Inhoudsopgave Voorwoord 9 Inleiding: de wording van een meesterstrateeg
15
1. Kijk vooruit, redeneer terug
37
2. Zet hoog in, zonder het bedrijf op het spel te zetten
77
3. Bouw platformen én ecosystemen – niet alleen producten 111 4. Benut hefboomwerking én kracht – doe aan judo én aan sumo
153
5. Modelleer de organisatie rond je persoonlijke anker
191
Conclusie: lessen voor de volgende generatie
229
Noten 249 Namenregister 273 Over de auteurs
275
Voorwoord Sinds een jaar of dertig doceren wij strategie aan Harvard en het Massachusetts Institute of Technology. Strategie is een terrein waarop de afgelopen drie decennia enorme vooruitgang is geboekt met het formuleren van rigoureuze analytische kaders die in de meeste gevallen geworteld zijn in academische disciplines zoals de micro-economie, speltheorie en sociologie. Terwijl we studenten tal van hulpmiddelen verschaffen, praten we zelden over de manier waarop grote strategen denken en hun ideeën in de praktijk brengen. Er gaapt een groot gat in ons begrip van wat iemand tot een echt groot strateeg maakt. Academici doen veelvuldig onderzoek naar bedrijven en hun leiders, maar slechts zelden diepgaand onderzoek naar de individuen zelf, en de beslissingen die bepalend zijn voor hun loopbaan en de onder hun leiding tot stand gekomen organisaties. Aan het begin van dit project deden we een aantal belangrijke aannames. Een ervan was dat managers en ondernemers veel zouden kunnen leren van Bill Gates, Andy Grove en Steve Jobs. We twijfelden er geen moment aan dat deze drie individuen uitzonderlijke ceo’s of ondernemers waren zowel wat hun persoonlijke vaardigheden als hun prestaties betreft. Het zijn, op z’n zachtst gezegd, industriegiganten. Tegelijkertijd stelden we vast dat, aangezien zij cruciale problemen op vergelijkbare wijze tegemoet traden, hun aanpak managers en ondernemers zou kunnen helpen om systematischer na te leren denken over zowel strategie als uitvoering. Een tweede aanname was dat, ook al waren onze hoofdrolspelers alle drie afkomstig uit de hightechwereld, hun ervaring diepgaand inzicht zou kunnen bieden in de rol en het belang van strategie en uitvoering voor uiteenlopende soorten bedrijven. Een van de redenen dat we zo’n groot deel van onze loopbaan hebben gewijd aan onderzoek van hightechbedrijven is dat hun veranderingstempo het op het juiste moment formuleren van de juiste strategie en het aandacht schenken aan de details van de
uitvoering, tot een dwingend eis maakt. Daar komt bij dat snel evoluerende technieken inmiddels in elk modern bedrijf opgeld doen: snelle veranderingen op het gebied van sociale media, cloud computing, mobiele apparaten en zelfs op het lichaam gedragen technologie, zullen de komende decennia de meeste bedrijven ingrijpend beïnvloeden. Begrijpen hoe strategie zich ontwikkelt binnen de hightechwereld, is onderdeel geworden van de dagelijkse bedrijfsvoering van elk van deze bedrijven. Een derde aanname is dat strategie en uitvoering onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Tijdens colleges stellen studenten vaak de volgende vraag: ‘Wat is belangrijker, strategie of uitvoering?’ Na een korte stilte stellen we dan doorgaans als wedervraag: ‘Wat heb je liever, een geweldige strategie die slecht wordt uitgevoerd of een slechte strategie die perfect wordt uitgevoerd?’ Het antwoord luidt uiteraard: geen van beide. Een geweldige strategie die onuitvoerbaar is, heeft geen waarde, maar een geweldige uitvoering die je de verkeerde kant op stuurt evenmin. Capabele ceo’s moeten de organisatie op het juiste spoor zetten en hun organisatie vervolgens zo leiden, dat ook resultaat wordt geboekt. Zoals Bill Gates ooit zei: ‘Een slechte strategie zal, hoe goed je informatie ook is, hoe dan ook mislukken, en een rammelende uitvoering zal een goede strategie de nek omdraaien. Als je maar genoeg dingen matig doet, leg je het loodje.’1 Een vierde aanname is dat niemand als groot strateeg wordt geboren. De meeste succesvolle topmanagers leren met de jaren strategischer te denken en op tactisch en organisatorisch niveau dingen doeltreffender uit te voeren. In het slothoofdstuk van dit boek komen we op dit thema terug. Voor het zover is, laten we zien dat Bill Gates, Andy Grove en Steve Jobs niet als grote strategen ter wereld kwamen: Jobs bracht in zijn eerste periode bij Apple het bedrijf naar de rand van de afgrond. Groves eerste publicatie over hoe je een bedrijf leidt, High Output Management, was het typische handboek voor de op de dagelijkse bedrijfsvoering gerichte middenmanager. En Gates’ kennis van management en strategische bedrijfsvoering was, op het moment dat hij bij 10
Harvard de deur achter zich dichttrok, niet echt om over naar huis te schrijven. Het was hun vermogen om te leren – over strategie, uitvoering en nieuwe domeinen binnen hun eigen bedrijfstak – dat hen tot zulke doeltreffende leiders maakte. Onze aanname is dat andere topmanagers en ondernemers, als ze daar voldoende moeite voor doen, zich die vaardigheden eveneens eigen kunnen maken. In veel opzichten begon het onderzoek voor dit boek al halverwege de jaren tachtig, toen we de software-, computeren halfgeleiderindustrieën begonnen te bestuderen, erover begonnen te schrijven of er zelfs werkzaam in werden. We hebben gebruikgemaakt van een honderdtal vraaggesprekken met vertegenwoordigers van de drie industrieën; gesprekken die terugvoeren tot 1987. In totaal hebben we geput uit zo’n honderd van die interviews uit verschillende jaren, en verder uit andere boeken, artikelen en door ons en anderen beschreven casussen. Daarnaast zijn we ongeveer een jaar lang een paar keer per maand om de tafel gaan zitten om ideeën uit te wisselen over onze drie hoofdpersonenen voorafgaand aan het schrijven de structuur van dit boek te bepalen. In de eerste paar dagen van onze discussies tekende zich geleidelijk het huidige raamwerk af van vijf hoofd-‘regels’ met vaardigheden die de drie ceo’s volgens ons gemeen hadden. Dit sterkte ons in onze overtuiging dat Gates, Grove en Jobs grote overeenkomsten vertoonden in hun omgang met strategische uitdagingen. Hoewel we veel van de mensen die ons in de afgelopen twintig jaar bij ons onderzoek hebben geholpen al hebben bedankt, willen we hier graag nog apart onze dank betuigen aan de topmanagers voor hun tijd en gezichtspunten, die zij ons eind 2013, de periode waarin we ons recentste onderzoek deden, schonken; eerst en vooral Andy Grove. Tussen september 2013 en juli 2014 heeft hij ons verschillende malen te woord gestaan. Hij las en becommentarieerde delen van het manuscript en beantwoordde een groot aantal e-mails. Behalve Grove hebben we ook Bill Gates benaderd. Hij heeft zich echter verschuldigd voor het feit dat hij in die periode niet beschikbaar was.
11
Onze interviewstrategie was, op twee uitzonderingen na, om met topmanagers te praten die weliswaar nauw met Gates, Grove en Jobs hadden samengewerkt, maar die niet langer voor hun respectieve bedrijven werkzaam waren. We wilden niemand in een lastig parket brengen. De uitzonderingen waren Renée James, die vijf jaar lang als technisch assistent voor Grove werkte en ten tijde van onze ontmoeting de nieuwe president van Intel was, en Joel Podolny, Apple’s directeur hrm, die, voordat hij naar Yale en vervolgens naar Apple vertrok, op Harvard Business School samenwerkte met David. Naast onze ontmoetingen met Grove, James en Podolny hadden we eind 2013 twaalf aanvullende vraaggesprekken. Onze dank gaat hiervoor uit naar Fred Anderson, Dennis Carter, Tom Dunlap, Carl Everett, Pat Gelsinger, Frank Gill, Ron Johnson, Paul Maritz, Jon Rubinstein, Russ Siegelman, Avie Tevanian en Les Vadasz. We zijn verder enorm geholpen door de talrijke lezers van het manuscript en anderen die geschreven commentaar op onze seminars leverden. Hiertoe horen onze agent, James Levine, uitgever Hollis Heimbouchen verder Juan Alcacer, Deborah Ancona, Ankur Chavda, Scott Cook, Donna Dubinsky, Kathy Eisenhardt, Andreas Goeldi, Mel Horwitch, Reed Hundt, Renée James, Carol Kauffman, Karim Lakhani, Doug Melamed, Sanjiv Mirchandani, Tim Ott, Joel Podolny, Alec Ramsay, Steven Sinofsky, Brad Smith, MichaelScott-Morton, Ben Slivka, Richard Tedlow en Eric Van den Stein. Onze dank gaat ook uit naar deelnemers aan seminars die we verzorgden op Stanford Engineering’s Department of Management Science and Engineering, London Business School, Imperial College Business School, Oxfords SaïdBusiness School, tijdens de Harvard Business School Strategy Conference en het hbs Strategy Seminar, en het mit Sloan Seminar in Technological Innovation, Entrepreneurship, and Strategy. Een paar mensen waren onmisbaar: Eric Baldwin, die zich als onderzoeksassistent van David ingroef in elk aspect van het onderzoek en voortdurend op zoek was naar nieuwe voorbeelden, inzichten, literatuurverwijzingen en gezichtspunten, en 12
ons zo met elk hoofdstuk van dit boek heeft geholpen. We zijn veel dank verschuldigd aan onze redacteur, Mary Kwak, die ons achter de vodden zat om onze gedachten helderder te formuleren, en zo een doorslaggevende rol speelde in het voor een zo breed mogelijk publiek toegankelijk maken van het boek. Davids assistente, Cathyjean Gustafson, was een ongelooflijke steun in elke fase van de totstandkoming. Uiteraard lazen ook onze echtgenotes, Terry Yoffie en Xiaohua Yang, meerdere versies van het manuscript. Zij waren onze strengste critici, beste gidsen en grootste stimulansen.
13
