Innovatie als wapen tegen concurrentie op basis van kosten
Hendrik Snijders
TenCate transformeerde in tien jaar van een textielconcern naar een wereldwijde leverancier van geavanceerde materialen op basis van textieltechnologie. De omzet bedraagt ongeveer een miljard euro en er werken ruim 3800 mensen waarvan bijna een kwart in Nederland (cijfers 2009). Ondanks de naar internationale maatstaven geringe postuur weet TenCate op verschillende terreinen tot de wereldtop door te dringen met producten die tot de verbeelding spreken. Zoals met kunstgras, dat niet alleen in het stadion ligt van de plaatselijke voetbalclub Heracles TenCate op innovatietienkamp Almelo – TenCate is hoofdsponsor – maar disciplines innovatietienkamp score ook het speelveld vormde van het Olympi1 strategie/ bedrijfsmodel sche hockey in Beijing en de Amerikaanse xx rugbyfinales. 2 maatschappij-oriëntatie xx Voor deze casebeschrijving is gesproken met 3 klant-oriëntatie xx Frank Spaan, directeur investor relations en 4 ambitie, durf xx voor innovatie is Spaan directeur corporate development. 5 doorontwikkeling xx Voor het boek Innovatieroutine (Dany Jacobs en Hendrik Snijders, 2008)* onderzochten we twintig bedrijven die bij herhaling succes hebben gehad met innovatie. We kwamen uiteindelijk uit op het concept van de innovatietienkamp: tien heel verschillende disciplines waarop ondernemingen hoog moeten scoren om blijvend succesvol te innoveren. Aan managers de taak om ervoor te zorgen dat hun onderneming op alle disciplines hoog scoort, want één slecht resultaat kost het kampioenschap. In ons onderzoek hebben we voor TenCate geen slechte scores op een van de tien disciplines gezien, maar extreme uitschieters naar boven waren er ook niet. Kortom een bedrijf met een gemiddelde score in de kampioensliga van de innovatietienkamp. Tijdens ons onderzoek werd vanuit meerdere cases benadrukt dat bedrijven zich af en toe opnieuw moeten uitvinden. Voorbeelden zijn Unilever, die zich van producent van voeding transformeert naar een leverancier van gezondheid. Dat heruitvinden gaat vaak gepaard met een verschuiving in de portfolio, zoals bij Philips waar het accent steeds meer komt te liggen bij medische apparatuur. Het scherpst kwam het ‘zich opnieuw uitvinden’ tot uiting bij TenCate, dat zich van verliesgevende textielproducent in ruim een decennium transformeerde naar producent van high-tech materialen met een hoge technische doelmatigheid, zoals het genoemde kunstgras en supersterke, lichte vezels voor de luchtvaartindustrie. Open Innovatie is een ander centraal thema uit Innovatieroutine dat bij TenCate goed zichtbaar is. Verrassend is de overname van een bedrijf uit een totaal andere branche vanwege de daar aanwezige technologische kennis die TenCate kan benutten om binnen de eigen niches te innoveren. * D. Jacobs en H. Snijders, Innovatieroutine. Hoe managers herhaalde innovatie kun-
nen stimuleren, Van Gorcum, 2008. Studie in opdracht van de Stichting Management Studies.
6 leren van reële getallen
xx
7 de beste mensen
xx
8 ambiance, open cultuur
xx
9 sterke netwerken
xx
10 focus en commitment
xx
Tijdens het interview koos Frank Spaan als motto: centraal waar het moet, decentraal waar het kan. Voor de hiernaast genoemde aspecten treedt bij de heruitvinding van het bedrijf de centrale aansturing op de voorgrond. Vertaalt naar de tienkamp treden de disciplines 1 en 4 op de voorgrond. Bij de verbreding van het technische arsenaal met de acquisitie van een branchevreemd bedrijf zou het initiatief volgens dit motto decentraal gelegen moeten hebben. Uiteraard is ook daarbij de rol van het hoogste managementniveau cruciaal, maar pas in een later stadium. Om een ingeslagen innovatieweg ook door te kunnen zetten, is commitment van het management en de werkvloer cruciaal. Vertaald naar de tienkamp staan de disciplines 8, 9 en 10 hierbij in elk geval centraal.
TenCate in vogelvlucht Verdeling personeel TenCate
2006 2009
Wereld
Nederland
Rest Europa
absoluut
3.532
962
619
aandeel
100%
27%
absoluut
3.805
aandeel
100%
Azië/ Australië
MiddenOosten
1.527
424
0
18%
43%
12%
0%
862
569
1.314
777
283
23%
15%
35%
20%
7%
TenCate heeft productievestigingen en verkoopkantoren in de oranjegekleurde landen.
TenCate opnieuw uitgevonden
De huidige producten van TenCate lijken weinig op de vroegere textielproducten, maar de wortels zijn wel herkenbaar in de gebruikte productietechnieken.* Van vezelproducten worden namelijk eerst garens gesponnen die dan worden geweven tot halffabricaat. Maar daarmee houdt de vergelijking met vroeger ook wel zo ongeveer op. Vroeger opereerde TenCate in de huishoudelijke textiel, waarbij de nadruk lag op grote volumes (veel m2). Tegenwoordig produceert TenCate voor een B2B (bedrijven voor bedrijven) markt waarbij de nadruk ligt op materialen met hoge technische specificaties. Er is daarmee sprake van een drievoudige transformatie; het product veranderde (van textiel naar technische materialen), de markt veranderde (van consumenten naar bedrijven; van B2C naar B2B) en de marktpositie veranderde (van concurrentie op basis van prijzen naar concurrentie op basis van prestaties).
* Dat de banden met de textiel niet zijn doorgesneden blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat TenCate voorzitter is van het een Europees textielplatform (Hendriks, directeur corporate technology, is president van the European Technology Platform for the Future of Textiles and Clothing).
VS
Bij Koninklijke TenCate nv werkten in 2009 ruim 3800 mensen die zorgden voor een omzet van bijna € 1 miljard. Het hoofdkantoor staat in Almelo. Het relatieve belang van Nederland daalt: gemeten naar personeelsbestand van 27% in 2006 naar 23% in 2009. Het aandeel in de rest van Europa en de VS daalde in vergelijkbare mate, ten gunste van groei in Azië en het Midden-Oosten.
In veel cases voor het onderzoek naar innovatieroutine werd benadrukt dat bedrijven zich met enige regelmaat opnieuw moeten uitvinden. Met de bovengeschetste transformatie is die heruitvinding bij TenCate misschien wel het meest extreem van alle cases. Dat sprake is van een opmerkelijke omslag wordt ook geïllustreerd door de Erasmus Innovatie Award die TenCate in juni 2007 ontving voor deze transformatie. Naar aanleiding van die prijs gaf het kennisplatform voor sociale innovatie de volgende typering De Twentse multinational veranderde in tien jaar tijd van een producent van T-shirts en jeans in een leidende leverancier van uiterst geavanceerde materialen op basis van textieltechnologieën die tot op de planeet Mars terug te vinden zijn. Het tempo waarmee TenCate turnarounds realiseert dwingt alom bewondering af. Bij dit opnieuw uitvinden van het bedrijf en de toepassing van radicale innovaties speelt het centrale management een doorslaggevende rol. Dat was in elk geval ook de mening bij de toekenning van de Erasmus Innovatie Award, zoals blijkt uit de volgende passage uit het persbericht en het juryrapport (RSM 2007):
“TenCate heeft zich de afgelopen jaren getransformeerd tot een zeer hoogwaardige producent van technisch textiel. De organisatie wordt gekenmerkt door een unieke vorm van ondernemerschap en langetermijndoelstellingen waarbij innovatie en efficiency centraal staan. Succesvolle innovatieve oplossingen worden in zeer hoog tempo ontwikkeld door gebruikmaking van vernieuwende managementaansturing, organisatieaspecten en externe samenwerkingsvormen” “Daarmee heeft TenCate zich duidelijk weten te onderscheiden van de overige genomineerden”, zo stellen de onderzoekers Prof.dr. Henk Volberda, Prof.dr. Frans van den Bosch en Dr. Justin Jansen van RSM Erasmus University. Juist voor radicale innovaties blijken management en organisatieaspecten van doorslaggevend belang. Investeringen in R&D bepalen slechts 25 procent van succesvolle radicale innovatie terwijl vernieuwende organisatie- en managementaspecten deze voor maar liefst 75 procent bepalen. “We zien dan ook dat investeringen in R&D veelal leiden tot incrementele innovatie en kleine aanpassingen aan producten en diensten. Organisaties lijken daarmee op zeker te spelen” zo concludeert Henk Volberda. TenCate krijgt redelijk wat aandacht in de pers, zeker in de tijd van de innovatietrofee. Soms wordt het succes in verband gebracht met de aanslagen van 11 september 2001 die hebben geleid tot een grotere vraag naar bijvoorbeeld kogelwerende vesten waarvoor TenCate het anti-ballistieke composiet levert. Of dit inderdaad het broodnodige geluk bij een ongeluk was, is voor de vraag hoe je innovatie organiseert minder interessant. Een van de weinige publicaties over het transformatieproces betreft een interview met bestuursvoorzitter Loek de Vries voor ManagementTeam. Zie kader op de volgende pagina met fragmenten uit een interview met de bestuursvoorzitter van TenCate. Klik hier voor volledige tekst (www. mt.nl; Made in Holland – TenCate, 4-11-2005).
Interview met bestuursvoorzitter De Vries Wie het plaatsje Nijverdal binnenrijdt, ziet links en rechts nog sporen van de hier ooit zo bloeiende textielindustrie. Oude fabriekshallen met de karakteristieke schuine dakramen, her en der een tot monument uitgeroepen hoge schoorsteen. Nog in de jaren twintig van de vorige eeuw vond 2,5 procent van de Nederlandse beroepsbevolking zijn werk in dit soort spinnerijen, weverijen en ververijen. Maar met de opkomst van nieuwe industriële landen was het vanaf de jaren zestig snel gedaan met de Twentse textielindustrie. Alleen bij TenCate, waar weefsels voor beroeps- en veiligheidskleding worden gemaakt, draaien de weefmachines door. Tot enkele jaren geleden ook hier het doek dreigt te vallen. Bestuurslid Loek de Vries komt vanuit het hoofdkantoor in Almelo naar Nijverdal met slecht nieuws. Hij roept de voltallige directie en het middenkader bijeen in de conferentiezaal. Hij vertelt ze dat de structuur van het bedrijf op de schop gaat. Business process redesign, met een sjiek woord. En hij vertelt ook wat er gebeurt als de aanwezige managers niet akkoord gaan met zijn plannen: sluiten. Ja, dat hakte er behoorlijk in, geeft De Vries toe, inmiddels voorzitter van de raad van bestuur. Maar hij heeft nooit spijt gehad van zijn harde aanpak, die uiteindelijke tweederde van het personeel de baan kostte, waaronder de gehele directie en een deel van het middenmanagement. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden, is zijn ervaring. “Als je bezig bent met een transformatie krijg je nooit mensen mee. Je moet de druk erop houden. Want onder druk wordt alles vloeibaar.” De Vries ‘ontkokert’ bestaande machtsstructuren en bouwt een nieuwe organisatie op rond drie disciplines: commercie, logistiek en productie, elk onder de verantwoordelijkheid van één manager. Dus geen aparte inkoopafdeling meer, geen productieplanning of machineplanning. En vervolgens ‘kantelt’ hij die drie pijlers om ze van inkoop tot verkoop te laten samenwerken. “Dat is de redesign,” legt De Vries uit met zichtbaar enthousiasme voor dit nog altijd populaire reorganisatiemodel. “Zoals bij de meeste oude bedrijven had je hier veel afdelinkjes, met formele en informele macht. Ik heb die macht weer aan de disciplines teruggegeven. En die disciplines moeten vervolgens gaan samenwerken. Want pas als een bedrijfsleider wordt geconfronteerd met de problemen die een verkoper in de markt heeft, ontstaat er een team.” De Vries illustreert hier treffend de cruciale rol het management bij dit soort turn around transformaties. Uit andere interviews komt weinig van deze top-down opstelling tot uiting; die lijkt tot het verleden te behoren. Voor succesvolle innovatie is een omslag van sterk leiderschap naar een meer onzichtbare leider in elk geval van groot belang. In het boek Innovatieroutine spreken we over de mentale hinderpaal dat innovatie afhankelijk wordt gemaakt van leiderschap. In een artikel naar aanleiding van dit boek (De innovatietienkamp: tien nieuwe geboden voor succesvolle innovatie; Holland Management Review, nummer 124, 2009) schreven Dany Jacobs en ik hierover: De opbloei van het Groninger Museum en de transformatie van TenCate kunnen niet los gezien worden van de managers die daarbij aan het roer stonden. Maar deze transformaties vallen eerder onder de noemer verander- dan innovatiemanagement. In al deze voorbeelden zien we dat leiders, na hun initiërende werk, hun eigen aandeel in de innovatie terugdringen en de nadruk leggen op structuren en processen: door ervoor te zorgen dat innovatie systematisch op de agenda komt in de tredmolens van de organisatie, door gefocuste managementinformatiesystemen tot stand te brengen, en door broedplaatsen voor innovatie in te richten.
Over dat innovatieproces gaat het tweede deel van dit artikel, toegespitst op de ontwikkeling van de succesvolle composiet TenCate Cetex.
Baanbrekende innovatie
Een product dat nu veel furore maakt – dat blijkt o.a. uit recente jaarverslagen – is TenCate Cetex. De oorsprong ligt eerst en vooral bij strategische keuzes (vergelijk passage uit bovenstaand juryrapport over de 75% rol van het management bij radicale innovaties). Om de positie van jobber (geen positie van een Intel Inside) tussen de vezelproducenten en de fabrikanten van eindproducten te ontlopen, heeft TenCate de aanwezige technologische basis ontsloten voor het gehele bedrijf, dus concernbreed ingezet en naar nieuwe toepassingen gezocht, gebruikmakend van nieuwe vezeltechnologie die is ontwikkeld door de chemische industrie. Zoals het weven van vezels en persen tot ijzersterke en ultralichte kunststoffen voor de vliegtuigbouw (zie kader). Vervolgens is de technologische basis steeds verder verbreed.
TenCate over TenCate Cetex®
TenCate Cetex is een thermoplastisch composietmateriaal dat is gekwalificeerd voor diverse toepassingen in de vliegtuigindustrie. Het materiaal blinkt uit door zijn zeer goede mechanische eigenschappen, zoals brandveiligheid, stijfheid en hoge oppervlaktekwaliteit. Het is bovendien licht van gewicht (lichter dan aluminium en sterker dan staal). TenCate Cetex wordt door onder andere Boeing en Airbus verwerkt in de vleugels, vloerdelen, bagagebakken en andere interieurdelen van bijvoorbeeld de A340, A380, Boeing 747 en Boeing 787. Thermoplastische composieten kunnen door de verwerkende industrie onder bepaalde temperatuur, druk en tijd in elke gewenste vorm worden gebracht. Met technische ondersteuning van TenCate Advanced Composites en het composiet materiaal TenCate Cetex® heeft de vliegtuigbouwer in het kader van haar Very Light Jetprogramma een aantal vleugeldelen ontwikkeld. Na een kwalificatieproces worden de thermoplastische TenCate Cetex-laminaten verwerkt in de ribben in de stabilisatoren van de Phenom 100 en 300. Bij het ontwerp van deze straalvliegtuigen golden topcomfort, uitstekende prestaties en lage operationele kosten als belangrijkste uitgangspunten. De zakenvliegtuigen kunnen 6 tot 9 passagiers over een afstand van 2500 km vervoeren met Mach 0,7.
De ontwikkeling van TenCate Cetex was zeer langdurig (twintig jaar) en duur (15 à 20 miljoen Euro). Maar het is nu succesvol, zoals bovenstaand tekstkader illustreert. Enkele kengetallen (2008): van de nieuwe Airbus 380 bestaat 25% uit kunststof, waarvan 10% van TenCate komt. De nieuwe Dreamliner van concurrent Boeiing bestaat al voor 45% uit kunststof. Het aandeel van TenCate daarbij is (nog) geheim. De weeftechniek van koolstofvezels komt van een dochterbedrijf dat in het verleden zijden bruidskleding weefde. De hiervoor ontwikkelde techniek om ultradunne draden te weven, werd getransformeerd voor het weven van dunne koolstofvezels, waarbij het uiteindelijke weefsel wordt geïmpregneerd in kunsthars. Dit heeft geleid tot een ultralicht en ijzersterk, meerlaags kunststof dat te gebruiken is voor vliegtuigen.
Voorgeschiedenis
De lange ontwikkeltijd van TenCate Cetex betekent dat de startfase lag in de periode dat TenCate zich opnieuw uitvond, of beter voordat het transformatieproces in gang werd gezet. De kosten van de ontwikkeling van TenCate Cetex zijn wel te overzien in het licht van het huidige verkoopsucces, maar dat positieve resultaat was vroeger zeer onzeker. Doordat EZ flink subsidieerde – ongeveer 50% – was het risico te overzien. Spaan denkt dat het product zonder steun van EZ niet ontwikkeld zou zijn. Dat lijkt op het eerste gezicht niet overtuigend; de totale ontwikkelkosten bedragen immers nog geen 10% van de omzet van de betrokken productgroep in één jaar. Maar de start van de ontwikkeling gaat terug naar de tijd toen TenCate nog consumententextiel maakte met de bottom line in zicht. Innovatie bleek het middel waarmee TenCate zich losmaakte van de hete adem van kostenconcurrentie. De transformatie als geheel ziet Spaan als een voorbeeld van het innovatieve DNA van de onderneming. Het zit in de genen van het bedrijf om nieuwe uitdagingen te zoeken op hoogwaardige terreinen, zoals aerospace. De EZ-steun werd daarbij mede gezien als een signaal dat de buitenwereld in die route geloofde. Met die typering lijkt de technologische innovatie toch jonger dan de eerder genoemde bijstelling van strategische keuze. Het lijkt een inventie die een fundament verstrekte aan de later ontwikkelde strategische keuze voor de innovatierichting.
Opmerkelijk is dat TenCate Cetex niet samen met een vliegtuigbouwer is ontwikkeld. Bijvoorbeeld Airbus. Maar in dat geval zou subsidie van de overheid onmogelijk zijn geworden. En voor TenCate was dit minder interessant, omdat in dat geval het product niet aan de concurrent – zoals Boeing – geleverd zou kunnen worden. TenCate zou een toeleverancier voor Airbus zijn geworden met de daarmee verbonden beperkte concurrentiepositie.
Open innovatie
De rol van het management ligt bij innovatie volgens Spaan niet in het creatieve deel. Dat moet decentraal: decentraal waar het kan, centraal waar het moet. De rol van het management ligt naast de keuze ten aanzien van de strategische positie als regisseur (zie boven) vooral bij de vraag welke kennisgebieden je wilt ontwikkelen. De strategische gebieden zijn nu gebaseerd op twee thema’s: • •
Veiligheid en bescherming Duurzaamheid en milieu.
Daarbij wordt steeds gekeken welke specifieke kennis nodig is en of die binnen het eigen bedrijf of via acquisitie ontwikkeld moet worden. In de jaarverslagen komt dat terug onder de noemer: Buy & Build / Fix it - Exit In meerdere interviews voor het eerder genoemde boek innovatieroutine is het belang van acquisities genoemd voor het binnenhalen van kennis. Dat belang komt bij TenCate op een heel verrassende manier tot uiting in de vorm van een overgenomen Engels bedrijf (Xennia Technology) dat is gespecialiseerd in inkjettechnologie. Daarbij gaat het TenCate niet om het printen met inkt, maar om de technologische kennis om materiaal op nanoschaal te kunnen behandelen; om de techniek om op nanoschaal met deze techniek op nanoschaal te finishen. Bijvoorbeeld om weefsel actief zelfreinigend te maken. Veel risico brengt deze acquisitie niet met zich mee, zelfs een mislukking lijkt geen ramp. Mocht langs deze weg geen vooruitgang geboekt kunnen worden, dan kan het op zich goed lopende bedrijf later gewoon weer worden verkocht.
Samenwerking
De grote rol van overnames bij de ontwikkeling van technologie is minder logisch dan het lijkt. Of beter gezegd, vroeger was het alles behalve gangbaar: toen gold het adagium Not Invented Here. Toen gold de cultuur alles zoveel mogelijk in eigen huis en met eigen mensen te doen. Tegenwoordig geldt die houding veel minder, nu geldt veel meer de slogan Proudly Found Elsewhere, zoals we in het onderzoek voor Innovatieroutine konden vaststellen. Naast het gericht overnemen van bedrijven met waardevolle kennis, speelt samenwerking met derden een grote rol, zeker ook bij TenCate zoals onderstaand tekstblok illustreert. Opvallend is de nadruk op de eigen regio: - regionale kennisinstellingen (de Universiteit Twente wordt apart van de andere kennisinstellingen genoemd); - netwerken (regionaal inno vatieplatform); - MKB (bij spin off in regio). Die regionale band valt ook af te leiden uit de positie van TenCate in het regionale innovatieplatform en maatschappelijke initiatieven zoals het feit dat TenCate de sponsor is van Eredivisie voetbalclub Heracles Almelo dat net als TenCate Almelo als thuisbasis heeft. Op de volgende pagina wordt de regionale verankering toegelicht met schema’s uit een presentatie van bestuursvoorzitter de Vries op 13 juli 2006. Klik hier voor de directe link elders naar de website van NCSI voor de volledige tekst van het interview met de hieronder afgebeelde de Vries.
Samenwerking en open innovatie bij TenCate
Schema’s uit presentatie van bestuursvoorzitter de Vries op 13 juli 2006.
De uitdagingen aangaan • • •
• •
(Regionaal) innovatieplatform Samenwerking kennisinstellingen (UT, UTD, TNO, DPI, CU, UL) MaterialValley: o Fysieke samenwerking tussen industrie en wetenschap o Elkaar versterkend fundamenteel en toegepast onderzoek o Testen op maakbaarheid en reproduceerbaarheid Europees project: “Digitex” (digital finishing); TenCate leidt consortium van ca. 25 Europese partners TenCate voorzitterschap van Europees Technologie Platform voor Textiel
Regionale inbedding • •
• • • •
Aansluiting Twentse Innovatieroute Materials& Mechatronicacluster wordt ondersteund door het concept High TechFacilitiesTwente In federatief verband doorschakeling naar ‘Field Labs’ Technologie en productconcepten worden doorvertaald naar proof of concept en procesontwerp Via breedbandverbinding schakeling aan test-, meet- en rekenfaciliteiten Spin off naar MKB
TenCate en open innovatie •
• • • •
Open processen (ketenkennisintegratie) leidt vaak tot technologische doorbraken en versnelde marktacceptatie Symbiose tussen productideeën en materialenkennis leidt tot nieuwe functionaliteiten Europese kaderprogramma’s: socraturf, leapfrog, digitex, FMP & SMP, NLP Samenwerking met UT, kennisinstellingen, TUD, UMC Radboud, TNO Samenwerking met bedrijfsleven zoals: AkzoNobel, Philips, DSM, Teijin, Colbond, Diolenetc.
Concluderend TenCate heeft zich omgevormd van een bedrijf dat op kosten concurreerde in een krimpende (in NL en Europa) bedrijfstak naar een bedrijf dat concurreert op kwaliteit en duurzaamheid. De omslag werd mogelijk gemaakt door een combinatie van succesvolle innovaties en een management dat het veranderproces vastberaden leidde. Bij de innovaties wordt intensief samengewerkt met afnemers en kennisinstellingen en wordt nauwlettend gevolgd welke technologieën van buiten overgenomen kunnen worden om de eigen concurrentiepositie te versterken. Om niet afhankelijk van derden te zijn, heeft of haalt TenCate de sleuteltechnologieën in eigen huis. Bij de dagelijkse innovatiepraktijk hebben medewerkers een grote vrijheid. Het management bemoeit zich niet met het creatieve deel van innovatie. In woorden van bestuursvoorzitter De Vries gaat het om durf en vrijheid. Maar het management bewaakt dat wel; want de Vries voegt daar in een adem aan toe dat het ook gaat om controle en regeltjes. TenCate voert in woorden van De Vries veel interne benchmarks uit. In Innovatieroutine noemen we dat leren van reële getallen.
