Inleiding de heer dr.ir. R.J.A. van der Bruggen bij de AVA op 6 april 2011

-1-

Inleiding de heer dr.ir. R.J.A. van der Bruggen bij de AVA op 6 april 2011

Sheet 1 Even terugkijken naar 2010. We hebben de presentatie onderverdeeld in drie onderdelen. Eerst wat highlights, dan kijken we vervolgens naar ons strategisch plan 2015, want in dat opzicht was 2010 een heel bijzonder jaar omdat we heel veel werk gemaakt hebben voor onze volgende strategische update voor 2015. En natuurlijk, last but not least, heel belangrijk, hoe kijken we nu startend in 2011 verder naar 2011 toe en de afloop daarvan. Sheet 2 Eerst even wat hoogtepunten cijfermatig betreft. Sheet 3 Heel bijzonder was voor ons 2010. Misschien weet u dat wij in ons strategisch plan voor 2012 hadden neergezet dat wij een operationele marge van 6% wilden halen. Zoals u kunt zien aan de cijfers hebben we die operationele marge al gehaald in 2010. Bedrijfsresultaat is prima gestegen. We hebben voor de verandering ook maar een paar jaar daarvoor er bijgedaan. Omdat er natuurlijk heel veel bedrijven zijn die het in 2008 en 2009 heel moeilijk gehad hebben en vervolgens in 2010 weer gegroeid zijn. Als u kijkt naar onze cijfers dan ziet u dat wij, ondanks de crisis, een redelijk groeipad hebben kunnen doormaken. Ons bedrijfsresultaat is weer gestegen met 10% het afgelopen jaar waarvan het merendeel, 6%, autonoom. De opbrengsten zijn gestegen met 4%. Dat is alleen maar gebeurd door onze acquisities. Autonoom zijn we ongeveer op hetzelfde niveau uitgekomen. Het enige excuus dat ik daarvoor heb is dat we vorig jaar wel een heel bijzonder jaar hadden. Namelijk de eerste twee maanden van het jaar een stevige vorstperiode. Dat konden we nog overleven qua productie maar daarna ook nog eens aan het eind van het jaar zes weken productieverlies. Dit heeft ertoe geleid dat we in 2010 niet het productieniveau hebben gehaald dat we van plan waren maar wel onze groei in bedrijfsresultaat. Ik zei het al, de eerste keer in onze geschiedenis dat we de operationele Ebita-marge groei bereikt hebben, die is boven de 6% uitgekomen op 6,2%. U weet, onze doelstelling was 6%. Uiteindelijk is onze nettowinst het afgelopen jaar wederom gestegen met 11%. Sheet 4 Natuurlijk is dat 2010 maar 2011 is voor ons op dit moment veel belangrijker en belangrijk daarbij is de vraag hoe wij in 2010 uitgekomen zijn met onze orderportefeuille omdat die orderportefeuille voor het overgrote deel wordt uitgevoerd in 2011: 5,2 miljard en meer dan 10% ten opzichte van het jaar daarvoor en voor het overgrote deel allemaal autonome groei en dat betekent dat dit ons redelijk optimistisch heeft gemaakt voor onze uitspraken over 2011 omdat van die 5,2 miljard toch 70-80% geproduceerd zal worden in 2011. Sheet 5 Dan even terug naar ons strategisch plan. Aardig om te melden is dat het laatste strategisch plan dat we gemaakt hebben dateert uit 2007 met een paar hele belangrijke doelstellingen: verder groeien in Europa, verder groeien op het gebied van Marine & Offshore in de wereld met doelstellingen voor 2012 van 5 miljard omzet gecombineerd met een operationele Ebita-marge van 6%. U zag net aan de cijfers dat we de doelstelling van 6% al gehaald hebben en de verwachting is dat het ook niet lang zal duren voordat we de 5 miljard halen. Dat heeft erin geresulteerd dat wij in 2010 begonnen zijn om een nieuw plan te maken, een vervolgplan op dat plan uit 2007 om wat verder te kijken naar 2015. Daar wil ik graag een paar sheets van laten zien. Sheet 6 Allereerst even wat over het ontstaan, want Imtech is natuurlijk nog maar een heel jong bedrijf. Het is ontstaan in 1993, maar Imtech heeft als bedrijf wel hele sterke wortels in de historie en de society. Kijk maar naar bedrijven in Nederland als Van Rietschoten en Houwens, maar ook in Duitsland bijvoorbeeld naar Rudolf Otto Meyer. Bedrijven die al meer dan 150 jaar oud zijn. Hoewel Imtech nog redelijk jong is, ziet u binnen Imtech een paar oude en gerenommeerde


-2-

bedrijven. Imtech zelf is ontstaan in 1993, een dochter van Internatio-Müller. In het begin was de naam ook Internatio-Müller Techniek, wat langzamerhand verder afgekort tot Imtech. 1993 was het ook het eerste jaar dat we ons strategisch plan maakten, waarin we een heel belangrijke prioriteit zagen op het gebied van technologie, een combinatie van werktuigbouw, elektrotechniek en ICT, waarbij ICT een steeds belangrijker onderdeel wordt van onze activiteiten, omdat het ook steeds meer de driver wordt van al onze activiteiten die we doen op het gebied van werktuigbouw en op het gebied van elektrotechniek. We hebben ook ons eerste ICT-bedrijf overgenomen in 1996, zoals u kunt zien. 1997 was voor Imtech een heel belangrijk jaar, onze eerste stap naar Duitsland. We hadden het probleem dat Nederland langzamerhand als basis voor onze kennis toch te klein begon te worden als industrieland. Daarom een stap gezet naar Duitsland, met onze eerste overname die van Rudolf Otto Meyer. Een behoorlijk risicovolle stap, omdat daarmee Imtech ongeveer twee keer zo groot werd en op dat moment was de winstgevendheid van dat Duitse bedrijf niet zo geweldig hoog. In 2001 is de naam op de beurs in Nederland van Internatio-Müller overgegaan naar Imtech en is Imtech als beursfonds verdergegaan op de Nederlandse beurs. Vervolgens zijn we verder gegroeid in Spanje. We hadden al een klein bedrijfje in Spanje, maar dit is verder ontplooid vanaf 2001. We hebben in 2003 een begin gemaakt met de start in Engeland met de acquisitie van het bedrijf Meica, daarna gevolgd door andere bedrijven zoals Aqua, Goodmarriott and Suir in Ierland. Heel belangrijk, autonome groei vanuit Duitsland startend vanuit ons bedrijf Rudolf Otto Meyer, daarna gevolgd door Rheinelektra en ook langzamerhand doorgroei naar Oost-Europa, waarbij Polen een heel belangrijke aanvulling is op onze activiteiten. 2006 was een belangrijk jaar voor onze Marine & Offshore activiteiten, omdat het toen gelukt is om ons eerste bedrijf over te nemen met een wereldwijd netwerk op het gebied van services en spare parts, Radio Holland. Want dat is het probleem van de scheepsbouw dat je installed base, zoals wij dat noemen, over de hele wereld drijft en als je die installed base wilt voorzien van onderdelen en spare parts en services dan moet je over de hele wereld ook aanwezig zijn. Daarom was die acquisitie voor Marine & Offshore een heel belangrijke. In ons strategisch plan van 2007 stond dat mobiliteit voor ons de komende jaren ook een heel belangrijke factor zou worden. Niet alleen in Nederland, maar ook in andere landen in Europa en dat heeft ertoe geleid dat we in 2007 Peek Traffic hebben overgenomen. Een technologisch bedrijf op het gebied van verkeersmanagement, verkeerssignalering, piekstroken, noemt u maar op. In 2007 zijn we ook begonnen met de expansie van onze IT-activiteiten die zich op dat moment met name concentreerden in Nederland en op andere landen in Europa. Vooral naar Duitsland met onder andere de overname van Fritz & Macziol in Duitsland. In 2007 hebben we ons plan gemaakt voor 2012. In dat plan voor 2012 stond ook uitbreiding in andere regio’s. Een van die regio’s was Scandinavië en in 2008 is het ons gelukt om het eerste bedrijf op het gebied van werktuigbouw over te nemen in Scandinavië, NVS. Gevolgd door onze tweede overname de afgelopen maanden NEA, medio het laatste jaar. En vanuit Duitsland naar Polen en ook naar Roemenië, een klein bedrijfje overgenomen in Roemenië, genaamd Arconi. In 2010 hebben we onze eerste stap gezet naar Turkije op het gebied van Marine & Offshore. Al met al een heel traject, startend vanaf 1993 tot 2010. Sheet 7 Dat ziet er dan geografisch zo uit. In 1993 was Imtech een heel sterk Nederlands georiënteerd bedrijf met een kleine vestiging in Spanje met een omvang kleiner dan 500 miljoen en dat is nu in 2010 uitgegroeid tot een bedrijf dat circa tien keer zo groot is en zich stevig genesteld heeft in Europa. Nog niet overal maar toch, Benelux, Duitsland en Oost-Europa, Scandinavië, Spanje en UK en Ierland, langzamerhand begint dat palet zich uit te spreiden over Europa en natuurlijk actief in de hele wereld op het gebied van Marine & Offshore, wat toch ook een belangrijke activiteit is die heel dicht bij de roots van onze onderneming ligt. Denkt u maar aan Van Rietschoten en Houwens in Nederland en Rudolf Otto Meyer in Duitsland. Sheet 8 Ook de bijbehorende cijfers over de afgelopen 17 jaar zien er niet slecht uit. U ziet dat we

-3-


gemiddeld met betrekking tot ons bedrijfsresultaat met meer dan 20% zijn gegroeid de afgelopen jaren. U ziet ook dat we inderdaad in het afgelopen jaar die 6% marge hebben gehaald en ook aan de opbrengstenkant zijn we meer dan 10% gemiddeld gegroeid over de afgelopen 17 jaar dus ook als het gaat om de performance van dit bedrijf als het gaat om organische groei en acquisities, hebben we een stevig trackrecord opgebouwd de afgelopen 17 jaar. Sheet 9 Waarom, en dat is denk ik een belangrijke vraag voor ons bij de ontwikkeling van ons strategisch plan voor 2015: Waarom is dit bedrijf nu in staat om ook in de afgelopen jaren, ook in het midden van de crisis, door te groeien? Ik denk dat daar een paar redenen voor zijn, die ook weer aangeven waarom we denken dat we de komende jaren dat groeiproces ook kunnen doorzetten. Op de eerste plaats, dit bedrijf heeft in de markten waar we zitten leidende marktposities. In de landen waar we zitten behoren we bijna overal tot de top 3. Dat niet alleen, we hebben in de meeste landen ook hele stevige competenties opgebouwd de afgelopen jaren. In Duitsland op het gebied van de energie, in Engeland op het gebied van waterbehandeling, in Nederland op het gebied van mobiliteit. Dat maakt dit bedrijf een stukje sterker dan een aantal van onze concurrenten. Het voordeel dat we hebben dat onze wereld van technologie en technologische dienstverlening veel sneller groeit dan het BNP. Dat weten we allemaal. Kijkt u maar in een gebouw of als u een televisie of auto koopt. Kijkt u maar hoeveel elektronica daar in zit, technologie groeit gewoon veel sneller dan het BNP. We hebben als bedrijf het voordeel dat meer dan de helft van de activiteiten die we doen recurring business is, onderhoud, werken voor dezelfde klant. Altijd werken op de zelfde site en dat betekent dat ons businessmodel heel bestendig wordt omdat elk jaar meer dan de helft van onze omzet toch al weer in huis is. Het tweede is het opbouwen van onze orderportefeuille. U zag het in een van de eerste plaatjes. Het afgelopen jaar hebben we weer een orderportefeuille opgebouwd van 5,2 miljard. Dat betekent dat we daarmee al voor onszelf een behoorlijke zekerheid geschapen hebben voor 2011. En ten slotte een sterke balans. Sheet 10 Misschien in het verleden niet zo belangrijk, maar tijdens de crisis die we gehad hebben bleek dit toch steeds belangrijker. Klanten vinden het niet alleen belangrijk dat je begint met een project, maar vinden het ook heel belangrijk dat je ook in staat bent om het af te maken. Dat heeft onze positie de afgelopen twee jaar behoorlijk versterkt. Als u kijkt naar 2015, dan is de trend die we terugvonden binnen alle divisies die meegedaan hebben met het maken van dat strategisch plan meer toegevoegde waarde leveren aan klanten, meer technologie in huis halen en zorgen dat je bij de klant dichter in huis komt. Hierdoor stel je hem in staat om zijn primaire processen meer efficiënt te maken, want als je dat lukt, dan krijg je een sterke positie bij je klant, heb je minder concurrentie en kun je uiteindelijk ook betere marges maken. Dat is in dit plaatje van lichtblauw tot donkerblauw uitgezet. Misschien als voorbeeld te nemen Scandinavië: Drie jaar geleden hebben we NVS overgenomen, dan zitten we in het lichtblauwe vakje, monodisciplinair, alleen maar werktuigbouw voor de klant. Een aantal maanden geleden toegevoegd NEA, op het gebied van elektrotechniek, samen in het groene vlak. Dit betekent dat we daardoor in één keer in staat zijn geworden om voor klanten zowel werktuigbouw als elektrotechniek te leveren. Dat betekent dat je al wat belangrijker wordt voor die klant. Daar bovenop in het rode vlak gaan we steeds meer technologie opbouwen op het gebied van energie, op het gebied van climate control. We gaan activiteiten die we in Duitsland hebben op het gebied van energie exporteren naar Scandinavië, vanuit Engeland op het gebied van water, vanuit Nederland op het gebied van mobiliteit. Je zult zien dat dat bedrijf in Scandinavië, nu 600 miljoen omzet in de combinatie van werktuigbouw en elektrotechniek, de komende jaren nog een geweldige groei gaat doormaken. En last but not least, langzamerhand doorgroeien ook naar het beheer van de assets van de clients. U ziet dat


-4-

bijvoorbeeld in Duitsland, op het gebied van energy contracting en Engeland op het gebied van waterproces. Dit is eigenlijk de filosofie die we altijd gehad hebben, niet anders dan we in Duitsland hadden bij de overname van Rudolf Otto Meyer in 1997 en Rheinelektra in 2001. Dit model geeft ons een geweldige groeipotentie ook voor de komende jaren. Dat betekent dat verder uitbouwen van technologie, meer technologie inbouwen in onze activiteiten, dichter bij de klant, voor de komende jaren voor dit bedrijf zeer belangrijk zal blijven. Sheet 11 Hoe gaan we nu de komende jaren verder? We zijn nog niet klaar in de regio’s in Europa waar we actief zijn. Bijvoorbeeld Scandinavië, het bedrijf dat we overgenomen hebben NEA is wel actief op het gebied van elektrotechniek in Zweden maar nog niet in Noorwegen en ook niet in Finland. Dus ook in de bestaande landen gaan we de komende jaren nog verder groeien. Duitsland vooral in de richting van Oost-Europa, Polen, Hongarije, Roemenië, langzamerhand misschien ook voorzichtig naar Rusland. In Spanje moeten we nog onze ICT-portefeuille opbouwen. In Engeland is het ons gelukt om een paar weken geleden het bedrijf Inviron over te nemen op het gebied van onderhoud, services en beheer, waardoor onze positie als het gaat om nieuwe projecten en onderhoud en beheer in Engeland weer sterker geworden is. Dat is de ene richting die we op willen. Een andere richting is dat we verder willen kijken naar andere regio’s in Europa om onze activiteiten uit te bouwen. Dan moet u denken aan Frankrijk en Noord-Italië. Dan kunt u bijvoorbeeld denken aan Turkije waar we vorig jaar ons eerste bedrijf hebben overgenomen op het gebied van Marine & Offshore en waar we nu ook aan het kijken zijn naar activiteiten in de gebouwensector en de industrie. Misschien dat we daar in de komende tijd ook succesvol zullen zijn op het gebied van andere activiteiten. Dus al met al denken wij als het gaat om de gebouwde sector, de industrie en ook als het gaat om ICT en mobiliteit, dat we de komende jaren in Europa nog verschrikkelijk veel mogelijkheden hebben om verder te groeien in onze activiteiten. Sheet 12 Dat beeld ziet er natuurlijk anders uit voor onze Marine & Offshore activiteiten. Vanuit de sterke basis waar we grote projecten doen in Nederland en Engeland en Duitsland met die serviceorganisatie over de hele wereld hebben we nu ook besloten om op meer plaatsen in de wereld projectmatig aan de gang te gaan. Turkije als voorbeeld met Elkon, ook in het Verre Oosten. We zitten in Hong Kong, Shanghai en Singapore, allemaal nog redelijk klein. De komende jaren zullen we daar ook verder gaan groeien maar ook aan de andere kant van de wereld, als we bijvoorbeeld kijken naar Canada en Brazilië waar een van onze grote klanten Petrobras zit. Dus de komende jaren verwachten we veel van het strategisch plan van Marine & Offshore. Op dit moment ongeveer 500 miljoen, maar dat moet de komende vijf jaar toch uitgroeien naar een miljard, in de optelsom van organische groei en acquisities. Sheet 13 Wat is nou de roadmap voor de komende vijf jaar? Een paar dingen heb ik al gezegd. Meer toegevoegde waarde leveren aan de klanten, want dat geeft ons die sterke positie naar de klanten. Bestaande posities versterken in Europa, nieuwe posities in Europa. De maritieme wereld, de hele wereld is voor ons, daar gaan we de komende jaren groeien. Wat we ook zien is dat we de komende jaren een stevige groei verwachten startend vanuit Nederland en Engeland op het gebied van mobiliteit en traffic. Een geweldig probleem in alle landen van Europa en het zal alleen maar groter worden de komende jaren. Dat zal voor ons belangrijk zijn. Sterke groei in groene technologie. Ik zal het u straks laten zien. Als u kijkt hoe wij gegroeid zijn in de afgelopen jaren, zes jaar geleden was nog ongeveer 5% van onze omzet gerelateerd aan energy & environment en het afgelopen jaar was dat al meer dan 25%. Dan moet u denken aan energiebesparing, gecombineerde opwekking van warmtekracht, biomassa, biosolids, noem maar op. Alles wat te maken heeft met het zuiniger omgaan met energie en het minder uitstoten van CO2. Een hele belangrijke trend voor ons de komende jaren.

-5-


Wat we ook steeds meer zien, en dan vooral uit Duitsland, is het volgen van klanten. Steeds meer klanten in de automotive sector willen dat wij meegaan wanneer zij een fabriek bouwen in China of de Verenigde Staten, omdat ze onze technologie daar willen hebben. Ook daarin zullen we de komende jaren verder gaan groeien. Dat betekent dat u de komende jaren zult zien dat we over de hele wereld steeds meer footholds zullen gaan bouwen op basis van het volgen van onze bestaande klanten. Dan zien we op korte termijn nog een aantal groeiterreinen zoals daar zijn datacenters in Europa op het gebied van de zorgsector. Sheet 14 Al met al hebben we de komende vijf jaar nog heel wat te doen om uiteindelijk de nieuwe doelstellingen, die we vorig jaar geformuleerd hebben, ook te gaan halen. Verder groeien van de 4,5 miljard in 2010 naar de 8 miljard in 2015. Een combinatie weer, net als in ons strategisch plan van 2007, een optelsom van organische groei en acquisities ongeveer 50/50. Dat zullen we gaan doen. We zullen ervoor gaan zorgen, en daar is technologie belangrijk in, dat onze operationele marge tussen de 6 en de 7% gehandhaafd zal blijven. Dat betekent dat we de komende jaren die stap van 4,5 naar 8 miljard gaan zetten. We hebben vorig jaar, toen we bezig waren met het strategisch plan, ervoor gezorgd dat de financiering daarvoor in orde is, dus we hebben ook de financiering in huis om die groei zeker door middel van acquisities de komende jaren te kunnen betalen. Sheet 15 Dan even terug naar 2010. Hoe hebben we het gedaan in de verschillende divisies en de verschillende regio’s? Sheet 16 Benelux in 2010 was heel moeilijk. Dat zal u niet verbazen als u de kranten leest dan ziet u dat er in Nederland absoluut geen herstel is. U ziet dat heel veel bedrijven in Nederland en België het nog heel moeilijk hebben. Wij hebben daarentegen het best redelijk gedaan vinden we zelf, maar het moet beter. Als u kijkt naar de operationele marge van 3,5% nou dat is ver beneden datgene dat we als doelstelling hebben voor de Benelux en dat is die operationele marge van 5 naar 6%. Een van de dingen die u ook ziet in Nederland is dat wij een hele open economie zijn dus iedereen is welkom in het land. Alle mogelijke bedrijven in onze tak van sport of het nu uit Frankrijk is met bedrijven als Cegelec of vanuit Duitsland ook allemaal naar dit kleine landje komen en daar mee willen doen met projecten. De verdedigingslinie die we daarvoor hebben is dat wij ons steeds meer gaan wegtrekken uit die geweldig competitieve markt en dat we ons steeds meer gaan concentreren op energie en milieu bijvoorbeeld door de opdracht die we in Limburg hebben gekregen voor twee duurzame centrales, de afvalcentrale in Dordrecht, een samenwerkingsverband met Schiphol om hen te helpen ervoor te zorgen dat zij hun doelstellingen voor 2020 om 20% energie te besparen, 20% minder CO2 uitstoot en 20% renewable dat ze die gaan halen. Maar dat zal nog wel even tijd kosten, want je kunt niet zomaar 1 miljard vanuit de ene markt naar de andere markt schuiven. Dat heeft dus nog wat tijd nodig, waarbij het natuurlijk ook de hele markt op het gebied van datacenters (waarvoor nu bijvoorbeeld voor BT een stevig datacenter bouwen in Nederland), vandaar uit ook meegaan naar Duitsland. Dat zal ons de komende jaren helpen om in de Benelux langzamerhand de margeverbetering te laten zien die we graag willen. Sheet 17 Duitsland en Oost-Europa, ook het afgelopen jaar weer een uitstekende prestatie geleverd. Hier ziet u ook wat het betekent als je heel veel technologie in je business kunt stoppen. Dat doen we in Duitsland op het gebied van energie, milieu en cleanroom technology, bijvoorbeeld voor de farmaceutische industrie. Het grote voordeel in Duitsland is dat het enerzijds de grootste industrienatie in Europa is, maar eigenlijk geen primaire energiebronnen heeft. Een klein beetje bruinkool maar dat is het. Dus Duitsland is afhankelijk van aardgas uit Rusland, olie uit het Midden-Oosten, een paar kerncentrales die nu weer gesloten worden na de verhalen uit Japan. Dit


-6-

betekent dat er in Duitsland een geweldige nadruk ligt op het gebied van energiebesparing, op het gebied van warmtekracht en biomassa. Die technologie opgebouwd in Duitsland, wordt niet alleen in Duitsland uitgerold, maar ook naar andere landen in Europa. Als je dat lukt met technologie dan zie je ook dat je in een land als Duitsland een hoge omzet kunt maken met een marge van boven de 8% zelfs. Het zal niet maatgevend zijn voor Imtech in totaal, maar u ziet dat we in Duitsland een hele sterke positie opgebouwd hebben op het gebied van energie en op het gebied van milieu. Daarnaast heeft Duitsland een mooi achterland, Polen. Dit jaar zullen we in Polen ongeveer 100 miljoen omzet gaan doen, onder andere door het bouwen van drie voetbalstadions voor de Europese voetbalkampioenschappen. We maken langzamerhand stapjes naar Roemenië, Hongarije en naar Rusland. Dus Duitsland als regio wordt langzamerhand wat groter dan dat het in het verleden was. Sheet 18 Engeland, Ierland en Spanje, dit zijn landen die het geweldig moeilijk hebben gehad de afgelopen jaren en nog steeds hebben. Wij vinden dat zij een geweldige prestatie hebben neergelegd omdat zij wel met een iets lagere omzet toch in staat zijn geweest om een marge van 6% te handhaven in die wereld. We hebben natuurlijk het voordeel dat we in Engeland heel sterk zijn op het gebied van water, waterreiniging, drinkwaterbereiding, grote contracten met bedrijven als Welsh Water. Een heel mooi project dat we zes maanden geleden hebben afgerond is bijvoorbeeld een biosolidsproject voor Welsh Water. De totale investering was ongeveer 20 miljoen pond, de jaarlijkse energiebesparing is tussen de 5 en 6 miljoen pond. Maar nog veel belangrijker is dat we met dat project de carbon footprint van Welsh Water met 15% terugbrengen. Dat soort projecten zien we nu in de UK overal uitrollen. We zijn nu bezig om dat in Nederland samen met onze Nederlandse bedrijven ook te gaan doen. Zo ziet u dat als je maar technologie in huis hebt, je ook in heel moeilijke tijden nog steeds redelijke marges kunt maken. Dat geldt ook voor Spanje. In Spanje zijn we natuurlijk heel sterk in olie en gas met belangrijke klanten als Repsol. Grote onderhoudscontracten voor een groot aantal jaren en dat stelt ons in staat om in Spanje, ondanks de moeilijke omstandigheden, toch nog een redelijke performance te laten zien. Sheet 19 Scandinavië, onderdeel voor ons plan voor 2012. NVS overgenomen, NEA overgenomen. Deze cijfers zien er een klein beetje vertekend uit omdat NEA natuurlijk niet in 2009 zat, maar wel in 2010 voor ongeveer 6 maanden. In het hele verhaal van cross-selling tussen werktuigbouw en elektrotechniek mag u de komende jaren ook een hele stevige groei verwachten in Scandinavië. Autonoom vooral maar ook nog steeds door middel van acquisities. We willen verder groeien in elektrotechniek in Noorwegen, we willen naar Finland, we willen naar de Baltics, dus ook daar is nog heel veel te doen de komende jaren en in het strategisch plan staat voor de Nordic een groei naar 1 miljard in 2015. Sheet 20 ICT, Traffic & Marine: bij ICT hadden we het heel moeilijk in 2009. We hebben daar natuurlijk niet die geweldige orderportefeuille die we op het gebied van werktuigbouw en elektrotechniek hebben. Daar is een orderportefeuille van 3-4 maanden al heel aardig. In 2009 was het moeilijk maar we zagen gelukkig in 2010 zeker ook in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland al de eerste tekenen van verbetering. Dat zet zich ook door naar 2011. Wat ons een klein beetje tegenviel was de hele orderintakesituatie bij Marine & Offshore. Er is een geweldig aantal prospects in de wereld, maar er is natuurlijk ook een stevige terughoudendheid uit het oogpunt van financieringsproblemen van onze klanten. We verwachten dat dit in de loop van 2011 zal gaan herstellen en dat ook voor Marine & Offshore in 2011 en 2012 een beter jaar zal worden. En dan tot slot, traffic. Dit is een belangrijke activiteit aan het worden en een prima markt. Zij hebben het ook in 2010 goed gedaan en zullen dat ook in 2011 en de volgende jaren gaan doen, omdat mobiliteit nu eenmaal een heel groot probleem is in Europa en wij daar toch een aantal mooie technologische oplossingen voor hebben.

-7-


Sheet 21 Even de cijfers op een rijtje, de meesten hebt u al gehoord en gezien. De opbrengsten zijn met 4% gestegen, autonoom ongeveer gelijk gebleven. Ons bedrijfsresultaat is met 10% gestegen, waarvan autonoom met 6%. De nettowinst is gestegen. De winst per aandeel is ook gestegen en ook het dividend per aandeel is ook, ondanks de aandelenemissie die we vorig jaar gedaan hebben, 10% van het aandeel uitgegeven ten behoeve van de acquisitie van NEA. Toch zijn we in staat geweest om onze winst per aandeel iets te laten groeien ten opzichte van 2009. Sheet 22 Onze balans ziet er prima uit. Natuurlijk hebben we vorig jaar een aandelenemissie gedaan van circa 180 miljoen. Daarnaast is ook een nieuwe financiering afgesproken met onze banken ter ondersteuning van ons strategisch plan voor 2015. 700 miljoen, dat is voldoende om ons strategisch plan voor 2015 te verwezenlijken. Wat ons tegenviel was ons werkkapitaal. We hebben al sinds jaar en dag een taak om een werkkapitaal in verhouding tot de omzet te hebben van een procent of 5. Eind vorig jaar was dat 6,9%. Wat we zien is dat niet alleen wij bezig zijn met ons werkkapitaal maar onze klanten ook. Ze gaan er strikter mee om dan in het verleden, omdat zij ook aan de financieringskant niet meer zo gemakkelijk zitten als in het verleden. Daarnaast zien we in Duitsland, waar we toch in het verleden in de industrie vaak hele hoge vooruitbetalingen kregen van soms wel 15-20% van de totale aanneemsom, daar zien we dat dit toch teruggelopen is naar 5-10%. 6.9% vinden we nog steeds te hoog, onze doelstelling voor de komende jaren is om dat toch weer terug te brengen tussen de 6 en de 6.5%. Sheet 23 Acquisities in 2010. Dit plaatje geeft een overzicht van de voorgaande jaren. Dit plaatje is van 2009 en dat hebben we u ook verteld, toen hebben we een beetje een pas op de plaats gemaakt. Enerzijds omdat we in 2008 natuurlijk een geweldige hoeveelheid acquisities gedaan hebben, meer dan 500 miljoen. En het acquireren van een bedrijf is pas het begin. Daarna begint de integratie en alles wat daarmee te maken heeft. Cross-selling bewerkstelligen tussen de activiteiten is een tweede reden waarom we in 2009 wat voorzichtiger waren. Dat was natuurlijk omdat we toen in het midden van de crisis zaten en we toch wat voorzichtig waren aan het acquisitiefront. U ziet dat we in 2010 weer op snelheid gekomen zijn. Een mooie acquisitie in de Nordic met NEA. Een groot bedrijf op het gebied van elektrotechniek van 250 miljoen. Aangevuld met wat kleinere add-ons zoals wij dat noemen. In Spanje hebben we ons eerste bedrijf overgenomen op het gebied van onderhoud van medische apparatuur. De zorgsector wordt voor ons een belangrijke sector en in die zorgsector is medische apparatuur heel belangrijk en als je in staat bent om medische apparatuur te onderhouden kun je langzamerhand een steeds sterkere partner worden voor de zorgsector. ICT, Oostenrijk en Zwitserland, we hebben op het gebied van mobiliteit een klein bedrijf overgenomen in Finland omdat we vanuit Noorwegen ook op het gebied van mobiliteit naar Finland en de Baltics willen. En marine, onze eerste stap in Turkije met Elkon. Totale opbrengst op jaarbasis ongeveer 300 miljoen. Het aantal medewerkers 2600 en we hebben er ongeveer 150 miljoen voor betaald. Al met al ziet u dat de waarderingen van de bedrijven waar wij voor betalen niet veel veranderd is ten opzichte van een aantal jaren geleden. Het heeft ook te maken met het feit dat het merendeel van de bedrijven die wij overnemen toch familiebedrijven zijn met opvolgingsperikelen, waardoor we in staat zijn om - met ons als strategisch partner - een bedrijf door te zetten in de komende jaren en ook voor hun personeel een goede safe haven bewerkstelligen. In 2011 hopen we door te gaan op het pad van 2010: acquisities doen die passen in ons totale strategische concept voor 2015. Sheet 24 Maatschappelijk verantwoord ondernemen, ook voor ons is dat belangrijk omdat het een groot onderdeel is van ons eigen businessmodel. Ik zei het u al, de afgelopen jaren was meer dan 25%, dat is meer dan een miljard, van onze omzet gerelateerd aan energie, milieu, CO2-reduc-


-8-

tie, waterbehandeling, noem maar op. Een hele belangrijke tak van sport ook de komende jaren voor ons. Dat betekent dat we daar ook zelf stevig mee bezig zijn met ons eigen MVO-beleid, ISO 26000 is belangrijk. Onze eigen carbon footprint hebben we nu uitgerold binnen de bedrijven, maar we vinden het natuurlijk ook belangrijk in de keten van leveranciers, onderaannemers, Imtech als bedrijf en naar de klanten toe dat die hele ketenverantwoordelijkheid ook voor een deel bij ons ligt. Daarnaast zijn we ook heel veel betrokken bij mooie projecten in bijvoorbeeld Zuid-Afrika waar we onze technologie naartoe brengen op het gebied van milieu en daarin ook nog eens een keer veel van onze eigen jonge mensen betrekken, want dat wordt ook steeds belangrijker om je eigen mensen bewust te maken dat de technologie die wij hebben, niet alleen in Europa, maar ook in de hele wereld heel goed kunt inzetten in ontwikkelingslanden. Dus ook daar liggen alle mogelijke initiatieven op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sheet 25 Vooruitzichten 2011, het laatste plaatje. We denken dat we er toch weer goed voor staan voor 2011. We hebben natuurlijk die orderportefeuille opgebouwd in 2010 van meer dan 5 miljard. We zien dat we de komende jaren nog een geweldig potentieel hebben in groene technologie. Niet alleen in Duitsland, maar ook in de andere landen. We hebben zoveel technologie. De kunst zal zijn om die technologie te exporteren van het ene land naar het andere land, omdat we overal eigenlijk een tekort hebben aan technische mensen om die technologie verder uit te bouwen. En last but not least, we hebben met de financiering en de aandelenemissie van vorig jaar ook weer een hele solide positie opgebouwd voor de komende jaren en voldoende geld om ons strategisch plan naar 2015 met 8 miljard ook weer uit te kunnen voeren. Al met al betekent dit dat wij ook bij de jaarcijfers de uitspraak hebben gedaan dat wij verwachten dat wij in 2011 weer wat verder zullen groeien zowel autonoom als door acquisities. Dank u wel. ***

Inleiding de heer dr.ir. R.J.A. van der Bruggen bij de AVA op 6 april 2011

Recommend Documents