Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen
Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen
Hermvanveen.nl
[email protected]
De noodzaak van kennis vernieuwing Hoe ontwikkel je de juiste competenties voor een klantvraag die nu nog niet bestaat? Hoe richt je een organisatie zo in dat zij klaar is voor een ontwikkeling die nog moet beginnen? Steeds meer organisaties staan voor dergelijke uitdagingen (1). Door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen is het tempo waarmee de klantvraag verandert enorm toegenomen en het blijkt lastig om hier op in te spelen (2,3). Lastig, maar niet onmogelijk. Er zijn organisaties waarbij het steeds opnieuw lukt. Het geheim? Dat is moeilijk te zeggen, maar onderzoek laat zien dat het vernieuwen van kennis de belangrijkste sleutel is (4,5,3). Het is noodzakelijk om op tijd de juiste kennis als waardevol te herkennen, deze kennis op te nemen en de kennis en de organisatie op elkaar af te stemmen. Alleen dan kunnen organisaties met de markt mee (of op de markt vooruit) blijven bewegen. De mate waarin en de snelheid waarmee het organisaties lukt hun kennis te vernieuwen, wordt ook wel de ‘absorptiecapaciteit’ genoemd (6). In dit rapport vatten we de resultaten van 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar dit concept samen. Door hier medewerkersrollen aan toe te voegen uit onderzoek dat we zelf hebben uitgevoerd, wordt zichtbaar hoe organisaties de ruimte voor kennisvernieuwing kunnen vergroten. En zich hiermee kunnen voorbereiden op de klantvraag die nu nog niet bestaat.
Wat is absorptiecapaciteit? Absorptiecapaciteit van organisaties om kennis op te nemen, kun je vergelijken met de capaciteit van een spons om vloeistof op te nemen. Wanneer het oppervlak van de spons in aanraking komt met bijvoorbeeld water, kan hij dat opnemen. Elke spons heeft een bepaalde snelheid waarmee dit gebeurd. Wanneer de spons verzadigd is, wordt hij uit het water gehaald en kan het water worden verplaatst en gebruikt. Het absorptieproces van een organisatie bestaat uit vergelijkbare stappen: een organisatie moet in aanraking komen met nieuwe kennis en dit als waardevol herkennen, de kennis opnemen, vertalen en vervolgens benutten (8). De vertaalstap kan twee kanten opwerken: de kennis wordt aangepast aan de organisatie en/of de organisatie wordt aangepast aan de kennis. Daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan het aanpassen van structuren of routines veranderen om van kennis tot nieuwe producten of diensten te komen. De vier stappen van het absorptieproces bepalen de mate waarin en de snelheid waarmee een organisatie in staat is nieuwe kennis op te nemen en te benutten. Je kunt deze capaciteit meten aan de hand van de oppervlakte, de snelheid en de oriëntatie (1). De oppervlakte bestaat uit het aantal medewerkers dat nieuwe kennis tegenkomt of kan creëren en in staat wordt gesteld een bijdrage te leveren aan de absorptie. Net zoals bij de spons is de oppervlakte het contactpunt met de buitenwereld. Maar er is meer nodig dan alleen contact met de nieuwe kennis. Medewerkers moeten ook in staat zijn om collega’s bewust te maken van het belang van deze kennis. De snelheid wordt bepaald door de tijd die nodig is om de kennis intern te verspreiden en de kennis en organisatie zodanig op elkaar af te stemmen dat het benut kan worden. De oriëntatie staat voor de verhouding tussen de eerste twee stappen van het absorptieproces en de laatste twee. In de eerste twee stappen wordt nieuwe kennis herkent of gecreëerd en opgenomen. Een focus hierop kan leiden tot veel nieuwe kennis waar maar een deel van wordt benut. De kosten van het opnemen van kennis zijn op deze manier lastig te dekken. De laatste twee stappen van het absorptieproces worden kennis en organisatie op elkaar afgesteld om de kennis toe te passen. Er worden bijvoorbeeld routines en structuren gecreëerd. Een focus
hierop maakt het moeilijk mee te bewegen met de ontwikkelingen in de markt. De oriëntatie van de absorptiecapaciteit is optimaal wanneer de eerste en laatste stappen van het proces in goede verhouding staan. Dit wordt ook wel de optimale exploratie/exploitatie focus genoemd.
Rollen in het absorptieproces We zoomen in op de bijdragen die individuele medewerkers om zichtbaar te maken hoe de absorptiecapaciteit tot stand komt. Er zijn vier rollen die medewerkers in het absorptieproces vervullen: de ondernemer, verspreider, toepasser en sponsor. De rol die zij innemen is afhankelijk van hun persoonlijke kennisvoorkeur (de soort kennis die zij interessant vinden), hun persoonlijkheid en de voorkennis waar ze over beschikken (1). De ondernemer levert een bijdrage door kennis als waardevol te herkennen. Hij ziet de mogelijkheden van de nieuwe kennis en is daar enthousiast over. Maar daar blijft het niet bij: hij wil collega’s van het belang overtuigen en is bereid mee te werken aan het aanpassen van de nieuwe kennis en, waar nodig, aan het aanpassen van de organisatie. Hiervoor creëert hij nieuwe structuren en platformen voor kennisdeling. Dit kan echter niet zonder een groot extern en intern netwerk en directe of indirecte operationele macht. Hij moet de kennis namelijk eerst tegenkomen en daarna moet hij invloed kunnen uitoefenen binnen de organisatie. Hier is veel tijd voor nodig. De ondernemer kan dan ook sterk belemmerd worden door gebrek aan ruimte in zijn functie. Wanneer hij bijvoorbeeld wordt beoordeeld op de uren die hij maakt voor klanten, kan het lastig zijn daarbuiten nog zijn bijdrage aan het absorptieproces te leveren. De verspreider kent soortgelijke kenmerken als de ondernemer. Ook hij wordt gedreven vanuit een sterke passie voor de nieuwe kennis. Hij neemt echter niet zelf het initiatief om nieuwe structuren op te zetten en werkt niet op die manier mee aan het aanpassen van de organisatie. Zijn bijdrage bestaat voor het belangrijkste gedeelte uit het delen van kennis.Dit doet hij met naaste collega’s, maar ook door bijvoorbeeld presentaties of trainingen te geven. Hierdoor draagt hij bij aan het opnemen van de kennis door de organisatie en (vaak onbewust) aan het aanpassen van routines. Ook de verspreider kan zijn taak enkel uitvoeren met een groot intern
netwerk. Daarnaast heeft hij ruimte en tijd nodig om zijn rol te vervullen, maar in mindere mate dan de ondernemer. De toepasser levert een bijdrage door de kennis toe te passen. Ook hij heeft baat bij een voorkeur voor de nieuwe kennis, maar is er over het algemeen minder door gegrepen dan de verspreider en ondernemer. Zijn taak is de kennis opnemen en toepassen. Een intern netwerk helpt hem om de kennis op tijd als waardevol te herkennen voor zichzelf. Wanneer hij meerdere collega’s over een onderwerp hoort spreken, is de kans groot dat hij hier meer over wil weten. De sponsor tenslotte, beschikt over operationele macht en ziet het belang van de nieuwe kennis, maar heeft een minder sterke kennisvoorkeur dan de ondernemer. Hij levert een bijdrage aan het herkennen en verspreiden van nieuwe kennis door de ondernemer en verspreider te ondersteunen. Bijvoorbeeld door tijd en budget beschikbaar te stellen om de nieuwe kennis op te nemen en te vertalen. Hiervoor heeft hij naast operationele macht ook een groot intern netwerk nodig.
Randvoorwaarden De bijdrage die medewerkers leveren aan het absorptieproces wordt bepaald door hun kennisvoorkeur, hun voorkennis en hun persoonlijkheid, maar is ook afhankelijk van een aantal randvoorwaarden die door de organisatie gecreëerd worden. We noemen er vier: De netwerken in organisaties. Het verspreiden van kennis in een organisatie en het aanpassen van routines en structuren is een complex proces. Om dit proces te begrijpen is het belangrijk te definiëren wat kennis is (1). Om tot kennis te komen, geeft een medewerker betekenis aan informatie die op hem afkomt (9). Dit doet hij vanuit zijn eigen referentiekader en samen met naaste collega’s (10,11). In vrijwel elke organisatie zie je groepen ontstaan die een bepaalde kennis delen. Ze hebben samen betekenis gegeven aan informatie en kijken deels op dezelfde manier naar de organisatie en naar de informatie die ze daaruit tot zich krijgen (11). Een marketingafdeling kijkt bijvoorbeeld vaak anders naar de organisatie en naar nieuwe kennis dan een productieafdeling. Om kennis over de grenzen van deze groepen heen te kunnen verspreiden, hebben medewerkers een breed intern
netwerk nodig. Dit is ook nodig om routines en structuren aan te passen. Routines en structuren komen voort uit de kennis van medewerkers die bij de organisatie hebben gewerkt en nog steeds werken (8). Wanneer nieuwe kennis binnenkomt en land op deze referentiekaders kunnen verschillen zichtbaar worden tussen oud en nieuw. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan een nieuwe projectmethode die een andere indeling van de organisatie vereist. Of een productieproces dat niet meer past bij het produceren van een nieuw product. Het aanpassen van de routines en structuren is makkelijker wanneer de verschillende groepen sterk met elkaar verbonden zijn. In dat geven zij namelijk meer samen betekenis aan informatie en verschilt de kennis van de verschillende groepen minder. De laatste jaren worden steeds meer mogelijkheden zichtbaar om te organiseren rondom netwerken die vanuit medewerkers ontstaan en om deze netwerken te verbinden (12). Dit versterkt de interne netwerken en het biedt kansen voor het vergroten van de snelheid van de absorptiecapaciteit. Verdeling operationele macht. In organisatiestructuren is ook een deel van de verdeling van de macht vastgelegd. Vaak zijn er een aantal managers die kunnen beslissen over het implementeren van nieuwe structuren en de verdeling van budgeten. We hebben gezien dat het per onderwerp verschilt welke rol medewerkers innemen in het absorptieproces en dat dit sterk afhangt van hun kennisvoorkeur. Een strikte verdeling van de operationele macht kan de een organisatie sterk afhankelijk maken van een kleine groep mensen. Wanneer nieuwe kennis niet binnen de voorkeuren van de medewerkers met operationele macht past, is de kans groot dat de organisatie een kans misloopt. Er zijn verschillende mogelijkheden om de operationele macht binnen een organisatie flexibeler te verdelen. Bijvoorbeeld door medewerkers de mogelijkheid te bieden zich rondom een bepaald thema te organiseren en op basis van het aantal medewerkers dat een onderwerp relevant vindt, de budget verdeling vast te stellen. Dergelijke verdelingen kunnen de oppervlakte en de snelheid van de absorptiecapaciteit vergroten. Faciliteiten. Er zijn allerlei middelen die medewerkers kunnen helpen kennis op te doen en te verspreiden. Hierbij kan gedacht worden aan kennismanagementsystemen, tools om in te zien waar collega’s mee bezig zijn, tools om hulpvragen te communiceren, mogelijkheden om collega’s trainingen,
workshops of presentaties aan te bieden en de mogelijkheid om een intern event te organiseren. De faciliteiten helpen medewerkers direct om kennis op te nemen en te verspreiden en indirect doordat het de opbouw van netwerken stimuleert. Vanuit de theorieën over betekenisgeving is het belangrijk dat deze faciliteiten aansluiten bij het referentiekader van de medewerker. Een kennisdatabase moet ook de context en het profiel van de medewerker meenemen om de informatie zodanig aan te bieden dat het omgezet kan worden in kennis. Naast ondersteuning in het opnemen en het verspreiden van kennis, kunnen faciliteiten medewerkers ook helpen waardevolle kennis te herkennen. De organisatie kan marktkennis inzichtelijk maken voor de medewerkers, dit maakt hen in staat te herkennen waar de organisatie bij gebaat is en motiveert medewerkers bovendien om de kennis op te nemen. Geschikte faciliteiten kunnen hiermee niet alleen de snelheid, maar ook de oppervlakte van de absorptiecapaciteit vergroten. Tijd en ruimte. De laatste randvoorwaarde lijkt wellicht een open deur, maar het absorptieproces wordt erg vertraagd wanneer medewerkers niet genoeg tijd voor het leveren van een bijdrage hebben. Daarnaast zorgt onvoldoende ruimte voor een scheve oriëntatie van de absorptiecapaciteit. Door verschillende rollen in het absorptieproces te definiëren kan de juiste hoeveelheid tijd en ruimte beschikbaar worden gesteld. Het is hierbij belangrijk dat zichtbaar wordt wanneer iemand naar een ondernemers-‐ of verspreidersrol groeit. Een medewerker die enkel een bijdrage levert door nieuwe kennis op te nemen en toe te passen, heeft minder tijd nodig dan een medewerker die de rol van ondernemer vervult. Bovendien voelen ondernemers en toepassers zich binnen andere organisatieculturen thuis. Waar ondernemers niet beperkt willen worden door allerlei structuren, voelen toepassers zich hier juist door ondersteund. Het aanpassen van de ruimte van de ondernemer het waarderen van zijn bijdrage kan voorkomen dat hij de organisatie verlaat en er na verloop van tijd een te sterke exploitatiefocus ontstaat. Het bieden van structuur voor toepassers stelt hen in staat hun bijdrage te leveren en voorkomt een te sterke exploratiefocus.
Resultaten Absorptiecapaciteit zorgt voor innovatie, balans tussen exploratie en exploitatie en heeft invloed op verschillende bedrijfsprestaties (7). Hierbij kun je bijvoorbeeld
denken aan organisatiegroei, medewerkersproductiviteit, het verlagen van kosten en het ontwikkelen van competenties van medewerkers. Maar het stelt de organisatie bovenal in staat om de belangrijke ontwikkelingen in de markt als waardevol te herkennen en hierin mee te bewegen. Dat kan als innovator door ervoor te kiezen zo snel mogelijk met nieuwe ontwikkelingen mee te gaan. Maar wanneer de snelheid van de absorptiecapaciteit hoog genoeg is, kan dat ook in een later stadium. De organisatie kan namelijk ook wachten tot de nieuwe ontwikkeling breder tot de markt is doorgedrongen en dan (met hoge snelheid) alsnog de nodige kennis absorberen om ook van deze ontwikkeling te profiteren. De organisatie maakt dan gebruik van de ontdekkingen van andere organisaties en binnen een korte tijd is ook de eigen organisatie klaar om de kennis te benutten. Beide opties voorkomen grote reorganisaties. Er wordt namelijk meebewogen met de markt vanuit de medewerkers die hiermee in contact staan. Dit is niet gemakkelijk, maar doordat de absorptiecapaciteit medewerkers in staat stelt structuren op te zetten die bestaande structuren uitdagen, kan de organisatie vernieuwen. Dit betekent niet dat er geen spanningen in de organisatie bestaan, maar dat de spanningen zichtbaar zijn en dat duidelijk is wat het nut hiervan is.
De capaciteit vergroten: 4 stappen Absorptiecapaciteit komt tot stand vanuit complexe sociale processen. Hierbij is het onmogelijk om alle relaties in kaart te brengen. Bovendien hebben veel relaties te maken met de perceptie van de medewerker (1). Dat betekent dat er iets kan veranderen, maar dat het niet zozeer om de verandering gaat, maar om de indruk die de medewerker ervan heeft. Dit is namelijk bepalend voor zijn motivatie en daarmee voor zijn bijdrage aan de capaciteit. Het kan dus zelfs voorkomen dat er aanpassingen plaatsvinden die bij veel organisaties een positief effect hebben op de absorptiecapaciteit, maar in uw organisatie het omgekeerde bereiken. In dergelijke situaties is het niet zinvol om een plan volledig van te voren vast te stellen. Het is zaak om de situatie in kaart te brengen, een doel te bepalen en doormiddel van kleine stappen te ontdekken en hoe het gewenste effect bereikt wordt. Bovendien moeten zoveel mogelijk medewerkers betrokken worden omdat het uiteindelijk om hun perceptie en hun bijdragen gaat. Om dit mogelijk te maken geven we vier stappen die kunnen helpen een proces vorm te geven waarin de absorptiecapaciteit vergroot wordt.
1. Absorptiecapaciteit vaststellen. In de eerste stap stel je de snelheid, de oriëntatie en het oppervlakte van de absorptiecapaciteit vast. Daarnaast maak je zichtbaar hoe de interne netwerken eruitzien. De snelheid kan gemeten worden met behulp van eerdere voorbeelden van kennisopname. Voor de oriëntatie en de oppervlakte moeten de verschillende rollen en bijdragen in kaart gebracht worden. Afhankelijk van de organisatie kan dit door het slim analyseren van verschillende administratiesystemen of het simpelweg verzamelen van informatie met een online survey. Ook voor het analyseren van de netwerkstructuur van de organisatie zijn allerlei mogelijkheden. Zo kunnen netwerken bijvoorbeeld met behulp van de BigData van de organisatie in kaart gebracht worden. 2. Doel bepalen. In stap twee bepaal je de gewenste snelheid, oriëntatie en oppervlakte. De doelstellingen en de redenen er achter moeten aan de hele organisatie duidelijk gemaakt worden. 3. Belemmeringen zichtbaar maken. In stap drie inventariseer je welke belemmeringen ondernemers, verspreiders en toepassers ervaren in het opnemen en delen van kennis. Hebben bepaalde rollen te weinig tijd? Is er een gebrek aan operationele macht? Missen medewerkers geschikte tools? Worden ze belemmerd door het beoordeling-‐ en beloningssysteem? Naast het inventariseren van de belemmeringen, worden ook de zwaktes in de netwerken in kaart gebracht. Aan de hand hiervan wordt een lijst gemaakt met verbeterpunten. Medewerkers kunnen hier ideeën voor aandragen. 4. Het zetten van een kleine stap. In stap vier worden twee of drie belemmeringen onder handen genomen. Bijvoorbeeld door medewerkers online te laten stemmen bepaal je wat de hoogste prioriteit heeft. Aan het einde van vooraf bepaalde periode zijn de aanpassingen verwerkt en kan opnieuw gestemd worden welke verbeterpunten nu aangepakt moeten worden. Zo werk je in kleine stapjes naar verbetering toe. Op deze manier kun je per actie vaststellen of de belemmering daadwerkelijk is opgeruimd en meet je in hoeverre de absorptiecapaciteit toeneemt.
Wetenschappelijk onderzoek naar ‘Absorptive Capacity’ 1.
Veen H v. Absorptiecapaciteit op individueel niveau: rollen en bijdragen van medewerkers. Masterthesis Beleid, Communicatie en Organisatie. 2013.
2.
D'aveni R. Hypercompetetion: managing the dynamics of strategic maneuvering. In. New York: The Free Press; 1994.
3.
Grant RM. Prospering in dynamically-‐competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization science. 1996;: p. 375-‐387.
4.
Teece DJ, Pisano G, Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management. 1997;: p. 509-‐533.
5.
Boynton AC, Victor B. Beyond flexibility: building and managing the dynamically stable organization. California Management Review. 1991;: p. 53-‐66.
6.
Cohen WM, Levinthal DA. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative science quarterly. 1990;: p. 128-‐152.
7.
Volberda HW, Foss NJ, Lyles MA. Absorbing the Concept of Absorptive Capacity: How to Realize Its Potential in the Organization Field. Organization Science. 2010;: p. 931-‐951.
8.
Levitt B, March JG. Organizational learning. Annual review of sociology. 1988;: p. 319-‐340.
9.
Fernie S, Green SD, Weller SJ, Newcombe R. knowledge sharing: context, confusion and controversy. International journal of project management. 2003; 23(3): p. 177-‐187.
10.
Illeris K. Towards a contemporary and comprehensive theory of learning. International Journal of Lifelong Education. 2003;: p. 396-‐406.
11.
Wenger E. Communities of practice ans social learning systems. Organization. 2000;: p. 225-‐246.
12.
Volberda. Towards the flexible form: how to remain vital in hypercompetitive environments. Organizational science. 1996;: p. 359-‐374.
