Innovatie als ontdekkingsreis

&

Innovatie als ontdekkingsreis DE

PRAKTISCHE EN THEORETISCHE KWALITEITEN VAN EEN METAFOOR

Wi m d e J o n g e n G e a M u l d e r

In het werelddorp van de 21e eeuw wordt van veel organisaties gevraagd om niet alleen snel te kunnen modificeren, maar ook om te kunnen innoveren. Modificeren (‘meer of minder van hetzelfde doen’) en innoveren (‘iets nieuws doen’) zijn typen verandering die sterk van elkaar verschillen. Bij modificaties kan het te bereiken einddoel vooraf nauwkeurig worden bepaald en de weg ernaartoe in detail gepland. Bij innovaties liggen einddoel en weg ernaartoe vooraf slechts schetsmatig vast; deze moeten gaandeweg al doende lerend duidelijk worden. Modificaties laten zich daarom goed vergelijken met ‘treinreizen’ en innovaties met ‘ontdekkingsreizen’. Deze twee metaforen blijken in de praktijk krachtige hulpmiddelen om aan betrokkenen bij innovatieprojecten duidelijk te maken waarom effectief innoveren een andere aanpak vereist dan effectief modificeren, en hoe methodisch aan innovatie vormgegeven zou kunnen worden. In dit artikel wordt de praktische bruikbaarheid van de ‘ontdekkingsreis’ als metafoor voor innovatie nader toegelicht. Daarna worden ook de theoretische kwaliteiten van de metafoor belicht. De metafoor suggereert namelijk een richting voor de synthese van ‘ontwerpen’ en ‘ontwikkelen’ en biedt de mogelijkheid om diverse zienswijzen op organisatieverandering te integreren.

Dr. ir. W.M. de Jong en drs. G.V.A. Mulder zijn partners van INI-Consult, adviseurs voor informatisering en innovatie te Delft.

Inleiding Innovatie is voor veel organisaties in het werelddorp van de 21e eeuw van levensbelang (Peters, 1990). Meer of minder van hetzelfde doen of maken is dikwijls niet meer voldoende, omdat de buurman – die zich aan de andere kant van de wereld kan bevinden – dat ook kan, en wellicht sneller en goedkoper (Drucker, 1991). Bovendien zijn de kritische bewoners van het werelddorp snel uitgekeken op bestaande producten en diensten, en blijven de technische mogelijkheden voor vernieuwing van producten en diensten expanderen, met name door de ontwikkelingen op het terrein van de Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) (Conner, 1993). De mate waarin deze drie factoren voor organisaties van invloed zijn, neemt nog steeds toe. 7

&

NUMMER 6 - NOVEMBER/DECEMBER - 1999

I N N O VAT I E A L S O N T D E K K I N G S R E I S


In dit artikel gaan we eerst in op de verschillen tussen modificaties en innovaties aan de hand van twee metaforen: de ‘treinreis’ en de ‘ontdekkingsreis’. Tegen de achtergrond van deze metaforen vergelijken we beide typen organisatieverandering met elkaar en verduidelijken we waarom ze beide vragen om een eigen aanpak (paragraaf 1). Vervolgens presenteren we de praktische kwaliteiten van de ontdekkingsreismetafoor bij de advisering en projectleiding van innovatieve projecten (paragraaf 2). Daarna belichten we de theoretische kwaliteiten van de metafoor. De metafoor suggereert namelijk een richting voor de synthese van ‘ontwerpen’ en ‘ontwikkelen’. Met vier casussen wordt dit toegelicht (paragraaf 3). Daarnaast biedt de metafoor de mogelijkheid om verschillende zienswijzen op organisatieverandering te integreren (paragraaf 4). We sluiten af met een aantal conclusies (paragraaf 5).

1. Modificatie versus innovatie Modificeren (‘meer of minder van hetzelfde maken of doen’) en innoveren (‘iets nieuws maken of doen’) zijn typen verandering die sterk van elkaar verschillen. Bij modificatie kan het te bereiken einddoel vooraf nauwkeurig worden bepaald en de weg ernaartoe in detail worden gepland. Voorbeelden van modificatie zijn: • in een woonkamer de meubels verplaatsen; • een snelweg voorzien van andere lantarenpalen; • een organisatie millenniumproof maken, door het aanpassen van de aanwezige ICT. Bij innovatie liggen het einddoel en de weg ernaartoe vooraf slechts schetsmatig vast, en moeten gaandeweg, al doende lerend, duidelijk worden. Voorbeelden van innovatie zijn: • een woonkamer tevens de functie geven van werkkamer en daar een geschikte inrichting voor zoeken; • een snelweg geschikt maken voor onbemand vervoer; • een organisatie laten overgaan op de verkoop van producten via internet. De verschillen tussen modificatie en innovatie zijn nader te onderzoeken door gebruik te maken van conceptuele modellen (metaforen) voor modificatie respectievelijk innovatie. De ‘treinreis’ is een passend conceptueel model voor modificatie van een systeem omdat voor beide karakteristiek is dat het te bereiken einddoel en de weg ernaartoe vooraf nauwkeurig kan worden bepaald. De ‘ontdekkingsreis’ is een passend conceptueel model voor innovatie van een systeem omdat voor beide karakteristiek is dat einddoel en de weg ernaartoe vooraf slechts schetsmatig vastliggen, en gaandeweg, al doende lerend, duidelijk moeten worden. Deze methode van onderzoek van veranderingsprocessen met behulp van metaforen is gebaseerd op de systeemdynamica (Boulding, 1956; Forrester, 1961; Senge, 1990). Het gangbare pad van conceptualisatie, formalisatie, operationalisatie en analyse wordt sterk vereenvoudigd door een voor iedereen bekend 8

&



fenomeen als conceptueel model te kiezen. Moeizame formalisatie, operationalisatie en analyse kunnen hierdoor achterwege blijven omdat het model al in operationele vorm beschikbaar is, terwijl het gedrag van het model in ruime mate bekend is. Belangrijke verschillen tussen modificaties en innovaties zijn op het spoor te komen door na te gaan waarin treinreizen verschillen van ontdekkingsreizen (zie Kader 1)

1. Doel en weg

Innovatie / Ontdekkingsreis

Van tevoren nauwkeurig bekend of te bepalen

Van tevoren slechts schetsmatig bekend; moeten gaandeweg duidelijk worden

2. Planvorming

Nauwkeurig plannen vooraf

Detailplannen vooraf zijn zinloos

3. Besturing

Het reisplan volgen (doelgerichte besturing)

Plannen voortdurend aanpassen aan nieuwe praktijkervaring (doelzoekende besturing)

4. Organisatiestructuur

Mechanisch

Organisch

5. Kennis

Alle kennis is vooraf te verzamelen

Veel kennis moet tijdens de tocht worden verzameld

6. Fouten maken

Tijdens de tocht mogen geen fouten gemaakt worden

Fouten maken is onontkoombaar en een bron van nieuwe kennis

7. Leervermogen

Tijdens de tocht hoeft niet geleerd te worden, hoogstens achteraf

Leren en lessen benutten tijdens de tocht is essentieel

8. Competenties

Teamleden moeten kundig hun vooraf beschreven taken uitvoeren

Teamleden moeten kundig zijn, maar ook kunnen inspelen op onvoorziene omstandigheden en beschikken over doorzettingsvermogen en drive

9. Leiderschap

Technocratisch leiderschap is voldoende

Coachend en inspirerend leiderschap is noodzakelijk

10. Interne communicatie

Het reisplan is de basis voor de communicatie

Brede uitwisseling van praktijkervaringen, kennis en ideeën

11. Externe communicatie

Rapportage over de voortgang naar het vastgestelde einddoel

Terugkoppelen van praktijkervaring, nieuwe inzichten en ideeën over het einddoel en de weg ernaartoe

12. Relatie met opdrachtgevers en sponsors

Weinig noodzakelijk, omdat het reisplan geaccordeerd is

De opdrachtgevers en sponsors moeten geïnteresseerd blijven en meedenken wanneer tijdens de tocht nieuwe inzichten ontstaan over de te volgen weg en de precieze plaats of zelfs de aard van het te bereiken doel

13. Relatie met de achterhoede

De achterhoede kent het einddoel en de weg. Nauwe betrokkenheid met de kopgroep is niet noodzakelijk

De achterhoede moet geleid worden langs een grotendeels onbekende weg naar een nog grotendeels onbekend doel. Dit vraagt om vertrouwen en betrokkenheid

14. Drive

Veranderingsenergie kan door het kopen van voldoende ‘kaartjes’ vooraf bijeengebracht worden

Veranderingsenergie moet tijdens de reis ook van binnenuit komen, vanuit het ontdekkingsreisteam

Kader 1 De verschillen tussen modificatie Wi m d e J o n g e n G e a M u l d e r

Modificatie / Treinreis

en innovatie

9

&



2. De praktische kwaliteiten van de ontdekkingsreismetafoor Het schema in de vorige paragraaf toont een groot aantal verschillen tussen modificatie en innovatie, die in de literatuur over innovatie uitgebreid beschreven zijn (zie bijvoorbeeld: Lundstedt, 1989). Met de metaforen ‘treinreis’ en ‘ontdekkingsreis’ kunnen deze verschillen als totaalbeeld en totaalgevoel (‘Gestalt’: Jung, 1968) worden overgedragen, als basis voor de volgende boodschappen.


B O O D S C H A P 1 : I N N O VAT I E M O E T N I E T A L S E E N M O D I F I C AT I E G E M A N A G E D W O R D E N

Grote organisatieveranderingsprojecten hebben meestal een sterk innovatief karakter: ‘meer van hetzelfde’ is onvoldoende om als organisatie overeind te blijven; ‘vernieuwing’ is noodzakelijk (Morgan, 1988). Met name IT-projecten hebben al snel een innovatief karakter (De Jong, 1993b,1994b). Ondanks dit innovatieve karakter vertonen deze projecten in de praktijk dikwijls sterk de kenmerken van modificatieprojecten: • streven naar vooraf nauwkeurig in beeld brengen van het einddoel en de weg ernaartoe; • nauwkeurige planningen, eventueel in verschillende etappes of via plateaus; • doelgerichte in plaats van doelzoekende besturing; • mechanische projecten communicatiestructuren; • weinig of geen ruimte voor leren in de praktijk en geen management van de praktijkkennis die tijdens de verandering wordt opgedaan; • weinig aandacht voor teamopbouw en drive; • weinig aandacht voor communicatie met sponsors, opdrachtgever en achterban. Een belangrijke boodschap die met de ontdekkingsreismetafoor overgebracht kan worden, is dat innovaties (‘ontdekkingsreizen’) anders aangepakt moeten worden dan modificaties (‘treinreizen’). Zonder te hoeven grijpen naar bijvoorbeeld Kader 1 is deze boodschap voor zowel (top)managers als medewerkers onmiddellijk duidelijk. B O O D S C H A P 2 : D O E L E N W E G W O R D E N PA S I N D E TA I L D U I D E L I J K T I J D E N S D E T O C H T

Veel innovatieve projecten zijn erop gericht dat – kort gezegd – alles ‘sneller, goedkoper, klantgerichter en flexibeler’ gaat verlopen, dankzij een aantal forse, maar grotendeels nog nader te bepalen ingrepen in met name de bedrijfsprocessen, systemen, organisatie, personeel en cultuur (zie bijvoorbeeld: Bouwman, 1995; Hammer, 1995). Gangbaar is de aanpak om het einddoel van het project te zien als de top van een berg die via een aantal vooraf te bepalen plateaus bedwongen kan worden (Batelaan, 1995; Van Amelsfoort, 1996). Veel inspanning wordt daarom gericht op het vooraf scherp in beeld brengen van de te bereiken ‘top’ en van de weg ernaartoe. Met de ontdekkingsreismetafoor kan duidelijk gemaakt worden dat bij innovatieve projecten voor een belangrijk deel in de (harde) praktijk ontdekt moeten 10

&



worden waar het te bereiken doel werkelijk ligt, hoe het er eigenlijk uitziet en hoe het bereikt kan worden. Bij ontdekkingsreizen is het verspilling van tijd en energie om te proberen het precieze einddoel en de te volgen weg vooraf in detail te specificeren en te plannen. Meestal moet de koers al na de eerste schreden in onbekend gebied veranderd worden, ontstaat nieuwe kennis en verliezen eventuele spoorboekjes en blauwdrukken hun waarde. Innovatie lijkt daarom niet zozeer op het beklimmen van een berg (waarvan de aard en positie duidelijk zijn en waarop de te bereiken plateaus vooraf zijn aan te geven), maar meer op het zoeken naar ‘El Dorado’, waarvan vooraf niet zeker is hoe het eruit ziet, waar het ligt en hoe je er moet komen. Wi m d e J o n g e n G e a M u l d e r

BOODSCHAP 3: INNOVEREN VRAAGT OM LEREN IN DE PRAKTIJK EN KENNISMANAGEMENT

Bij innovatieve projecten blijkt het dikwijls moeilijk – met name omdat het te bereiken doel achter de horizon ligt – de fase van bureauonderzoek en planvorming te verlaten en over te gaan naar de onbekende praktijk waarin vooronderstellingen en ideeën getoetst moeten worden. Wanneer het uiteindelijk lukt de praktijk in te gaan, is er dikwijls zoveel tijdsdruk ontstaan om resultaten te behalen, dat de kans groot is dat het gericht verzamelen, analyseren en benutten van de praktijklessen die worden opgedaan, achterwege blijft. Met nadelige gevolgen voor het vervolg van de tocht. Bij ontdekkingsreizen moet geleerd worden wat begaanbare paden zijn en wat niet, hoe hindernissen overwonnen moeten worden, van welke omstandigheden geprofiteerd kan worden, welke juist vermeden moeten worden, en hoe ontdekkingen die tijdens de tocht worden gedaan, benut kunnen worden. Tijdens ontdekkingstochten is het van het grootste belang dat wanneer een teamlid nieuwe kennis opdoet, deze snel binnen het team verspreid wordt en benut. De verhalen elke avond tijdens het kampvuur zijn daarbij essentieel, waarbij ook de expertise die in van vorige tochten is opgedaan, ter sprake komt. Dikwijls worden de ervaringen bijgehouden in een logboek, waarin regelmatig wordt teruggebladerd om eerder gemaakte fouten niet weer te maken en eerder gevonden oplossingen opnieuw te benutten. Met de ontdekkingsreismetafoor is duidelijk te maken dat innovatieve verandering vraagt om gericht verzamelen, vastleggen, analyseren en verspreiden van kennis die wordt opgedaan (‘kennismanagement’), zoals ook blijkt uit de literatuur over succesvol innoverende organisaties (Havelock, 1971; Rogers, 1983; Peters, 1989; Walsh, 1991). De grote aandacht voor kennismanagement die de laatste jaren is ontstaan, kan daarom gezien worden als een indicatie dat steeds meer organisaties bezig zijn met innovatie (Denning, 1998; Otten, 1999). B O O D S C H A P 4 : I N N O V E R E N V R A A G T O M D R I V E VA N B I N N E N U I T, D O O R Z E T T I N G S VERMOGEN EN COACHEND EN STIMULEREND LEIDERSCHAP

Veel grote veranderingsprojecten worden als treinreizen aangepakt, door projectteams van treinreizigers die onder leiding staan van een manager die in staat is 11

&




om snel en efficiënt, met vermijding en beheersing van risico’s van A naar B te gaan. Innovatieve projecten vragen echter om andere projectteams en andere projectleiders. Succesvolle ontdekkingsreisteams moeten een groot aantal verschillende competenties combineren: kundigheid op het terrein waarop de tocht plaatsvindt, zelfstandigheid, kunnen leren van ervaring, doorzettingsvermogen, teamspirit, enthousiasme, drive en beheerste durf. Binnen het team moeten ‘jonge honden’ aanwezig zijn die niet opzien tegen hindernissen, maar ook oude rotten die risico’s kunnen beperken en het vermorsen van energie voorkomen. Realisten die objectief kansen kunnen inschatten, maar ook visionairs die kunnen vertellen waarom datgene wat achter de horizon ligt, bereikt moet worden en hoe dat zou kunnen. Teamleden moeten niet de neiging hebben te roepen dat een plan toch wel (weer) niet zal lukken, maar moeten kunnen vertellen waarom het de vorige keer niet lukte en wat er gedaan moet worden om nu wel succes te behalen. Een adviseur die daadwerkelijk ontdekkingstochten tot een goed einde heeft gebracht, kan waardevol zijn om, veelal vanaf de zijlijn, te wijzen op mogelijke problemen en suggesties te doen voor verbetering (Van de Bunt, 1993). Succesvolle leiders van ontdekkingsreizen zijn in staat om de leden van hun team (vrijwel altijd zijn het professionals) te coachen, het beste in hen naar boven te halen en positieve energie vrij te maken. Daarnaast moeten ze in staat zijn richting te geven aan de tocht en vorm kunnen geven aan de benodigde snel verlopende cycli van plannen maken, uitvoeren, evalueren en leren. Bij tegenslag moeten ze weer enthousiasme weten op te wekken om door te gaan. Ze moeten negatieve machtsrelaties kunnen tegengaan en de communicatie binnen het team en naar buiten toe goed kunnen laten functioneren. (Sashkin, 1992; Wilson, 1994). Met de ontdekkingsreismetafoor kan dit beeld van het soort team en het soort leider die nodig zijn voor het uitvoeren van innovatieve verandering, effectief worden overgebracht. B O O D S C H A P 5 : I N N O V E R E N K A N M E T H O D I S C H W O R D E N A A N G E PA K T

De resultaten van grote veranderingsprojecten zijn dermate slecht dat er soms gepleit wordt af te zien van geplande veranderingen en veranderingen veel meer van onderaf te laten groeien. Dergelijke veranderingen blijken veel vaker tot blijvend resultaat te leiden. Bij deze zich van onderaf ontwikkelende veranderingen gaat het veel meer om het proces dan het eindresultaat. Dikwijls bestaat het proces uit een groot aantal achtereenvolgende, niet vooraf geplande veranderingen. Er is meer sprake van een trektocht dan van een reis, waarbij na elke etappe een nieuw op dat moment interessant doel voor ‘de volgende dag’ gekozen wordt (Swieringa, 1996). Een belangrijke praktische kwaliteit van de ontdekkingsreismetafoor is dat deze duidelijk maakt dat er een alternatief is voor het van onderaf, min of meer autonoom, laten groeien van veranderingen en dat het wel degelijk mogelijk is om – ook als detailplannen niet vooraf kunnen worden opgesteld – methodisch te streven naar een vooraf schetsmatig aangegeven eindresultaat. De uitgebreide verzameling reisverhalen waar de wereldliteratuur rijk aan is, bewijst dit, en 12

&



toont bovendien aan dat methodisch uitgevoerde ontdekkingsreizen veel vaker tot succes leiden dan ontdekkingsreizen die op goed geluk worden uitgevoerd (zie bijvoorbeeld de verhalen over: Odysseus, Alexander de Grote, Marco Polo en Columbus).

3. Synthese van ontwerpen en ontwikkelen Wi m d e J o n g e n G e a M u l d e r

Binnen het totaal aan theorieën over organisatieverandering kunnen twee hoofdstromingen worden onderscheiden (Boonstra, 1996, blz. 35): 1. Theorieën die een ‘ontwerpaanpak’ bepleiten. Sterk vereenvoudigd bestaat deze aanpak uit de volgende stappen: probleem vaststellen, visie ontwikkelen, gewenste situatie bepalen, huidige situatie beschrijven, veranderpad ontwerpen en plannen, verandering uitvoeren (bijvoorbeeld: Arnold, 1994; Stroes, 1996). 2. Theorieën die een ‘ontwikkelaanpak’ bepleiten. Sterk vereenvoudigd bestaat deze aanpak uit het vanuit de bestaande situatie plannen voor verbetering laten groeien en deze uitvoeren, in een herhaald stapsgewijs proces (bijvoorbeeld: Swieringa, 1996). Voor- en nadelen De ontwerpbenadering correspondeert met de metafoor van de treinreis en heeft als voordeel dat de ontwikkelde plannen gebaseerd zijn op een grondige probleemanalyse en dat ze vormgeven aan een strategische visie. Nadeel is dat de uitvoering van de plannen dikwijls moeizaam verloopt, doordat de werkelijkheid verandert of anders is dan bij het maken van de plannen was voorzien, doordat de plannen een grotere verandercapaciteit of commitment vragen dan beschikbaar, of door een combinatie van deze factoren. De ontwikkelbenadering correspondeert met de metafoor van de trektocht (waarbij op grond van de ervaringen van vorige dagen een interessant doel bepaald wordt voor de volgende dag en nagestreefd) en heeft als voordeel dat de plannen nauw aansluiten bij de realiteit en bij de mogelijkheden tot verandering en de het draagvlak daarvoor, en leiden tot direct waarneembare resultaten. Nadeel is dat bij het maken van de plannen een strategische of tactische visie geen of een beperkte rol speelt. Met name in situaties waarin een strategische koersverandering wenselijk is, die dikwijls onder tijdsdruk moet worden uitgevoerd, vormt dit een ernstig nadeel. Dilemma Managers die een belangrijke koersverandering moeten doorvoeren, staan, gezien de nadelen van de ontwerpen de ontwikkelbenadering, voor een ernstig dilemma. Moeten ze kiezen voor een ontwerpaanpak die tot goed doortimmerde plannen leidt, die echter waarschijnlijk niet of slechts ten dele uitgevoerd kunnen worden; of voor een ontwikkelaanpak die weliswaar tot resultaten zal leiden, maar hoogst waarschijnlijk niet tot de gewenste strategische koersverandering? Een uitweg uit dit dilemma lijkt het regelmatig afwisselen van een ontwerpaan13

&




pak en een ontwikkelaanpak. Hierdoor zouden de voordelen van beide aanpakken gecombineerd kunnen worden en de nadelen kunnen worden vermeden. In de praktijk blijkt een dergelijke afwisseling moeilijk te realiseren omdat beide aanpakken appelleren aan sterk verschillende beelden over wat organisaties zijn en welke rol mensen daarin spelen. Overdreven gesteld appelleert de ontwerpaanpak aan de machinemetafoor voor organisaties en aan het beeld van mensen daarin als ‘factor arbeid’. De ontwikkelaanpak appelleert aan de organismemetafoor voor organisaties en aan het beeld van mensen daarin als ‘bron van kennis, ideeën en verandering’. Door het potentiële conflict tussen deze onderliggende beelden die verschillende typen veranderingsmanagers aanspreken, is het lastig om te komen tot een werkelijke afwisseling van beide benaderingen. Waarschijnlijk zal een van beide het uiteindelijk winnen en krijgt het veranderproject een ontwerp- of een ontwikkelaanpak. Wanneer verandermanagers snel resultaten moeten boeken en daarbij de (onuitgesproken) opdracht hebben om zo nodig in het personeelsbestand te snijden, dan is de kans groot dat een alternerende benadering snel overgaat in een ontwerpaanpak. SYNTHESEBENADERING: DE METHODISCHE ONTDEKKINGSREIS

In plaats van een alternerende benadering lijkt een werkelijke synthese van de ontwerpen ontwikkelbenadering noodzakelijk. Bij deze synthese moeten de groeikracht van onderop en de lessen die in de praktijk worden opgedaan, methodisch, stapsgewijs en beheerst worden gebruikt bij het, zo nodig onder tijdsdruk, realiseren van een zich verder ontwikkelende, tactische en strategische visie. Door de aanpak die gehanteerd wordt bij een methodisch uitgevoerde ontdekkingsreis als model te nemen, kan de syntheseaanpak voor innovatieve organisatieverandering als volgt in hoofdlijnen beschreven worden (zie Kader 2). Kader 2 De syntheseaanpak

Voorbereiding • Trek lessen uit eerder uitgevoerde veranderingsprojecten • Leg schetsmatig het te bereiken doel vast; schets de mogelijke weg(en) naar het doel, door het aangeven van de belangrijkste te nemen stappen en maak een globale tijdsplanning • Stel een ‘ontdekkingsteam’ samen met kennis van het terrein, kennis van en ervaring met ‘ontdekkingstochten’, leervermogen, enthousiasme en drive • Zorg voor een goede uitrusting van het team • Zorg voor support van opdrachtgevers en sponsors Uitvoering • Zorg voor snel verlopende cycli van plannen maken, uitvoeren, evalueren en leren, waarbij op grond van praktijkervaring de te volgen weg, de positie van het doel, en zelfs indien nodig de aard van het te bereiken doel gewijzigd kunnen worden • Kies de stappen die gezet worden zo dat ze binnen korte tijd resultaat op leveren, het doel dichterbij brengen, en dat ervan geleerd kan worden en (zo mogelijk) geprofiteerd • Zorg voor het verzamelen, vastleggen en benutten van praktijkervaring (kennismanagement) • Zorg binnen het team voor korte leercycli, intensieve communicatie, vrijmaken van positieve energie, enthousiasme en drive • Zorg voor goede communicatie met de achterhoede, opdrachtgevers en sponsors, met name over nieuwe ontdekkingen en de consequenties voor het einddoel van de tocht en de te volgen weg

14

&




Belangrijk kenmerk van de synthesebenadering zijn de snelverlopende planningsen leercycli. Bij de ontwerpbenadering ontbreken deze cycli, terwijl ze bij de ontwikkelbenadering wel aanwezig zijn, maar niet zijn ingebed in een strategische visie. Deze strategische visie is bij de synthesebenadering – anders dan bij de ontwerpbenadering – onderdeel van de planningsen leercycli. Voor een nadere vergelijking van de ontwerp-, de ontwikkelen de syntheseaanpak, zie Kader 3. In dit overzicht wordt de alternerende aanpak (= regelmatige afwisseling van de ontwerpen ontwikkelbenadering) niet afzonderlijk genoemd omdat de kenmerken van deze benadering zijn af te leiden uit de samenstellende onderdelen. De in Kader 2 in hoofdlijnen beschreven synthesebenadering is niet nieuw. Ze wordt – dikwijls impliciet – vermeld bij de beschrijving van succesvolle innovatieprojecten (Peters, 1989; Morgan, 1988; Vrakking, 1992; Stacey, 1993; De Jong, 1993a en 1994b). Ook de volgende voorbeelden laten zien dat de synthesebenadering geen theoretisch construct is, maar daadwerkelijk in de praktijk gehanteerd wordt. Met de ontdekkingsreismetafoor kan de benadering meer expliciet beschreven en nauwkeuriger onderzocht worden. CASUS 1

In de periode 1990-1995 wordt een Nederlands carrosseriebedrijf (circa zestig medewerkers), dat bussen bouwt voor personenvervoer, vernieuwd door de bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur en -cultuur ingrijpend te veranderen. De bedrijfsprocessen zijn geordend naar functie (‘ijzerbewerking’, ‘spuiten’, ‘stofferen’); de taken van de medewerkers zijn sterk gefragmenteerd; de regelmogelijkheden in de uitvoerende functies zijn beperkt; en het bedrijf is niet in staat slagvaardig in te spelen op veranderingen. Vrij snel na de start van het project wordt duidelijk dat zal moeten worden overgegaan op een stroomsgewijze productie en ordergerichte productiegroepen. Hoe deze nieuwe structuur er precies uit zou moeten zien en bereikt zou moeten worden, is echter onduidelijk. In plaats van te proberen dit achter het bureau te bepalen, wordt gewerkt aan stapsgewijze verbeteringen in de praktijk die bijdragen aan de strategische visie. Sommige stappen die worden gezet zijn voor de hand liggend (bijvoorbeeld het instellen van werkoverleg van ijzerbewerkers, spuiters en stoffeerders), andere zijn ontdekkingen die in de praktijk gedaan worden door bewust te zoeken in de gekozen strategische richting (bijvoorbeeld de beste bundeling van orders per productiegroep). Regelmatig moeten eerdere stappen bijgesteld worden (bijvoorbeeld de gekozen structuur van productiegroepen). In een cyclisch proces van plannen maken, realiseren, evalueren, leren en profiteren krijgt de beoogde innovatieve verandering haar uiteindelijke vorm (Terra, 1996). CASUS 2

In de periode 1985-1992 verandert het Directoraat Generaal voor het Voortgezet Onderwijs (DGVO) van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, van een organisatie die bestaat uit tien directies (circa vijfhonderd mede15

&




werkers) met handmatige bedrijfsprocessen die gevoed worden door hun eigen gegevensstromen en gegevensbestanden, in een organisatie die bestaat uit vijf directies met geautomatiseerde, geïntegreerde bedrijfsprocessen die putten uit DGVO-brede databases. De meeste medewerkers krijgen nieuwe taken, kennis en kunde. Na een beginperiode waarin ontdekt wordt dat handmatige processen snel en doeltreffend zijn te automatiseren met microcomputers en eigen bijgeschoolde mensen, wordt een richtinggevend streefbeeld vastgelegd voor het nieuwe DGVO, bestaande uit een aantal schetsmatige structuren voor de organisatie, bedrijfsprocessen, informatiestromen, systemen, gegevensbestanden en kennis (een ‘bestemmingsplan’ voor het nieuwe DGVO). Tevens wordt een schetsmatig migratiepad uitgezet om het streefbeeld te bereiken. Alle stappen die vervolgens gezet worden, moeten binnen drie tot zes maanden leiden tot een concreet resultaat dat het streefbeeld dichterbij brengt en waarvan geleerd kan worden. Stappen die gezet worden zijn bijvoorbeeld: het ‘uitzaaien’ van goed werkende toepassingen over andere directies, het bundelen van een aantal gegevensstromen, het loskoppelen van toepassingen van eigen bestanden aan gemeenschappelijke bestanden, het integreren van systemen, het opleiden van personeel en het creëren van nieuwe functies om nieuwe taken te vervullen. Omdat de stappen zo gekozen worden dat van elke stap geprofiteerd kan worden, levert het project grotendeels zijn eigen drive. Door halfjaarlijkse bijeenkomsten met het topmanagement, regelmatige demo’s van nieuwe ontdekkingen en regelmatige structurele communicatie met de directeuren en medewerkers van alle directies, worden deze op de hoogte gehouden van nieuwe ontdekkingen en worden ze gestimuleerd om deze ontdekkingen te benutten. Tijdens het veranderingsproces ontwikkelt het aanvankelijke streefbeeld van schetsmatige structuren zich planmatig tot het beeld dat werkelijk nodig is voor het nieuwe DGVO. Zo moet bijvoorbeeld de nagestreefde structuur van bedrijfsprocessen op grond van nieuwe inzichten regelmatig worden bijgesteld. Ook het migratiepad blijkt in werkelijkheid anders te lopen, doordat onverwachte obstakels gepasseerd moeten worden en in de praktijk ontdekkingen worden gedaan en benut (De Jong, 1994a). CASUS 3

In de periode tussen 1980 en 1995 lukt het Toshio Okunu, directeur van een verouderde sojafabriek met circa 500 medewerkers, om niet alleen de werkprocessen en bijbehorende systemen te vernieuwen, maar ook de organisatiestructuur, werkinstelling en kennis en kunde van zijn medewerkers, en het bedrijf weer winstgevend te maken. Zijn bedrijf is verkokerd, kosten zijn onbelangrijk en de medewerkers hebben een weerzin tegen verandering. Aan het begin van het verandertraject heeft hij een globaal einddoel voor ogen (een samenhangend, kostenbewust en slagvaardig bedrijf) en een globale koers. Al doende lerend ontdekt hij welke weg hij precies moet volgen en welke stappen hij moet nemen, en krijgt hij steeds beter zicht op zijn einddoel. Aanvankelijk is hij de enige die een doel en een koers voor ogen heeft, en zijn zijn medewerkers tevreden met de bestaande situatie. Gaandeweg weet Toshio Okunu hen te maken tot enthousiaste deelnemers aan zijn ontdekkingsreis, door haalbare subdoelen te stellen (bijvoorbeeld een 16

&



fictieve winst per organisatie-eenheid), door hen uit te dagen platgetreden paden te verlaten (bijvoorbeeld wat de bestaande structurering van de bedrijfsprocessen betreft), door hun blik naar buiten te richten (soms door ze te verleiden, soms door ze te dwingen) en door trots en teamspirit te bevorderen (Cooper, 1995). CASUS 4

Kader 3


Een grote organisatie met administratieve bedrijfsprocessen moet veranderen om op een open markt te kunnen concurreren. Hoe de nieuwe organisatie eruit moet zien is globaal duidelijk: slagvaardiger, flexibeler, doelmatiger en klantgerichter. De verantwoordelijke innovatiemanager is zich ervan bewust dat de gewenste situatie niet achter het bureau uitgetekend kan worden, maar dat in de praktijk ontdekt moet worden hoe deze er precies uit moet zien. Hij start een aantal pilots die de hoofdonderdelen van de nieuwe organisatie op laboratoriumschaal zichtbaar moeten maken. Hoewel het inspanning kost om de pilots over te laten gaan van het produceren van papier naar het produceren van ‘resultaten waar je om heen kunt lopen’, ontdekken de deelnemers aan de pilots ten slotte hoe de hoofdonderdelen van de nieuwe organisatie eruit moeten zien. Verschillende ontdekkinMethoden voor besturing van innovatieve verandering

Vergelijking van de

Ontwerpaanpak

Ontwikkelaanpak

Syntheseaanpak

Metafoor

Treinreis

Trektocht

Methodische ontdekkingsreis

Beschrijving gerelateerd aan de metafoor

Een vooraf bepaald doel wordt langs een vooraf bepaalde weg bereikt door uitvoering van een reisplan (dat eventueel per etappe wordt opgesteld)

Op grond van de ervaringen van vorige dagen wordt een interessant doel bepaald voor de volgende dag en nagestreefd

In een kortcyclisch proces van plannen maken, uitvoeren, evalueren en leren wordt gaandeweg ontdekt hoe een vooraf schetsmatig omschreven doel er werkelijk uitziet, waar het werkelijk ligt en hoe het bereikt moet worden

Strategisch doel en weg ernaartoe

– Aanwezig – Niet voorwerp van leren door praktijkervaring

Niet aanwezig

– Schetsmatig aanwezig – Voorwerp van leren door praktijkervaring

Operationele plannen

Vooraf top-down afgeleid uit het strategisch doel

Komen gaandeweg bottom-up tot stand

Komen gaandeweg bottom-up én top-down tot stand, door: – gebruik van bottom-up ontwikkelingen om het strategische doel dichterbij te brengen; – uitvoeren van top-down uit het strategische doel afgeleide acties, die rekening houden met de leerervaringen die inmiddels zijn opgedaan

Plan- en leercycli

– Lang, pas na afloop van de treinreis – Met name op strategisch niveau

– Kort

– Kort

– Op operationeel niveau

– Op operationeel, tactisch en strategisch niveau

Modificatie

Beweging

Planmatige innovatie

ontwerp-, ontwikkelen syntheseaanpak

Type organisatieverandering waarvoor geschikt

17

&




gen worden pas gedaan na eerst een aantal kleine verbeteringen van het bestaande te hebben gerealiseerd, als een opstapje tot een innovatieve sprong. Het lukt in de pilots echter niet om de achterhoede voldoende te informeren over de ontdekkingen die gedaan worden. In de achterhoede is een forse groep bezig om de gewenste nieuwe situatie achter het bureau uit te tekenen. Ze weet hiervoor belangrijke steun te verwerven en het integrale-organisatieveranderingstraject te bestempelen als een automatiseringsproject. Uiteindelijk lukt het de raad van bestuur het project voort te zetten als een methodisch aangepakte ontdekkingsreis, de automatisering haar plaats te wijzen als deel van het geheel en de kloof met de achterhoede te dichten door regelmatige demonstraties van de ontdekkingen die worden gedaan. Planmatig zoekend en lerend in de praktijk krijgt het streefbeeld van de nieuwe organisatie uiteindelijk vorm. (Het project loopt nog).

4. Integratie van zienswijzen Een veelheid van beelden Organisaties kunnen zeer verschillend worden bezien: als machine, organisme, brein, cultureel verschijnsel, politiek systeem, mentale gevangenis, machtsinstrument en veranderingsstroom (Morgan, 1986). Bij de ontwerpaanpak staat het beeld van de organisatie als machine voorop, terwijl bij de ontwikkelbenadering het beeld van de organisatie als een zich autonoom ontwikkelend organisme de meeste aandacht heeft. Bij de synthesebenadering voor innovatieve verandering, zoals beschreven in de vorige paragraaf, is een gevarieerd en evenwichtig beeld noodzakelijk. Bij ontdekkingsreizen spelen ontwikkelprocessen een belangrijke rol, maar de leerprocessen, de culturele, politieke, mentale en machtsaspecten, en de totale stroom veranderingen zijn niet minder belangrijk. Alle door Morgan genoemde beelden (met uitzondering van het machinebeeld) zijn daarom nodig om zicht te krijgen op de dimensies die bij innovatieve verandering van belang zijn. De ontdekkingsreismetafoor kan helpen om die dimensies als totaalbeeld te hanteren en delen ervan niet uit het oog te verliezen. Een veelheid van scholen Naast de vele beelden van organisaties bestaan er vele theorieën over hoe organisaties veranderd zouden moeten worden. Mintzberg (1998) heeft onlangs een gecomprimeerd overzicht gegeven door tien verschillende scholen te onderscheiden (Zie Kader 4) Verandertrajecten met het karakter van een treinreis kunnen gefundeerd worden op de visie op verandering van met name de design school, de planning school en de positioning school. Verandertrajecten met het karakter van een niet gestuurd ontwikkelproces (een trektocht) waarbij het gaat om de reis en niet het resultaat, kunnen gefundeerd worden op de visie op verandering van met name de learning school en de cultural school. Verandertrajecten met het karakter van een methodische ontdekkingsreis vragen om een brede geïntegreerde visie, waarin de visies van de tien scholen alle een rol spelen, zij het met verschillende accenten.

18

&


Kader 4 De ‘scholen’ van Mintzberg en hun visie op verandering


Visie op verandering

De design school

Vooraf te ontwerpen

De planning school

Vooraf te ontwerpen en te plannen

De positioning school

Het te bereiken doel is vooraf te bepalen

De entrepreneurial school

De leider is de sleutel voor succesvolle verandering

De cognitive school

Mentale processen en niet per se de realiteit bepalen de noodzaak en richting van verandering

De learning school

Verandering groeit van onderop

De power school

Machtsrelaties zijn in hoge mate bepalend voor het verloop van verandering

De cultural school

Verandering ontstaat als sociaal interactieproces

De environmental school

De omgeving bepaalt in hoge mate de verandering

De configurational school

Verandering verloopt via een aantal stabiele configuraties van de bepalende elementen van een organisatie


Scholen

Accentverschillen Bij een methodische ontdekkingsreis is sprake van een globaal doel, een globaal migratiepad en een globale planning. Deze blijven echter – anders dan in de design school, de planning school en positioning school – open staan voor bijstelling op grond van praktijkervaring. Bij een methodische ontdekkingsreis spelen groepsprocessen en het leren van praktijkervaring een belangrijke rol. De groeps- en leerprocessen ontwikkelen zich echter niet autonoom, maar worden bewust gericht op een (schetsmatig aangegeven) te bereiken resultaat. Bij een methodische ontdekkingsreis spelen leiderschap, machtsrelaties binnen het ontdekkingsreisteam en met de achterban, mentale processen over vermeende problemen of kansen, en, niet in de laatste plaats, de invloeden vanuit de omgeving een belangrijke rol. Hierdoor hebben ook de entrepreneurial school, de power school, de cognitive school en de environmental school een belangrijke inbreng bij de theorievorming over het management van innovatieve verandering. Bij een ontdekkingsreis zijn situaties van rust en stabiliteit tijdens de tocht niet goed vooraf te voorzien. Of een innovatief veranderingsproces beweegt langs min of meer stabiele configuraties – zoals de configurational school veronderstelt – is daarom eigenlijk alleen achteraf vast te stellen. Maar ook analyses achteraf kunnen waardevol zijn voor volgende tochten. Met de ontdekkingsreismetafoor kan daarom beredeneerd worden dat bij het management van innovatieve verandering de visie op verandering van elk van de tien scholen van belang is en kunnen samenhangen tussen deze visies en nuanceringen aangegeven worden. Eenzijdige aandacht voor planning en techniek probeert van een ontdekkingsreis een treinreis te maken, terwijl eenzijdige aandacht voor groeps-, groeien culturele processen, het risico in zich draagt van het berei19

&



ken van resultaten die niet van strategisch belang zijn. De ontdekkingsreismetafoor kan helpen om het juiste evenwicht te vinden tussen de aandacht voor technische, plannings-, procesdynamische, bestuurlijke, communicatieve, psychologische, machts- en culturele aspecten.

5. Conclusies Wi m d e J o n g e n G e a M u l d e r

Grote veranderprojecten zijn vrijwel altijd gericht op innovatie en hebben daarom het karakter van een ontdekkingsreis. In de praktijk blijken veel van deze ontdekkingsreizen gemanaged te worden als treinreizen. Hierdoor wordt de kans op succes sterk verminderd. Waarschijnlijk zal het innovatieve project in het papier blijven steken omdat geprobeerd wordt achter het bureau zekerheid te verkrijgen over tal van zaken die slechts in de praktijk geleerd kunnen worden. En als het al lukt om de papieren fase te verlaten, dan zal het project waarschijnlijk bij de uitvoering vastlopen, omdat treinreizen en ontdekkingreizen totaal verschillende ondernemingen zijn die vragen om een eigen specifieke aanpak. Deze observaties over de gevolgen van het managen van innovatieve projecten als een treinreis lijken gesteund te worden door onderzoeksgegevens over de effectiviteit van grote veranderprojecten. Het blijkt dat 40 procent de fase van plannen maken niet verlaat, terwijl nog eens 40 procent tijdens het verandertraject vastloopt (Beer, 1990ab). Dat toch nog 20 procent van de grote, innovatieve veranderprojecten succesvol is, zou verklaard kunnen worden uit het leervermogen van de betrokken organisaties om een niet effectieve veranderingsstrategie te verlaten. Dergelijke leercycli blijken vaak langere tijd (3 tot 5 jaar) te beslaan (De Jong, 1994a; De Caluwé, 1997). E I S E N A A N I N N O VAT I E M A N A G E R S

Effectief managen van innovatie lijkt niet mogelijk door het hanteren van een ontwerpaanpak, terwijl het hanteren van een ontwikkelaanpak weliswaar leidt tot bewegen en wellicht een mooie reis, maar niet tot een vooraf schetsmatig aangegeven doel. Een syntheseaanpak lijkt daarom aangewezen, maar stelt hoge eisen aan de betrokken innovatiemanagers. In de syntheseaanpak hebben plannen dikwijls een schetsmatige vorm en worden snel opgevolgd door een volgende versie, waarin nieuwe praktijkervaring is verwerkt. Veel managers staan hier onwennig tegenover omdat ze vertrouwd zijn met ‘treinreizen’ waar een doorwrocht reisplan en een lineaire uitvoering de basis vormen voor succes. Naast deze onwennigheid staan ook verleiding en weerstand de overgang naar kortcyclische besturingsprocessen in de weg. Plannen maken en daarover praten zijn veel gemakkelijker en comfortabeler dan plannen uitvoeren. Het is daarom verleidelijk bezig te blijven met het produceren van papier. Bovendien roept het op weg willen gaan op basis van een schetsmatig plan bij veel managers weerstand op, ook al kan achter het bureau de resterende onzekerheid niet verminderd worden. Velen van hen zijn alert op het beperken of uitsluiten van risico’s en hebben moeite met schetsmatige doelen en wegen, die 20

&




voortdurend bijgesteld kunnen worden. Wanneer plannen vervolgens in uitvoering genomen worden, dan blijkt de praktijk vaak weerbarstiger dan gedacht. De uitvoeringsproblemen liggen meestal voor het oprapen als argument om niet verder te gaan of om weer van voren af aan te beginnen. Wanneer ten slotte praktijkresultaten bereikt zijn, dan zijn het vastleggen van de praktijkkennis die is opgedaan, het leren ervan en het vervolgens bijstellen van plannen een dikwijls zwaar en soms pijnlijk proces. De verleiding is groot om de besturingscyclus niet te sluiten, maar om lineair door te gaan, vooral in organisaties waar fouten maken bestraft wordt. Naast de planningsen leeraspecten zijn bij de syntheseaanpak ook de mentale, psychologische, machts-, communicatieve en culturele aspecten van belang. Innovatiemanagers moeten in staat zijn om de leden van hun team mentaal te ondersteunen, te coachen en het beste in hen naar boven te halen. Ze moeten negatieve machtsrelaties kunnen tegengaan en de communicatie binnen het team en naar buiten toe goed laten functioneren. Ze moeten zorgen voor teambinding, teamspirit, doorzettingsvermogen en drive en ze moeten in staat zijn bij tegenslag weer enthousiasme op te wekken om door te gaan. Veel managers zijn gefocust op planning en beheersing en niet vertrouwd met deze taken. Het eisenpakket waaraan innovatiemanagers moeten voldoen, is veelomvattend. Aan veel van de eisen kan tegemoet gekomen worden door opleiding en training. Opleiding en training zijn echter niet voldoende. Om ontdekkingreizen te kunnen leiden moeten ze ook beschikken over persoonlijkheidskenmerken als leeren doorzettingsvermogen, initiatief, drive en beheerste durf. D E N K E N O V E R I N N O VAT I E V E O R G A N I S AT I E V E R A N D E R I N G

Het beperkte succes van innovatieve organisatieveranderingsprojecten kan tot de conclusie leiden dat geplande innovatieve verandering niet goed mogelijk is, en dat gestreefd zou moeten worden naar de totstandbrenging van een zodanig zelfsturend, lerend en innoverend vermogen van een organisatie, dat planmatige en projectmatige innovatie niet meer nodig is. Deze gedachtelijn is nader onderzoek waard. In dit artikel is geprobeerd aan te tonen dat effectieve planmatige innovatieve verandering wel degelijk mogelijk is door een benadering te hanteren die vergelijkbaar is met de benadering die bij een methodische ontdekkingreis toegepast wordt. Met de ‘ontdekkingsreis’ als metafoor voor innovatieve organisatieverandering kon beredeneerd worden dat effectief management van innovatie vraagt om een brede visie op organisaties, die de door Morgan geformuleerde beelden van organisaties omvat (met uitzondering van het beeld ‘machine’); en daarnaast om een brede visie op organisatieverandering die de tien door Mintzberg geïdentificeerde scholen omvat, zij het met accentverschillen. Een dergelijke holistische zienswijze op organisaties en organisatieverandering lijkt onhanteerbaar (Ten Bos, 1999). In dit artikel is getoond dat met de ontdekkingsreismetafoor de talrijke aspecten die een rol spelen bij het management van innovatieve organisatieverandering, in hun samenhang geëxpliciteerd en onderzocht kunnen worden. Gebruikmakend van de samenhangen die de metafoor aan het licht brengt, zou vervolgonderzoek kunnen plaatsvinden, bijvoorbeeld naar de samenhang tussen 21

&



kennismanagement en innovatie, of naar de samenhang tussen leiderschap en innovatie. Ten slotte zou het gebruik van de ontdekkingsreismetafoor, als raamwerk bij het onderzoek van innovatieve organisatieverandering, kunnen helpen de kloof te verkleinen tussen theorie en praktijk (Volberda, 1997), omdat binnen de metafoor theorie en praktijk op directe en aansprekende wijze met elkaar verbonden kunnen worden.


Noot 1. De auteurs bedanken de leden van de ‘paradigmawerkgroep’ van het Siooonderzoeksplatform voor hun commentaar op een eerdere versie van dit artikel, evenals drs. ing. B. de Graaf en M. Savans MBA van WVR-Consult.

Literatuur Amelsfoort, P. van, Het programmeren en regisseren van veranderingsprocessen, ST-Groep, Vlijmen, 1996 Arnold, P. en J.R. Dixon, J. Heineke, J.S. Kim, P. Mulligan, Business process reengineering: Improving in new strategic directions, California Management Review, zomer 1994 Batelaan, M.V., Implementing Business Redesign from Plateau to Plateau, Nolan, Norton & Co, Utrecht, 1995 Beer, M., R.A. Eisenstat, B. Spector, The critical path to corporate renewal, Harvard Business School Press, 1990 Beer, M., Eisenstat, R.A. en Spector, B., Why Change Programs don’t Produce Change, Harvard Business Review, 1990, blz. 158-166 Boonstra, J.J., H.O. Steensma en M.I. Demenint, Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, De Tijdstroom, Maarssen, 1996 Bos, R. ten, Mintzberg en de fiets van Calvin, M&O, 1999, 5, blz. 57-78 Boulding, K., General Systems Theory – The Skeleton of Science, Management Science, 2, 1956, blz. 197-208 Bouwman, W., e.a., Het regisseren van complexe organisatieverandering. Associatie Business Engineer/ Universiteit van Amsterdam, Amsterdam 1995 Bunt, P.A.E. van de, Management van verandering en de rol van de organisatieadviseur, Samsom, Alphen aan de Rijn, 1993 Caluwé, L.I.A. de, Veranderen moet je leren. Delwel, Den Haag, 1997 Carnall, C. Managing change in organizations, Prentice Hall, 1995 Cooper, R., M.L. Markus, Human Reengineering, Sloan Management Review, Summer 1995, blz. 39-50 Conner, D., Managing at the speed of change, Prentice Hall, New York, 1993 Denning, S., Building Communities of Practice, Knowledge Management, Lessons from the Leading Edge, APQC, 1998

22

&




Dewulf, G.P.R.M. en Vos, P.G.J.C., De (on)mogelijkheden van kantoorinnovatie, M&O, 1, 1998, blz. 17-27 Drucker, P.F., The New Productivity Challenge, Harvard Business Review, nov-dec. 1991, blz. 69-79 Forrester, J. Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, 1961 Hammer, M., The Reengineering Revolution: A Handbook, Harper Collins Publishers, New York, 1995 Havelock, R.G., Planning for innovation through dissemination and utilization of knowledge. Ann Arbor Institute for Social Research, Michigan, 1971 Jong, W.M. de, The HOW-dimension of IT implementation strategies; a theoretical and empirical analysis, Handboek Bestuurlijke Informatiekunde, SamsomVeltkamp, 5e aanvulling, 1993a Jong, W.M. de, Why Implementing Information Technology is no Technicality, Proceedings of the 1993 ACM SIGCPR conference, St Louis, Mi., ACM Press, New York, 1993b Jong, W.M. de, The Management of Informatization, a theoretical and empirical analysis, Thesis, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1994a Jong, W.M. de, en J.L. Simons, IT-implementation as Organizational Innovation, Proceedings of the 2e ECIS-conference, blz. 407-424, Nijenrode University Press, Breukelen, 1994b Jung, C.G., Analytical psychology, Pantheon, New York, 1968 Koster, E. en W. Bouman, een raamwerk voor het vormgeven van organisatieverandering, M&O, 1997, 5, blz. 7 Leeuw, A.C.J. de, Besturen van veranderingsprocessen: fundamenteel en praktijk gericht management van organisatieveranderingen, Van Gorcum, Assen, 1994 Lundstedt, S.B. en T.H. Moss (eds.), Managing innovation and change, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 1989 Mintzberg, H., B. Ahlstrand, J. Lampel, Strategy Safari, a guided tour through the wilds of strategic management, Prentice Hall, Europe, 1998 Morgan, G., Images of organization, SAGE, Beverley Hills, 1986 Morgan, G., Riding the Waves of Change, Developing Managerial Competences for a Turbulent World, Jossey-Bass, San Fransisco, 1988 Noordegraaf, M., Wat zit er in het koffertje?, M&O, 1999, 5, blz. 45-59 Otten, V.L.M., Kennismanagement als basis voor productinnovaties, M&O, 1999, 4, blz. 55-69 Peters, T.J. en R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper and Row, New York, 1989 Peters, T.J., Get innovative or get dead, Californian Management Review, Vol. 32, Fall, 1990 Peppard, J. en P. Rowland, The essence of business process re-engineering, Prentice Hall, New York, 1995 Stacey, R.D., Strategic Management and Organizational Dynamics, Pitman, London, 1993 Rogers, E.M., Diffusion of innovations, Free Press, New York, 1983 Sashkin, M., R. Fulmer, Strategic leadership competencies. In: R. Phillips, J. Hunt, Strategic Leadership, Lexington Books, Lexingron, MA, 1992 23

&




Senge, P.M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Double-day Currency, Londen, 1990 Stroes, H.J. en M.E. Egberts, Veranderen met resultaat, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1996 Swieringa, J., In plaats van reorganiseren, Wolters Noordhoff, Groningen, 1996 Terra, N., Integrale vernieuwing van arbeid en organisatie in het midden- en kleinbedrijf. In: J.J Boonstra, H.O. Steensma en M.I. Demenint, Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, De Tijdstroom, Maarssen, 1996, blz. 205-238 Vrakking, W.J. en A.J. Cozijnsen, Management-technieken bij effectief innoveren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992 Volberda, H.W., Een synthetische benadering in management en organisatie, M&O, 1997, 1, blz. 65-90 Walsh, J.P. en G.R. Ungson, Organizational Memory, Academy of Management Review, 16, 1, 1991, blz. 57-91 Wilson, J.M., J. George en R.S. Wellings, Leadership Trapeze: Strategies for Leadership in Team-based Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1994

24

Innovatie als ontdekkingsreis

Recommend Documents