inhoudsopgave Inleiding en probleemstelling Opzet van het onderzoek Achtergronden Interne opinie Analyse rapportages Trends

Van pand naar k Versterking klantgerichtheid Domein

Ludolph Lelyveld van Cingelshouck Eindhoven, Augustus 2001 Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde. Begeleider SBV Begeleider Domein

drs. G.A. Vos drs. P. Baetsen

inhoudsopgave Inleiding en probleemstelling Opzet van het onderzoek Achtergronden Interne opinie Analyse rapportages Trends Literatuur en positionering Visiedagen: de koers van Domein Commentaar Samenvatting rapport

Literatuurlijst Bijlage: interview notities

Inleiding en probleemstelling Domein is een relatief kleine woningcorporatie en werkzaam in de gemeente Eindhoven, de gemeente Best en de gemeente Son en Breugel. In Eindhoven beheert Domein ongeveer 10% van de sociale huurwoningvoorraad. Domein hield zich in het verleden alleen bezig met de verhuur van goedkope woningen aan een gescreend publiek. Nu wordt aan een breder publiek verhuurd, wordt aandacht besteed aan bewonersoverleg en buurtbeheer en wordt een uitgebreid pakket aan service onderhoud aangeboden. We verkopen verzekeringen, we verkopen woningen uit ons bezit en er worden huur- en koopwoningen in "duurdere" segmenten ontwikkeld. We bieden gemeubileerde kortverblijf faciliteiten voor buitenlandse werknemers, werken nadrukkelijk aan kwaliteit en recent is het WH-label, een kwaliteitslabel voor de huursector, gehaald. Na deze toename van activiteiten in een korte periode lijkt het er echter op dat ons imago en bekendheid bij zakelijke partners sterk zijn verbeterd maar dat de aantrekkingskracht op huurders niet is verbeterd ten opzichte van de concurrentie. Domein lijkt onvoldoende wervingskracht te hebben om zelfstandig voldoende klanten aan te trekken. Tot op heden is dat geen praktisch probleem omdat wordt geparticipeerd in een maatschap met andere corporaties die de klantenwerving en woningaanbieding mede regelt. Daardoor kan Domein profiteren van de inschrijvingen bij de concurrenten. Door de ontwikkelingen op de woningmarkt en de verhoudingen tussen de plaatselijke corporaties is het waarschijnlijk dat per l oktober 2001 elke corporatie zelf de werving van klanten gaat regelen of dat er nieuwe allianties ontstaan. Gezien de veronderstelde achterstandspositie van Domein en de ontspanning in de huurwoningmarkt, waardoor een deel van het corporatiebezit een verslechterende marktpositie heeft, moet Domein zich beraden op haar positie en strategische keuzes maken voor de nabije toekomst. Het doel van dit onderzoek is dan ook het inventariseren van de mogelijkheden om de klantenwerving te verbeteren en het kiezen van die middelen die daadwerkelijk binnen Domein zouden moeten worden ingezet.

Vraagstelling Hoe kan Domein haar aantrekkingskracht op nieuwe klanten zodanig vergroten dat zij, ook zonder een collectief wervings- en inschrijvingsorgaan, in een meer concurrerende markt voldoende klanten kan trekken om de continuïteit te waarborgen?

2

Opzet van het onderzoek

Het onderzoek is in een aantal onderdelen opgesplitst. Per onderdeel zal globaal worden aangegeven welke activiteiten daarbij horen. Klopt het beeld dat Eindhovense woningzoekenden zich, ook gerelateerd aan de beperkte omvang van Domein, onvoldoende laten inschrijven bij Domein? Daartoe is een aantal interviews afgenomen bij mensen die te maken hebben met de intake van klanten en bij de beleidsmedewerker die de periodieke rapportages binnenkrijgt over het centrale registratiesysteem. De uitkomsten zijn beschreven in hoofdstuk 4.2. Ook is nagegaan op welke wijze objectief kan worden vastgesteld hoe het met de klantenwerving gesteld is. De meest recente en beschikbare rapportages van Woningverhuur Regio Eindhoven zijn geanalyseerd. Deze analyse is beschreven in hoofdstuk 5. Wat zijn de consequenties van de beperkte klantenwerving bij Domein? Door middel van interviews binnen de organisatie zijn de meningen g de gepeild over de consequenties van de geringe k l a n t e n ~ e ~ i nbinnen huidige marktomstandigheden en op termijn. De resultaten van de interviews zijn verwoord in hoofdstuk 4.3. Wat zijn de mogelijke oorzaken van de beperkte klantenwerving bij Domein? Door middel van interviews, binnen de organisatie en met een beperkt aantal klanten en relatieve buitenstaanders, is een beeld gevormd van de mogelijke oorzaken. Deze oorzaken worden beschreven in hoofdstuk 4.4. Hoe kan de beperkte klantenwerving van Domein verbeterd worden? Door middel van interviews binnen de organisatie zijn mogelijke oplossingsrichtingen geïnventariseerd. De hieruit voortgekomen suggesties zijn beschreven in hoofdstuk 4.5. Bij de keuze van oplossingsrichtingen is een beeld van de context onontbeerlijk. Door middel van de DESTEP-analyse zijn in hoofdstuk 6 de voor Domein relevante trends in beeld gebracht. In hoofdstuk 7 komen de theoretische aspecten van marketing aan de orde met daar direct aan gekoppeld de mogelijke opties voor Domein. Hierin is ook een analyse van het krachtenveld opgenomen waarbinnen Domein opereert. Ook is een SWOT-analyse opgenomen die de sterke en zwakke kanten van de organisatie en de externe kansen en bedreigingen benoemd.

Welke keuzes maakt Domein om de concurrentiepositie te verbeteren? Voor het maken van een aantal fundamentele keuzes die de toekomst van Domein m ~ e t e ngaan bepi!en zijn voor een brede groep uit het bedrijf "visiedagen" georganiseerd. Met begeleiding van een externe deskundige is gewerkt aan de visie, de strategie en het draagvlak. De uitkomsten van deze visiedagen zijn beschreven in hoofdstuk 8. In hoofdstuk 9 wordt vervolgens nog een beknopt commentaar geformuleerd op de keuzes van Domein.

3

Achtergronden

Om de kwestie in de goede context te beschouwen is het zinvol om een korte schets te geven van de stand van zaken in de volkshuisvesting, hoe de plaatselijke omstandigheden in Eindhoven zijn en wat de positie van Domein daarin is. Bovendien zijn de ontwikkelingen binnen Domein van belang om een goed beeld te krijgen van de mogelijke verbanden tussen de activiteiten van Domein en het geschetste probleem. 3.1

Ontwikkelingen in de volkshuisvesting

Recent werd in een artikel over de Vijfde Nota R 0 een beroep gedaan op de regiefunctie van de overheid en een vergelijking gemaakt met de situatie in de volkshuisvesting. "De behoefte aan regie lijkt in eerste instantie hypocriet. Er leek immers consensus over de aanpak van het rijk op het gebied van decentralisatie en liberalisatie. Vooral volkshuisvesting kan daar nog wat van leren. De naam dateert uit stalinistische tijden. Met volksvoedsel, volkskledij en volkshuisvesting was men al een heel eind op streek. Volkshuisvesting staat nog steeds mijlenver af van woonklanten en hun wooneisen. Wie de eenvormige klantonvriendelijke massa's op Vinex locaties aanschouwt, kan nauwelijks betogen dat de regiefunctie ontbreekt. Het is alleen wel een regisseur van het polygoon journaal uit de jaren vijftig. .....Wat volkshuisvesting te veel heeft, heeft ruimtelijke ordening te weinig." (Enk, 2001) Nederland telt ongeveer 6.500.000 woningen. Daarvan is net iets minder dan 50% een huurwoning. Ongeveer 2.400.000 huurwoningen zijn eigendom van en worden beheerd door woningcorporaties. De primaire taak van woningcorporaties is het huisvesten van mensen die daarin niet op eigen kracht kunnen voorzien. In 2000 waren er in Nederland ongeveer 700 woningcorporaties actief die ruim 22.000 werknemers hadden. Het aantal corporaties is de laatste jaren door fusies flink afgenomen en het gemiddelde aantal woningen per corporatie is daardoor gestegen tot 3.800. Er waren 142 corporaties die elk meer dan 5.000 woningen beheerden, 38 met meer dan 10.000 woningen en zeven corporaties beheerden meer dan 25.000 woningen. De gemiddelde maandhuur van een corporatiewoning in 2000 was Fl 700,-. Een derde van de huurders ontving huursubsidie. Er werden 23.000 woningen verkocht, 16.000 nieuwgebouwd, 9.000 gesloopt en 8.000 aangekocht. Het balanstotaal van de corporatiesector bedroeg 172 miljard gulden. (Aedes, 2001) De volkshuisvesting in Nederland werd altijd sterk gestuurd door de overheid. Het laatste decennium heeft zich hierin een belangrijke kentering voorgedaan. Onder aanvoering van Heerma zijn de innige banden tussen het rijk en de corporaties doorgesneden en zijn de subsidies en leningen in de zogenaamde bruteringsoperatie afgerekend. Uitgangspunt hiervoor was dat het kwantitatieve woningtekort grootdeels was opgelost op landelijk niveau en dat er marktgerichter gewerkt moest gaan worden. In een aantal gebieden konden de klanten steeds meer kiezen en daardoor stonden ze steeds minder vaak in de rij voor een woning van een woningcorporatie. Dat heeft een impuls gegeven aan het ontwikkelen van een klantgerichte houding en ondernemerschap. De ontwikkelingen die corporaties doormaken hebben, naast grote strategische gevolgen, ook invloed op de bedrijfsvoering. De ontwikkeling in de richting van ondernemerschap brengt met zich mee dat naast effectiviteit (doen we de goede dingen) ook efficiency (doen we de dingen goed) van even groot belang wordt. De organisatie moet kwalitatief en kwantitatief op maat worden gesneden voor de taken die de

professionaliseren. Binnen Eindhoven participeert Domein in Woningverhuur Regio Eindhoven. Verder maakt Domein op provinciaal niveau deel uit van de Futuragroep, een groep van corporaties in de Brabantse stedenrij die zich elk plaatselijk aan het versterken 7iin ne7amenlijk ., . . en -.. a --.. .- . ... binnen Futura hij\!nnrhee!d tre-s-ry en prnductnnmikk-ling oppakken. Deze Futura corporaties beheren gezamenlijk ongeveer 55.000 woningen.

Van de ongeveer 6.500.000 woningen in Nederland bestaat 49 % uit huurwoningen. Bijna 2.400.000 woningen worden beheerd door woningcorporaties. Door fusies is het aantal woningcorporaties sterk afgenomen tot 700 in het jaar 2000. De gemiddelde maandhuur van een corporatiewoning bedraagt Fl 700,-. De corporatiesector, die tot voor kort sterk gestuurd werd door de overheid, ontvangt de laatste jaren geen subsidie meer maar krijgt wel meer vrijheid. Corporaties beraden zich op hun nieuwe positie en ondergaan op het moment grote veranderingen. Van de ongeveer 90.000 woningen in Eindhoven bestaat bijna tweederde deel uit huurwoningen. In het goedkope huursegment ontstaat theoretisch een flink overschot. Eindhoven heeft nog een grote herstructureringsopgave en een Vinex-taakstelling. Domein is de kleinste partij in Eindhoven met ongeveer 10% van de markt, terwijl de twee grootsten strategisch samenwerken en samen ongeveer de helft van de markt hebben. Domein heeft bezit in Eindhoven en de randgemeenten. De organisatie is recent ontstaan uit een fusie van oorspronkelijk vier partijen. Domein participeert in Woningverhuur Regio Eindhoven en is lid van de Futura-groep ten behoeve van productontwikkeling en treasury. Domein ontwikkelt zich schoksgewijs van een door de overheid gedirigeerde verdeler van schaarse woningen naar sociaal ondernemer op de woningmarkt.

Interne opinie Klopt het beeld dat Eindhovense woningzoekenden zich, ook gerelateerd aan de beperkte omvang van Domein, te weinig laten inschrijven bij Domein? Eerst zal een beeld worden geschetst van de manier waarop in Eindhoven de verhuur is georganiseerd. Vervolgens zullen de reacties worden verwoord die voortkomen uit discussies met frontoffice medewerkers en een beleidsmedewerker over de situatie, de gevolgen, oorzaken en oplossingen.

4.1

Werkwijze verhuur

Over de verhuur van een belangrijk deel van de sociale huurwoningen van Eindhovense corporaties is een convenant gesloten tussen de Gemeente Eindhoven en de corporaties. Vier van die corporaties werken bij de verhuur van woningen samen in de maatschap Woningverhuur Regio Eindhoven. Daarin zijn delen van de administratieve afwikkeling van het verhuurproces ondergebracht zoals bijvoorbeeld de registratie van klanten, het adverteren van vrijkomende woningen in een regionaal huis-aan-huisblad en het verwerken van de reacties op de advertenties. Een vijfde corporatie verricht deze activiteiten allemaal zelfstandig en hanteert een eigen inschrijfsysteem en adverteert in een eigen blaadje. De Stichting Samenwerkende Eindhovense Woningbouwcorporaties vormt het platform dat over algemene volkshuisvestelijke zaken afspraken maakt met de gemeente. 4.2

Te weinig registraties? De mening van de medewerkers

Klopt het beeld dat Eindhovense woningzoekenden zich, ook gerelateerd aan de beperkte omvang van Domein, te weinig laten inschrijven bij Domein? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is gesproken met medewerkers die de intake van klanten verzorgen en met de beleidsmedewerker die gegevens binnenkrijgt over de werking van het centrale wervings- en toewijzingssysteem. De meningen over de positie van Domein in de Eindhovense markt liepen uiteen. De medewerkers in de frontoffice kunnen zich voorstellen dat de hectiek van de afgelopen periode consequenties heeft gehad, maar zij hebben toch de indruk dat Domein het goed doet bij de Eindhovense woningzoekenden en zij krijgen veel positieve respons van (potentiële) klanten. Het probleem bij de beeldvorming van deze medewerkers is dat het vooral gebaseerd is op contacten die tot stand komen en dat het niets zegt over contacten die niet tot stand komen. Wellicht doet Domein het heel goed en benutten we alle kansen in de situaties waarin de klant ons gevonden heeft, en dat zou heel plezierig zijn, maar het zegt niets over de mate waarin de klant ons weet te vinden en de mate waarin we extra toestroom nodig hebben. Verder blijkt dat klantenwerving geen aandachtspunt is dat verder lijkt te gaan dan mensen netjes behandelen. Er wordt geen specifieke aandacht besteed aan de ontwikkeling van het aantal inschrijvingen en de positie van Domein in de markt. Men neemt daar zelf ook niet het initiatief voor en er wordt hierover ook geen informatie aangeboden. Wel wordt er onderzoek gedaan naar de klanttevredenheid in een traject dat er op gericht is de kwaliteit van Domein minimaal op een niveau te handhaven dat voldoende is voor het behouden van het KWH label, een kwaliteitskeurmerk voor verhuurders. Ronduit negatief is men over de operationele werking (techniek, data en service) van het gezamenlijke verhuursysteem. De gesprekken met de beleidsmedewerker gaven duidelijk meer voeding aan de gedachte dat de wervingskracht van Domein relatief minder is dan die van de andere

corporaties. Dat zou moeten blijken uit rapportages van 1997 en 1998 van de woonruimteverdelingmaatschap die echter slechts vluchtig waren ingezien. Het onderwerp wordt heel belangrijk geacht maar krijgt op dit moment geen aandacht. Het h e ! a y VUE de zaak is duidelijk toegerio.ien door de mogelijke ontspanning op de woningmarkt en het risico dat het gezamenlijke registratiesysteem zou kunnen worden opgeheven. De genoemde rapporten zijn pas na veel navraag boven tafel gekomen. Meer recente rapportages waren niet beschikbaar en het verkrijgen van toegesneden info bleek niet mogelijk. Een analyse van het beschikbare materiaal volgt in hoofdstuk 5. Het aantal inschrijvingen kan een goede indicator zijn voor de concurrentiepositie van Domein, maar hoeft natuurlijk nog niets te zeggen over de resultaten van woningverhuur. Als blijkt dat er wel voldoende reacties zijn op het moment dat de woningen echt worden aangeboden, dan is er wellicht nog niet zoveel aan de hand. Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om dat er voldoende goede klanten komen.

4.3

Wat zijn de consequenties van de beperkte klantenwerving?

Door middel van interviews binnen de organisatie zijn de meningen gepeild over de consequenties van geringe klantenwerving binnen de huidige marktomstandigheden en op termijn. De reacties tijdens de interviews varieerden van "maakt niet uit, meer klanten dan woningen" tot "risico uitholling bestaansrecht". In het algemeen zag men op termijn als consequentie het leegstandsrisico en het risico dat je geconfronteerd wordt met steeds meer "slechte" klanten die bij andere corporaties worden geweerd. Voorlopig zouden de consequenties van de beperkte klantenwerving meevallen omdat we tenslotte konden profiteren van een collectief inschrijfsysteem. Het management is van mening dat het een signaal is van hoe Domein in de markt staat en dat de marktgerichtheid en uiteindelijk de continuïteit in het geding kunnen zijn. 4.4

Wat zijn de vermoedelijke oorzaken van beperkte klantenwerving?

Discussies met medewerkers uit de frontoffice geven aan dat er een aantal mogelijke oorzaken is die deels voortkomen uit het verleden van de organisatie en deels ook met het heden te maken hebben. Domein, in het verleden Vereniging Volkshuisvesting, was tot ongeveer 1995 een bijzonder gesloten organisatie. Op no-nonsense wijze werden de woningen verhuurd omdat de vraag vele malen groter was dan het aanbod. De markt stond toe om weinig energie te steken in het opbouwen van een klantvriendelijk imago en feitelijke kwaliteitsverbeteringen. Ook de eigen huisvesting sloot aan bij deze marktbenadering. Een onopvallend kantoortje tussen twee flatgebouwen, zeer decentraal in Eindhoven, zonder enig logo of herkenningsteken op de gevel. Lange tijd is er zeer weinig aandacht aan de klant en de buitenwereld besteed en liet de organisatie minder van zich horen dan de concurrenten. Pas de laatste jaren wordt er meer aandacht besteed aan public relations en zijn het kantoor en de woonwinkel zodanig geoutilleerd dat klanten fatsoenlijk ontvangen kunnen worden. Bovendien is de bereikbaarheid verbeterd door een verhuizing richting het geografisch zwaartepunt van het woningbezit. Een duidelijk minpunt in de bekendheid binnen de stad is het gevolg van een naamswijziging bij een recente fusie. Veel mensen verbinden de naam Domein nog niet met de huidige organisatie en de producten die worden geboden. Bovendien was de periode rond de fusie wat chaotisch, wat de kwaliteit niet ten goede is gekomen. Verder is het zo dat Domein de kleinste partij is, een paar keer negatief in de krant kwam en geen herkenbare reclame maakt zoals de SWS, de grootste verhuurder.

Behalve aan de medewerkers, is de vraag over de mogelijke oorzaken van beperkte klantenwerving ook voorgelegd aan een aantal bezoekers van de Woonwinkel, een aantal huurders in de wijk en een aantal relatieve buitenstaanders. Vee! mensen hadden geen idee wat de eerzaak zou kunnen zijn. Er hestond ?=rakeen zeer beperkt beeld van de aanbieders van sociale huurwoningen in Eindhoven. Bovendien was er onbekendheid met de organisatie Domein. Zelfs de eigen huurders wisten de naam soms niet te plaatsen en gaven aan te huren van Vereniging Volkshuisvesting, een organisatienaam die de afgelopen vijf jaar al tweemaal veranderd is. Daarbij werd ook vaak een locatie aangegeven waar Domein inmiddels al twee jaar niet meer gevestigd is. Verder is er een groep die de oorzaak zoekt bij negatieve beelden. Zoals de gedachte dat je bij een corporatie eindeloos moet wachten op een woning, dat je relaties moet hebben om er tussen te komen of dat alleen de echte onderkant van de markt in slechte wijken door de corporatie wordt bediend. Als je wat verdient moet je niet bij een corporatie zijn. De corporaties zijn telefonisch ook slecht bereikbaar en weinig toegankelijk. Het zijn een soort ambtelijke organisaties waar je moet wachten voordat er wordt uitgedeeld, en waar men meer met zichzelf en de procedures bezig is dan met de huurders. Ook zijn mensen kennelijk onvoldoende op de hoogte van het gezamenlijke inschrijfsysteen. Men kiest er niet voor om zich bij een kleine club te laten schrijven omdat het aanbod daar ook kleiner is. 4.5

Wat zijn mogelijke oplossingsrichtingen?

In discussies voorgestelde oplossingsrichtingen zijn zeer divers en variëren van niets doen, omdat wordt gedacht dat "de soep niet zo heet wordt gegeten", tot aanpassing van de totale bedrijfsstrategie waarbij helderder wordt gekozen voor bepaalde doelgroepen en bijpassende servicearrangementen. In vrijwel alle gesuggereerde aanpakken wordt meer aandacht gevraagd voor een eenduidig imago en een bijpassend public relationsof promotiebeleid. Ook worden nieuwe verkoopkanalen zoals internet genoemd en het vestigen van de frontoffice op een meer publieksvriendelijke locatie. Kortom rijp en groen door elkaar waarin op basis van argumenten keuzes gemaakt moeten worden. Een aantal gesuggereerde oplossingen kunnen op korte termijn worden ingezet. Het simpelweg aandacht besteden aan het onderwerp kan direct starten. Dat geldt ook voor zaken als het door reclame en p.r. verkrijgen van meer naamsbekendheid. Bovendien kan worden geprobeerd om de opheffing van het gemeenschappelijk inschrijvingssysteem te vertragen om de extra tijd te benutten voor het zoeken van partners die bij de werving in de toekomst samen willen optrekken. Het uitdenken en voorbereiden van een alternatief systeem is van groot belang en vraagt direct aandacht. De geplande inzet van internet als extra kanaal naar de klant kan op korte termijn worden gerealiseerd. Een andere groep van oplossingen is van meer structurele en fundamentele aard. Waar staat Domein voor? Welke positie moet worden gekozen die recht doet aan de sociale taakstelling en het bestaanrecht in een meer concurrerende markt? Wordt die positie intern en extern voldoende herkend? Moet Domein daarvoor dan fuseren of juist niet? Zijn de huidige naam en locatie daarbij heilig of staat dat open? Moet het beleid gericht zijn op echt lage prijzen en klantvriendelijkheid of gaat het om uitgebreide dienstenpakketten? Wordt een uitbreiding van de activiteiten gezocht aan de onderkant van de markt of in de hogere segmenten? Voor een reactie op deze fundamentele vragen is het ook noodzakelijk om een beeld te krijgen van de omgeving waarbinnen Domein opereert en de trends die zich daar in voordoen.

4.6

Samenvatting

Voor een deel van het verhuurproces werken een aantal Eindhovense woningcorporaties samen. Het heeld, dat de concurrintiepositie van Domein binnen die samenwerking slecht is, wordt niet door iedereen gedeeld. Wel kan worden geconstateerd dat men bijzonder ontevreden is over de werking van het gemeenschappelijke systeem en dat klantenwerving in de praktijk geen punt van aandacht is. De consequenties van de beperkte wervingskracht van Domein lijken tot op heden beperkt, omdat kon worden geprofiteerd van de inschrijvingen bij concurrenten. De risico's op korte termijn worden verschillend ingeschat maar voor de lange termijn wordt vrijwel algemeen een leegstands- en zelfs continuïteitsrisico gezien. De oorzaken van de beperkte wervingskracht liggen voor een deel in het verleden toen Domein een sterk in zichzelf gekeerde organisatie was, die tegen de laagst mogelijke kosten de beschikbare schaarse woningen verdeelde. Andere oorzaken die worden genoemd zijn de beperkte naamsbekendheid door de recente fusie en naamwijziging, het feit dat Domein de kleinste organisatie binnen de stad is en beeld dat men heeft van het aanbod. Bij de inventarisatie van oplossingen valt een onderscheid te maken naar zaken die op korte termijn effect kunnen hebben en zaken die meer van fundamentele aard zijn. De oplossingen variëren van meer reclame maken om de naamsbekendheid te vergroten tot een bezinning op de koers van het bedrijf.

5

Analyse rapportages

De rapportages van 1997 en 1998 van Woningverhuur Regio Eindhoven en de Stichting Samenwerkende Eindhovense Woningbouwcorporaties geven een beeld van de ontwikkeling van de voorraad sociale huurwoningen in Eindhoven en de mate waarin klanten daar belangstelling voor tonen. Voor de volledigheid is het goed te vermelden dat Domein, toen nog Stichting Volkshuisvesting, in 1998 volop verwikkeld was in fusietrajecten, die in 1999 hebben geresulteerd in een fusie, een naamsverandering en een verhuizing naar een ander deel van de stad. De gepresenteerde resultaten dateren dus van voor de verhuizing en de naamswijziging. De klant had toen dus feitelijk nog geen weet van de veranderingen maar kan in de aanloop periode wellicht al geconfronteerd zijn met de gevolgen van interne hectiek. 5.1

Registratie: absoluut en relatief

Tabel 1: registratie in relatie tot woningbezit en mutatiegraad in 1998 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

3534

41 34

7972

11206

7835

3468 1

Convenant woningen % totaal

10,2%

11,9%

23,0%

32,3%

22,6%

100%

Mutatiegraad

10,2%

12,9%

9,8%

11,4%

9,6%

10,7%

Registraties in 1998

1175

1557

2660

3588

6239

15219

% registraties

7,7%

10,2%

17,5%

23,6%

41 ,O%

100%

Geregistreerden per 31112/98

3180

6820

12389

15163

17883

55385

Actieve geregistreerden per 31112/98

1474

2939

6035

7337

17785

% actieve geregistreerden

8,3%

16,5%

33,9%

41,3%

100%

%

% geregistreerden

Kanttekening: een registratie als woningzoekende bij Domein, Wooninc, Trudo of SWS is geldig voor al deze vier woningaanbieders. Registratie bij HHvL is alleen geldig voor HHvL. in de praktijk zullen er (veel) mensen zijn die zich in beide systemen laten registreren. Domein verhuurt 10,2% van de sociale woningen in Eindhoven waarover een convenant is afgesloten. De mutatiegraad van dit deel van de woningvoorraad bedraagt ook 10,2% en is daar mee iets lager dan het stedelijk gemiddelde van 10,7%. Het aantal mensen dat zich bij Domein in 1998 heeft laten registreren als woningzoekende bedraagt 1175 en vormt daarmee 7,7% van het totale aantal dat zich in 1998 heeft laten registreren. Afgezet tegen de omvang van de woningvoorraad van Domein blijft het percentage dat zich liet registreren in 1998 dus achter. Behalve voor

HHvL blijkt dit ook op te gaan voor de andere corporaties, waarbij vooral het enorme gat opvalt bij de SWS. De SWS beheert 32,3 % van de sociale huurvoorraad, maar slechts 23,6% van de registraties verloopt via deze verhuurder. Op deze wijze bezien lijkt de acht-r-tand-ituak van Domein \!oor ijjat befreft de reji-tr-tie- W-! m-- t- v;1ll-n. Als we kijken naar het aantal geregistreerden per 31 december 1998 dan blijft Domein (3180) in absolute getallen flink achter bij de andere partijen, maar ook afgezet tegen de omvang van de woningvoorraad is het gat aanzienlijk. Slechts 5,7% van het totale aantal geregistreerde woningzoekenden heeft zich via Domein laten inschrijven terwijl Domein 10,2% van het woningbezit heeft. Ook de SWS blijft wat achter en HHvL scoort weer goed. Bij de actieve geregistreerden, dat zijn de mensen die reageren op de geadverteerde woningen, ziet het beeld er wat anders uit. Om te beginnen maakt HHvL geen onderscheid tussen actieve en niet-actieve ingeschrevenen. Bij de corporaties die dat wel doen blijkt Domein weer niet goed te scoren. Tabel 2: registratie per beheerde woning in 1998 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

Registraties in 1998

1175

1557

2660

3588

6239

15219

Registraties per woning

0,33

0,38

0,33

0,32

0,80

0,44

Geregistreerden per 31/12/98

3180

6820

12389

15163

17883

55385

Geregistreerden per won.

0,90

1,65

1,55

1,35

2,28

1,60

Actieve geregistreerden per 3 1112/98

1474

2939

6035

7337

17785

Actieve geregistreerden per won.

0,42

0,71

0,76

0,65

0,66

Het aantal geregistreerde woningzoekenden per beheerde woning geeft nog eens helder weer hoe de verhoudingen tussen de corporaties zijn. HHvL scoort mede door haar eigen systeem op alle punten hoog. h,

Domein werft in 1998 0,33 klanten per woning en bevindt zich daarmee ten opzichte van haar samenwerkingspartners Wooninc, Trudo en SWS ongeveer op hetzelfde niveau en exact op het gemiddelde niveau van alle WRE partners. Als we kijken naar de groep geregistreerden per 31/12/98 die in de loop van de jaren is opgebouwd dan blijkt dat Domein met 0,9 geregistreerde per woning duidelijk achterblijft bij de rest. De SWS die zich presenteert als "De grootste verhuurder van Eindhoven" scoort beter dan Domein maar behoort volgens deze verhoudingsgetallen zeker niet tot de koplopers en blijft onder het WRE gemiddelde van 1,4 geregistreerde per woning. Bij de actieve geregistreerden is Domein de enige die met 0,42 royaal onder het WRE gemiddelde van 0,66 geregistreerde per woning scoort.

Tabel 3: registratie per mutatie in 1998 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

Mutaties in 98

36 1

533

782

1275

754

3705

Registraties in 98 per mut.

3,25

2,92

3,40

2,81

8,27

4,lO

Geregistreerden per 31/12/98

31 80

6820

12389

15163

17883

55385

Geregistreerden per mutatie

8,80

12,79

15,84

11,89

23,71

14,94

Als we in tabel 3 het aantal registraties niet relateren aan het aantal woningen dat in beheer is maar aan het aantal woningen dat per jaar muteert, want zoveel klanten heb je minimaal nodig, dan lijkt de positie van Domein wat positiever dan bij een vergelijking met de woningvoorraad. Maar het beeld verandert op hoofdlijnen niet. Met het aantal registraties in 1998 per mutatie zit Domein ongeveer op hetzelfde niveau als de WRE partners en bij het totaal aantal geregistreerden per mutatie scoort Domein weer flink lager. Tabel 4: registratie per verhuring in 1998 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

Registraties in 1998

1175

1557

2660

3588

6239

15219

Verhuringen in 98

552

658

735

1284

754

3983

Registraties in 98 per verh.

2,12

2,36

3,62

2,79

8,27

3,82

Geregistreerden per 31/12/98

3180

6820

12389

15163

17883

55385

Geregistreerden per verh.

5,76

10,36

16,85

11,80

23,71

13,90

In tabel 4 is het aantal geregistreerden afgezet tegen het aantal verhuringen. De verhuringen zijn het totaal van de mutaties binnen de bestaande woningvoorraad en de gesloten huurcontracten van de uitbreidingsnieuwbouw of aankoop waarvoor niet geadverteerd is. Het aantal verhuringen per jaar zal waarschijnlijk meer fluctueren dan het aantal mutaties. Daardoor is het verhoudingsgetal tussen het aantal registraties en het aantal verhuringen een momentopname maar zegt het wel iets over de getalsmatige positie van de corporaties onderling. Domein heeft haar voorraad (convenant) huurwoningen in 1998 in absolute zin het sterkst uitgebreid en dat vertaalt zich natuurlijk in de verhoudingsgetallen waarbij Domein duidelijk onder de concurrentie scoort.

5.2

Registraties: de ontwikkeling

Tabel 5: registratie in 1996, 1997 en 1998

1998

Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

1175

1557

2660

3588

6239

15219

De in tabel 5 getoonde registraties in de verschillende boekjaren toont hoe Domein het aantal registraties, absoluut en relatief, het sterkste heeft zien stijgen in de periode 1996 1998. Deze inhaalslag heeft Domein in 1998, zoals we zagen in tabel 2, op een vergelijkbaar niveau qua jaarlijkse werving gebracht als haar WRE-partners. De beperkte werving in het verleden sluit ook aan bij het sterk achterblijven van het totaal aantal geregistreerden bij Domein. 5.3

Registratie: vergelijking WRE - HHvL

Tabel 6: registratie per registratiesysteem in 1998 WRE

HHvL

Totaal

% sociale woningvoorraad

77,4%

22,6%

100%

% registraties in 1998

59,0%

41 ,O%

100%

Totaal aantal geregistreerden per 31/12/98

67,8%

32,2%

100%

Aantal registraties in 1998 per beheerde woning

0,33

0,80

0,44

Totaal aantal geregistreerden per 31112/98 per beheerde woning

1,40

2,28

1,60

In tabel 6 is een vergelijking gemaakt tussen de twee registratie systemen die in Eindhoven naast elkaar worden gehanteerd. We hebben gezien dat HHvL op tal van punten beter scoorde dan de andere afzonderlijke corporaties die samenwerken in WRE. In absolute getallen blijft HHvL achter bij het samenwerkingsverband WRE, maar uitgedrukt in aantallen registraties per woning doet HHvL het beter. We mogen er van uit gaan dat heel wat woningzoekenden zich voor beide systemen hebben laten registreren. Van de HHvL geregistreerden is dat misschien zelfs wel het grootste deel, omdat men anders zijn kansen beperkt ziet tot een kwart van de totale markt. Stel dat tweederde (4.000) van de mensen die zich in 1998 bij HHvL hebben laten registreren (6.000), dat ook bij Woningverhuur Regio Eindhoven hebben gedaan. Dan zijn er in 1998 dus niet 15.000 woningzoekenden geregistreerd, maar 11.000. Daarvan zitten er 2.000 (18%) exclusief bij HHvL, 5.000 (45%) exclusief bij WRE en 4.000 (36%) bij alle twee. Per saldo heeft WRE 2,5 maal zoveel exclusieve registraties in 1998. WRE bereikt 81% van alle woningzoekenden die zich in 1998 hebben laten registreren terwijl HHvL 54 % haalt.

5.4

Registratie: demografisch

Tabel 7: geregistreerden per leeftijdsklasse op 31/12/98 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

18 -23 jaar

9,4%

6,5%

11,O%

10,6%

9,5%

9,8%

23 - 55 jaar

71,6%

59,4%

77,0%

69,7%

71,8%

70,8%

55 - 65 jaar

8,1%

9,6%

5,0%

8,1%

7,7%

7,5%

65 - >

10,9%

24,6%

7,0%

11,7%

11,O%

12,0%

Totaal

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Als de ingeschrevenen per 31/12/98 in tabel 7 worden uitgesplitst naar leeftijdscategorieën dan blijkt dat de verdeling over de verschillende groepen bij Domein aansluit bij het gemiddelde. Bij Wooninc wijkt het beeld duidelijk af van het gemiddelde. De 55-plussers zijn daar duidelijk veel sterker vertegenwoordigd dan bij de rest. Bij Trudo is diezelfde groep senioren juist veel minder sterk vertegenwoordigd. Tabel 8: geregistreerden naar nationaliteitop 31/12/98 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

Nederlands

92,6%

94,5%

88,2%

87,3%

91,5%

90,0%

Marokkaans

0,3%

0,7%

1,2%

1,7%

1,4%

1,3%

Turks

1,9%

0,8%

2,6%

2,6%

1,4%

2,0%

Overige

5,2%

4,0%

8,0%

8,3%

5,7%

6,7%

Totaal

100%

100%

100%

100%

100%

100%

De uitsplitsing van geregistreerden per 31/12/98 in tabel 8 naar nationaliteit geeft aan dat relatief weinig allochtonen zich bij Domein laten inschrijven. Maar de invloed op de totale inschrijvingscijfers is relatief gering door de beperkte absolute omvang van deze groep.

5.5

Resultaten verhuur

Tabel 9: resultaten van advertenties en woningaanbiedingen in 1998

Advertenties Reacties

Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

36 1

533

782

1275

668

3619

6455

7698

11900

2061 O

11755

5841 8

722

760

1528

1980

792

5782

24,7%

11,7%

48,8%

35,8%

15,7%

31,9%

% foute reacties Aan biedingen % weigeringen

In tabel 9 worden de reacties op geplaatste advertenties gepresenteerd. Daar waar Domein bij het aantal geregistreerden in een aantal situaties achterbleef bij de concurrentie, blijkt, dat als het aankomt op een reëel woningaanbod, Domein meer reacties ynh~angtd ~ dn :! concurrentie. Yat ka,? niet liggen aan de opmaak van de advertenties want die is identiek aan de rest en er wordt ook geen visuele voorstelling van de woning geboden. Het aandeel foute reacties is terug te voeren op een beperkt aantal factoren op basis waarvan reacties op advertenties worden afgewezen. In ongeveer de helft van de gevallen is dat terug te voeren op het niet voldoen aan de inkomenseis, in 20% van de gevallen heeft het te maken met de huishoudgrootte en een zelfde percentage wordt bepaald door onzorgvuldigheid met betrekking tot het vaststellen of men een starter of een doorstromer is. Het percentage weigeringen als een woning daadwerkelijk aan een geselecteerde kandidaat wordt aangeboden is bij Wooninc duidelijk het laagst en ook HHvL scoort hier goed. Hoewel bij Domein uiteindelijk nog een kwart van de woningen wordt geweigerd scoort Domein daarbij toch duidelijk beter dan Trudo, SWS en het gemiddelde. Tabel 10: verhuringen per leeftijdsklasse in 1998 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

18 - 23 jaar

3,3%

9,0%

4,9%

6,6%

17,2%

8,2%

23 - 55 jaar

67,8%

67,6%

85,6%

75,4%

73,9%

74,6%

55 - 65 jaar

9,6%

6,5%

3,9%

8,7%

5,2%

6,9%

65 - >

19,4%

16,9%

5,6%

9,3%

3,7%

10,2%

Totaal

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Uit de in tabel 10 getoonde verdeling van verhuringen in 1998 blijkt dat Domein relatief het minst verhuurd heeft aan jongeren en het meest van alle partijen aan ouderen. Als we dat vergelijken met de inschrijvingen per leeftijdsklasse (tabel 7) dan blijkt Wooninc relatief veel minder aan ouderen te hebben verhuurd dan er belangstelling was en dat beeld gaat ook in mindere mate op voor HHvL dat overigens ook opvalt door de vele verhuringen aan jongeren. Tabel l l : "wachttijden" bij verhuur in 1998 Domein

Wooninc

Trudo

SWS

HHvL

Totaal

--

Inschrijftijd starters in mnd Woonduur doorstromers

19,2

26,6

32,3

30,5

56,l

32,9

157,l

154,4

106,8

132,5

87,7

127,7

Bij de verhuur wordt onderscheid gemaakt tussen woningzoekenden die al over een zelfstandige woonruimte beschikken, de doorstromers, en de mensen die nog onzelfstandig wonen, de starters. De rangorde bij verhuur wordt bij starters bepaald door de periode dat ze ingeschreven hebben gestaan als woningzoekenden terwijl bij de doorstromers de tijdsduur dat men de huidige woning bewoont maatgevend is.

De in tabel 11 gepresenteerde wachttijd van woningzoekenden, voordat ze succes hebben, valt bij Domein op doordat doorstromers bij Domein duidelijk de langste wachttijd hebben, en kennelijk accepteren, terwijl de starters bij Domein duidelijk het snelste aan d e beurt zijn. 5.6

Samenvatting

Als we het aantal geregistreerden bij Domein, gerelateerd aan het aantal woningen, vergelijken met de concurrentie dan blijkt dat de registraties in 1998 achterblijven bij het stedelijk gemiddelde en dat het gemiddelde sterk wordt beïnvloed door de hoge scores van concurrent HHvL die zelfstandig opereert. Domein haalt in 1998 echter exact hetzelfde niveau als het gemiddelde van de samenwerkingspartners in Woonruimteverhuur Regio Eindhoven. Als wordt gekeken naar het totale bestand aan inschrijvingen dat in de loop der jaren is opgebouwd scoort Domein duidelijk onder de maat. En dat is ook het geval als wordt gekeken naar de aantallen actieve geregistreerden uit dat bestand. Als het aantal geregistreerden wordt gerelateerd aan het aantal mutaties zien we hetzelfde beeld als hierboven geschetst. Een analyse van het aantal geregistreerden in de jaren '96, '97 en '98 toont dat Domein als enige partij het aantal registraties sterk heeft zien toenemen tot op het niveau van haar samenwerkingspartners. Het is interessant om te weten of deze sterke groeitrend heeft doorgezet in de jaren 1999 en 2000 maar daarover was geen cijfermateriaal beschikbaar. Een vergelijking van de resultaten van Woningverhuur Regio Eindhoven en de zelfstandig opererende corporatie HHvL toont dat HHvL met 22% van de woningvoorraad in 1998 41 % van de registraties binnenhaalde. In de praktijk zal het zo zijn dat een belangrijk deel van de inschrijvingen bij HHvL niet exclusief zijn, maar dat die mensen zich ook bij WRE hebben laten registreren. Als de inschrijvingen naar leeftijdscategorie worden uitgeplitst, blijkt dat de verdeling bij Domein overeen komt met het gemiddelde van de corporaties. Een verhuurder, Wooninc, valt op door een grote belangstelling van ouderen. Bij een vergelijking van het aantal reacties als met een vrijkomende woning wordt geadverteerd, blijkt Domein het hoogste aantal reacties per geadverteerde woning te krijgen. Ook bij het aantal weigeringen als een woning daadwerkelijk aan een klant wordt aangeboden scoort Domein gunstiger dan het gemiddelde. Per saldo blijkt Domein het minst van alle partijen verhuurd heeft aan jongeren en relatief het meeste van alle partijen aan senioren. Opvallend daarbij is dat de wachtijd van starters op de woningmarkt bij Domein, met 19 maanden het kortste is van alle partijen en dat de benodigde woonduur van doorstromers in de woningmarkt met 157 maanden het langst is. Per saldo staat Domein er in vergelijking met haar samenwerkinspartners in Woonruimteverhuur Regio Eindhoven in 1998 niet slecht voor. Op een aantal punten weet Domein zich zelfs positief te onderscheiden.

Trends In het kort zal hier worden ingegaan op een aantal trends die zich in de omgeving van Domein voordoen. Achtereenvolgens zal daarbij worden gekeken vanuit demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politieke invalshoek (Futurascoop, 2001). Daarbij zal worden aangegeven wat de betekenis daarvan voor Domein is. 6.1

Demografische trends

Nederland vergrijst. Er is sprake van een toenemend aantal ouderen dat ook in toenemende mate langer zelfstandig wil wonen. De vraag naar zorg neemt toe en er komt een grotere groep kapitaalkrachtige ouderen. Verder zal het aantal huishoudens toenemen en met name het aantal kleinere huishoudens. Nederland wordt ook steeds meer een immigratieland. Hoe zullen de niet- Nederlanders integreren in de maatschappij? Krijgen we een multi-culturele samenleving of een samenleving van naast elkaar levende etnische groepen? Huisvesting van ouderen zal een steeds groter onderdeel van de markt van Domein kunnen gaan uitmaken. In Brabant is de toename van ouderen nog groter dan het landelijk gemiddelde. De zorgbehoefte van ouderen in de woningen van Domein zal toenemen. Dit vraagt om een duidelijke keuze van Domein in het veld wonen -zorg. Daarnaast neemt de vraag naar woningen toe vanwege het toenemend aantal (kleinere) huishoudens. Ook de vermoedelijke toename van het aantal niet- Nederlandse klanten vraagt om een reactie van Domein. 6.2

Economische trends

Er is sprake van een gestaag toenemende welvaart die af en toe een dipje laat zien maar per saldo blijft groeien. Die welvaart komt voor een steeds belangrijker deel voort uit het ontstaan van een kenniseconomie. Verder is er sprake van toenemende concurrentie en schaalvergroting. De klanten van Domein zullen kapitaalkrachtiger worden. De keerzijde van deze ontwikkeling is een afname van de traditionele doelgroep, de huishoudens met de lage inkomens. De concurrentieverhoudingen kunnen daardoor verharden. De hoge welvaart stelt een grote groep mensen in staat om in een concurrerende markt op zoek te gaan naar de door hen gewenste dienstverlening. Ook in de corporatiesector is sprake van schaalvergroting. Argumenten die daarbij onder andere een rol spelen zijn: draagvlak voor professionalisering en marktmacht. Ook bij het aangaan van samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld de zorgsector worden we geconfronteerd met schaalvergroting. 6.3

Sociaal-culturele trends

Er is een individualiseringstrend. Mensen manifesteren zich steeds meer als onafhankelijke individuen met eigen normen en waarden die hun eigen keuzes maken. Dit vertaalt zich onder andere vaak in een consumptiepatroon dat sterk door genot wordt gedreven. Ook is er sprake van een toenemend ethisch besef, een verantwoordelijkheid ten opzichte van maatschappij en milieu waarbij ook nieuwe morele verwachtingen ontstaan van bedrijven. Emotionele relaties, zorgzaamheid, flexibiliteit en betrokkenheid blijken aan belang te winnen. Tenslotte is er ook sprake van polarisatie. Er zijn tendensen

in de richting van een maatschappelijke tweedeling waarbij de middenklasse in betekenis afneemt. Ten gevolge van individualisatie verwachten klanten van Domein maatwerk en stellen zij hoge eisen aan de dienstverlening. Dit biedt mogelijk ook ruimte voor uitbreiding van de dienstverlening. De belangstelling voor waarden en de verantwoordelijkheid ten opzichte van milieu en maatschappij kunnen door een maatschappelijke onderneming als Domein wellicht beter worden benut. Ook de mogelijke tweedeling in de samenleving is een belangrijk aandachtpunt voor Domein omdat daar een belangrijke link ligt naar leefbaarheid van buurten en wijken. 6.4

Technologische trends

De informatietechnologie heeft veel ontwikkelingen in een stroomversnelling gebracht. Internet en mobiele telefonie maken dat mensen, dingen en bedrijven op eenvoudige wijze met elkaar in contact kunnen worden gebracht. De ontwikkeling van groene technologie stelt ons meer en meer in staat om keuzes te maken die het milieu zo min mogelijk belasten. Domotica zal breder toegepast worden om het huis in de toekomst meer als informatieknooppunt te kunnen laten functioneren. Deze infrastructuur biedt de individuele gebruiker veel mogelijkheden zoals bijvoorbeeld zorg op afroep, de combinatie wonen-werken, maar ook een snellere ontsluiting van diensten. Domein zal ook internet moeten inzetten om haar klanten te bedienen. Het project Kenniswijk biedt hier een kans. 6.5

Ecologische trends

Door toename van het aantal huishoudens en de welvaart ontstaat een toenemende druk op de beschikbare ruimte. Ook is er een toename van de energieconsumptie. Energie zal vaker duurzaam worden opgewekt. Het milieu staat blijvend onder druk en de mobiliteitsproblematiek zal niet verminderen. De optelsom van de individuele keuzes van de woonconsumenten kan op regionaal niveau leiden tot ontwikkelingen waarbij de stadscentra en de landelijke gebieden in trek zijn. De buitenwijken van de steden zijn dan het kind van de rekening. Domein heeft daar een belangrijk deel van z'n bezit. In dat scenario, "the choice is yours" , zou Domein als duale corporatie kunnen opereren, sociaal in de buitenwijken en commercieel in de stadscentra en het landelijk gebied. Domein zal in haar voorraadbeleid hierop moeten reageren en met name de herstructurering biedt hiervoor mogelijkheden. Mogelijkheden voor energiebesparing, het gebruik van alternatieve energiebronnen en het invloed uitoefenen op de prijs van energie (met name elektriciteit) bieden kansen. In Futura-verband zijn de mogelijkheden voor de Futura-corporaties op de geliberaliseerde energiemarkt verkend. Door congestie en ICT vormt telewerken voor steeds meer mensen een alternatief. Dit stelt wel eisen aan de indeling en de infrastructuur in woningen.

6.6

Politieke trends

De landelijke overheid trekt zich op een aantal terreinen terug. Decentralisatie, deregulering en verzelfstandiging zijn veel gebezigde termen. Soms lijkt de overheid de de afgestaande beleidsruimte weer naar zich toe te willen trekken zoals we nu lijken te gaan meemaken als de Nota Wonen van Remkes uitgevoerd gaat worden. De corporaties zullen dan na het verbreken van de financiële navelstreng weer aan banden

worden gelegd. De politieke macht verschuift voor een deel ook naar Brussel en een convergentie of zelfs normalisatie van beleid valt bijvoorbeeld te verwachten op het terrein van de aftrekbaarheid van hypotheekrente. woningcorporaties zijn voor de tlnanciering van hun maatscnappeiiji<etaaK op zichzeii aangewezen. Anderzijds worden de commerciële nevenactiviteiten van de corporaties ingekaderd door de politieke regelgeving. Bovendien stimuleert de overheid het eigen woningbezit. Daarnaast wordt er vanuit andere velden, zoals bijvoorbeeld de zorgsector, gekeken naar de mogelijkheden die Domein biedt en komen daar ook steeds vaker allianties tot stand. 6.7

Mogelijke aandachtsgebieden

Op basis van trends kunnen de volgende mogelijke aandachtsgebieden benoemd worden voor Domein: wonen(vergrijzing) - zorg; marginalisering van de traditionele doelgroep; risico van tweedeling in de maatschappij; toename van kleine huishoudens; multi-culturele of multi-etnische samenleving; extramuralisering in de gezondheidszorg; belangstelling voor waarden; verkennen van mogelijkheden van schaalvergroting; liberalisering van de energiemarkt; ICT - technologie; kenniswijk; domotica; Domein op internet; ruimtelijk beleid; strategisch voorraadbeleid; herstructurering; diversificatie van de vraag; projectontwikkeling; productontwikkeling en het bewaken van de beleidsruimte. Daarbij zullen uiteraard prioriteiten moeten worden gesteld. Futurascoop (2001) heeft heeft tien behoeftenthema's benoemd die van belang kunnen zijn voor Domein. Daarbij is ook een koppeling aangebracht naar mogelijke economische en ruimtelijke scenario's. Daaruit komen dan de thema's naar voren die het onder alle omstandigheden goed doen en de meer conjunctuurgevoelige thema's. Tabel 12: behoeftenthema's en risico's Thema Gemak Woon-werk Afwisseling Keuzeenzeggenschap Zorg op maat Sharing & bonding Veiligheid en geborgenheid Financiële zekerheid Bewust en gezond Onderscheid

6.8

Risico Groot Beperkt Beperkt Beperkt Nihil Nihil Nihil Beperkt Groot Groot

Inhoud Tijdsbesparende diensten, comfortabele woningen Wonen en werken dichter bij elkaar brengen Variatie, prikkels, afwisselende modetrends Zelf de woning en woonomgeving vormgeven (Medische) dienstverlening op maat in en nabij de woning Sociale activiteiten, menselijk contact met gelijkgezinden Herkenbare, risicovrije woning en woonomgeving Vennogensopbouw, betaalbaarheidsgarantie, lage vaste lasten Terug naar de natuur, consuminderen Onderstrepen individualiteit

Samenvatting

In het kort is ingegaan op een aantal trends die zich in de omgeving van Domein voordoen. Achtereenvolgens is vanuit demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politieke invalshoek gekeken wat relevante ontwikkelingen voor Domein zijn. Als wordt gekeken naar behoeftenthema's en de daaraan verbonden risico's, dan blijken zorg op maat, sharing & bonding en veiligheid en geborgenheid, in verschillende toekomstscenario's goede kansen te hebben.

7

Literatuur e n positionering

Bij het zoeken van literatuur over klantenwerving raak je al snel verzeild in een woud van boeken, handleidingen en checklists op het brede vlak van marketing. Marketing is een soort containerbegrip geworden dat in elke fase, elk onderdeel van de bedrijfsvoering van belang is. In het kort lijkt het zo te zijn dat marketing neerkomt op produceren waar behoefte aan is. Marketing is een hulpmiddel om het aanbod af te stemmen op de vraag. En dat kan alleen als je niet productgericht maar marktgericht denkt en handelt. Markten zijn mensen met hun wensen, behoeften, voorkeuren en gevoelens. Marketing is onmogelijk zonder kennis over het gedrag van de consument. Je wilt dat consumenten vaste klanten worden. Marketing is de techniek die een bedrijf helpt aan zijn meest kostbare bezit: de klant. Het is de kern van de ondernemingsstrategie. "lt's better to have a market than a mill." (Holzhauer, 1991) 7.1.

Opkomst en voorwaarden voor marketing

Marketing en marktgericht denken zijn laat opgekomen doordat we lang hebben geleefd in situaties waarin tekorten veel voorkwamen. Door de toenemende welvaart en een consument die steeds zelfstandiger werd is de ruimte en noodzaak voor marketing ontstaan. De achterstand die we nog zien in de dienstenmarketing is verklaarbaar doordat bijvoorbeeld de bedrijven vaak klein zijn of lang de wind mee hebben gehad. Er zijn nog gedrijven die zich niet realiseren dat ze afhankelijk zijn van hun klanten, de wensen en de behoeften van de consument die je niet kent, die anders leeft, anders zijn geld uitgeeft, anders denkt. De consument is een vreemdeling. Moet marketing? Nee, niet als er echt schaarste is of als de consument niet op de prijskwaliteit-verhouding hoeft te letten. Er worden een vijftal voorwaarden voor marketing onderscheiden. Er moet sprake zijn van heterogene vraag, een heterogeen aanbod, de consument moet koopkracht hebben, de consument moet willen ruilen c.q. vertrouwen hebben in de toekomst en de condities voor het ruilproces moeten eenvoudig zijn. (Holzhauer, 1991) Zou het wel eens zo kunnen zijn dat ook in de volkshuisvesting de noodzaak van marketing ontstaat? De volkshuisvesting was tot voor kort een soort planeconomie. De overheid bepaalde waar, hoeveel en wat er gebouwd ging worden, wat dat mocht kosten, wat de consument daarvoor diende te betalen en waar hij het kon krijgen. Er waren tekorten en de keuzevrijheid van de klant was zeer beperkt. Daarin lijkt nu beweging te komen. In de situatie van Domein bestaat er zeker een heterogene vraag maar is het aanbod niet heterogeen genoeg en schiet nog kwalitatief en kwantitatief tekort. Een deel van de consumenten heeft onvoldoende koopkracht en het ruilproces in niet eenvoudig want om te beginnen moet je er eindeloos veel geduld voor hebben. 7.2

Marketing en non-profit, gaat dat samen?

Er wordt wel gesteld dat marketing en non-profit organisaties, die het bereiken van hun doelstellingen niet primair meten in termen van geld, niet bij elkaar passen. Marketing kost geld. Het hoeft niet altijd zo te zijn dat de meerkosten verbonden aan het werken vanuit de beginselen van marketing, opwegen tegen het beter of sneller bereiken van doelstellingen. Met name zal dat niet het geval zijn wanneer de vraag groter is dan het aanbod. In de non-profit marketing is het nut van marketing niet zeker. Het gaat hier

om markten waar het aanbod van goederen niet tot winst leidt. Toename van het aanbod op korte termijn vanuit de concurrentie is dan ook twijfelachtig. Het piiiìzipe van ii7diketiiig is het denken en handelen ~.anüiteeiì klaiìtpeïcpeztie:. Organisaties met winstoogmerk beperken zich tot die activiteiten waarvoor ze de deskundigheid en financiële middelen hebben. In de non-profit-sector beperkt men zich bovendien tot de activiteiten die voortvloeien uit de doelstelling en zal men dus niet kiezen voor de activiteiten waaraan de grootste behoefte bestaat. Dit vanuit de eigen organisatie denken is in principe geen marketing, dus de vraag is of non-profit-marketing eigenlijk wel marketing is. In de praktijk constateert men een aantal belangrijke knelpunten bij non-profit-marketing. Zo acht men de afnemers vaak niet bekwaam om specificaties voor te leveren diensten te formuleren en dat leidt tot handelen vanuit de organisatie zelf, productdenken in plaats van klantdenken. Ook is het meten van de vraag moeilijk omdat door schaarste en gebrek aan alternatief aanbod de vraag het aanbod volgt in plaats van andersom. Regulering door de overheid beperkt soms de mogelijkheden voor marketing en ook de interne bureaucratie laat weinig ruimte voor aandacht voor de klant. Bovendien is er vaak sprake van low-budget marketing en ontbreekt het aan professioneel kader doordat er geen marketingtraditie is.(Willems,l990) Veel voorkomende problemen bij non-profit marketing zijn een volledig gebrek aan klantgerichtheid, dat soms ontstaat door onbekendheid met de eigen machtspositie en de frustraties van de klant, en het ongericht opereren, waarbij alles tegelijk wordt aangepakt, doordat men niet kiest en onvoldoende oog heeft voor doel en risico's. Vaak is er ook een afkeer van het zakelijke. Niet alle bovenstaande knelpunten gelden in gelijke mate voor Domein, zo zwartgallig is het niet. Maar ze zijn op z'n minst zeer herkenbaar en vaak ook onderwerp van interne discussie geweest. Domein leidt een dubbelleven: sociaal en commercieel. Ze begeeft zich ter realisatie van de primaire doelstellingen met winstoogmerk op andere markten. In marketingland spreekt men van piggybacking. Dat marketing in het commerciële segment noodzakelijk is lijkt evident. Maar dat geldt evenzo in het sociale segment. En niet alleen omdat de koopkracht van de doelgroep toeneemt en het aanbod straks waarschijnlijk de vraag overstijgt, maar simpelweg omdat je niet economisch maar maatschappelijk gedreven zoveel mogelijk wilt voldoen aan de eisen en wensen van de doelgroep. Wat dat betreft gaan marketing en non-profit activiteiten uitstekend samen, en kun je niet zonder marketing als je je doelstelling serieus neemt. Porter's vijf krachten analyse De concurrentieverhoudingen op de markt van woondiensten zijn een belangrijk gegeven voor het bepalen van de strategie. Wie zijn de toekomstige concurrenten en hoe moet Domein in dit krachtenveld opereren om haar marktpositie te verstevigen?

Figuur 1: Porter analyse

In deze figuur is de positionering van de verschillende partijen in het krachtenveld van de markt van woondiensten weergegeven. De markt van Domein is het verhuren van woningen en het leveren van woongerelateerde diensten. Op deze markt zijn concurrenten actief die woningen verhuren en concurrenten die woongerelateerde diensten leveren. De concurrentie neemt toe, zeker in Eindhoven waar Domein een van de kleinere spelers is op de sociale huurwoningmarkt. De concurrentieverhoudingen zijn in Best en Son en Breugel anders omdat Domein daar vrijwel monopolist is. Dit brengt ook andere verantwoordelijkheden met zich mee. Met name in Eindhoven kunnen we bij het aantrekken van nieuwe klanten sterke concurrentie verwachten van onze traditionele concurrenten. Vanuit de externe omgeving is een aantal krachten van invloed op de positie van Domein. Als het gaat om nieuwe toetreders dan gaat het enerzijds om landelijke aanbieders die bijvoorbeeld op de seniorenmarkt woningen en diensten gaan leveren. Anderzijds dienen zich nieuwe spelers aan die woongerelateerde diensten gaan aanbieden. Diensten die van oudsher aan corporaties voorbehouden waren, zoals onderhoud en klussen in de woning, worden in toenemende mate ook door derden, bijvoorbeeld buurtbeheerbedrijven en energiebedrijven, aangeboden. Leveranciers worden belangrijker naarmate Domein een intermediairfunctie wil gaan vervullen. Er moet zorgvuldig gelet worden op de kwaliteit en betrouwbaarheid van de geleverde diensten. Het afbreukrisico ligt bij Domein.

Naast de trends en de positie in het krachtenveld van concurrenten is het van belang om t- mn,,i,,enpnn L=

,.,e-w

4-

-+-PI,,.

,...

a l I a l y a C i l =I I v v a a i UG ~ L GRI G GI I

IA,,.

-,.-L...

Lwannc PUI I L G I I

n--,.:..

I:.-.,..-..

v a l I UVIIIGII I IIYYGII.

n-?,.. UGLG

~UIILGI

bepalen in belangrijke mate de inspanningen die Domein zich moet getroosten om een bepaalde positie te verwerven. De kansen en bedreigingen die voortvloeien uit ontwikkelingen in de omgeving van de Domein alsmede de sterktes en zwaktes van het Domein zijn geanalyseerd door middel van een SWOT analyse en vervolgens in een confrontatiematrix geplaatst. 7.4.1

Sterke punten van Domein

Domein heeft bij een mutatiegraad van ongeveer 10%, gemiddeld gedurende 10 jaar een relatie met een klant. Gedurende die periode neemt de klant gemiddeld voor ongeveer Fl 75.000,- aan diensten bij Domein af. In de praktijk zal de lengte van de relatie en het bestede bedrag nog wat gunstiger zijn omdat een deel van de huurders vertrekt naar een andere huur- of koopwoning van Domein. Daarmee zal de besteding per klant wellicht ongeveer Fl 100.000,- bedragen. Deze langdurige klantenrelatie is een sterk punt van Domein. Domein is in staat en gewend om netwerken langdurig te onderhouden en kan daardoor een goede woning en woonomgeving bieden. Door als vastgoedorganisatie de uitvoering van het dagelijks beheer zelf aan te sturen bestaan er intensieve relaties met de gemeente, de politie, buurtorganisaties, welzijnswerk, onderhoudsbedrijven etcetera. Domein is goed in het creëren en onderhouden van netwerken. Domein is een solide organisatie met een maatschappelijke taak. Er wordt gestreefd naar een transparante en eerlijke manier van zaken doen zonder winstdoelstelling. Eventuele winsten worden altijd weer aangewend voor de maatschappelijke taak. Het overheidsimago is in die zin een sterk punt van Domein. Domein is te klein om alleen de vele nieuwe ontwikkelingen bij te houden en voorop te lopen. In de Futura groep wordt de gezamenlijke ontwikkelingskracht in Futura benut ten behoeve van alle deelnemers. 7.4.2

De zwakke punten van Domein

Domein is in de regio Eindhoven een kleine speler en moet oppassen dat ze niet over het hoofd wordt gezien door de klanten, door overheden, zorginstellingen en ontwikkelaars. Domein heeft afsternmingsproblemen tussen front- en backoffice, tussen denken en doen, de vertaling van theorie naar praktijk. Domein is een proces- en productgestuurde organisatie in plaats van een klantgestuurde organisatie. Men is gewend om in een aanbodmarkt te werken en heeft weinig oog voor concurrentie. Domein heeft een achterstandspositie op het terrein van projectontwikkeling. 7.4.3

De kansen voor Domein

De toenemende vergrijzing en de wens van ouderen om lang zelfstandig te blijven wonen bieden goede mogelijkheden voor Domein. Een belangrijk deel van de ouderen kiest voor een huurwoning met aanvullende diensten om zo zorgenloos mogelijk te kunnen wonen.

De toenemende welvaart biedt mensen extra bestedingsruimte die het meer dan voorheen mogelijk maakt om diensten in te kopen. Ook de bereidheid om diensten in te bnnan n n n m t t n n r w y u t i I I r r t i I L LU-.

7 a l f i i r n r b ~ q r i m h n i An- m - n + n l - r r r r n

LGIIYYGI

r\LaaI I II ICIIU GI I

I I i a 1 ILGILVI

irnrAr\n h i n r A n n r h n m n r b t y
In de praktijk vervult Domein vaak een rol als intermediair. Soms tussen klanten onderling, soms tussen een klantengroep en de overheid of een welzijnsinstelling maar ook richting dienstverleners zoals bijvoorbeeld schoonmaak en hoveniersbedrijven. Deze intermediaire functie, die drijft op de relatie tussen huurder en Domein, kan veel verder uitgenut worden. Door welvaartsgroei en toenemende individualisering neemt de vraag naar maatwerk toe 7.4.4

De bedreigingen voor Domein

Door het afnemen van de druk op de sociale huurmarkt ontstaat er enige concurrentie binnen de branche. Daarnaast dienen zich steeds meer partijen aan die diensten aanbieden die de corporatie ook biedt zoals bijvoorbeeld onderhoudsservice. Daar waar de politiek sinds de Nota Heerma een lijn heeft uitgezet van decentralisatie, verzelfstandiging en deregulering lijkt men nu al weer spijt te krijgen van het uit handen geven van een belangrijk deel van de beleidsruimte. Gezien de huidige signalen wil de rijksoverheid weer meer zelf aan het stuur zitten bij de volkshuisvesting. Soms lijkt het of gek bent als je huurt. Het imago van huren, de economische ontwikkeling en de ontwikkelingen in de koopmarkt hebben er voor gezorgd dat meer mensen hun toevlucht hebben genomen tot de koopsector. De overheid bevordert het eigen woningbezit door bijvoorbeeld de fiscale aftrekbaarheid van hypotheekrente, door het zeer beperkt realiseren van sociale huurwoningen op Vinex locaties en door het stimuleren van verkoop van bestaande sociale huurwoningen. 7.4.5

Confrontatiematrix

In de confrontatiematrix worden de externe kansen en bedreigingen gekoppeld aan de interne sterke en zwakke punten. Op basis van deze confrontatie kunnen kansrijke ontwikkelrichtingen worden geïdentificeerd maar kunnen tevens aandachtspunten worden afgeleid die in het positioneren van de organisatie een rol moeten spelen. Uit de SWOT-analyse komen de langdurige klantenreiaties en het netwerk van Domein als sterkste punten naar voren die Domein kan benutten. Bij de kansen vinden we op basis van deze SWOT geen duidelijke uitschieter. Vergrijzing en benutting van de intermediaire functie scoren net iets beter dan het aanbieden van diensten en maatwerk. Vergrijzing en de intermediaire functie sluiten ook aan bij de genoemde sterke punten en bovendien blijkt dat de oudere doelgroep Domein relatief goed weet te vinden. De zwakste punten van Domein zijn de sterke productgerichtheid en het feit dat we niet gewend zijn om in een concurrerende markt te werken, terwijl de toenemende concurrentie juist een belangrijke bedreiging is. Slagen we erin om een slag te maken naar een meer klantgerichte cultuur dan wordt het bedienen van de vraag naar maatwerk en het uitwerken van de intermediaire functie kansrijker, maar zo'n cultuuromslag vraagt wel een lange adem. De geringe kracht op het terrein van projectontwikkeling is een punt dat duidelijk snel versterkt kan en moet worden. Uit de analyse blijkt ook dat de voorgenomen nieuwe strategische samenwerking met drie corporaties in de regio,

waarbij een organisatie met 22.000 klanten ontstaat, het opheffen van het nadeel van de kleine schaal, met name een positieve invloed heeft op het vormgeven van de intermediaire functie. De concurrentiepositie zal erdoor verbeteren. De Delangrijkste Dedreiging wordt gevormá door áe koopmarkt. Û a i korni voori uit hei slechte imago van huren en het stimuleren van het eigen woningbezit door de overheid. Die bedreiging biedt echter ook mogelijkheden. Domein kan relatief eenvoudig woningen afstoten die niet meer in de portefeuille passen en kan zich nog meer dan nu toeleggen op de ontwikkeling van koopwoningen. Tabel 13: confrontatiematrix

7.5

Strategische keuze: de klant centraal

Als de ontwikkeling van Domein wordt geanalyseerd aan de hand van de groeistrategiën van Ansoff (figuur 2), dan zien we dat Domein de afgelopen jaren drie ontwikkelingslijnen heeft gevolgd. In de eerste plaats is ingezet op marktpenetratie door middel van een relatief sterke autonome groei en pogingen om directe concurrenten over te nemen. Een tweede lijn wordt gevormd door marktontwikkeling, waarbij door fusies en overnames in geografisch aangrenzende gebieden de markt is vergroot. De derde ontwikkelingslijn is productontwikkeling waarbij tot nu toe beperkt wordt ingezet op ondersteunende dienstverlening. In de keuze voor deze ontwikkelingslijnen heeft de klant natuurlijk een rol gespeeld, maar het kiezen voor de klant is daarbij nooit expliciet leidend geweest. Figuur 2: groeistrategiën van Ansoff(1957) Bestaand ~roduct - --- - - .Bestaande markt Marktpenetratie Nieuwe markt

Nieuw product Productontwikkeling Diversificatie

p

Om concurrentievoordeel te halen in een vragersmarkt moet je in één gebied uitblinken: operationele efficiëntie, productleiderschap of customer intimacy. Op de overige gebieden moet minimaal de marktstandaard worden gehaald. (Bronckers, 2001) Operationele efficiëntie richt zich teveel op het bestaande assortiment, een positie waar Domein vandaan komt. Productleiderschap vraagt om een voorlopersrol, waarbij zwaar zal moeten ingezet op extra diensten met alle risico's van dien. Customer intimacy is lastig te bewerkstelligen en zal veel van Domein vragen, maar biedt ook de beste en de voor de organisatie meest herkenbare mogelijkheden om het klantgericht denken te verankeren.

Bij Domein zal het klant- en marktgericht denken nog verankerd moeten worden in de organisatie. Op dit moment wordt het vooral met de mond beleden door een klein deel van de organisatie en bewust of onbewust vanuit persoonlijke overtuiging in de praktijk inge\!il!d dnnr eer! &e! \!=in de f r ~ n t ~ f f i rE=i=irn=i=ist e. is het \!=in Se!-ng dat Dnmein haar positie bepaalt en nog eens nadenkt over de koers voor de komende tijd. Er moet wellicht een nieuwe richting voor het bedrijf worden gekozen. Als de focus van Domein verschuift van pand naar klant, dan vraagt dat om een strategische heroriëntatie. What business are we in? In de eerste plaats echter zal de organisatie zich de marketinggedachte moeten eigen maken. De consument moet een centrale plaats in het denken krijgen, we moeten het de consument naar de zin willen maken. We bieden datgene dat de consument echt nodig heeft of echt wil hebben. Think consumer, moet de cultuur worden. De top van het bedrijf moet de marketinggedachte uitstralen en bereid zijn de koers van de organisatie daarop aan te passen, ook als dat gaat om grote ingrepen in organisatie of portfolio. 7.6

Consumentengedrag en segmentering

Als je de klant centraal stelt, dan wil je de klant leren kennen en begrijpen. Hoe handelt, denkt of voelt een klant? Hoe is de beïnvloeding in de sociale omgeving? Wat zijn de behoeften? De behoeftenhiërarchie van Maslov maakt onderscheid naar vijf niveaus: lichamelijk (voedsel, gezondheid, onderdak); veiligheid; solidariteit (contact en groepsgevoel); erkenning (mooi huis, piano spelen) en zelfverwerkelijking (jezelf zijn). Wonen en de bijbehorende diensten zullen al snel te maken hebben met de eerste vier behoeftenniveaus. Maar in het denken en handelen lijkt Domein niet verder te komen dan onderdak en veiligheid, de eerste twee basale niveaus. Het appeleren aan solidariteit of erkenning vindt nauwelijks bewust plaats. Gedragskenmerken vallen uiteen in drie hoofdgroepen. De persoons-, omgevings- en maatschappijgebonden gedragskenmerken.(HoIzhauer,1991) De maatschappijgebonden gedragskenmerken hebben alles te maken met cultuur en rolpatronen. De omgevingsgebonden gedragskenmerken hangen samen met groepsprocessen en sociale klasse. Bij de persoonsgebonden gedragskenmerken wordt onderscheid gemaakt naar: 1) Betrokkenheid. Bijvoorbeeld bij belangrijke producten, zoals een woning, die vaak ook iets te maken hebben met het ego van de klant. 2) Attitude. Voor een groot deel gevoel, niet gebaseerd op kennis of ervaring. Dat gevoel geeft men ook door. Attitudes zijn erg moeilijk te veranderen. 3) Opleiding, beroep en inkomen. Er bestaat wel samenhang tussen deze begrippen en besteding, maar de indeling naar the need driven, the outer directeds en the inner directeds (SRI, Mac Nulty) zegt meer over het consumentengedrag. 4) Leeftijd en levensfase. 5) Persoonlijkheid. Mede op basis van de kennis over het consumentengedrag kunnen marktsegmenten worden onderscheiden waarop de producten en diensten aangepast kunnen worden, de zogenaamde product-markt combinaties. Segmenteren heeft als nadeel dat de ontwikkel, reclame- en promotiekosten toenemen. Je kunt er ook voor kiezen om niet te segmenteren, e4n product voor iedereen. Segmenteren kan aan de hand van bijvoorbeeld geografie, demografie, gedrag (heavy user) en psychologie (levensstijl). De laatste jaren is er veel aandacht voor het segmenteren in de woningmarkt. Het is gebleken dat segmentering in de woningmarkt op basis van sociodemografische kenmerken onvoldoende voorspellende kracht heeft. Daarna kwam een ontwikkeling op gang waarbij werd gesegmenteerd op basis van lifestyles. Maar deze lifestyles laten zich moeilijk vertalen in concrete woonproducten. Kolpron (1998) kwam met een model waarbij zes clusters werden onderscheiden:

samenlevers; opbouwers; dynamische individualisten; buurtbewoners; stille luxe en ongebondenen. Hierop bouwde Hagen (2001) verder: motivational profiling. Schoemaker (2000) van Motivaction, een bureau voor onderzoek en strategieontwikkeling, stelt dat seyïflenieïen up basis nôi,ien en waaiden, de en SuCjaa/-c~/tuiC./e onderstromen meer houvast biedt dan lifestyles. Daarbij zijn zeven woonbelevingsgroepen onderscheiden: huiselijken; volkse familieclan; gemeenschapsgezinden; gesettelde idealisten; tolerante socialisers; actieve individualisten en gehaaste middenklassers. Voor veel corporaties zijn de huiselijken (13%) en de volkse familieclan (23%) belangrijke doelgroepen. Deze ontwikkelingen op het gebied van segmentering in de woningmarkt moeten voor Domein voldoende aanleiding vormen om haar eigen socio-demografische indeling nog eens tegen het licht te houden. Bij Domein is met behulp van voorkeursnorrnen en wegingsfactoren een globale match gemaakt tussen socio-demografische segmenten en de woningvoorraad. Uit de resultaten in tabel 14 blijkt dat 5% van de woningen van Domein voor geen enkele doelgroep geschikt is. Daar staat tegenover dat 45% van de woningen voor vier doelgroepen geschikt is, 13% voor drie doelgroepen, 12% voor twee doelgroepen en 25% is geschikt voor één doelgroep. Tabel 14: het aantal doelgroepen waarvoor de woningen geschikt zijn 3 O 1 2 Aantal doelgroepen 13% 5% 25% 12% Aantal woningen in %

4 45%

Tabel 15: geschikte woningen per doelgroep, in % van voorraad Primaire Secundaire doelgroep doelgroep Gezinnen 16% 30% 1% 8% 1-2 pers. huish. 75+ jaar 46% 48% 1-2 pers. huish. 55-74 jaar 18% 38% 1-2 pers. huish. 35-54 jaar 23% 41 % 1-2 pers. huish. < 35 jaar

5 0%

Totaal 47% 9% 94% 56% 63%

Kijken we in tabel 15 naar de doelgroepen waarvoor de woningvoorraad geschikt is, dan valt vooral de hoge mate van geschiktheid op voor de groep één- en tweepersoonshuishoudens in de leeftijd van 55 tot 74 jaar en de lage geschiktheid voor de groep 75-plussers. Vooral in de primaire doelgroep, dat zijn de huishoudens met de laagste inkomens, is dat verschil groot. Mensen willen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen, maar gezien deze cijfers ligt hier een knelpunt. Als we kijken naar de woningmarkt in 2000 en in 2010, dan blijkt dat het bestaande overschot aan goedkope huurwoningen (< fl 875imnd) blijft toenemen en dat er een tekort aan dure huurwoningen gaat ontstaan. Het tekort aan goedkope koopwoningen (< fl 400.000) neemt iets af tot ongeveer 6.000. Dat geldt ook voor het tekort aan eengezins koopwoningen dat iets daalt tot 10.000 en het tekort aan grote koopwoningen dat zich op hetzelfde niveau beweegt. Het bestaande kleine tekort aan kleine huurwoningen blijft onveranderd.

Tabel 16: samenstelling doelgroep en woningzoekenden Doelgroep in Eindhoven primair secun. totaal Gezinnen 6~/o Z/Ü/; 33% 1-2 pers. huish. 75+ jaar 7% 5% 12% 10% 13% 23% 1-2 pers. huish. 55-74 jaar 2% 11% 13% 1-2 pers. huish. 35-54 jaar 1-2 pers. huish. < 35 jaar 3% 16% 19% Totaal 28% 72% 100%

Primair i 0% 4% 8% 9% 37% 68%

Woningzoekenden Secun. Totaal 4% i4% 2% 6% 7% 15% 5% 14% 14% 51% 32% 100%

In tabel 16 zien we dat de grootste doelgroep, binnen de primaire (lage inkomens) groep, wordt gevormd door de 55 tot 74 jarigen. Bij de secundaire doelgroep zijn dat de gezinnen, maar daarvan weten we dat die zich voor een groot deel op de koopsector richten. Bij de woningzoekenden zijn de jongeren sterk vertegenwoordigd. Als we kijken naar de ontwikkeling tot 2010, dan blijkt dat tién doelgroep krimpt, de primaire gezinnen, en dat de rest ongeveer gelijk blijft, op de secundaire doelgroep 55 tot 74 jarigen na, die als enige doelgroep een duidelijke groei laat zien. Vroeger kende je de klanten persoonlijk en bij naam. Tegenwoordig kent de aanbieder de klanten vaak niet meer, maar moet zijn informatieproces gaan organiseren. In een marketing informatiesysteem wordt interne informatie over bijvoorbeeld kosten, marges, prijsontwikkelingen en klachten vastgelegd. Ook moet worden georganiseerd dat er iets met de informatie gebeurt. Naast deze interne informatie gaat het natuurlijk vooral om het vastleggen en toegankelijk maken van marktonderzoeks-gegevens en klantengegevens. Een derde functie is die van marketing-intelligente systeem. Het opsporen en vastleggen van informatie over nieuwe ontwikkelingen, waarmee iedereen in de organisatie bezig moet zijn. Het belang van het kennen van de klant hoeft bij Domein niet alleen te leiden tot de opzet van een marketing informatiesysteem maar zou ook aanleiding kunnen zijn om de structuur van de frontoffice zo bij te stellen dat Domein echt veel klanten persoonlijk en bij naam kent. Naar schatting woont 20% van de klanten binnen een straal van 1.O00 meter rond een vestiging. Zo'n 90% van de klanten woont binnen vijf kilometer van een vestiging. Bovendien wonen de klanten allemaal in concentraties, de complexen, waardoor het relatief eenvoudig is om een beeld van de omgeving op te bouwen. De recent ingevoerde functionele organisatiestructuur binnen de frontoffice zal daar dan waarschijnlijk voor moeten wijken. 7.7

Dienstverleningskarakteristieken

Het aanbod van Domein, woongenot, bestaat uit een combinatie van goederen en diensten. De dienstverlening vormt het echt flexibele element in het woongenot. Lovelock (1980 / Willems, 1990) onderscheidt zes dienstverleningskarakteristieken die bepalend zijn voor de wijze waarop met diensten zou moeten worden omgegaan. Aard van de dienstverlening De dienstverlening bij Domein is zowel gericht op mensen, bijvoorbeeld bij het bemiddelen bij burenruzies, als op goederen, zoals bij het onderhoud van de woning. Deze punten zijn van belang in verband met de wenselijke interactie met de afnemer, de andere klanten, de locatie en de daar geboden faciliteiten. Dat betekent bijvoorbeeld dat zolang de klanten naar Domein blijven komen de locatie en de uitstraling van de woonwinkel van groot belang zijn. Relatie met de afnemers De aard van de relatie die de dienstverlener met de klanten heeft, kan worden onderverdeeld naar formele of informele relaties en continue of discrete relaties. Bij

Domein is sprake van formele continue relaties. Dat biedt op het gebied van communicatie grote voordelen. De afnemers zijn bekend en kunnen eenvoudig worden bereikt. Een formele continue relatie geeft de meeste zekerheid voor afzetmogelijkheden. ^^k hip& het rjp heste m ~ j ~ j j j k h ~O rmj -p ~ nr e ! z t i ~mpt -p klant tp henutten als "gateway to customers solutions", (Vandermewe, 1996) waarbij de bestaande degelijke relatie wordt benut voor een breed scala aan diensten en producten die niets met de core business te maken hoeven te hebben. Voor domein is dat voorlopig een paar stappen te ver. Mogelijkheid voor individuele benadering van klanten De mogelijkheden voor individuele benadering van klanten zijn dankzij de formele relatie ideaal. Er kan gebruik worden gemaakt van gestandaardiseerde onderdelen van het dienstverleningsproces maar ook de mogelijkheden voor persoonlijk contact en maatwerk zijn groot. Het persoonlijk contact kan Domein direct oppakken, maar maatwerk vraagt wat meer voorbereiding van de organisatie. Aard van de vraag in relatie met het aanbod Voorraadvorming van diensten is niet mogelijk. Maar in hoeverre kan de productiecapaciteit de vraagfluctuaties aan? Er moet dus iets gedaan worden aan aanbod- en vraagcontrole. Domein zal de productiecapaciteit duidelijker moeten afstemmen op vraagpatronen en de door Domein zelf geïnitieerde diensten goed moeten plannen. Een mogelijkheid is ook om gebruik te maken van de consument in het dienstverleningsproces. Verder zou je moeten nadenken over het stimuleren van vraag buiten de drukke perioden door het aanbieden van complementaire diensten en reserveringssystemen. Organisatie distributie Op welke wijze komen dienstverleners en klanten met elkaar in contact? Het initiatief voor de transactie kan van Domein en van de klant uitgaan. Dat kan zowel een schriftelijk, een electronisch als een persoonlijk contact zijn, waarbij de klant naar de dienstverlener of de dienstverlener naar de klant komt. Deze aspecten zijn van groot belang voor de keuze van de vestigingsplaats. Natuurlijk zullen het gedrag van concurrenten en de kosten hierbij ook een rol spelen. Domein laat op dit moment nog ,vaak de klant naar kantoor komen ook als dat voor de dienstverlening op zich niet noodzakelijk is. Bovendien wordt internet, dat goede mogelijkheden biedt voor interactiviteit door koppeling aan de automatiseringsmodulen voor de primaire processen, nog niet benut. Het zou goed zijn als klanten op elk willekeurig moment kunnen nagaan hoe groot hun betalingsachterstand is of een klacht kunnen melden. Specifieke dienstattributen Diensten met machinegebonden attributen vormen bij Domein maar een klein deel van het planningsprobleem. De uitdaging zit bij Domein in een goede planning van het personeel dat contact onderhoudt met de klant en de collega's in de backoffice die ondersteuning bieden. 7.8

Marketingmix

Als we kijken naar de instrumenten die ter beschikking staan om vorm te geven aan marketing dan komen we uit bij de traditionele marketingmix. Daarbij onderscheiden we: product (kwaliteit, vormgeving, merknaam, verpakking, service, garantie), plaats (verkoopkanaal, plaats in winkel, voorraad, transport, distributie), promotie (reclame, persoonlijke verkoop, sales promotion, publiciteit, public relations), prijs. Vaak wordt daar nog de veel bepalende factor personeel aan toegevoegd. De te kiezen marketingmix zal sterk afhankelijk zijn van het type product of dienst en de markt waarin het wordt aangeboden. Copeland (Gelderman, 1992) heeft daarvoor een classificatie ontwikkeld die richting geeft. Hij maakt onderscheid naar drie

goederencategoriën. Bij convenience goods gaat het om aankopen waarvoor men zich weinig moeite wenst te getroosten, zoals de dagelijkse boodschappen en impulsartikelen. Een tweede groep wordt gevormd door de schopping goods waarbij de consument zich enigszins v ~ ~ r h e r p j d h& y e r g ~ ! i j k ~yzn n prij- en kwa!itpit van bijvoorbeeld kledino en meubelen. In de derde groep vinden we de specialty goods waarvoor de consument veel moeite wil doen omdat het product belangrijk wordt gevonden en vaak kostbaar is. Je moet daarbij denken aan huizen en auto's. Tabel 17: samenhang goederencategorie en marketingmix (Copeland) Marktinstrument Product Prijs Distributie Promotie

Convenience goods Standaard Laag Intensief Themareclame, displays

Shopping goods Geringe - aanpassing Hoog Selectief Personeel

Speciality goods Maatwerk Erg hoog Selectief of exclusief Personeel in winkel en persoonlijke verkoop

Een belangrijk deel van het verhuurproces en vooral de aanloop daartoe verloopt bij Domein op een anonieme, afstandelijke manier. Inschrijven middels een kennelijk te moeilijk formulier, reageren op grijze advertenties met behulp van bonnen en dan maar zitten afwachten of je toevallig de gelukkige bent, want anders krijg je niet eens bericht. Een onpersoonlijke loterij waarbij je pas in beeld komt als je prijs hebt. Die benadering lijkt niet erg te stroken met de marketingmix die Copeland ons presenteert voor een woning. Persoonlijk geloof ik meer in de benadering van Copeland. Personeel De keuze of je met een bedrijf in zee gaat wordt vaak bepaald door een veelheid aan indrukken en ervaringen in korte ontmoetingen tussen klant en personeel. Elk contactmoment in een service-omgeving is belangrijk. Een contact dat bepaalt of iemand klant wordt, klant blijft of nieuwe klanten werft door mond-tot-mond reclame. In zijn richtlijnen voor dienstenmarketing, geeft Willems (1990) aan dat marketing wordt vervuld door de hele organisatie. Het personeel vervult bij diensten een bijna alles bepalende rol en zou dan ook niet als kostenpost maar als investering moeten worden gezien. Ook Horovitz (2000) benadrukt in zijn Seven secrets of service strategy het belang van de mens in dienstverlening, "People make great service". Het is duidelijk dat een klantgerichte oriëntatie in een dienstverlenend bedrijf alleen effectief kan zijn, indien het personeel zelf een klantgerichte oriëntatie bezit. De dienstverlener moet kennis van zaken hebben, begrip hebben voor het probleem van de klant en kunnen doordringen tot de kern van de zorg van de klant. De relatie is belangrijker dan de deal. Medewerkers moeten een balans vinden tussen macht en gelijkwaardigheid. Productbeleid Hierbij gaat het om het positioneren van het aanbod, het bepalen van het assortiment aan diensten en innovatie. Vaak is een product gekoppeld aan een merk dat de consument vertrouwen en zekerheid voor een constante kwaliteit biedt. De kwaliteit van een dienst wordt mede bepaald door de koper en is moeilijk meetbaar. De tijd van idee tot uitvoering van een dienst is vaak relatief kort en het proces is meestal niet kapitaalintensief. Dat maakt diensten snel gevoelig voor kopieergedrag. Distributiebeleid Via welke kanalen bereik je de consument? Er zijn meerdere mogelijkheden: intensieve, selectieve of exclusieve distributie. Ook distributie zonder tussenhandel is mogelijk. Domein gebruikt op dit moment een kort en direct kanaal voor haar woondiensten. Alleen bij de uitvoering van technische diensten en in bijzondere gevallen loopt de service via een indirect kanaal. De voordelen van een kort direct kanaal zijn dat je controle houdt over het eigen marketingbeleid, dat er geen kostenverhoging is door marges van tussenschakels en dat de snelheid en efficiency hoog kunnen zijn, behalve als de afstand

te groot wordt. Nadelen van een kort direct distributiekanaal zijn het zelf moeten financieren van de voorraad, in dit geval het leegstandsrisico en het wisselende werkaanbod, de uitgebreide administratie en het feit dat je zelf de service moet nrn-nirntan ui yai i

i

nn~n bh,,-n ncuLc

~ ci ~ i. YGLG i

hnn& -ril. I IGGIL

-rill-l-nn

uun y c v u ~ y ci i v w u i

A n I~rin+;,-.;m,-.cnl--,+c

UG

vcaiiyi~ iyayiaaril.

Promotiebeleid Hierbij worden onderscheiden de promotionele actie, reclame, persoonlijke verkoop en public relations. Tesamen vormt dat de communicatiemix. Promotionele acties hebben als doel de verkoop voor korte periode te verhogen door tijdelijke veranderingen in prijs, product of distributie. Domein zet dit middel zelden of nooit in, zelfs niet bij de lancering van nieuwe producten. In de toekomst zou hier bewuster voor gekozen kunnen worden, bijvoorbeeld om bij nieuwe diensten snel wat kritische massa te krijgen. Reclame als directe vorm van massacommunicatie voor korte en eenvoudige informatie kan een bijdrage leveren aan merkbekendheid en imago. Het is goed bruikbaar voor een eerste kennismaking met een high involvement product als wonen. Een nadeel is dat reclame duur is. Domein benut reclamemogelijkheden bij de uitvoering van technische projecten, bij het aanbieden van vrijkomende woningen en beperkt in uitgaven die potentiële klanten mogelijk benutten om zich te oriënteren op de woningmarkt. Persoonlijke verkoop, het directe gesprek van mens tot mens, is een zeer indringend en effectief middel. Het is duur maar zinvol als het gaat om een kleine geconcentreerde markt, als diensten moeten worden aangepast op de individuele behoefte van de koper of als het vertrouwen moet worden overgebracht door een mens die persoonlijke aandacht geeft. Public relations, een meer indirecte communicatie waarmee grote groepen kunnen worden bereikt, is vooral geschikt voor relatieverbetering en goodwill op lange termijn. Prijsbeleid Bij prijsbepaling kun je normaal gesproken twee principes als uitgangspunt kiezen: de kostprijs van de aanbieder of het grensnut van de afnemer. Binnen de woningcorporatiebranche wordt de prijs van nieuwe huurwoningen vaak vastgesteld onder de kostprijs. Daarbij is overigens de vraag hoe de kostprijs bepaald wordt, hoe behoudend de aannames voor de verschillende parameters zijn. Domein heeft voor een belangrijk deel een passief prijsbeleid gevoerd. Regulering door de overheid, ter bescherming van de consument in een schaarste markt, maakt dat er een heel beperkte beleidsruimte is in het lage prijssegment, dat het grootste deel van de markt uitmaakt. Daar waar het gaat om duurdere huurwoningen en koopwoningen bestaat meer vrijheid voor prijsbeleid. Daar streeft Domein naar winst bij een goede prijs, maar wenst niet het onderste uit de kan te halen. 7.9

Positionering en samenvatting

In eerdere hoofdstukken is ons gebleken dat de klantenwerving bij Domein niet zo slecht is als werd verondersteld, ondanks het feit dat er geen aandacht aan wordt besteed, maar dat er zeker ook aanleiding is om op dit punt te verbeteren. De no-nonsense houding die werd aangenomen in een markt met schaarste volstaat niet meer. Trends zoals bijvoorbeeld vergrijzing, toenemende welvaart, behoefte aan diensten, een kleiner wordende primaire doelgroep, concurrentie en de toenemende belangstelling voor de koopsector kunnen niet worden genegeerd. De stap naar marketing is voor organisaties die altijd in een aanbodmarkt hebben gewerkt niet eenvoudig. Klantgericht houdt in dat je de klant moet leren kennen terwijl de

interne bureaucratie daar soms weinig ruimte voor laat. Bovendien is men zich vaak niet bewust van de eigen machtspositie en de frustraties van klant. Of zoals je bij Domein nog wel eens hoort: ze mogen blij zijn dat ze een woning krijgen. Een probleen van non-profit organisaties is vaak dat niet helder wordt gekozen, dat men alles tegelijk wil oppakken doordat er onvoldoende richting is. Dat lijkt zich ook nog wel eens bij Domein voor te doen. Uit de SWOT-analyse blijkt dat de sterkste punten van Domein de lange klantrelaties en het goede netwerk zijn. De zwakste punten zijn de sterke productgerichtheid en het niet gewend zijn aan concurrentie, cultuur kwesties die slechts langzaam kunnen veranderen. Deze punten zijn zo bepalend voor de mogelijkheden van Domein in de toekomst, dat hierop zwaar moet worden ingezet. De zwakke positie bij projectontwikkeling kan snel worden opgelost door mensen aan te trekken, maar daarvoor moet de richting wel helder zijn. De spanning tussen front- en backoffice is niet op korte termijn weg te nemen en is in feite ook een cultuurkwestie. Zonder het weghalen van die spanning is goede dienstverlening onmogelijk. De handicap dat Domein een kleine speler is, is relatief snel op te lossen door de lopende fusie-ontwikkelingen. Dat biedt dan vervolgens weer kansen om allianties aan te gaan met grote regionale zorgaanbieders. Bij de kansen van Domein zijn er geen punten die er enorm uitspringen. Maar ouderen blijken de enige groeidoelgroep te zijn en zoals we eerder gezien hebben, ouderen huren relatief meer woningen bij Domein dan bij de concurrent. De uitbouw van de intermediaire functie kan gefundeerd worden op een solide bestaand netwerk. Daar waar het gaat om het uitbreiden van dienstverlening en het leveren van maatwerk moet alles nog van de grond worden opgebouwd. De belangstelling voor de koopsector blijkt een belangrijke bedreiging voor Domein. Maar de koopmarkt maakt het ook mogelijk om een deel van het bezit te verkopen en nog actiever te worden in de ontwikkeling van koopwoningen, met als voordeel dat het extra middelen oplevert en nauwelijks een belasting vormt voor de primaire processen. Het zou goed zijn als Domein zou streven naar meer focus bij haar activiteiten. Om dingen goed te kunnen doen moet ze er soms voor kiezen dingen niet te doen. Het belangrijkste is dat Domein moet kiezen voor klant- en marktgericht denken en handelen. Klantgerichtheid moet de cultuur worden. AI het andere is bij wijze van spreken bijzaak, behalve dat Domein een belangrijke maatschappelijke taak heeft. Die maatschappelijke taak neemt af door de toenemende welvaart, maar tegelijkertijd is er nog een belangrijke groep waar Domein zich nooit om heeft bekommerd. Een doelgroep die wel wordt aangeduid als het souterrain van de volkshuisvesting. De groep dak- en thuislozen, de verslaafden en de rondzwervende ex-psychiatrische patienten. Daarmee wordt de de maatschappelijke betekenis van Domein onderstreept. Zoals gezegd, Domein moet kiezen voor klantgerichtheid. Daarvoor moeten nog veel randvoorwaarden worden ingevuld. Belangrijk is dat Domein onvoorwaardelijk voor de klant kiest, dat er ook bereidheid is om de organisatie en de portfolio aan te passen. In een concurrerende markt moet je zorgen voor onderscheid. En je onderscheiden kan alleen door bewust te kiezen. Of zoals Vandermerwe ( l 996) zegt: "geen keus, geen doel, geen missie, geen marktdefinitie, geen segmentatie, geen onderscheid, geen concurrentiekracht, geen bestaansrecht". Als je kijkt naar de omvang van de doelgroepen op de Eindhovense markt, dan zien we dat de groep 55- tot 74-jarigen redelijk omvangrijk is en dat deze groep ook voor een belangrijk deel een laag inkomen heeft. De omvang van het deel met een hoger inkomen blijkt als enig segment in omvang toe te nemen. Bovendien zien we dat dat de mogelijkheden om lang zelfstandig te blijven wonen beperkt zijn en dat het overgrote deel van de woningvoorraad van Domein geschikt is voor de 55- tot 74-jarigen. Verder blijkt dat relatief veel ouderen voor Domein kiezen zonder dat daar nu op gestuurd wordt. Domein kan een belangrijke rol vervullen en heeft kansen in de markt van huishoudens van 55 jaar en ouder. Daartoe zullen allianties moeten worden gesloten met

zorginstellingen en moet een ruimhartig beleid worden gevoerd op het gebied van woningaanpassingen. Als blijkt dat aan onderdelen van de portefeuille in de koopmarkt orote behoefte bestaat en de functie binnen de eigen portefeuille beperkt is, dan moet niet worden geschroomd om belangrijke aantallen woningen te verkopen. Als je de klant centraal stelt past het niet om de markt verstopt te houden om op die manier klanten aan de huursector te binden. Ook daarin moet Domein klantgericht zijn. En we hebben gezien dat er overschotten zijn in de goedkope huursector en grote tekorten in de koopsector. Het voert te ver om alle consequenties voor de marketingmix hier te bespreken, maar twee punten vragen nog nadrukkelijk om aandacht. Geef goed personeel de vrijheid om de klant te leren kennen en ter wille te zijn en maak gebruik van de mogelijkheid die er is om de klant persoonlijk en bij naam te leren kennen. De hoeveelheid en de concentratie van klanten maken dit mogelijk. Samengevat moet Domein kiezen voor een sterke klantgerichtheid in al haar activiteiten, ook bij de uitvoering van haar maatschappelijke taak. Daarvoor moet Domein de klanten leren kennen. Domein kiest voor haar maatschappelijke taak door zich op de primaire doelgroep te blijven richten, waarbij ze nu ook het souterrain van de volkshuisvesting als haar werkgebied accepteert. Naast de primaire doelgroep wil Domein alleen het deel van de secundaire doelgroep bedienen voor zover deze huishoudens boven de 55 jaar zijn. Een groeimarkt met trouwe klanten. Verder zal Domein voorlopig niet breed inzetten op nieuwe dienstverlening. Domein beperkt zich tot de thema's die volgens Futurascoop (2001) in alle scenario's goed scoren te weten: zorg op maat; sharing & bonding en veiligheid en geborgenheid. Bij de projectontwikkeling kiest Domein voor een vrije rol waarbij voor de koop- en huurmarkt wordt gewerkt met een accent op de producten die Domein zelf nodig heeft. Bij de verkoop van bestaand bezit staan geen andere belemmeringen in de weg dan eventuele volkshuisvestelijke overwegingen.

Visiedagen: de koers van Domein Op 25 en 26 april 2001 heeft een strategiesessie plaatsgevonden met een brede groep uit het bedrijf, begeleid door een oud marketing man van het modemerk MEXX. Deze bijeenkomst markeert een trendbreuk in het beleid van Domein. Er is voor een aanpak gekozen op basis van drie uitgangspunten: helderheid over de missie, visie en strategie; het draagvlak voor het plan binnen de organisatie is essentieel en het plan moet resulteren in meetbare doelen.

8.1

Missie, visie en kernstrategie

De missie De missie heeft betrekking op de bestaansgrond van Domein. What's the reason to be? Bij het bepalen hiervan kwamen twee begrippen bovendrijven: betrokken en eigenwijs. Het is van het grootste belang dat de missie 'beleefd' gaat worden door iedereen binnen en rondom Domein. De kracht van de missie zit in de consistentie waarmee iedereen op zijn eigen manier inhoud aan deze begrippen geeft. Uiteraard moet deze missie ook tot uitdrukking komen in het beleid van Domein. Tabel 18: betekenis van betokken en eigenwijs Betrokken staat voor:

Eigenwus staat voor:

- zorgzaam maar niet betuttelend

- nek uitsteken voor bijzondere locaties en woningen

- echt betrokken zijn bij bewoners en hun wijk - ook intern echt betrokken naar elkaar - maatschappelijk ondernemen

- integraal naar de eigen opgave kijken - drive, met veel energie er tegenaan

- met hart en ziel je werk doen

- vernieuwend zijn in een conventionele omgeving

- eigen toekomst bepalen, zeif het initiatief nemen

De visie Wat heeft Domein? Wat levert Domein? Hoe werkt Domein?

Als basis: goede woningen op aantrekkelijke locaties. Dienstverlening: woonservice en woonomgeving. De menselijke maat: excellente persoonlijke service.

De visie heeft "goede woningen op aantrekkelijke locaties" als uitgangspunt. Hoewel we ons doorlopend kunnen verbeteren zijn hierop alleen op langere termijn grote veranderingen mogelijk. Aanvullend daarop moet "dienstverlening" in de komende jaren meer gestalte krijgen, zowel met betrekking tot woondiensten als met betrekking tot de woonomgeving. Hierbij kan Domein zich onderscheiden door een klantgericht, duidelijk en goed doordacht pakket aan services. De onderscheidende factor voor de korte termijn, het anker van de nieuwe strategie, is "de menselijke maat", de uiterst betrokken en gedreven wijze waarop Domein-mensen met de bewoners, met elkaar en met hun omgeving omgaan. Het echte onderscheid ten opzichte van de concurrentie zal op korte termijn dus niet zitten in het inhoudelijke, zoals goede woningen en goede service, maar in de manier waarop Domein-medewerkers met hun klanten omgaan.

8.2

Uitwerking vijf prioritaire competenties

Invoelend vermogen Door de uitwerking van de competentie 'invoelend vermogen' wil Domein een persoonsgerichte dienstverlening kunnen bieden. Daarbij behandelen de medewerkers van Domein de klant als individu. Ze verstrekken niet alleen informatie, maar geven advies op maat en zijn behulpzaam. Daarbij kijken zij over de eigen afdelings- en organisatiegrens en ze hebben een proactieve houding. Woonservice en kwaliteitsbeheer Beheersing van processen en waarborgen van de kwaliteit binnen de processen hebben beide aandacht. Maar primair wordt gefocused op de kwaliteit van de processen. De beheersmatige tools om de kwaliteit te kunnen meten en derhalve te sturen dienen ontwikkeld te worden. Met als doel het primaire proces zodanig te beheersen dat er van excellente dienstverlening kan worden gesproken. De klanten ervaren het optreden van Domein medewerkers als gedegen, solide en oplossingsgericht. De aangeboden diensten zijn gebaseerd op vooraf gemaakte afspraken waarin binnen gestelde kaders vrij beslissingen genomen kunnen worden. De medewerkers handelen conform hetgeen is afgesproken en ervaren de procedures als logisch, intrinsiek en dus niet als opgelegde regels. Realistische, uitdagende en doelgerichte targets worden gehanteerd. Sturen op output is hiervan een afgeleide en kwaliteitsnormen zijn ingeburgerd en worden door eenieder nageleefd. Ontwikkelen van leefstijlen (integraal) De traditionele huishoudenskenmerken zoals bijvoorbeeld gezinsgrootte, zijn met name van invloed op de keuze voor woningkenmerken. De locatie waar de consument voor kiest, wordt met name bepaald door de leefstijl die het huishouden heeft. Is men bijvoorbeeld sterk op het centrum gericht of niet? Wil men wonen met gelijkgezinden of heeft men juist voorkeur voor een menging van verschillende leefstijlen. Het ontwikkelen van en het werken met leefstijlen zal in het beleid van Domein worden ingebed. Netwerken, wijkbeheer en woonomgeving Het versterken van wijkbeheer via netwerken met als doel meer invloed uit te oefenen op de kwaliteit van de woonomgeving. Daarbij worden de fysieke en de sociale problemen in een wijk op een efficiënte wijze aangepakt. Het resultaat moet zijn: tevreden bewoners en een herkenbare aanwezigheid van Domein in de wijk. Een belangrijk uitgangspunt voor deze aanpak is, dat in de wijken waar Domein woningen heeft, bewoners prettig moeten kunnen wonen in een passende woonomgeving. Domein onderscheidt zich ten opzichte van andere corporaties door de "menselijke maat". Daarmee wordt bedoeld de uiterst betrokken en gedreven wijze waarop Domein-mensen met de bewoners en hun omgeving omgaan. Visie op stedelijke ontwikkeling De doelstelling is het zicht krijgen op de ontwikkelingen in de markt en de ruimtelijke ordening in het werkgebied, zodat Domein daarop kan reageren en anticiperen. Domein een visie ontwikkelen met betrekking tot de strategische vastgoedpositie in haar marktgebied zodat Domein keuzes kan maken met betrekking van de huidige en de gewenste vastgoedportefeuille. Daarvoor zal Domein een netwerk opbouwen dat het mogelijk maakt om zicht te krijgen en te houden op de ontwikkelingen in de stad en regio. Het behalen van deze doelen is uiteindelijk gericht op het innemen van een (strategische) positie die het mogelijk maakt stedelijke en regionale ontwikkelingen mede te sturen.

Commentaar Domein heeft veel energie gestoken in het behalen van KWH-label, een kwaliteitskeurmerk voor verhuurders. Maar wat is er nu echt gebeurd, wat is er wezenlijk veranderd? De laatste jaren zijn wat kwaliteitstekorten en dissatisfiers weggewerkt: de telefoon wordt opgenomen en brieven worden beantwoord; de servicemonteur zegt wanneer hij komt en komt dan ook. Concurrentioneel voordeel levert dat niet op. De lat komt wat hoger te liggen: de verwachtingen van de klant worden wat hoger en de hele sector moet wat meer zijn best doen. We zijn daarmee een stapje dichter bij klanttevredenheid. Maar het komt maar zelden voor dat de verwachtingen van de klant worden overtroffen.(Mechelen,1999) Hoe kom je een stap verder? Hoe zorg je voor echte klanttevredenheid. Een logische keuze vanuit de analyse en de literatuur zou zijn dat je alles inzet op markt- en klantgerichtheid. Steeds meer corporaties komen tegenwoordig tot die conclusie en nemen dat ook op in hun mission-statements. Vaak komt vervolgens de vertaling naar het tactisch en operationeel niveau nauwelijks van de grond. Domein formuleert de kernstrategie aldus: Domein wil een toonaangevende positie verwerven, door passende woningen en een passende woonomgeving te bieden op aantrekkelijke locaties en door op exelente wijze woonservice te verlenen. Dat is een hele mond vol, maar nergens in de kernstrategie wordt expliciet aangegeven dat klantgerichtheid de norm wordt. Ook als we kijken naar het speerpunt voor de eerste paar jaar, "de menselijke maat", vinden we dat niet terug. Het gaat hier om betrokkenheid bij de klant. Domein zal zich op korte termijn niet onderscheiden door goede woningen of uitstekende dienstverlening, maar door de betrokken manier waarop medewerkers met de klanten omgaan. Op een betrokken manier moet Domein duidelijk maken dat ze niet biedt wat de klant vraagt, maar biedt wat ze heeft. Dat lijkt teleurstellend en voorzichtig, maar het is misschien toch een goede aanloop voor de cultuuromslag, van een efficiënte productgerichte cultuur naar een ondernemers- en klantgerichte cultuur. Dat vraagt om een sterke wil, een lange adem en een duidelijke richting. De hoofdrichting is gekozen maar er zullen nog heel veel en wellicht ingrijpende keuzes moeten volgen en daar kun je niet op wachten. Je moet gewoon met een aantal mensen beginnen. Het is niet nodig om eerst heldere voorwaarden, condities en de exacte cultuur voor het hele bedrijf te bedenken en in te voeren. Alle mensen meekrijgen en iets anders laten doen? Dat is juist de moeilijkste weg. Bedrijven beschikken niet over de capaciteiten van Baron von Munchhausen die in staat was zichzelf aan zijn eigen haren uit het moeras te trekken. Aftrapbijeenkomsten en motivatiebijeenkomsten voor het hele personeel kunnen later altijd nog. In de praktijk blijkt het doorslaggevend belang van change-agents en voorbeeldprojecten. (Mechelen, 1999) Voor ingrijpende veranderingen is het essentieel mensen te vinden waarmee veranderingen in gang kunnen worden gezet. Die mensen moeten dan wel de ruimte en commitment krijgen van de top. Zoals gezegd vraagt de cultuurverandering van een product- naar een klantgerichte cultuur, een sterke wil, een lange adem en een duidelijke richting. De vraag is nu op welke wijze we verder komen. De keuze om voorzichtig te gaan snuffelen aan klantgerichtheid is mooi, want zo'n cultuurelement kun je nu eenmaal niet opleggen. Een inschatting is dat op korte termijn veel energie gestoken zal gaan worden in een samenwerkingsverband met een aantal corporaties, waarbij van de staf en het mt veel gevraagd zal worden. Waar komt dan de spirit vandaan om de klantgerichtheid in Domein te krijgen? En hoe heilig is deze keuze bij het tot stand brengen van een samenwerking? Het was beter geweest als de wens tot klantgericht werken meer expliciet zou zijn uitgedragen. En dat op één of andere manier was duidelijk gemaakt dat fundamentele keuzes niet uit de weg zouden worden gegaan. Het is natuurlijk moeilijk om keuzes te maken, omdat je nooit over voldoende informatie beschikt. Maar er had toch op z'n minst

iets gezegd kunnen worden over de samenhang van klantgericht werken en de invulling van de maatschappelijke taak. In yeyeven sitüâtie is he: vûûïr;; Û;N câpâ2itei: in hüis :e t;âlefi huic te maken die puur kan worden ingezet op het aanjagen van de marktgerichte cultuur. En daarnaast moet zo snel mogelijk informatie op tafel komen op basis waarvan Domein verregaande keuzes kan maken. Maar waarschijnlijk zal men dat laten afhangen van de mogelijke uitkomsten van fusies en samenwerking. De kans is groot dat er kostbare jaren verloren gaan.

Samenvatting rapport Domein is een kleine woningcorporatie in Eindhoven, waar het vermoeden bestaat dat de werving van nieuwe klanten achter blijft bij de concurrentie. Klopt het vermoeden en hoe kan de positie van Domein verbeterd worden? Bijna 2.400.000 woningen worden beheerd door woningcorporaties, die tot voor kort sterk gestuurd werden door de overheid. De markt voor sociale huurwoningen is altijd een sterke aanbod markt geweest, maar dat begint langzaam te veranderen. De corporaties beraden zich op hun nieuwe positie. In Eindhoven ontstaat in het goedkope huursegment theoretisch een overschot. Domein is de kleinste partij in Eindhoven met ongeveer 10% van de markt. Domein ontwikkelt zich schoksgewijs van een door de overheid gedirigeerde verdeler van schaarse woningen naar een sociaal ondernemer op de woningmarkt. Oordeel medewerkers Niet iedereen denkt dat de concurrentiepositie van Domein slecht is. De gevolgen van de beperkte wervingskracht lijken tot op heden beperkt. Op de lange termijn wordt een leegstands- en zelfs continuïteitsrisico gezien. Een oorzaak van de beperkte wervingskracht is het tot voor kort sterk in zichzelf gekeerde karakter van Domein, dat tegen de laagst mogelijke kosten de schaarse woningen verdeelde. Andere oorzaken die worden genoemd, zijn de beperkte naamsbekendheid door de recente fusie met bijbehorende naamswijziging en het feit dat Domein de kleinste organisatie binnen de stad is. Klantenwerving blijkt in de praktijk geen punt van aandacht. De genoemde oplossingen variëren van meer reclame maken om de naamsbekendheid te vergroten tot een bezinning op de koers van het bedrijf. Analyse inschrijvingen In de periode '96-'98 heeft Domein als enige partij het aantal registraties van woningzoekenden sterk zien toenemen. Domein haalde in 1998, als we kijken naar het aantal registraties per woning, exact het gemiddelde van de samenwerkingspartners in Woonruimteverhuur Regio Eindhoven. Als wordt gekeken naar het totale bestand aan inschrijvingen dat in de loop der jaren is opgebouwd scoort Domein duidelijk onder de maat. Gemeten naar de reactiegraad bij vrijkomende woningen, scoort Domein het beste van alle corporaties. Ook qua aantal weigeringen als een woning daadwerkelijk aan een klant wordt aangeboden scoort Domein gunstiger dan het gemiddelde. Per saldo blijkt Domein het minst van alle partijen verhuurd heeft aan jongeren en relatief het meeste van alle partijen aan senioren. Per saldo staat Domein er, in vergelijking met haar samenwerkinspartners in Woonruimteverhuur Regio Eindhoven, in 1998 niet slecht voor. Op een aantal punten weet Domein zich zelfs positief te onderscheiden. Trends De trends die van belang kunnen zijn voor Domein zijn in beeld gebracht. Op basis van deze trends kunnen de volgende behoeftenthema's worden benoemd: gemak; woonwerk; afwisseling; keuze en zeggenschap; financiële zekerheid; bewust en gezond; zorg op maat; sharing & bonding en veiligheid & geborgenheid. De laatste drie van deze tien behoeftenthema's zijn zelfs van belang bij sombere toekomstscenario's. Marketing: de theorie en de praktijk Marketing is de techniek die een bedrijf helpt aan zijn meest kostbare bezit: de klant. In de non-profitmarketing is het nut van marketing niet zeker. Er zijn belangrijke knelpunten bij non-profitmarketing. Soms beperkt de interne bureaucratie de mogelijkheden en vaak is er een volledig gebrek aan klantgerichtheid door de eigen machtspositie. Ook het ongericht opereren, waarbij alles tegelijk wordt aangepakt, komt veel voor. Deze knelpunten vragen ook bij Domein om aandacht. Voor Domein is marketing ook in het

sociale segment noodzakelijk, omdat Domein, niet economisch maar maatschappelijk gedreven, zoveel mogelijk wilt voldoen aan de wensen van de doelgroep. Qmrjevingsanri!yce De concurrentie neemt toe, zowel van de traditionele concurrenten als van nieuwe toetreders. Leveranciers worden belangrijker naarmate Domein een intermediairfunctie wil gaan vervullen. Er moet zorgvuldig gelet worden op de kwaliteit en betrouwbaarheid van de geleverde diensten. Het afbreukrisico ligt bij Domein.

[ Sterke punten Domein -langdurige klantrelaties (> lO jr) -goed in netwerken rond beheeractiviteiten -maatschappelijke taak, overheidsimago -productontwikkeIingskracht van Futura Kansen voor Domein -vergrijzing en wens zelfstandig wonen -bestedingsruimte voor inkoop diensten -intermediaire functie obv klantrelatie -behoefte aan maatwerk

( Zwakke punten Domein -kleine speler -afstemmingsproblernen front-backoffice -product- ipv klantgestuurd -achterstandspositie projectontwikkeling Bedreigingen voor Domein -ontstaan van concurrentie -inperking beleidsruimte door overheid -imago huursector -bevordering eigen woning door overheid

De langdurige klantrelatie biedt Domein goede mogelijkheden en in mindere mate geldt dat ook voor de netwerkfunctie. Vergrijzing en de benutting van de intermediaire functie blijken kansen met mogelijkheden maar ze springen er niet echt uit. Domeins belangrijkste zwakke punten die aangepakt moeten worden zijn de onbekendheid met concurrentie en de productgerichtheid. Slaagt Domein erin om daar een slag te maken naar een meer klantgerichte houding dan wordt het bedienen van de vraag naar maatwerk en het uitwerken van de intermediaire functie kansrijker. De koopmarkt en de toenemende concurrentie zijn de belangrijkste bedreigingen. Consumentengedrag en segmentering Segmentering in de woningmarkt op basis van socio-demografische kenmerken heeft onvoldoende voorspellende kracht en lifestyles laten zich moeilijk vertalen in concrete woonproducten. Segmenteren op basis van normen en waarden lijkt meer houvast te bieden. Dit moet voor Domein voldoende aanleiding vormen om zich op haar sociodemografische indeling te beraden. In Eindhoven blijkt de markt van 55- tot 74-jarigen mogelijkheden te bieden. Het is een relatief groot segment en het deel er van met voldoende inkomen is het enige segment dat groei vertoont. Het blijkt dat de voorraad van Domein voor een belangrijk deel aansluit bij de wensen van deze groep Vroeger kende je de klanten persoonlijk en bij naam. Tegenwoordig moet het informatieproces worden georganiseerd. Dit moet bij Domein leiden tot de opzet van een marketing informatiesysteem maar zou ook aanleiding kunnen zijn om de structuur van de frontoffice zo bij te stellen dat Domein echt veel klanten persoonlijk en bij naam kent. Dienstverleningskarakteristieken Een beperkt aantal dienstverleningskarakteristieken bepalen in hoge mate op welke wijze er met diensten moet worden omgegaan. Domein moet het relatiemanagement verbeteren. De woonwinkel lijkt goed te liggen voor bestaande klanten maar is geen locatie die nieuwe klanten trekt. Domein zou de bestaande formele en continue relatie met de afnemers veel meer inhoud moeten geven en dit zou op termijn kunnen leiden tot een benijdenswaardig sterke gateway naar de klant die ook voor andere producten en diensten inzetbaar is. De mogelijkheden voor maatwerk en de personele kwaliteiten moeten worden uitgenut. Domein zal de productiecapaciteit duidelijker moeten afstemmen op vraagpatronen door gebruik te maken van de consument in het dienstverleningsproces en het stimuleren van vraag buiten de drukke perioden. Domein zou vaker het initiatief voor contacten moeten nemen, moet aanbieden naar de klant toe te komen en moet internet als extra kanaal gaan benutten.

Marketingmix Een woning is voor de consument een belangrijk product en daarop hoort de marketingmix afgestemd te zijn. Domein zal nog veel moeten doen om hierin evenwicht

!e brensen. Productbeleid. Een merk kan vertrouwen en zekerheid bieden. De kwaliteit van een dienst is moeilijk meetbaar, het imago is van belang. Diensten zijn snel gevoelig voor kopieergedrag. Domein zal de klantgerichtheid en de organisatie op orde moeten brengen voordat wordt overgegaan tot sterke uitbreiding van het dienstenpakket. Prvsbeleid. Domein wenst niet het onderste uit de kan te halen. Domein zou binnen de wettelijke beperkingen een actiever en consequenter prijsbeleid moeten voeren en moet nadenken over de wijze van kostprijsbepaling. Distributiebeleid. Domein gebruikt een kort en direct kanaal voor de meeste woondiensten. De ontwikkeling van de kwaliteit van de benutte indirecte kanalen zal op dezelfde wijze bewaakt moeten gaan worden als de eigen activiteiten. Promofiebeleid. De communicatiemix. Promotionele acties kunnen bewuster worden ingezet bij het aanbieden van een nieuwe dienst. Reclame zou een bijdrage moeten leveren aan merkbekendheid en imago, zeker als bij de komende fusie weer een nieuwe naam wordt gekozen. De woningadvertenties kunnen een reclame-uiting goed gebruiken. Persoonlijke verkoop is het perfecte middel om een klant te leren kennen en maatwerk te kunnen bieden. Bovendien past het goed bij een product als wonen. Domein moet daar zwaar op inzetten. Public relations zou op termijn meer aandacht moeten krijgen. Per saldo zal Domein zich moeten bezinnen op de communicatiemix. Personeelbeleid. Het personeel vervult bij diensten een bijna alles bepalende rol."People make great service". De dienstverlener moet kennis van zaken hebben, begrip hebben voor het probleem van de klant en kunnen doordringen tot de kern van de zorg van de klant. Domein zal op dit punt sterk moeten inzetten, het vormt de basis. Strategische keuze: de klant centraal Uit bestudering van marketingliteratuur en een swot-analyse blijkt dat Domein strategisch moet kiezen voor een klantgerichte cultuur in de organisatie en bereid moet zijn om de organisatie en de portfolio daarop aan te passen. Een goede optie kan daarbij zijn dat Domein zich richt op de primaire doelgroep en ook het souterrain van de volkshuisvesting onder haar hoede neemt. Daarnaast kan een accent worden gelegd op de 55-plus doelgroepen in het duurdere segment. Allianties met zorgorganisaties moeten het mogelijk maken dat ouderen zolang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Met verkoop van bestaand bezit moet niet dogmatisch worden omgegaan, daar liggen kansen. De ontwikkeling van diensten moet voorlopig beperkt blijven tot die diensten die in elk scenario goede kansen hebben: zorg op maat; sharing & bonding en veiligheid en geborgenheid. Uiteindelijk wordt in april 2001 gekozen voor een koers waarin Domein zich onderscheid door "de menselijke maat". De uiterst betrokken en gedreven wijze waarop Domeinmensen met de bewoners, met elkaar en met hun omgeving omgaan. Het zal grote moeite kosten om hiermee echt verder te komen omdat Domein zich nu nog niet in haar activiteiten wil beperken. Dat gebrek aan focus, waarbij nog steeds geen enkele activiteit wordt uitgesloten, maakt het risico groot dat enkele jaren verloren gaan voordat klantgerichtheid binnen Domein voet aan de grond krijgt.

Literatuur ûeeid Ansoff, H.I., Srategies for diversification, in: Harvard Business Review, sept-okt 1957 Bronckers, ir. J.H.C., Additionele dienstverlening bij woningverhuur in het duurdere segment, in: Service Magazine, jaargang 8 nummer 2, maart 2001, blz 19-22 Engelen, prof. dr. ir. J.M.L. van, Inleiding klantgerichtheid voor het Nive, 15 april 1994, Assen Enk, W van, 2001, in: PropertyNL, magazine juni 2001 Futurascoop, Eindrapportage Futurascoop, maart 2001 Gelderman drs. C.J. en prof. Dr. A.R. van Goor, 1989, Marketing l a, Openuniversiteit, Heerlen GITP uitnodiging resultaatgericht management 22/6/94 Hagen, G.J., 2001, De woonconsument als mens. Motivational providing in de woningmarkt, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, mei 2001 Holzhauer, drs W.J.G. van den en prof.dr. P.S.H. Leeflang, 1991, Marketing l , Open Universiteit. Heerlen Horovitz, prof.dr. J., 2000, The seven secrets of service strategy, Financial Times Prentice Hall, Harlow Jaarverslag 1997 Woningverhuur Regio Eindhoven, 23 februari 1998 Eindhoven Jaarverslag 2000 NV REDE, april 2001, Eindhoven Kitching, J, 1999, Building a service culture, Lifeskills International Ltd. (Nederlandse uitgave: 2001, Kruip in de huid van je klant, Thema, Zaltbommel) Kolpron Consultants 1 MarktRespons, Woonbeleving 1998, Rotterdam, 1998 Leeflang, prof. dr. P.F.H., 1988, Marketing 2, Open Universiteit, Heerlen Mechelen, drs. P-H van, De echte uitdaging: innovatie van het service concept, Bloemendaal, 1999 Molen, J. van der, 2001, Quo Vadis, in: Tijdschrift voor de volkshuisvesting, mei 2001. Nijssen, M.J., 2000, Vertrekkende huishoudens, Eindhoven Pricewaterhouse Coopers, Workshop Futura, Tilburg 22 januari 2001 Rapportage 1998 Woningverhuur Regio Eindhoven, 25 maart 1999 Eindhoven Rooij, M. de, 1997, Cultuuromslag: van efficiënte productgerichte cultuur naar een ondernemers- en klantgerichte cultuur, Den Bosch, 10 april 1997

Samenwerkingsverband Regio Eindhoven, Contouren van de woningmarkt 1 Kwalitatief woningmarktonderzoek 1997 Sande, drc 4.4. van de, Praktijkvnorbee!r'~~n. marketingcommunicm in de vastgoedsector, 13 november 1998 Schoenmaker, R. en M. Lampert, De ongrijpbare consument?, in: buildingbusiness, juni 2000 Spapen, drs. J. D., Klantcommunicatie en relatiemarketing, 13 november 1998 Staal, C. van, De macht en de onmacht van de corporaties, in: buildingbusiness, juni 2000 Stichting Samenwerkende Eindhovense Woningbouwcorporaties, Verslaglegging Woningverhuur Regio Eindhoven 1998,29 juni 1999 Eindhoven Strategie HEMA, 1992 Vandermerwe, prof. S., 1996, The eleventh commandment, transforming to own customers, Wiley, Chichester. Vulperhorst,L, en J. wachtmeester, Markt- en klantgericht opereren van corporaties, in: Jaarverslag AEF 1999 Werkgroep Woonruimteverhuur Nieuwe Stijl, 2000, Kiezen voor de klant, Eindhoven Willems, drs. A.D., prof.dr. A.F. van Goor, prof. Dr. P.S.H. Leeflang, prof.dr. B.A.Bakker e.a., 1990, Toepassingsgebieden van Marketing, Open Universiteit, Heerlen

Bijlage: gesprekken verhuur en beleid l \Aira*tia

~ t ~A.,+ l t -,;,.h uai L I

I j u f l GUUG ~ L G I L

hi; ~j

~I Iu

1

Beleid

Balie en verhuur Ja,

-irr&

l I I C L LU

"-1,

7;;-

A-

domein relatief (gezien ,,ni ,; omvang) weinig mensen -logisch net gefuseerd met laten inschrijven als bijbehorende chaos, verhuisd woningzoekende en dat we naar nieuwe locatie, nieuwe teveel leunen op naam inschrijvingen bij de rest. -geen idee Is dat zo? -geloof ik eigenlijk niet want klanten zijn vaak erg enthousiast en positief omdat ze ons telefonisch beter kunnen bereiken en meer info krijgen -geeft toch niets, daarvoor hebben we dat systeem toch -de helft van de inschrijvingen klopt niet, mogen ze eerst wel eens wat aan doen 2)waar blijkt dat uit -dat denk ik (rapporten, meldingen WRE, -we krijgen steeds minder evaluaties binnen de van WRE het is daar een afdeling, etc) puinhoop -gevoel en blijkt uit reactie klant -zal Peter of Ton wel weten

3)is de ontwikkeling van het aantal registraties een aandachtspunt

-nee (wel veel systeem problemen)

4)wat doen we om mensen zich bij domein te laten inschrijven

I -normaal, vriendeliik verder

5)werkt dat

-ja want mensen schrijven zich in -of dat voldoende is moet peter maar uitzoeken -als je denkt dat het belangrijk is zouden we reclame kunnen maken -eerst moeten ze maar eens nadenken hoezede inschrijfgegevens kunnen verbeteren, mensen snappen daar kennelijk niets van

6) heb je suggesties om het aantal inschrijvingen te verbeteren

A..+ -uai

Y V G L I J 1 I UG

niets -we gaan ze geen briefje sturen, kom schrijf je in bij domein

-.n-+ LGY i LUI

+r\-

;mA,.rArrrrA

I 11 IUCI

uaau

-heb nooit echt uitgebreid naar de rapportages gekeken, maar ik heb wel die indruk gekregen

-zou moeten blijken uit WRE rapportages -je kunt het nu wel vergeten om rechtstreeks bij WRE info te halen, dat is hopeloos -de enige bron van ton zijn ook de rapportages -binnen de afdeling verhuur besteden ze er al helemaal geen aandacht aan volgens mij dus die zullen je ook niet kinnen helpen -nee nog niet maar dat zou het wel moeten zijn, zeker als de gemeenschappelijke registratie op de helling gaat -aantal registraties kan een belangrijke indicator zijn voor de van domeinI -niets, behalve meedoen aan het systeem -we halen nog wel eens de krant, dat zou kunnen bijdragen aan naamsbekendheid -kennelijk onvoldoende

1

-op korte termijn kun je misschie iets met acties verbeteren maar eigenlijk moeten we ons imago aanscherpen dmv internet een extra kanaal bieden aan de klant

-mensen kennen stichting volkshuisvesting nog wel maar domein nog niet

7) evt opmerkingen

8) consequenties beperkte reg~stratienu en in de toekomst

9)oorzaken beperkte registratie

10) mogelijke oplossingen (laatste poging)

-zorgen dat we een coalitie -Peter (beleid) laten aangaan met andere partijen uitzoeken om gezamenlijk inschrijving -als hij iets nieuws gaat verzinnen dan graag overleg nog een tijdje te handhaven zodat het wel praktisch blijft -we moeten het doen zoals HHvL. lekker ons eigen systeem en een eig& krantje -maakt niet zo veel uit, er zijn -risico leegstand meer woningzoekenden dan -risico dat je alleen nog klanten krijgt die verder woningen nergens aan de bak komen -geloof niet dat er ruimte -risico uitholling primaire komt op de markt doelstelling (bestaansreden) -nu niet drukker dan nodig -basis: geen aandacht want -verhuizing klanten komen toch wel, er is -naamsverandering geen leegstand -fusie -niet moeilijk doen als het -eigen systeem HHvL makkelijk kan -geen reclame zoals SWS -klein -negatief in het nieuws -goed nadenken over wat we -reclame echt willen en dat doen, -zorgen dat je positief in de vasthouden en uitdragen krant komt -niet allerlei activiteiten -huurprijs niet verder opstarten die onvoldoende verhogen -voorlopig niet fuseren of de zijn doordacht en een negatief beeld oproepen naam niet veranderen -schaalvergroting om te -zorgen dat mensen zich professionaliseren goed inschrijven I -aandacht voor werving 1 -veel mensen hadden geen idee -onbekendheid met de organisatie -onbekendheid met nieuwe naam en plaats organisatie, zelfs bij huurders (spreken soms nog over vereniging volkshuisvesting) -beeld dat alleen de echte onderkant van de markt wordt bediend -klein -eindeloos wachten op een woning en niet weten hoe lang het gaat duren, hoe groot de kans is -slechte buurten -slecht telefonisch bereikbaar -net de sociale dienst, wachten en uitdelen -meer met je zelf bezig dan met de buitenwereld

1

I

ll) mogelijke oorzaken volgens de buitenwacht