Samenvatting TurnAround, nr.16 2005
Reputaties op het Spel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in een Onderhandelingssamenleving
De roep om maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) klinkt de laatste tijd steeds luider. Sla een managementboek of een krant op een willekeurige pagina open, en de kans is groot dat een van de volgende termen erin staat: ethisch ondernemen, duurzaam ondernemen, Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, maatschappelijk (verantwoord) ondernemen, betrokken ondernemen, bedrijfsethiek, transparantie, corporate governance, sociale verantwoording. De vraag naar de principes van maatschappelijk verantwoord ondernemen is zo oud als de ondernemingsgewijze productie, maar de concrete invulling is volgens de auteurs aan het begin van de 21ste eeuw actueler dan ooit. Rob van Tulder & Alex van der Zwart, 2003, Het Spectrum, ISBN 90-275-8062-1
Aanleiding
issues in kaart te brengen. Aangezien MVO verbonden is met
Dit boek is voor directeuren en managers die willen weten
de reputatie van de onderneming, wordt in dit deel apart aan-
welke factoren van belang zijn bij maatschappelijk verant-
dacht besteed aan de inzichten die uit de literatuur opgedaan
woord ondernemen en hoe zij hiermee om moeten gaan.
kunnen worden over de concrete mechanismen en principes van reputatiemanagement.
Opbouw
Aan de hand van zeventien spraakmakende conflicten sinds
Reputaties op het spel is opgebouwd in vier delen, rondom
het begin van de jaren negentig, wordt in het derde deel
vier hoofdvragen die van belang zijn voor het verkrijgen van
geanalyseerd hoe in de praktijk wordt omgegaan met de
inzicht in de principes van MVO. In het eerste deel staan de
belangrijkste spanningsvelden tussen maatschappelijke groe-
auteurs stil bij de ontwikkelingen in de relatie tussen onderne-
peringen en welke rol het reputatiemechanisme hierin speelt.
ming en samenleving. Zij vragen zich af welke maatschappelijke groeperingen zijn te onderscheiden, welke trends in gang
In het vierde en laatste deel worden de lessen uit de behan-
gezet lijken te zijn en waar de voornaamste spanningsvelden
delde cases samengevat en komt de vraag aan de orde in
ontstaan.
hoeverre het nodig en nuttig is conflicten aan te gaan over een maatschappelijk issue. De auteurs introduceren hier hun
1
In het tweede deel wordt het begrip maatschappelijk verant-
idee dat in plaats van conflict of een debat, een (strategische)
woord ondernemen nader uitgewerkt om de belangrijkste
dialoog kan worden aangegaan.
Samenvatting TurnAround, nr. 16 2005
Maatschappelijke driehoek
ontwikkelingen voor, die elkaar versterken. Binnen de
Van Tulder en Van der Zwart conceptualiseren de samen-
internationale samenleving is sprake van een opruk-
leving als een driehoek, waarin elke hoek staat voor een
kende markt en oprukkende technologie, samen met een
aparte maatschappelijke sfeer: staat, markt en burgerij
burgerij die steeds assertiever wordt, terwijl de staat zich
(civil society). Deze maatschappelijke sferen hebben
meer terugtrekt. Negatieve effecten van de markt worden
ieder een aparte plaats en rol in de maatschappij. De
binnen deze ontwikkelingen niet langer gecorrigeerd door
overheid (staat) zorgt met wetgeving voor het juridische
de overheid via wetgeving. Veeleer laat de overheid de
kader waarbinnen de maatschappij structuur krijgt. De
beoordeling en correctie van deze effecten over aan de
marktsector (markt) zorg primair voor waardecreate en
ondernemingen zelf, onder de vlag van zelfregulering.
welvaart voor de maatschappij, door het omzetten van
Voor zover ondernemingen deze rol niet op zich nemen,
inputs naar outputs. De burgerij staat voor het geheel
neemt in toenemende mate de burgerij de rol van de
van maatschappelijke verbanden van burgers die, buiten
overheid over en ‘dwingt’ daarmee ondernemingen tot het
de politiek en buiten het bedrijfsleven, de maatschappij
aanpassen van hun gedrag. De middelen die de burgerij
structuur geven. Onder de burgerij vallen familie, maat-
inzet zijn onderhandelingen of conflicten. De inzet van
schappelijke groeperingen, kerken en vakbonden. Als
deze conflicten en onderhandelingen: de reputatie van
georganiseerde tak van burgers bevredigt de burgerij de
ondernemingen.
behoeften aan verwantschap en socialisatie door middel van normontwikkeling.
Reputatiemechanisme Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet nieuw.
Staat
Ondernemers zoals Philips en de scheepswerf RDM waren een eeuw geleden al zeer actief in bijvoorbeeld sociale woningbouw. Over de hele wereld werden dit soort initiatieven ontplooid door industriëlen. De motieven waren vrijwel gelijk: angst voor arbeidsonrust en radicalisering; het buiten de poorten houden van opkomende vakbonden; plichtsbesef van de ondernemer uit godsdienstige overtuiging; het aantrekken van arbeidskrachten van het platteland en het gebruik van
Markt
Burgerij
de initiatieven voor reclameredenen. Er was niet zozeer sprake van wettelijke verplichting, maar een combinatie van welgemeend eigenbelang en de wens om stringente
2
Figuur 1.1 Maatschappelijke driehoek
wetgeving te voorkomen.
Geen van de drie sferen opereert los van de andere. De
Na 1990 heeft het begrip MVO een andere lading gekre-
markt ontkomt er niet aan dat rekening gehouden moet
gen. Het paternalisme maakte plaats voor een invulling
worden met andere invloedssferen. Zodoende hebben
waar grote groepen belanghebbenden bij betrokken
ondernemingen, naast het concurrentiemechanisme, te
zijn en waarbij groepen steeds specifieke onderwerpen
maken met de andere sferen en bijbehorende coördi-
uitkiezen om MVO verder in te vullen, of te testen
natiemechanismen, waaronder die van de burgerij en
hoever ondernemingen willen gaan. De auteurs noemen
staat. Ondernemen vindt te allen tijden plaats op het
dit ‘issuemanagement’, waarin wordt onderhandeld over
scheidsvlak van meerdere coördinatiemechanismen, en
oude en nieuwe issues als kinderarbeid en zakendoen in
het bedrijfsleven ligt verankerd in de maatschappij door
landen met dubieuze regimes. Grofweg vallen de issues
wetgeving, concurrentie en gedeelde waarden en normen.
in drie categorieën:
De verhouding tussen de sferen zijn dynamisch en in die
1. Profit; de economische en private dimensie die de
dynamiek ligt de oorzaak van de steeds sterker wordende
verantwoording voor het voortbrengen van producten
roep op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sinds
en diensten door het scheppen van werkgelegenheid en
het begin van de jaren negentig doen zich namelijk drie
inkomstenbronnen omvat;
2. People; de sociaal-ethische dimensie die de verantwoorSamenvatting TurnAround, nr. 16 2005
ding over sociale rechtvaardigheidskwesties omvat; 3. Planet; de ecologische en publieke dimensie, die zich richt op integratie van de zorg voor de natuurlijke leefomgeving in de bedrijfsvoering.
groeiperspectieven. 4. Visie en leiderschap. Perceptie van de visie en de leiderschapskwaliteiten van het management. 5. Werkomgeving. Perceptie van de werksfeer, cultuur en werkomgeving. 6. Sociale verantwoordelijkheid. Perceptie van de maat-
Als gevolg van de hiervoor geschetste ontwikkelingen tus-
schappelijke verantwoordelijkheid en het zich confor-
sen de maatschappelijke sferen, wordt van ondernemingen
meren aan heersende normen en waarden op sociaal en
steeds vaker beleid op ecologisch en sociaal-ethisch gebied
REPUTATIE
verwacht. Wanneer is dit nu een ‘issue’? Volgens de auteurs zijn issues:
afzinken van de opslagtank van de Brent Spar van Shell. • Waarover verwachtingskloven bestaan. Issues bestaan bij
Sociale en milieu verantwoordelijkheid
voorbeeld van ontbrekende dwingende wetgeving is het
Werkomgeving
gende regels voor zijn of er consensus over bestaat. Een
Visie en leiderschap
onderwerp blijft een issue zolang er geen duidelijke, dwin-
Financiële prestaties
Emotionele aantrekkingskracht
hagen die wachten op beslechting. Een controversieel
Producten en diensten
• Niet-geregelde maatschappelijke onderwerpen of onbe-
de gratie van verwachtingskloven. Deze kloven ontstaan wanneer stakeholders andere verwachtingen en visies koesteren over wat het gangbare ondernemingsgedrag is en/of zou moeten zijn ten aanzien van maatschappelijke kwesties. • Uitmondend in controverses. Controverses ontstaan doordat
milieugebied en issues die op deze gebieden spelen. Figuur 6.1 De tempel der reputatie
er maatschappelijk onbehagen of twijfel bestaat over het ondernemingsgedrag, vaak gevoed door onverenigbare
De fundamenten van de pilaren worden in eerste instantie
belangen van stakeholders en ondernemingen. Onbehagen
gevormd door vier ethische kernwaarden: verantwoordelijk-
kan ook groeien door veranderende eisen, waarden en
heid, eerlijkheid, betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. Op
verwachtingen van de maatschappij.
het moment dat consumenten of beleggers gaan vinden dat
• Die een impact op de onderneming en haar reputatie (kun-
een ondernemer onverantwoord, oneerlijk en ongeloofwaar-
nen) hebben. Een maatschappelijke kwestie wordt pas een
dig opereert, en op die manier het vertrouwen beschaamt, zal
bedrijfsspecifiek issue als het een aantoonbare impact of
het fundament van de pilaren ondergraven worden. De tempel
effect kan hebben op de onderneming en haar reputatie.
gaat dan wankelen en de continuïteit van de onderneming
Niet elk issue heeft invloed op elke onderneming.
komt op de tocht te staan. Of de perceptie van de stakeholders op controleerbare feiten is gebaseerd, hoeft geen rol te
Maar wat is nu eigenlijk reputatie en hoe kan deze worden
spelen.
geschaad? Van Tulder en Van der Zwart hanteren het model van Fombrun en Gardberg, waarin zij stellen dat de reputatie
Het schaden van reputatie is een reputatiecrisis. Deze ver-
van een onderneming op zes perceptuele pilaren steunt. Deze
loopt in drie stappen:
pilaren worden voorgesteld als de pilaren van een tempel.
• Er vindt een triggering event plaats waardoor stakeholders
De pilaren zijn: 1. Emotionele aantrekkingskracht. Gevoelsperceptie, respect, bewondering en betrouwbaarheid 2. Producten/diensten. Perceptie van de aantrekkingskracht en kwaliteit van producten en diensten. 3. Financiële prestaties. Perceptie van de financiële presta-
3
issue-informatie ontvangen. • Deze informatie wordt door de stakeholders geïnterpreteerd en er wordt eventueel een reactie voorbereid. • Het management van de onderneming interpreteert de situatie en kiest voor het afschermen van de kwestie (buffering) of juist het bouwen van bruggen naar de stakeholders
ties van een onderneming, maar ook het concurrentiever-
die met de MVO-gerelateerde kwestie te maken hebben
mogen, de winstgevendheid, het investeringsrisico en de
(bridging).
Samenvatting TurnAround, nr. 16 2005
Uiteindelijk kan reputatieschade optreden in de relatie
als op alle drie de markten grote schade is geleden. Het
met overheden, met de media of met andere groepen
maken van een classificatie van de correcties van de
in de samenleving. Maar reputatieschade wordt in het
verschillende markten is moeilijk. Toch kan wel worden
primaire proces van de onderneming vooral geleden
gezegd dat reputatieschade op de arbeidsmarkt moeilijk is
in de relatie met de afzetmarkt, de kapitaalmarkt en de
aan te tonen en het minst duidelijk te relateren is een aan
arbeidsmarkt.
reputatieconflict. De reputatieschade op kapitaalmarkten is serieuzer te nemen, maar ondernemingen die minder
Op de afzetmarkt geldt dat wie consumeert reputaties
afhankelijk zijn van externe financiers, zullen hier minder
kan maken en breken. De consument wordt, zeker in het
gevoelig voor zijn. Het lijkt er dus op dat duidelijk
debat over maatschappelijk verantwoord ondernemen,
aantoonbare reputatieschade op afzetmarkten voor onder-
een toenemende macht toegedicht. Consumenten zouden
nemingen logischerwijs de belangrijkste corrigerende
kritischer zijn geworden, meer met de voeten stemmen en
werking zal opleveren.
op die manier een merk kunnen breken. Reputatieschade op de afzetmarkt laat zich duidelijk aantonen door omzet-
Het reputatiemechanisme werkt als de correctie ook
daling en/of marktaandeelverlies. Dit kan het gevolg zijn
daadwerkelijk aanzet tot disciplinering; ondernemingen
een consumentenboycot van de producten of diensten van
die zelf actie ondernemen om zich aan te passen aan de
de bewuste onderneming.
wensen en eisen van de stakeholders met betrekking tot dit issue.
Reputatieschade op de kapitaalmarkt uit zich op verschillende wijzen. In de eerste plaats kunnen onder-
Evaluatie van het reputatiemechanisme ten
nemingen die reputatieschade hebben gelden moeilijker
behoeve van maatschappelijk verantwoord
aan nieuw kapitaal komen. In de tweede plaats wordt de
ondernemen
onderneming minder aantrekkelijk, waardoor analisten
Aan de hand van 17 cases waarin ondernemingen door
hun koopadvies bijstellen. Ten derde kan de onderneming
diverse stakeholders zijn gecorrigeerd, onderzoeken de
uit een van de duurzaamheidindexen gezet worden.
auteurs of en in welke gevallen het reputatiemechanisme
Tot slot is het mogelijk dat investeerders besluiten hun
werkt en daadwerkelijk aanzet tot disciplinering. Het gaat
beleggingen terug te trekken. Publicatie van fraude levert
te ver om de individuele cases in deze samenvatting te
bijvoorbeeld een negatief rendement op van gemiddeld
behandelen, maar het is zeker wel interessant om bij de
5,1 procent in de maand nu publicatie van de fraude.
uitkomsten van deze analyse stil te staan.
Tot slot kan er reputatieschade op de arbeidsmarkt
Geen van de ondernemingen blijkt immuun te zijn
tot uiting komen. Ondernemingen hebben behoefte
gebleven voor het reputatie-effect van de acties. Het cor-
aan gemotiveerd personeel en deze motivatie komt in
rectie-effect is het minst aantoonbaar op de arbeidsmarkt.
het gedrang als de onderneming in diskrediet raakt.
Sterker is het correctie-effect op de afzetmarkt en de
Aantoonbare indicatoren van reputatieschade op de
kapitaalmarkt.
arbeidsmarkt zijn minder sollicitaties van potentiële werknemers, een daling op de ranglijst van ‘meest
Correcties op de afzetmarkt blijken indirect te verlopen,
gewilde werkgever’, omvangrijkere conflicten met de
via grote stakeholders en hebben lang naijlende effecten.
ondernemingsraad en/of de vakbeweging en (gedwongen)
Met name organisaties die gebruik maken van een corpo-
ontslag.
rate branding strategie en dus geen onderscheid kennen tussen hun ondernemingsnaam en hun productnaam, blij-
4
In feite worden ondernemingen door het lopen van
ken gevoelig voor reputatieschade op de afzetmarkt. Dit
reputatieschade gecorrigeerd. Het gekozen beleid wordt
effect wordt op de business-to-consumer markt nog eens
afgestraft, doordat het invloed heeft op de aantrek-
versterkt ten opzicht van ondernemingen die in hoofdzaak
kelijkheid van de onderneming voor de consument, de
actief zijn op de business-to-business markt. Verder blijkt
kapitaalmarkt en/of de arbeidsmarkt. De corrigerende
dat hoe sterker de reputatie van een product is geënt op
werking van het reputatiemechanisme zal zeer groot zijn
een lifestyle en bijbehorend imago, hoe kwetsbaarder de
Samenvatting TurnAround, nr. 16 2005
onderneming is voor reputatieschade. Deze ondernemingen
van de stakeholder in de onderneming vergroten of het her-
schikken zich ook sneller naar de wensen van de actieve
stellen, spanningen wegnemen, de druk verlagen en afstem-
stakeholders. Het grootste reputatie-effect is te merken bij
mingsmogelijkheden bieden voor verwachtingen, ideeën en
ondernemingen die zowel door invloedrijke NGO’s (non-
meningen. Van Tulder en Van der Zwart betogen dat door
gouvernementele organisaties) als grote afnemers worden
stakeholders, waaronder maatschappelijke groeperingen,
aangesproken.
deelgenoot te maken van de dilemma’s waar de onderneming mee worstelt, wederzijds begrip kan worden gerealiseerd.
Op de kapitaalmarkt blijken effecten van issues zeer direct invloed te hebben op de beurskoersen van de betrokken
De auteurs noemen tien randvoorwaarden voor het voeren
ondernemingen. De effecten van issues zijn op de kapitaal-
van een effectieve stakeholderdialoog:
markt echter veel sneller verdwenen dan op de afzetmarkt.
• Kennen en gekend worden. Partijen moeten elkaar kennen
Reputatieschade op de kapitaalmarkten is daarmee een direct,
en weten te vinden. Dat vergt van ondernemingen dat zij
sterk fluctuerend en een snel wegebbend effect.
grondig overdenken wie welke gevolgen ondervinden van het ondernemingshandelen en wie als representant fungeert
De belangrijkste uitkomst van de evaluatie van het reputatiemechanisme in het bereiken van maatschappelijk
van bepaalde maatschappelijke belangen. • Vertrouwen en betrouwbaarheid. Een dialoog kan niet
verantwoord ondernemen, is dat het wel in staat blijkt om
slagen als er niet een bepaalde mate van vertrouwen is in
ondernemingen incidenteel te corrigeren als er in de ogen
de integriteit van de ander en de waarde van de dialoog.
van stakeholders misstappen worden begaan, maar dat dit
• Heldere spelregels.
incidenteel corrigeren niet heeft geleid tot structureel disci-
• Een samenhangende visie op stakeholderengagement. Een
plineren van ondernemingen. Maatschappelijk beleid wordt
onderneming dient een visie te hebben op het geheel van
door ‘gecorrigeerde’ ondernemingen niet structureel ontwik-
de stakeholdergesprekken en moet daarbij waken voor een
keld en ingebed. Bovendien blijkt het reputatiemechanisme
te grote mate van willekeur.
ook tot onvoorspelbare uitkomsten te leiden. Soms worden ondernemingen op oneigenlijke gronden via (dreigende)
• Opeenvolgende gesprekken. Een dialoog moet geen eenmalige exercitie zijn.
reputatieschade tot disciplinering gedwongen zonder dat daar
• Dialoogvaardigheden.
echt reden toe is. Het reputatiemechanisme is bot en heeft
• Inhoudsdeskundigheid.
nog nauwelijks tot effectieve oplossingen van MVO-issues
• Duidelijke dialoogstructuur.
geleid. Reputatie speelt waarschijnlijk alleen een rol in het
• Valide informatie als basis.
effectief aanpakken van MVO-issues als het gepaard gaat met
• Terugkoppeling van de resultaten.
een groot aantal andere maatregelen en waarschijnlijk ook met een andere setting van de discussie over maatschappelijk
Een effectieve stakeholderdialoog voorkomt incidenten die
verantwoord ondernemen.
publiekelijk en in de media worden uitgespeeld over de rug van de ondernemingsreputatie. Het toont de intentie van de
Strategische stakeholderdialoog
onderneming om de goede dingen ook daadwerkelijk goed te
Het is volgens de auteurs wellicht toch minder opbouwend
willen doen en te luisteren naar de geluiden uit de samenle-
voor de issues als getracht wordt maatschappelijk verant-
ving. De auteurs beschrijven een meerdere resultaten van een
woord ondernemen via conflict, confrontatie en controle in de
effectieve stakeholderdialoog:
praktijk te brengen, dan via coöperatie, dialoog en coproduc-
• Vroegtijdig signaleren van trends en toekomstige issues en
tie. De auteurs introduceren daarom als alternatief voor het reputatiemechanisme de strategische stakeholderdialoog.
een prioriteitsstelling ervan. • Opbouwen van inzicht in de waardering van stakeholders voor de organisatie en een evaluatie van de huidige presta-
Omdat niet ieder belang van iedere stakeholder altijd kan worden gerealiseerd, is het in de optiek van Van Tulder
• Het kweken van meer begrip bij de organisatie en stakehol-
en Van der Zwart belangrijk dat stakeholders erop kunnen
ders voor elkaars belangen en dilemma’s en het creëren van
vertrouwen dat de onderneming op een zorgvuldige wijze met
een breder draagvlak voor besluiten van de onderneming.
hun belangen omgaat. Een open dialoog kan het vertrouwen
5
ties.
• Het oplossen van concrete spanningen in de relatie met
Samenvatting TurnAround, nr. 16 2005
stakeholders. • Het verzamelen van suggesties, kennis en ideeën voor het verbeteren van de maatschappelijke prestaties van de onderneming alsmede voor KPI’s ten behoeve van stakeholderrapportage. • Het vergroten van de gevoeligheid binnen de organisatie voor de verwachtingen van stakeholders en het aankweken van meer verantwoordelijkheidsgevoel voor maatschappelijke issues. • Het ontstaan van een grotere onderlinge buffer van vertrouwen, waardoor mogelijke problemen beter worden opgevangen. • Het creëren van een basis voor gezamenlijke projecten, allianties, partnerschappen. Ondernemers die maatschappelijk verantwoord ondernemen als kans willen aangrijpen of minstens het optreden van reputatieschade als gevolg van MVO-issues willen voorkomen, doen er goed aan zich af te vragen hoe een strategische stakeholderdialoog vanuit de eigen organisatie kan worden opgezet en naar het functioneren van de organisatie in interactie met zijn omgeving kan worden doorvertaald. Ondernemers die hierin slagen zullen de beste resultaten bereiken; zij zullen de goede dingen goed doen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter de Bruin,
[email protected] van Turner
5
