Innoveren in de ouderenzorg noveren in de ouderenzorg

•

Home no. 2 | April 2015

•

Eerdere edities

•

Verenso.nl

Innoveren in de ouderenzorg

noveren in de ouderenzorg

Innovatie is nodig voor een toekomstbestendige ouderenzorg Dr. Martin den Hartog, bestuurder Avoord Zorg en Wonen te Etten-Leur [email protected] Dit artikel gaat in op de verschillende vormen van innovatie. Geconstateerd wordt dat de huidige tijdgeest -waarin de ouderenzorg krimpt, maar de vraag groeit- rijp is voor fundamentele innovaties. Om te innoveren, lijkt facilitering van wendbaarheid van ouderenzorgorganisaties en samenwerking tussen ouderenzorgorganisaties dan wel met bedrijven buiten de ouderenzorg en structurele financiering noodzakelijk.

http://www.verensotijdschrift.nl/om2015/apr-2015/praktijk/innoveren-in-deouderenzorg/#.VSZolvmqkjw

Samenvatting De ouderenzorg is in transitie. Na jaren van groei wordt de ouderenzorg geconfronteerd met een relatieve afname van publieke financiële middelen en capaciteitsreductie, terwijl de vraag naar ouderenzorg toeneemt. Door de overheid wordt grote nadruk gelegd op innovatie in de zorg. Innovatie moet veranderingen en doelmatigheid in de zorg stimuleren. Innovatie is geen sinecure en gaat per definitie gepaard met (financiële) risico’s. Er is immers geen evidence. Niet iedere innovatie leidt tot een gedragsverandering bij afnemers van zorg. Tegelijkertijd is innovatie in de ouderenzorg noodzakelijk. Dit artikel gaat in op de verschillende vormen van innovatie. Geconstateerd wordt dat de huidige tijdgeest -waarin de ouderenzorg krimpt, maar de vraag groeit- rijp is voor fundamentele innovaties. Om te innoveren, lijkt facilitering van wendbaarheid van ouderenzorgorganisaties en samenwerking tussen ouderenzorgorganisaties dan wel met bedrijven buiten de ouderenzorg en structurele financiering noodzakelijk. Inleiding De ouderenzorg is in transitie. Met de introductie van nieuwe wetgeving kiest de overheid voor een fundamenteel andere koers. Mensen dienen langer thuis te blijven wonen. De ouderenzorg wacht een fundamentele verandering. Nieuwe technologieën, zorg op afstand en robotica doen hun intrede in de ouderenzorg. In de Nederlandse gezondheidszorg is innovatie een actueel thema. Innovatie lijkt het toverwoord voor het toekomstbestendig maken van vele sectoren in de zorg, waaronder de ouderenzorg. Het beleid van de Nederlandse overheid is er op gericht de innovatie in de zorg te stimuleren. Dit beleid vindt zijn oorsprong in de noodzaak de doelmatigheid te bevorderen en de kwaliteit van zorg te verhogen. Het kan niet worden ontkend dat innovatie in de ouderenzorg nodig is en voor zorgorganisaties van strategisch belang is. Tegelijkertijd is innovatie geen sinecure en gaat met de nodige risico’s gepaard. Innovaties vereisen investeringsmiddelen en menig innovatie vindt niet de weg naar de eindgebruiker. Vele innovaties zijn aanbodgericht, terwijl de roep om fundamentele gedragsveranderingen (consumptie) aan de vraagzijde groot is. In de literatuur is veel geschreven over innovatie. De aandacht voor innovatie binnen een bedrijfstak is echter beperkt toegepast voor de ouderenzorg. In dit artikel wordt allereerst een uiteenzetting gegeven van de verschillende vormen van innovaties.


Omdat niet iedere innovatie het licht ziet, wordt daarna aangegeven bij welke omstandigheden fundamentele innovaties kans van slagen hebben het keuzegedrag van afnemers te beïnvloeden. Vervolgens wordt de noodzaak tot en organisatie van innovatie beschreven. Tot slot zullen bovenstaande zaken worden toegepast op de hedendaagse ouderenzorg. Het artikel sluit af met enkele conclusies.

Innovatie Innovaties zijn producten of diensten die significante veranderingen aanbrengen aan basale kenmerken van een product, dienst of organisatie. Innovatie moet worden onderscheiden van verbetering of aanpassing.1 Innovaties worden door de markt geaccepteerd, omdat ze een grote toegevoegde waarde hebben voor de klant en voorzien in diens behoefte. Innovaties kunnen leiden tot volstrekt nieuwe producten, maar ook tot nieuwe markten en de teloorgang van organisaties en zelfs bedrijfstakken. Robertson2 onderscheidt continue innovaties, dynamisch continue innovaties en discontinue innovaties. Continue innovaties zijn innovaties die leiden tot een continue verbetering van het product of de dienst. Het gaat hierbij om verbeteringen die in de lijn van de verwachting liggen. Een dynamische innovatie wordt door de eindgebruiker als opzienbarend beschouwd. Een discontinue innovatie veroorzaakt een wijziging in het gebruikelijke (koop)gedrag van de klant. Christensen3 noemt een discontinue innovatie een disruptieve innovatie als bedrijven of bedrijfstakken niet in staat zijn om zich aan het veranderend marktgedrag van klanten aan te passen. Kenmerkend voor een disruptieve innovatie is de aanvankelijke inferieure kwaliteit van het product of de dienst ten opzichte van bestaande producten. Hierdoor worden deze innovaties door bestaande bedrijven genegeerd. Eenmaal ontdaan van de inferieure kwaliteit is het voor dergelijke bedrijven of bedrijfstakken te laat om zich met de nodige snelheid aan te passen aan de innovatie.4 Een bekend voorbeeld van een verdwenen bedrijfstak door verdergaande innovatie is de teloorgang van de foto-industrie door de digitale fotografie. Ook in de zorg zijn dergelijke voorbeelden van toepassing. Hierbij kan worden gedacht aan het verdwijnen van bepaalde categorale ziekenhuizen die zich door ontwikkelingen in de geneesmiddelenindustrie niet tijdig hebben kunnen aanpassen.5 Arianfar et al6 onderscheiden een vierde soort innovatie, namelijk innovaties die de communicatiepatronen van een samenleving veranderen, waardoor de kans op de http://www.verensotijdschrift.nl/om2015/apr-2015/praktijk/innoveren-in-deouderenzorg/#.VSZolvmqkjw

acceptatie en impact van een innovatie wordt vergroot. Zij verwijzen hierbij naar gedragsbeïnvloedende nieuwe sociale media.

Gevoeligheid voor disruptieve innovaties Vele innovaties worden ontwikkeld, maar slechts enkele innovaties zijn te typeren als disruptieve innovaties. Klenner et al4 geven aan dat er momenten zijn waar de markt meer gevoelig is voor disruptieve innovaties. Deze momenten houden verband met de levenscyclus van het product en van de bedrijfstak. De levenscyclus kent een viertal fasen. De eerste fase is de introductiefase waarin het nieuwe product op de markt wordt gebracht. De tweede fase is de fase waarin het product in aantal toeneemt, omdat steeds meer mensen het product kopen. Vervolgens wordt een product volwassen en wordt het niet langer aangepast. Tot slot treedt de verzadigingsfase op, omdat iedereen het product heeft aangeschaft en dan zal het aantal afgezette producten afnemen. Als een nieuw product wordt geïntroduceerd op de markt en wordt gekocht, bevindt het aanbiedende bedrijf zich in een unieke positie. Dit bedrijf biedt als enige dit product aan. Daardoor kan het bedrijf een hoge prijs vragen met een hoge winstgevendheid. Deze winstgevendheid trekt andere nieuwe aanbieders aan die hetzelfde product gaan verkopen. Hierdoor groeit de markt en er komen steeds meer aanbieders. Er ontstaat concurrentie, waardoor de prijs voor de consument afneemt. Vervolgens proberen concurrenten zich van elkaar te onderscheiden door kwaliteitsverbeteringen aan te brengen die door de klant worden verwacht en waarvoor de klant wil betalen (continue innovatie). Uiteindelijk kopiëren ook andere bedrijven deze kwaliteitsverbeteringen en neemt het onderscheidende vermogen van het product af (homogenisering).7 De groeimarkt stabiliseert. Om toch hun winstgevendheid te realiseren zullen bedrijven proberen efficiencywinst te realiseren door onder andere grootschaliger te produceren. Hierdoor ontstaan fusies, waardoor uiteindelijk het aantal aanbieders minder wordt.8 Bovendien worden daardoor bestaande bedrijven uit de markt gedrukt, omdat de kostprijs de prijs van het product overschrijdt. De consument is inmiddels al lang niet meer bereid om veel voor het betreffende product te betalen aangezien het onderscheid tussen de producten is afgenomen. De markt raakt verzadigd. Dit is het stadium dat de markt ontvankelijk wordt voor nieuwe disruptieve innovaties, waardoor de cyclus weer opnieuw begint. http://www.verensotijdschrift.nl/om2015/apr-2015/praktijk/innoveren-in-deouderenzorg/#.VSZolvmqkjw

Noodzaak en organisatie van innovatie Innovaties lijken nodig te zijn voor het voortbestaan van organisaties. Continue innovatie is nodig om het product blijvend tegemoet te laten komen aan hetgeen de vrager verwacht. Dynamische en discontinue innovatie realiseren een nieuwe vraag. Dergelijke innovaties zijn niet verstoken van financiële risico’s. Tegelijkertijd is de snelheid waarmee de innovatie op de markt (time to market) kan worden geïntroduceerd van belang wil een organisatie onderscheidend vermogen creëren en behouden. Koen9 geeft aan dat de manier waarop de totstandkoming van de innovatie wordt georganiseerd van belang is om risico’s van innovaties te reduceren. Zij introduceert een methodiek die een duidelijke fasering aanbrengt in het innovatietraject. Bij elke fase vindt een evaluatie plaats, waarop besloten wordt of het project succesvol naar de volgende fase kan worden gebracht. Bij elke fase kan de ontwikkeling worden afgebroken als de innovatie niet aan vooraf vastgestelde criteria voldoet. Hiermee worden (financiële) risico’s beperkt. De noodzaak om nieuwe innovaties te introduceren, kunnen spanning opleveren voor reeds lopende activiteiten en bedrijfseenheden.1 De lopende activiteiten kunnen de snelheid waarmee de innovatie dient te worden geïntroduceerd belemmeren. O’ Reilly10 stelt dat organisaties die de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten in een apart bedrijfsonderdeel onderbrengen, meer succesvol zijn in het ontwikkelen en op de markt brengen van innovaties. De investeringsruimte voor innovaties wordt in dat geval gegenereerd door de winstgevendheid van reeds lopende producten.

Toepassing op de ouderenzorg Menig lezer kan zich afvragen of hetgeen hierboven is beschreven ook van toepassingen kan zijn op de ouderenzorg. Allereerst is het nodig vast te stellen of de ouderenzorg als ‘markt’ te vergelijken is met de vrije markt waarin ondernemingen zich manifesteren. Zonder meer kan worden vastgesteld dat de ouderenzorg afwijkt. De cliënt beslist niet op basis van de prijs van het zorgproduct. Langdurige zorg is verzekerd via de Wet langdurige zorg (Wlz), waardoor er geen directe betalingsrelatie is met de zorgaanbieder, tenzij de cliënt op basis van een persoonsgebonden budget (PGB) of private middelen


zelf de zorg inkoopt. Het keuzegedrag van de cliënt wordt in eerste instantie bepaald door variabelen zoals bejegening, nabijheid, reputatie, sfeer, entourage, et cetera. Vervolgens kiest de cliënt voor de (aard van de) behandeling op basis van het advies van een huisarts of andere zorgverlener. Dit betekent dat ouderenzorgorganisaties zich in hun innovatie zouden moeten richten op de waardeoriëntatie van de zorgverlener, de financier van de zorg én de zorgvrager (cliënt) dan wel hierin een keuze moeten maken. De financierder van de zorg zal met name gericht zijn op het effect van de innovatie op de doelmatigheid. Porter et al12 benadrukken in deze dat innovaties in de zorg gericht moeten zijn op de totale zorg voor de cliënt (cycle of care). Als innovatie gericht op doelmatigheid in de intramurale ouderenzorg impliceert dat er meer ziekenhuisopnames plaatsvinden of dat de kosten toenemen in andere sectoren, zoals de politie bij de opsporing van vermiste mensen met dementie, bereikt de innovatie het doel niet. De toename van financiële schotten in de zorg faciliteert het bereiken van innovaties niet. Het realiseren van innovaties gericht op de cliënt kan alleen maar plaatsvinden als de ouderenzorgorganisatie inzicht heeft in het (keuze)gedrag van de betreffende cliënten. Ook daar waar het gaat om het gedrag van mensen met bepaalde ziektebeelden, zoals dementie, die voor de keuze staan gebruik te gaan maken van ouderenzorg. Op dit punt valt nog veel te winnen.11 Van de eerder beschreven vormen van innovaties kunnen ouderenzorgorganisaties leren. De cliënt, financier of zorgverlener is degene die het baanbrekende karakter van de innovatie bepaalt. De door ouderenzorgaanbieders frequent gepresenteerde opzienbarende innovaties blijken echter continue innovaties te zijn of wel verwachte verbeteringen.1 Immers, de verandering als gevolg van de innovatie ligt in de lijn der verwachting. Het is als ouderenzorgorganisatie dus van belang innovaties te volgen op de gedragsveranderingen van genoemde partijen. Juist bij disruptieve innovaties is gebleken dat de innovaties wel bekend waren, maar aanvankelijk zijn genegeerd vanwege de inferieure kwaliteit van het product of de dienst. Een dergelijke bagatellisering kan echter leiden tot het einde van ouderenzorgorganisaties of een zorgsector. Disruptieve innovaties realiseren een niet verwachte verandering en creëren daardoor een nieuwe vraag.


Is de ouderenzorg als sector tegenwoordig meer gevoelig voor disruptieve innovaties? Als de ontwikkeling van het product ouderenzorg en de bedrijfstak ouderenzorg in ogenschouw wordt genomen, kan deze vraag bevestigend worden beantwoord. Gedurende de afgelopen jaren heeft de intramurale ouderenzorg een ware transformatie doorgemaakt. De zorg is sterk verbeterd, de gebouwen zijn ingericht op kleinschalig wonen en de dienstverlening rond de zorg heeft zich verbeterd. Het onderscheidend vermogen van verzorgings- en verpleeghuizen is afgenomen. Ook de klinische geriatrische revalidatiezorg neemt in omvang af door verdergaande ligduurverkorting en ambulante behandelingen. Als gevolg van de genomen overheidsmaatregelen ontstaat nu, na jaren van groei, een periode van consolidatie en afbouw van de intramurale capaciteit voor de ouderenzorg. Maar de vraag naar ouderenzorg is vooralsnog niet afgenomen. Dat maakt de vrager naar ouderenzorg rijp om naar alternatieve vormen van ouderenzorg te zoeken. Tegelijkertijd is de huidige tijdgeest er één van een toenemende regeldruk en toezicht op ouderenzorgorganisaties en professionals. Innovatie vraagt om wendbaarheid. In een door regels gedomineerde en wantrouwende omgeving krijgt innovatie weinig kans. Innovatie vereist beleidsruimte en de mogelijkheid om als lerende organisatie gecontroleerde fouten te maken. Innovatie impliceert immers dat er nog geen evidence is. Daarom zouden ouderenzorgorganisaties er goed aan doen om valide en betrouwbare kwaliteitsinstrumenten en effectmetingen te ontwikkelen om innovaties te meten. Anders lopen deze organisaties het risico om op basis van incidenten te worden beoordeeld. Ouderenzorgorganisaties hebben de afgelopen jaren te maken gehad met groei. Deze groei werd gefinancierd. De huidige tijdgeest is anders. Ouderenzorgorganisaties hebben te maken met capaciteitsafbouw en een reductie van de publieke financiering. Hierdoor ontstaat er in het huidig tijdsgewricht een druk op de financiering van innovatie. Juist in deze tijd is de neiging om de interne financiering van innovatie te reduceren. Uiteraard kan deze neiging worden beperkt door (traditionele) kostenbesparende maatregelen te treffen of te kiezen voor het afstoten van bepaalde bedrijfsonderdelen of zorgvormen. Porter et al12 wijzen in deze op de gevaren van het opdrogen van de financiële ruimte van bestaande diensten van waaruit de innovaties zouden moeten worden gefinancierd. Kwaliteitsverhoging blijft dan uit en homogenisering van diensten neemt toe. Dat


impliceert dat innovatiemanagement meer dan ooit aan de orde moet zijn teneinde grote financiële risico’s te vermijden. Additionele financiering voor innovatie komt vanuit daartoe specifiek ingerichte innovatiefondsen van zorgkantoren of overheden. Dat zijn echter eenmalig injecties, terwijl innovatie een continu proces is en noodzakelijk is voor ouderenzorgorganisaties om toekomstbestendig te blijven. Voor ouderenzorgorganisaties is er in het huidige tijdsgewricht naast kostprijsreductie een aantal andere opties voor de financiering van innovaties. Ten eerste kunnen (ouderen)zorgorganisaties de handen ineen slaan. Hierdoor kan gezamenlijk meer geld en kennis worden gegenereerd voor innovatie. Het nadeel hiervan is dat de innovatie niet alleen ten goede komt aan de reputatie van de betreffende ouderenzorgorganisatie, maar aan alle deelnemende organisaties. Men kan zich in deze tijd terecht de vraag stellen of een dergelijke houding recht doet aan het maatschappelijk ondernemerschap van ouderenzorgorganisaties. Tegelijkertijd is het ook gerechtvaardigd dat alle ouderenzorgorganisaties profijt hebben van de realisatie van de innovatie. Zij hebben immers eerder ook het gezamenlijke risico gedragen. Zorgkantoren zouden hiertoe een stimulerende werking van de inkoop kunnen laten uitgaan. Ten tweede kunnen ouderenzorgorganisaties de handen ineen slaan met andere partijen dan ouderenzorgorganisaties. Hierbij kan worden gedacht aan bedrijven buiten de sector, zoals ICT bedrijven en producenten van technologische toepassingen. Veelal hebben dergelijke bedrijven de kennis van de techniek, maar niet de kennis van het (keuze)gedrag van de cliënt. Door deze vorm van samenwerking kan een win-win situatie ontstaan. Tot slot zouden ook andere investeerders gezocht kunnen worden om innovaties te financieren. Deze laatste mogelijkheid is niet gemakkelijk en ook niet zonder risico voor ouderenzorgorganisaties, omdat investeerders een redelijke mate van zekerheid willen hebben en onzekerheid vertalen in een risico-opslag. Het risico van het falen van het op de markt brengen van een innovatie ligt over het algemeen bij de ouderenzorgorganisatie met alle gevolgen van dien voor de kerntaak van de ouderenzorgorganisatie.


Conclusie Uit het bovenstaande kan een aantal conclusies over innovaties bij ouderenzorgorganisaties worden getrokken. Ten eerste is innovatie juist nu noodzakelijk nu –in ieder geval- de publiek gefinancierde ouderenzorgorganisaties zich in een afnemende markt bevinden, terwijl de vraag naar ouderenzorg zal toenemen. Ten tweede kan worden geconcludeerd dat de ruimte voor financiering van innovaties, bij afnemende marges in de tarieven en incidentele financiering uit innovatiefondsen, moet komen uit de samenwerking tussen (ouderen)zorgorganisaties onderling respectievelijk tussen ouderenzorgorganisaties en bedrijven buiten de sector. Daarmee wordt kennis vanuit andere disciplines verbonden met de kennis van de doelgroep. Tot slot zouden innovaties zich moeten richten op het realiseren van een gedragsverandering van de doelgroep die met de innovatie wordt bediend. Dat kan de verwijzer of zorgverlener van de cliënt zijn, de cliënt zelf of de financier van de zorg. Met name de laatste partij is gebaat bij doelmatige zorg. Het verdient aanbeveling dat financiers innoverende ouderenzorgorganisaties structureel belonen teneinde een toekomstbestendige ouderenzorg te realiseren. Ook verdient het aanbeveling dat de noodzakelijke wendbaarheid en de reductie van regeldruk bij ouderenzorgorganisaties wordt gefaciliteerd en daarmee de innovatie wordt gestimuleerd.

Literatuur 1. Poiesz T, Caris C. Ontwikkelingen in de zorgmarkt; een strategische analyse. 2010. Deventer: Kluwer. 2. Robertson TS. Innovative behavior and communication. 1971. New York: Holt, Rinehart & Winston. 3. Christensen C. The Innovator's Dilemma. The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business (1st ed.). 1997. New York: Collins Business Essentials. 4. Klenner P, Hüsig S, Döwling M. Ex-ante evaluation of disruptive susceptibility in established value networks; when are markets ready for disruptive innovations? Research Policy 2013; 42(4):914–927. 5. Hartog M den, Janssen RTJM, Haselbekke B, Croes R, Klik M. Factors associated with hospital closure and merger; a survival analysis of Dutch hospitals from 1978 to 2010. Health Services Management Research 2013; 26: 1-8. http://www.verensotijdschrift.nl/om2015/apr-2015/praktijk/innoveren-in-deouderenzorg/#.VSZolvmqkjw

6. Arianfar S, et al. Back to the Future; Prediction of Incremental and Disruptive Innovations. In: Future of internet, Neuvo Y, Karvonen E (eds.). AltooUniversity’s Multidisciplinaire Institute of Digitalisation and Energy, 2012. 7. Rangan VK, Bowman GT. Beating the Commodity Magnet. Industrial Marketing Management. 1992; 21 (3): 215-224. 8. Jong HW de. Dynamische markttheorie. 1998. Weteringbrug: Edclusa. 9. Koen C I. Efficiënt innoveren. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie. 2001; 75 (11): 463-470. 10. O’Reilly CA, Tushman ML. The ambidextrous organization. HBR 2004; 1-11. 11. Mohammadi M. Empowering seniors through domotic homes (proefschrift). 2010. Eindhoven: EindhovenUniversity Press. 12. Porter ME, Teisberg EO. Redefining healthcare; creating value based competition and results. 2006. Boston: HarvardBusinessSchool Press.


Innoveren in de ouderenzorg noveren in de ouderenzorg

Recommend Documents