Investeren in veerkracht als wapen tegen crisis en verandering

dossier maart 2013

interim | professionals | search & selection | inhouse services

Investeren in veerkracht als wapen tegen crisis en verandering Het vermogen of de veerkracht om zich aan te passen aan nieuwe, uitdagende en soms bedreigende omstandigheden voor bedrijven blijkt cruciaal om de crisis te overleven. Inzetten op veerkracht is dan ook geen overbodige luxe. Uit de KMO-studie van Tempo-Team blijkt immers dat 1 op 3 vreest de crisis niet te overleven. Het komt er dus op aan te veranderen en zich aan te passen voor men hiertoe gedwongen wordt. Dit dossier zoekt naar antwoorden op de prangende vraag hoe bedrijven succesvol worden en blijven, ook in moeilijke omstandigheden. Uit de studie van Tempo-Team blijkt eens te meer dat KMO’s het vandaag niet onder de markt hebben. Zoveel is duidelijk. Maar liefst 1 op 3 KMO’s vindt zichzelf onvoldoende veerkrachtig of weerbaar om de crisis het hoofd te bieden. 2 op 3 (vooral kleine) KMO’s ondervinden hierdoor zware stress. Toch is slechts de helft van deze bedrijven van plan om structureel in te grijpen om efficiënter en rendabeler te werken, om het personeel beter te wapenen tegen de crisis door opleiding en om meer beroep te doen op externe ondersteuning en advies.

Grafiek: factoren met de grootste negatieve impact op KMO’s Kost van arbeid (hoge loonkost)

70%

61%

Energieprijzen

68%

56%

Complexiteit wetgeving (Fiscaal, Sociaal en andere)

66%

48%

Administratieve lasten en loonadministratie

63%

40%

Te hoge werkloosheidsuitkeringen (t.o.v. het basisloon)

47%

55%

54% 52%

Economische crisis Belasting op bedrijfswagens

52%

41%

47% 48%

Tekort aan werknemers (niet de juiste profielen vinden)

45% 40%

Belastingstermijnen klanten Loonindexering

30% 0%

20%

0-50 personeelsleden

Slecht ondernemersklimaat De vrees voor de impact van de crisis is het grootst in Wallonië (34,5%) en Brussel (33%) en minder in Vlaanderen (24%). Het zijn ook de Waalse bedrijfsleiders die aangeven dat ze het meest te lijden hebben onder de hoge druk en de stress die de crisis met zich brengt. Over

40%

43% 60%

80%

51 - 250 personeelsleden

één ding zijn Vlamingen, Walen en Brusselaars het wel eens: het ondernemingsklimaat in ons land vinden ze ronduit slecht. Het vertrouwen van de KMO’s is bijzonder laag. Slechts 58% van de KMOzaakvoerders heeft vertrouwen in de toekomst van hun eigen bedrijf. Maar

www.tempo-team.be

1

dossier maart 2013


voorzitster Christine Mattheeuws. “Vooral in de opstartfase zijn ondernemers erg kwetsbaar. Pas na enkele jaren, wanneer je succes boekt en enige groei kent, kun je immers wat financiële reserves opbouwen.

“VOOR ELKE NIEUWE WET DIE DE ADMINISTRATIEVE DRUK OP FINANCIËLE KMO’S VERGROOT, MOET EEN IMPACTANALYSE UITWIJZEN DAT DE BATEN DE LASTEN OVERSTIJGEN.” - Christine Mattheeuws

ook met het vertrouwen in de arbeidsmarkt, in het beleid van Europa, in ons land en in de gewestregeringen is het bijzonder triest gesteld. De grote meerderheid van de ondervraagden (59%) verwacht dan ook geen verbetering voor 2015. “Opvallend zijn de regionale verschillen, die soms tegenstrijdig zijn”, zegt Philippe Melis, Public & Social Affairs manager bij Tempo-Team. “Waalse ondernemers geven aan de gevolgen van de crisis sterker te voelen dan elders in het land. Maar toch zijn zij optimistischer dan de Vlamingen over een heropleving van de economie. Gevraagd naar de beleidshefbomen die nodig zijn voor een heropleving koesteren de Walen beduidend hogere verwachtingen dan de Vlamingen. De studie wijst erop dat de Vlaamse ondernemingsleiders een groter wantrouwen voelen tegenover het regeringsbeleid en er meer vanuit gaan dat ze hun eigen boontjes moeten doppen.”

Kleinschaligheid heeft voor- én nadelen De voornaamste grieven van de ondernemingen tegenover het beleid zijn genoegzaam bekend. De studie van TempoTeam legt dezelfde acute pijnpunten bloot: de hoge kost van arbeid, de hoge energieprijzen, een complexe wetgeving, zware administratieve lasten en een te hoge werkloosheidssteun in vergelijking met het basisloon. Het valt op dat vooral kleine KMO’s (0 tot 50 werknemers) leiden onder de

2

www.tempo-team.be

Voor die eerste moeilijke jaren moeten er specifieke maatregelen bestaan. Omdat ze geen schaalvoordeel genieten, is de impact van de administratieve lasten voor de kleine KMO’s ook veel groter. Daarom pleiten we al jaren voor een impactanalyse voor KMO’s. Voor elke nieuwe wet die de administratieve verplichtingen of financiële lasten voor een KMO of zelfstandige verzwaart, moet eerst bewezen worden dat ze een verbetering inhoudt tegenover de vorige wetgeving en dat de baten de lasten overstijgen.”

negatieve factoren voor het bedrijfsleven. Zij ondervinden dus meer hinder van de dure arbeidskost, van de hoge energieprijzen, van de complexe wetgeving en van de zware administratieve lasten. Om de overlevingskansen van KMO’s te vergroten, pleit het Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen (NSZ) voor een algemene loonlastenverlaging. “Nu blijft de lastenverlaging teveel beperkt tot wat gefrunnik in de marge”, zegt

Grafiek: belang van de factoren die bij verbetering een positief effect hebben op groei en tewerkstelling

Loon en sociale lasten

75%

Slechte economische vooruitzichten

25%

64%

36%

Administratieve verplichtingen

57%

43%

Attitude en flexibiliteit van de werknemers Gebrek aan afstemming tussen het onderwijs en de arbeidsmarkt Houding van de vakbonden

56%

44%

53%

47%

49%

51%

Arbeidsmarkttekorten

46%

54%

Indexering

45%

55%

Hoge energieprijzen

43%

57%

Politieke onzekerheid Toename in autonomie voor de gewesten (Vlaams, Waals, Brussels Gewest) Verlening duur loopbaan voor pensioen Toenemende vergrijzing

38%

62%

31%

69%

31%

69%

25%

75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% belangrijk minder of niet belangrijk

dossier maart 2013


af van de manier waarop met personeel wordt omgegaan. Sociale innovatie en een arbeidsorganisatie waarbij werknemers inspraak krijgen, is een sterke stimulans om zaken te verbeteren.”

Politiek en KMO’s niet op één lijn

Ook KMO-experte Sophie De Winne, hoofddocent HRM, verbonden aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven en Thomas More en expert in de relatie tussen HRM en de prestaties van KMO’s wijst op de nadelen die KMO’s ondervinden door hun kleinschaligheid. Zij pleit daarom voor meer voluntarisme bij banken maar wijst er anderzijds op dat de kleinschaligheid ook een troef is als het op weerbaarheid aankomt. “KMO’s hebben relatief gezien minder financiële buffers om moeilijke tijden te doorstaan, terwijl het net in tijden van crisis moeilijker is om bij de banken geld te krijgen”, aldus De Winne. “Zelfs met een goed en innovatief plan en enthousiaste medewerkers heb je financiële draagkracht nodig om projecten te realiseren. Aan de andere kant houdt veerkracht ook in dat je een voldoende flexibele organisatie hebt om het hoofd te bieden aan de crisis. Dat kan door je strategie aan te passen en nieuwe dingen te doen. De schaalgrootte van KMO’s maakt op dit vlak een grotere veerkracht mogelijk, omdat ze over minder logge structuren beschikken dan grote bedrijven. Veel hangt echter

“EEN FLEXIBELE ORGANISATIE WAARBIJ WERKNEMERS INSPRAAK HEBBEN, IS EEN KRACHTIGE STIMULANS OM EEN BEDRIJF STERKER TE MAKEN.” - Sophie De Winne

KMO’s verwachten van het regeringsbeleid in eerste instantie administratieve vereenvoudiging, gevolgd door een korting op de sociale lasten bij nieuwe aanwervingen. De vraag naar overheidssteun of een versoepeling voor het verkrijgen van financieringen en kredieten leeft vooral bij kleinere KMO’s. Actuele politieke thema’s zoals het eenheidsstatuut voor bedienden en arbeiders, de indexaanpassing of de regionalisering van de arbeidsmarkt staan veel lager op het prioriteitenlijstje van de KMO’s dan de bovenstaande eisen. “Het is frappant dat zaken die naast de kost van arbeid het sterkst spelen in het politieke debat (o.a. het eenheidsstatuut, meer autonomie voor de gewesten, loopbaanverlenging en vergrijzing) veel minder belangrijk blijken”, vindt Philippe Melis. “Ook de aanpassing van de loonindex staat bij KMO’s een stuk lager dan op de politieke agenda. Slechts 20% van de Vlamingen en 11% van de Walen vindt de afschaffing van de loonindex een goede maatregel. De grote meerderheid geeft in

beide landsdelen de voorkeur aan het behoud van de index in ruil voor minder sociale lasten.” François Pichault is hoogleraar aan de Universiteit van Luik, partner-hoogleraar aan ESCP Europe in Parijs, onderzoeksdirecteur aan de HEC Managementschool van de Universiteit van Luik en voorzitter van Lentic. Het valt hem ook op dat de grote meerderheid van de KMOleiders geen voorstander is van het afschaffen van de index maar vooral opteert voor het verlagen van de sociale lasten. “De hoge loonkost in ons land overschaduwt alle andere thema’s. Men moet dit echter in perspectief stellen. De loonkost is in België minder zwaar dan in Duitsland, terwijl KMO’s daar performanter zijn dan bij ons. Vandaar mijn stelling dat naast de loonkost ook de organisatie en het management van de KMO een cruciale rol spelen.” Volgens Pichault verklaart de druk op organisatie en management ook deels waarom KMO-bedrijfsleiders niet pleiten voor de afschaffing van de loonindex. “Bedrijfsleiders vragen enkel een aanpassing of versoepeling. Wellicht komt dat voor een deel doordat ze het moeilijk hebben met de loonlasten en administratie. Zeker voor kleine organisaties is een loonsysteem dat eenvoudig werkt en automatisch wordt geregeld gemakkelijker, omdat ze niet moeten investeren in de organisatie van een loonbeleid. Voor veel bedrijven en vooral de kleinere is het grootste

Grafiek: intentie tot verandering en innovatie

Mijn bedrijf investeert in nieuwe producten/ diensten om zich beter op de toekomst voor te bereiden

61% 55%

De crisis is de aanleiding om mijn bedrijfsstrategie te herzien

57% 51%

Mijn bedrijf investeert in nieuwe technologieën en methodes om efficiënter en rendabeler te kunnen werken

57% 59%

Om mijn bedrijf beter te wapenen tegen de crisis moet ik investeren in training, opleiding en om- en bijscholing

52% 71% 0%

10%

20%

30%

40%


50%

60%

70%

80%


www.tempo-team.be

3

dossier maart 2013


probleem de complexiteit aan regels en administratieve verplichtingen, samen met de constante veranderingen in berekeningen”, aldus François Pichault.

“DE HOGE LOONKOST IN ONS LAND OVERSCHADUWT ALLE ANDERE THEMA’S.” - François Pichault

Samengevat is een beter ondernemingsklimaat volgens de KMO-leiders afhankelijk van betere loon- en sociale lasten, betere economische vooruitzichten, minder administratieve verplichtingen, meer werknemersflexibiliteit en inzet en een betere afstemming van het onderwijs op de arbeidsmarkt. Het aanpakken van tekorten op de arbeidsmarkt wordt door slechts 46% van de respondenten gezien als hefboom voor groei en nieuwe tewerkstelling. Phillipe Melis: “Op dit moment krijgt deze problematiek weinig aandacht omdat men er nog niet mee wordt geconfronteerd. Wanneer de arbeidsmarkt in de volgende twee à drie jaren met schaarste zal worden geconfronteerd, zullen meer functies moeilijk worden ingevuld.”

Niet bij de pakken blijven zitten “KMO’s pleiten voor een beter ondernemingsklimaat door lagere loon- en sociale lasten, betere economische vooruitzichten, minder administratieve verplichtingen, meer flexibiliteit en inzet van werknemers en een betere afstemming van het onderwijs op de arbeidsmarkt. Terecht, maar daarmee is de kous niet af. Ook een goed personeelsbeleid, opleiding, innovatie, efficiënte bedrijfsprocessen en modern management zijn belangrijke voorwaarden om voldoende veerkrachtig te zijn om de crisis het hoofd te bieden. Uit de studie blijkt dat ook daar het schoentje bij heel wat KMO’s knelt. KMO’s moeten met andere woorden het heft in eigen handen nemen”, aldus Philippe Melis, Public & Social affairs manager bij Tempo-Team. Een opvallende vaststelling in de studie van Tempo-Team is dat veel KMO’s weinig bereidheid tot verandering tonen. 1 op 2 investeert onvoldoende

4

www.tempo-team.be

in innovatie, technologie, management, processen, opleiding en extern advies of ondersteuning. Minder dan de helft wil zijn strategie herzien in het licht van de actuele omstandigheden.

Levenslang veranderen Het valt op dat ruim 1/3de van de grotere KMO’s en maar liefst de helft van de kleine KMO’s niet of weinig investeert in opleiding en training. Het leervermogen van het bedrijf en zijn medewerkers is echter van cruciaal belang om succesvol te zijn en te blijven. “In een wereld die voortdurend verandert, is de enige competentie van blijvende waarde ons leervermogen. Bedrijven moeten er dus voor zorgen dat ze altijd voldoende mensen met de juiste kennis, ervaring en motivatie in huis hebben. Het aanbod aan opleidingen is bijzonder groot. Het aanbod vormt dus niet het probleem. Vaak komt het erop aan om voldoende tijd vrij te maken. Dit is een belangrijke uitdaging, zowel voor medewerkers als voor de bedrijfsleider. Ook het leervermogen en kennisverwerving van de manager is belangrijk”, aldus Philippe Melis. Kleinere KMO’s tonen iets meer bereidheid tot verandering dan grotere bedrijven, maar blijken in de praktijk minder te investeren in verandering, innovatie, technologie, etc. “Je

kan je de vraag stellen of bedrijven niet erg kwetsbaar zijn en riskeren snel te verdwijnen wanneer ze niet investeren in verandering. We mogen alle KMO’s echter niet over dezelfde kam scheren”, vindt François Pichault. “Dienstverlening als industriële schoonmaak of horeca is – in tegenstelling tot bijvoorbeeld de biotechnologie – een redelijk stabiele activiteit. In die sector investeert men niet meteen in nieuwe producten of diensten, maar dat betekent niet dat die bedrijven per definitie zwakker staan.”

“HET LEERVERMOGEN VAN HET BEDRIJF EN ZIJN MEDEWERKERS IS VAN CRUCIAAL BELANG OM SUCCESVOL TE ZIJN EN TE BLIJVEN.” - Philippe Melis

Participerend management: de sleutel tot meer veerkracht Om als bedrijf veerkrachtig te zijn, is het nodig om verandering succesvol te managen. Het management van de toekomst is dan ook gebaseerd op onderling vertrouwen, waarbij de nadruk ligt op een veilige leer-werk omgeving waarin de medewerkers kunnen groeien en bloeien. Dit vergt daadkracht, duidelijke doelstellingen, interactie, moed en verantwoordelijkheid.

dossier maart 2013


KMO-leiders voeren in de praktijk echter een eerder traditioneel management. Ruim 3/4de van de ondervraagden zegt eerder in een directieve managementstijl te geloven dan in een participatief management. Dat betekent dat ze liever zelf beslissen en delegeren dan hun medewerkers te betrekken bij de besluitvorming. Dat betekent echter niet dat KMO-bedrijfsleiders zich niet betrokken en verantwoordelijk voelen voor het welzijn van hun medewerkers. 78% zegt namelijk erg begaan te zijn met de work/life-balance van het personeel en onderneemt daar specifieke acties voor.

Grafiek: KMO’s en het belang van HR-thema’s

Vakbondsvertegenwoordiging is niet nodig om goed sociale relaties te hebben

90% 86%

In een KMO moet er een ondernemersmentaliteit zijn Mijn bedrijf organiseert/betaalt opleidingen voor personeel Mijn bedrijf is erg begaan met work/life balance van het persoon en heeft daar specifieke acties voor

82%

39%

Er is een specifiek HR-beleid Mijn bedrijf heeft een plan om de vergrijzing op te vangen

30% 0%

20%

40%

0-50 personeelsleden Wanneer er reorganisaties gebeuren om efficiëntere bedrijfsprocessen op te zetten, is dit vaak de aanleiding om te snoeien in (overbodig) personeel. Toch is dat volgens experten niet altijd de juiste oplossing. Snoeien in je personeelsbestand kan op korte termijn tot een grotere efficiëntie leiden. Op lange termijn is dit echter niet altijd de meest aangewezen strategie. Wanneer je personeel verliest, verlies je ook hun competenties, die in een later stadium mogelijk onontbeerlijk zijn. Zeker met de schaarste op de arbeidsmarkt zal het dan erg moeilijk zijn om die terug te verwerven.

“De directieve managementstijl is een groot obstakel voor sociale innovatie”, vreest Sophie De Winne. “Wie de controle zoveel mogelijk in handen wil houden, schrikt immers terug voor zelfsturende teams die inspraak krijgen en mee nadenken over de koers van het bedrijf. Ik denk dat er een enorm potentieel is op dat vlak in tijden van crisis. Wanneer je met alle medewerkers samen nadenkt over manieren om door de crisis te geraken, resulteert dat in creatieve manieren om de loonkosten in de hand te houden en de werkprocessen te verbeteren.”

François Pichault: “Dikwijls komt men door te downsizen in een vicieuze cirkel terecht. De herstructurering leidt tot desorganisatie en demotivering van het team. Stress, extra werk en de impact van de ontslagronde leidt tot fouten en absenteïsme, wat op zijn beurt het resultaat nog doet afnemen. Eigenlijk versterk je op deze manier net de oorzaken die hebben geleid tot de aanvankelijke reorganisatie.”

1 op de 10 kleinere KMO’s zegt mensen te zullen ontslaan. Bij grotere KMO’s is dat 6%. Kleinere KMO’s grijpen blijkbaar meer terug naar herstructurering dan grotere bedrijven.

92%

76% 79%

“In heel wat KMO’s wordt de stijl van leidinggeven nog altijd bepaald door de persoonlijkheid van de leidinggevende”, zegt François Pichault. “Er wordt nog vaak gewerkt op basis van vertrouwen, met veel interpersoonlijke lijnen. Dat leidt ertoe dat bedrijfsleiders vooral zullen delegeren naar de mensen waar ze vertrouwen in hebben. Tegelijkertijd zullen ze tegenover de mensen buiten die vertrouwenscirkel een zeer directieve houding aannemen. Er is dus wel sprake van decentralisatie en participatie, maar dat hangt zeer sterk samen met de vertrouwensband.”

Mensen ontslaan is niet noodzakelijk efficiënt

91%

66%

82% 50% 60%

80%

100%


goede band hebben met elkaar. Het is dan ook pas in allerlaatste instantie, als alle andere middelen dus zijn uitgeput, dat men hiertoe zal overgaan. Om de last daarvan te verminderen, hebben we, zoals Fons Leroy van de VDAB suggereert, elektroshocks nodig. Het zou mogelijk moeten zijn om mensen te ontslaan en aan te werven op een soepelere manier. In plaats van zoveel nadruk te leggen op werkloosheidsuitkeringen, moeten we werken aan omscholing, vorming en activering bij ontslag.”

HR-beleid met visie is een must Onderzoek wijst uit dat er een positieve relatie bestaat tussen HR en bedrijfsprestaties. Het is dan ook belangrijk om een HR-visie te ontwikkelen en een HR-beleid, ongeacht de grootte van het bedrijf. François Pichault merkt op dat heel kleine ondernemingen niet beschikken over een sterk geprofessionaliseerd HR-management. “Ondernemingen ontstaan

Christine Mattheeuws wijst erop dat ondernemers vaak geen andere mogelijkheid hebben dan te snoeien. “Zeker in een opstartfase en bij kleine zelfstandigen is er vaak weinig financiële reserve. Ook bij anderen raken de reserves stilaan uitgeput door de aanslepende crisis, terwijl het net dan moeilijk is om kredieten te krijgen. In kleine bedrijven liggen ontslagen dikwijls veel gevoeliger dan in grotere ondernemingen omdat personeelsleden vaak een heel

www.tempo-team.be

5

dossier maart 2013


vaak vanuit een goed idee. Ze bestaan uit experts, technici en ingenieurs, maar die denken niet aan leidinggevende aspecten of zaken zoals IT, marketing en HR. Hoe kun je dan je medewerkers efficiënt omringen en hun vaardigheden ontwikkelen? Bedrijfsleiders hebben dikwijls ook geen tijd voor die zaken en weten te weinig af van functioneringsgesprekken en opleidingen. Zonder die vaardigheden zijn ze slechter gewapend tegen de crisis.” Het gebrek aan HR-visie en -beleid is vooral voor kleinere KMO’s een knelpunt. 2 op 3 verklaart immers geen HR-beleid of -visie te hebben. Bij grote KMO’s is dat nog bij 1 op 10 bedrijven het geval. Sophie De Winne onderzocht het spanningsveld tussen wat HR kan kosten en opbrengen en stelt in dit kader het volgende: “HR-beleid en -visie hebben een positieve impact op de productiviteit en dus op het succes van de onderneming. Er moet hierbij natuurlijk rekening gehouden worden met de schaal van het bedrijf. Maar algemeen gesteld kunnen kleine ingrepen die weinig kosten (zoals het consulteren van medewerkers bij problemen, appreciatie tonen of feedback geven) al veel helpen. Een

kleine KMO heeft geen uitgedokterd formeel beoordelingssysteem nodig, omdat de directe communicatielijnen toelaten om op een informele manier en op dagelijkse basis te beoordelen. Veel meer van belang is dat de zaakvoerder consistentie aanbrengt in de wijze waarop hij met verschillende personeelsleden omgaat.”

Grafiek: meest gebruikte wervingskanalen 61% 56%

Eigen netwerk

VDAB, Le Forem, Actiris

34%

Uitzendkantoren

33%

Jobsites (Monster, Stepstone, Vacature, ...)

16%

Werving & selectie kantoren

15% 13%

Kranten (De Standaard, ...) 6%

Social media (Linkedin, Facebook, ...)

5%

Executive search (head hunter)

56%

24% 36%

19%

11%

9%

3% 6%

Jobbeurzen 0%

10%

20%

30%


www.tempo-team.be

Ondanks alle pessimistische echo’s en een beperkt vertrouwen in de toekomst zegt ruim 1/3de van de KMO’s nog steeds te zullen rekruteren. De intentie om te rekruteren is het grootst bij de Vlaamse KMO’s, wat in lijn ligt met de vaststelling dat Vlaamse KMO’s de crisis minder sterk zeggen te voelen. Het zijn vooral de grootste KMO’s met 51 tot 250 werknemers die aangeven aanwervingen te plannen (56%). Ze worden gevolgd door de middelgrote KMO’s met 11 tot 50 werknemers (48%) en de kleinste KMO’s met 0 tot 10 werknemers (21%).

39%

30% 35%

Via werknemers van bedrijf

6

Slim rekruteren

37% 40%

Spontane sollicitaties

40%

50%

60%

“Als partner van KMO’s is het voor TempoTeam belangrijk om ook in deze moeilijke tijden onze klanten bij te staan inzake hun HR-management. Uit eerdere studies blijkt immers dat KMO’s met een goed uitgebouwd HR-beleid het beter doen op het vlak van productiviteit. Door hun kleinere schaal hebben KMO’s minder middelen om te investeren in een interne HR-structuur en dus moeten zij meer beroep doen op externe expertise. Dit maakt hen extra weerbaar”, stelt Philippe Melis.

70%


Uit het onderzoek van Tempo-Team blijkt dat KMO’s duidelijk meer nood hebben aan mensen met ervaring. Vooral kleine KMO’s investeren niet in

dossier interim | professionals | search & selection | inhouse services

schoolverlaters. Bovendien zijn 1 op 5 gezochte profielen knelpuntberoepen. Philippe Melis: “De schaarste op de arbeidsmarkt blijft ondanks de crisis een constante. Het is belangrijker dan ooit om de juiste profielen aan te trekken. Een professionele selectiemethode en gerichte rekruteringspolitiek zijn hierbij van belang. Als HR-partner van bedrijven ondersteunen wij onze klanten hierbij, zowel in de selectie van de juiste mensen als bij de verdere ondersteuning tijdens de tewerkstelling en bij de administratieve verwerking.” Uit de studie blijkt dat de eigen netwerken en spontante sollicitaties de meest gebruikte kanalen blijven voor rekrutering, gevolgd door tewerkstellingsdiensten van de overheid en uitzendkantoren. Vooral grotere KMO’s doen in veel gevallen beroep op uitzendkrachten in

“UITZENDARBEID IS EEN STERKE OPSTAP NAAR VAST WERK.” - Philippe Melis

het kader van hun rekruteringspolitiek. Voor deze bedrijven is het de belangrijkste bron van rekrutering in combinatie met het eigen netwerk. “40% van de grotere ondervraagde KMO’s geeft aan om beroep te doen op uitzendkrachten. Uitzendwerk is dan ook een zeer belangrijke opstap naar vast werk. Wij selecteren en screenen onze uitzendkrachten immers grondig voor ze in een bedrijf geplaatst worden. Hierdoor krijgt het bedrijf een tijdelijke werknemer die qua profiel, opleiding en ervaring goed aansluit bij wat men nodig heeft. Het is dan ook niet verbazend dat heel wat bedrijven uitzendkrachten vast aanwerven,” aldus Philippe Melis.

Hoe kan Tempo-Team helpen om uw veerkracht te verbeteren? Tijd nemen voor reflectie en extern advies zijn twee belangrijke middelen om een onderneming sterker te maken in tijden van crisis. Dat blijkt ook uit de tips van de KMO-experten. Op het vlak van HR is Tempo-Team een extern klankbord en ondersteuning voor bedrijven. Als geen ander kan Tempo-Team u helpen meer te halen uit uw menselijk kapitaal. Dit door medewerkers zo slim mogelijk in te zetten zodat u flexibel en snel

kunt inspelen op de veranderende marktomstandigheden. Met een brede waaier aan flexibiliteitsversterkende HR-oplossingen heeft Tempo-Team maar één doel: uw organisatie en medewerkers veerkrachtiger maken en zo bijdragen tot uw succes. Op strategisch, tactisch en operationeel niveau heeft Tempo-Team hiervoor de nodige kennis en experten in huis.

Over het nationale KMO-onderzoek Tempo-Team deed onderzoek naar de concrete gevolgen van de crisis voor KMO’s. Een onafhankelijk onderzoeksbureau peilde in opdracht van Tempo-Team naar het vertrouwen van KMO’s in de toekomst, naar de pijnpunten en hindernissen waarmee KMO’s te maken hebben en de meest prioritaire maatregelen die volgens de ondervraagde KMO-managers nodig zijn om de KMO’s te ondersteunen. Verder onderzocht TempoTeam de veerkracht van KMO’s in Brussel, Vlaanderen en Wallonië: wat zijn concrete acties die zij ondernemen om de crisis het hoofd te bieden, om hun bedrijf te besturen en te managen, een efficiënt HR-beleid te voeren en hun bedrijfsprocessen en productof dienstenaanbod optimaal te structureren en te innoveren? Het onderzoek vond plaats in november 2012 bij een steekproef van 386 KMO-managers en is representatief naar bedrijfsgrootte, regio, taal en sector.

maart 2013

Experten over KMO’s en de gevolgen en aanpak van de crisis Tempo-Team consulteerde KMOexperten om de resultaten en conclusies van het onderzoek aan hun expertise te toetsen. Philippe Melis is Social & Public Affairs manager bij TempoTeam. Hij volgt HRtrends, evoluties en het arbeidsmarktbeleid op de voet. Sophie De Winne is hoofddocent HRM verbonden aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven en Thomas More en is expert in de relatie tussen HRM en de prestaties van KMO’s. François Pichault is hoogleraar aan de Universiteit van Luik, partner-hoogleraar aan ESCP Europe in Parijs, onderzoeksdirecteur aan de HEC Managementschool van de Universiteit van Luik en voorzitter van Lentic, het centrum voor onderzoek naar innovatieprocessen van organisaties. Hij is gespecialiseerd in HR-strategieën en -beleid, organisatorische verandering en modernisering en technologisch innovatiemanagement. Christine Mattheeuws is voorzitster van het Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen en verdedigt de belangen van KMO’s.

www.tempo-team.be

7

dossier interim | professionals | search & selection | inhouse services

maart 2013

Tien praktische tips om de veerkracht van uw KMO te vergroten 1. Neem de tijd voor reflectie. Probeer ondanks de dagelijkse problemen en zaakvoering toch ook even stil te staan bij de langere termijn. Een externe partner of advies kunnen u daarbij helpen. 2. Stel uzelf elke dag opnieuw in vraag. Blijf vooruitgaan en innoveren. Het hoeven niet altijd zware investeringen te zijn. Innovatie kan in kleine dingen zitten. 3. Investeer in opleidingen. Bekijk een opleiding niet als een kost maar eerder als een investering. Beschouw momenten van minder werk als een gelegenheid om uw medewerkers bij te scholen. Volg niet slaafs de meest populaire vormingen van het moment, maar ga na wat u exact wil bereiken en breid uw kennis gericht uit. 4. Volg als KMO-manager zelf opleidingen, en creëer zo sociale innovatie. Heb aandacht voor het relatiegerichte aspect. Probeer inzicht te krijgen in hoe u mensen kan inzetten en motiveren om ten volle bij te dragen aan het functioneren van uw bedrijf. 5. Is een reorganisatie noodzakelijk, laat die dan samengaan met de reorganisatie van de werkprocessen.

Herdenk functies en streef naar een grotere polyvalentie en autonomie, herbekijk de strategie en de value chain en ga op zoek naar waardecreatie. Dat kan bijvoorbeeld door voor sommige aspecten zoals logistiek samen te werken met andere bedrijven. 6. Ga bij werving en selectie niet enkel af op uw buikgevoel. Denk ook vooraf na over hoe u een sollicitatiegesprek wil structureren en competenties wil aftoetsen. Net als voor andere aspecten van het personeelsbeleid hoeft het niet altijd te gaan om grote investeringen. Het gaat om een mentaliteitsverandering, waarbij u uw beleid en oordeelvermogen constant in vraag moet stellen. 7. Speel lokale troeven uit. Uit de salarisenquête van Vacature (2012) bleek dat 25% van de respondenten bereid is loon in te leveren om dichter bij huis te werken. Speel hierop in. Probeer niet altijd de witte raven binnen te halen. Zeer ambitieuze studenten mikken wellicht op bekende werkgevers, maar er zijn heel wat degelijke kandidaten die de voorkeur geven aan een vlotte mobiliteit en een goede work/life-balance.

KMO (boeiend teamwork, autonomie en inspraak en een afwisselend takenpakket) veel aantrekkelijker dan een hoog loon. Zet deze voordelen dan ook in de kijker wanneer u op zoek gaat naar een geschikte kandidaat voor een job. Beloof echter geen dingen die u niet kunt waarmaken, want dan verliest u hen weer snel. 9. Sta open voor zelfkritiek en de opinie van anderen. Luister niet alleen naar de mening van eigen medewerkers, maar ook naar die van de boekhouder bijvoorbeeld. Zit niet enkel samen voor papierwerk, maar maak af en toe een afspraak om te praten over hoe hij denkt over de gezondheid van uw bedrijf. 10. Doe beroep op een extern klankbord. Een sociaal secretariaat, boekhoudkantoor, uitzendkantoor, professionele netwerken, onafhankelijke bestuurders of partnerships kunnen dienen als klankbord. Durf u te informeren en raad te vragen, maak de tijd om stil te staan, en blijf uzelf verbeteren.

8. Voor heel wat startende werknemers zijn de voordelen van werken in een

Tempo-Team op de arbeidsmarkt Tempo-Team is een van de grootste HR-dienstverleners gespecialiseerd in uitzendarbeid en HR-services in België, Duitsland en Nederland. Met een marktaandeel van 10% bekleedt Tempo-Team de tweede positie in de uitzendbranche in België. Met 450 medewerkers, 65 kantoren en 48 inhouse vestigingen stelt Tempo-Team in België jaarlijks ongeveer 72.000 uitzendkrachten te werk. Tempo-Team is een toonaangevende marktspeler op het vlak van uitzendarbeid, inhouse services en huishoudelijke hulp via het stelsel van dienstencheques. Daarnaast is Tempo-Team Professionals partner van bedrijven op het gebied van contracting, werving en selectie, testing & assessment en training & development. Met Exselsia is Tempo-Team Professionals ten slotte actief op het vlak van outsourcing van front office en reception services.

8

www.tempo-team.be

Investeren in veerkracht als wapen tegen crisis en verandering

Recommend Documents