Inhoudsopgave. Concept schoolplan april 2013 Pagina 1

Schoolplan

Inhoudsopgave

Schoolplan 2013-2017 een sprong vooruit!!! .............................................................................. 2 Schoolplan conform INK opzet ....................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1 Missie - visie en resultaten ...................................................................................... 3 § 1.1 Missie en visie OMO SG Helmond ................................................................................... 3 § 1.2 Resultaten .............................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 2 De organisatie ............................................................................................................. 6 § 2.1 Leiderschap ........................................................................................................................... 6 § 2.2 Personeelsbeleid .................................................................................................................. 7 § 2.3 Beleid en strategie ............................................................................................................... 8 § 2.4 Het management van middelen (de organisatie) ....................................................... 10 Hoofdstuk 3 De processen............................................................................................................. 10 § 3.1 Het onderwijskundig proces ........................................................................................... 11 Hoofdstuk 4 De resultaten ............................................................................................................. 13 § 4.1 Kwaliteitszorg ...................................................................................................................... 14 Bijlage: Organogram OSH................................................................................................................. 19 Nawoord .............................................................................................................................................. 20 Bijlage: Samenvatting schoolplan OMO SG Helmond 2013-2017 ............................................. 21

Concept schoolplan april 2013

Pagina 1

Schoolplan 2013-2017 een sprong vooruit!!!

Centraal thema in het Nederlandse onderwijs is kwaliteitsverbetering. De overheid maakt werk van taal- en rekenonderwijs, opbrengstgericht werken en de kwaliteitskaart vanwege de teruggang van het peil van het Nederlandse onderwijs op de Pisa ranking. OMO als vereniging stelt eveneens kwaliteitseisen in Koers 2016 waaraan de scholen moeten voldoen. Nederland wil graag een kenniseconomie zijn waardoor het noodzakelijk is te blijven investeren in de kwaliteit van leerlingen en personeel. Toch zijn het zeker niet externe factoren die geleid hebben tot de accenten in het schoolplan van de OMO SG Helmond. In een serie gesprekken met sectieleiders (periode oktober 2012 - februari 2013) werd duidelijk dat intern ook de behoefte bestaat het niveau weer te verhogen en het maximale aan onze leerlingen mee te geven. De ambitie om van de drie deelscholen kwaliteitsscholen te maken op verschillende aspecten (didactisch, pedagogisch, opbrengsten) was onomstreden. Woorden omzetten in daden is soms moeilijk, maar in dit brede schoolplan worden acties omschreven die schoolbreed uitgezet gaan worden en binnen iedere deelschool tastbaar gemeten kunnen worden. Kwaliteitsverbetering moet ook gezocht worden binnen ons eigen personeel. Het motto “zonder goede leraren geen goed onderwijs” is tijdloos. Scholing, maar ook samenwerken in secties en afdelingen volgens het concept van de matrixorganisatie zijn voorwaarden voor succes. Het thema “professionele ruimte” geeft echte professionals de ruimte, maar ook de verplichting de resultaten van hun werk te meten, te vergelijken en te verantwoorden. Kwaliteitseisen moeten ook aan de schoolleiding gesteld worden. Zijn afdelingsleiders en directieleden in staat transformationeel te denken en de schoolvisie te vertalen in modern, effectief leiderschapsgedrag? De regio Helmond-Eindhoven is een innovatieve economische omgeving; technologie (Brainport Eindhoven) en de groei van de foodsector (Helmond) zetten de regio op de kaart. De verschillende deelscholen moeten het thema innovatie op de agenda plaatsen om zo ook aan te sluiten bij regionale ontwikkelingen. De samenwerking tussen de drie scholen is verbeterd terwijl het bovenschoolse team kwalitatief versterkt is. Via kennisdeling en centrale inkoop kan de bedrijfsvoering efficiënter verlopen. De gestelde doelen in het schoolplan zijn ambitieus maar sluiten eigenlijk goed aan bij de geest van de regio: vooruitgang! Hans Schapenk


Pagina 2

Schoolplan conform INK opzet Hoofdstuk 1 Missie - visie en resultaten § 1.1 Missie en visie OMO SG Helmond De centrale missie van alle OMO - scholen is leerlingen van 12 tot en met 18 jaar, ongeacht hun talenten en sociale achtergrond, met goed onderwijs en zorgzame begeleiding voor te bereiden op het vervolgonderwijs en in het verlengde daarvan op een plaats in de maatschappij. OMO vindt zijn levensbeschouwelijke verankering en oriëntatie in de joods-christelijke traditie, die zich vertaalt in een open katholiek karakter van de scholen. Dit karakter komt tot uitdrukking in normen en waarden, in stijl en omgangsvormen en in maatschappelijke interactie. De school kan zich uitstekend vinden in het document “Zingeving en goed onderwijs” waar OMO de koers aangeeft in de identiteitsdiscussie. Het gaat niet alleen om het kwalificeren voor een vervolgopleiding of arbeidsloopbaan. Net zo goed gaat het om het voorbereiden van jonge mensen als deelnemer aan de maatschappij. Het vormgeven van morele waarden hoort bij de zoektocht van een puber naar volwassenheid; de school vormt in dat proces een zeer belangrijke factor. De scholengroep in Helmond sluit zich hierbij aan en heeft voor het schoolplan 2013-2017 zelfs een aanvulling, het begrip” morele competentie”. Wat voegt ieder personeelslid toe aan de vorming van leerlingen tijdens deze zoektocht? Deze vraag hoort gesteld te worden in gesprekken tussen personeelsleden onderling en tussen leidinggevenden en personeel. De visie in het schoolplan is geldend voor de drie deelscholen; de directeuren schrijven jaarlijks een activiteitenplan dat afgeleid is van deze visie terwijl afdelingsplannen en sectieplannen ook te herleiden zijn vanuit deze kernpunten. Beleid vindt zijn oorsprong in de volgende visie: OMO Scholengroep Helmond is: 1.

Een kwaliteitsschool Didactisch, inhoudelijk: er is sprake van een variatie aan leervormen waarbij docenten de gehele klas qua niveau weten te bereiken. Het model van directe instructie en activerende didactiek dient daarbij als richtlijn. Lessen staan in dienst van opbrengstgericht werken, waarbij de doelstellingen en de verwachte opbrengsten van te voren bekend zij en waarbij onderwijstijd optimaal benut wordt. Pedagogische relatie: docenten zijn in staat een band met leerlingen en klassen op te bouwen zodat er met vertrouwen gewerkt kan worden. Er is een gemeenschappelijk doel om leerlingen te laten groeien in zelfvertrouwen en niveau. De school heeft een goed ontwikkeld ondersteunings- en begeleidingssysteem om leerlingen in vertrouwen te laten groeien en ontwikkelen. Mentoren hebben de belangrijkste rol in de persoonlijke begeleiding van leerlingen. Vorming (waarden en normen): personeel op de OMO SG Helmond heeft een voorbeeldfunctie in gedrag. De school voegt de “morele competentie” toe aan de eisen die aan personeel gesteld worden. Centraal daarbij staat de vraag wat een ieder toe kan voegen aan het vormen van jonge mensen op zoek naar identiteit en volwassenheid. De school gaat uit van een open katholiek karakter met ruimte voor anders religies. Toetsing en opbrengsten: toetsen moeten een reëel beeld geven van de kwaliteiten van een leerling en het geplaatste niveau. Het verwachtingsniveau van leerlingen en ouders moet op reële verwachtingen gebaseerd zijn. Via het model van RTTI zorgt iedere vaksectie voor een vertrouwd toetsingssysteem. Via kwalitatieve toetsing zorgt de school ervoor dat 95% van de leerlingen op het te behalen eindniveau van


Pagina 3

de opleiding geplaatst is. De school zorgt ervoor dat zij voldoet aan de indicatoren van de inspectie (basisarrangement voor iedere afdeling).

2.

Innovatief Ondernemend, verantwoorde risico’s durven te nemen: OMO SG Helmond is bereid deel te nemen aan pilots om te onderzoeken of verandering van aanbod en de te onderwijzen methode beter aan kunnen sluiten bij de leerlingen. Aansluiten bij maatschappelijke ontwikkeling en de regionale situatie: de school is gevestigd in Helmond en zoekt daarom aansluiting bij initiatieven vanuit de gemeente, het bedrijfsleven of andere instanties. Het beroepsonderwijs heeft daarom nauwe contacten met het bedrijfsleven terwijl de andere schoolsoorten goede contacten onderhouden met mbo, hbo en TU in de regio. Ict inzetten bij het leerproces: de school wil een optimale leeromgeving creëren voor leerlingen. Ontsluiten van informatie en het leren kan ook via inzet van digitale leermiddelen. De school zorgt voor een goede afwisseling van inzet van deze leermiddelen

3.

Onderscheidend Alle onderwijsvormen in huis: OMO SG Helmond heeft voor iedere reguliere vo leerling een plaats, van pro (schakelklassen) tot gymnasium. Er is voor ouders en leerlingen wat te kiezen op basis van aanbod en schoolcultuur: de verschillende locaties en vestigingen van de OMO SG Helmond hebben een eigen onderwijskundig aanbod. Het Vakcollege Helmond heeft als kernbegrippen “beroepsgericht” en “positief/sociaal”; zij richten zich op praktische vorming richting beroepsonderwijs. Het Carolus Borromeus College is gericht op internationalisering (talen), het economisch model (Business School) en hoogbegaafdheid. Het Dr.Knippenbergcollege richt zich op technologie (Technasium) en sport (sportklassen). Iedere school heeft eigen tradities en gewoontes die de scholen een uniek karakter geven. Uitdagende werkvormen: via samenwerking met het bedrijfsleven, overheid en de vervolgopleidingen streeft de school ernaar opdrachten aan leerlingen te geven die “levensecht” zijn. School moet een reële afspiegeling zijn van de eisen van het vervolgtraject van de leerling. Daarnaast zorgen deze werkvormen voor een positieve beleving van het leren op school.

4.

Gericht op talentontwikkeling Gericht op groei van leerlingen en personeel: zowel leerlingen als personeel moeten positief gestimuleerd worden zich meer dan gemiddeld te ontwikkelen. Bij leerlingen moet gedacht worden aan extra vakken of buitenschools leren. Professionalisering van personeel moet gestimuleerd worden zowel individueel als in sectie- of afdelingsverband. Via samenwerking met Fontys en universitaire opleidingen moet het halen van een andere of hogere bevoegdheid gestimuleerd worden. Excellerend; het uitdiepen van talenten: de school is trots op de talenten van leerlingen en personeelsleden. Waar het wettelijk mogelijk is, stelt de school talenten in staat zich door te ontwikkelen tot een exclusief niveau. Daarnaast biedt school door een uitgebreid aanbod van les en buitenschoolse activiteiten (o.a. muziek, dans, sport) de mogelijkheid aan leerlingen om zich door te ontwikkelen. Binnen de gesprekkencyclus dient de ambitie van een personeelslid kenbaar gemaakt te worden via een POP zodat professionele ontwikkeling een vast item wordt bij functioneringsgesprekken. Passend; keuzes moeten passen bij de mogelijkheden van de leerlingen: de leerlingen op de juiste plaats krijgen qua belangstelling en niveau! Een goede determinatie, maar ook eruit halen wat cognitief en emotioneel tot de mogelijkheden behoort, is een hoofdtaak voor de school. De school heeft tevens


Pagina 4

een passend aanbod voor leerlingen met bepaalde gedrag- en/of leerproblemen. Via samenwerking met het speciaal onderwijs wordt aan dit concept binnen de school vorm gegeven. (Passend onderwijs).

§ 1.2 Resultaten De OMO scholen hebben zich verbonden aan de afspraken in het beleidsdocument “Koers 2016” en de ambities uit het bestuursakkoord tussen de VO-raad en het ministerie van onderwijs. Het centrale doel voor alle scholen is het verzorgen van goed onderwijs. OMO SG Helmond conformeert zich daaraan in de gekozen visie met deelonderwerpen. Goed onderwijs kenmerkt zich door talentontwikkeling, waardoor leerlingen goed voorbereid zijn op het vervolgonderwijs of op een goede toetreding tot de arbeidsmarkt. Goed onderwijs kenmerkt zich ook door goede rendementscijfers en examencijfers in onder- en bovenbouw van alle afdelingen. Voor concrete meetbare doelstellingen wordt naar hoofdstuk vier verwezen. Verder kenmerkt zich goed onderwijs door de vorming van jonge leerlingen tot jong volwassenen. De algemene ontwikkeling en het vormen van een eigen identiteit is en blijft een grote verantwoordelijkheid van de school. Dit is niet altijd in rendementscijfers of resultaten te vertalen, maar het vormende aspect (“Bildung”) mag binnen geen enkele deelschool ontbreken. Om het doel van goed onderwijs te bereiken is het niveau van het docententeam cruciaal; zij maken het verschil voor leerlingen in het aanbod en de betrokkenheid bij de school. OMO stelt daarom professionalisering van personeel en de lerende organisatie als belangrijke thema’s binnen de organisatie. Verder heeft de vereniging de volgende beroepswaarden geformuleerd die gelden voor alle personeelsleden: 1.

Vrolijk: ik straal enthousiasme voor het beroep uit en ben gericht op het oplossen van problemen;

2.

Verrijkend: ik ga positief met veranderingen om en verrijk anderen;

3.

Verrassend: ik ben vernieuwend, maar neem geen onverantwoorde risico’s;

4.

Vakmanschap: ik streef voortdurend naar optimalisatie van kennis en kunde over mijn vak, relevante didactiek en pedagogiek;

5.

‘Verantwoordelijk eigenaarschap’: ik leg verantwoording af, ben mij bewust van de morele kwaliteit van mijn denken en handelen - ook in relatie met de doelen van de school - en ben daar aanspreekbaar op.

In deze notitie komen de verschillende “v’s” diverse keren terug en worden deze begrippen ook gearceerd aangehaald. Leiderschap is een voorwaarde om de randvoorwaarden te creëren voor een lerende organisatie; hoe haal je op ieder niveau (directie, afdelingsleiders, sectieleiders) het beste uit de mensen? De OMO SG Helmond gaat uit van transformationeel leiderschap: iedereen die leiding geeft is intrinsiek gecommitteerd aan de visie en missie van de school, is in staat de visie en missie van de school om te zetten in een schoolplan, afdelingsplan of vakwerkplan met daarin een vertaalslag van algemene uitgangspunten naar concrete actieplannen die jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld worden en is in staat intrinsieke betrokkenheid tot stand te brengen bij de afdelingen en professionals aan wie hij/zij leiding geeft. Centraal staat niet de macht, maar het vermogen goed te communiceren en personeel te betrekken bij het realiseren van de doelstellingen. Transformationeel leiderschap onderscheidt zich van transactioneel leiderschap waarbij geen sprake is van intrinsieke betrokkenheid bij de organisatie, maar commitment is gebaseerd op een tegenprestatie van de organisatie. Om deze opbrengstgerichte cultuur te bereiken is het de komende jaren van belang te investeren in prestatiemanagement. Een goed systeem van prestatiemanagement, met helder geformuleerde doelstellingen en prestatie indicatoren, helpt de organisatie (manager en individuele docent) opbrengstgericht te werken. De school beschikt al over een groot aantal van deze indicatoren op het terrein van onderwijs, personeel, tevredenheid van leerlingen en ouders, bedrijfsvoering. De uitdaging is een overzichtelijk en toegankelijk systeem te ontwikkelen


Pagina 5

dat uitnodigt tot het leveren van bruikbare input en dat management, afdelingen en professionals de noodzakelijke stuurinformatie biedt om de individuele en gezamenlijke prestaties te versterken.

Hoofdstuk 2 De organisatie § 2.1 Leiderschap De OMO SG Helmond kent een management structuur gebaseerd op drie lagen: rector directeuren afdelingsleiders. Er is een bovenschoolse organisatie bestaande uit audit en control, p&o, huisvesting, facilitair, ict, pr & communicatie en kwaliteitszorg. De doelstelling van deze afdeling is de efficiency van werken te vergroten en bedrijfsvoordelen te behalen. De rector is de direct leidinggevende van deze afdeling. Om het gestelde doel van goed onderwijs te behalen is op ieder niveau van de school transformationeel leiderschap nodig. Welke eisen worden gesteld aan dit leiderschap? Voorwaarden om effectief met onderwijspersoneel te werken zijn het realiseren van drie basisbehoeften op ieder niveau: Professionele ruimte: docenten hebben behoefte aan vrijheid en ruimte om hun eigen werk/vak vorm te geven (Vakmanschap, Verantwoordelijk eigenaar). Wat bereikt moet worden is centraal vastgelegd in de missie en visie van de school met de daaraan verbonden resultaten. De manier waarop, het “hoe”, is de keuze van de professional in samenspraak met zijn directe collega’s in een schoolleiding, afdeling en sectie. Daarbij is wel cruciaal dat ‘professionele ruimte’ niet alleen wordt opgevat als autonomie van de individuele professional. Daarnaast is nodig dat de professionals/docenten zich op effectieve en professionele wijze weten te verhouden tot hun collega’s binnen afdeling en vaksectie, tot hun leidinggevende, tot de leerlingen en tot ouders (Verrijkend). De professional/docent ‘bevindt’ zich als het ware in een ‘ruimte’ waarin enerzijds autonomie nodig is voor gerichte en plezierige uitoefening van zijn/haar vak, maar waarin anderzijds voor kwalitatief goed onderwijs een professionele en productieve verhouding tot de genoemde andere betrokkenen in die ruimte onontbeerlijk is. De afspraken over de bijbehorende middelen (van begroting tot werkomgeving) worden verder wel geborgd in een plan en worden jaarlijks geëvalueerd. Tevens wordt er verantwoording afgelegd over de behaalde resultaten aan de schoolleiding c.q. directie. Centraal staan daarin de begrippen vertrouwen en communicatie. Voor de OMO SG Helmond betekent dit dat er een centraal geformuleerd schoolplan is met visie en missie; iedere directeur schrijft daarop gebaseerd een schooleigen variant voor de deelschool, waarna de afdelingsleiders (in samenspraak met teamleden) en sectieleiders (in samenspraak met sectieleden) respectievelijk het afdelingsplan en vakwerkplan schrijven. Dit sluit aan bij de opvatting van OMO uit Koers 2016, “alles decentraal tenzij”. Competentie: personeel moet bevoegd zijn (Vakmanschap) en zich bekwaam voelen om de taken goed uit te kunnen voeren. De school zorgt voor scholingsmogelijkheden zowel intern (lesbezoeken, coachen, uitwisselen plannen tussen deelscholen) als extern (nieuwe examenprogramma’s, digitale leermiddelen, netwerken etc.). De school toetst de competenties via de gesprekkencyclus (POP, functionerings- en beoordelingsgesprekken). Een personeelsbeleidsplan borgt de afspraken op dit terrein terwijl de afdelingsleiders zorgen voor 100% dichtheid binnen de afspraken van de gesprekkencyclus. De school neemt deel - als opleidingsschool en partnerschool van het Fioretti College in Veghel - aan de Academische Opleidingsschool Oost. Hiermee kunnen studenten hun opleiding gedeeltelijk (40%) op school volgen en


Pagina 6

zelfs zittende tweede graad docenten een eerste graad bevoegdheid halen. Dit systeem vraagt om een goed begeleidingssysteem met schoolpracticum docenten (spd-docenten) die voldoende geschoold zijn om beginnende docenten te ondersteunen. Relatie: om plezier in het werk te ervaren is het belangrijk dat een personeelslid zich betrokken voelt bij de school (cultuur en uitgangspunten) en collega’s binnen de afdeling en sectie. Samenwerken is een voorwaarde (Vrolijk, Verrijkend). Een directeur, afdelingsleider of sectieleider streeft naar goede professionele verhoudingen en stelt eisen aan het nakomen van afspraken. Iedere schoolleider moet in staat zijn de visie van OMO SG Helmond te vertalen naar doelstellingen en actieplannen voor zijn eigen werkterrein. De directie is daarbij sturend door een kader stellend schoolplan te schrijven waarbinnen de doelstellingen van OMO (Koers 2016) verwerkt zijn. Schoolleiders in Helmond worden beoordeeld op transformationeel leiderschap. Kernwoorden voor het functioneren van schoolleiders zijn: Onderwijskundig leiderschap (visie) Ondernemend en innovatief gericht Inspirerend en stimulerend Verantwoording geven en verantwoording vragen. Goed onderwijs kan alleen met goede docenten die onderling professioneel samenwerken. De scholengroep sluit aan bij de vijf beroepswaarden van OMO (vrolijk, verrassend, verrijkend, vakmanschap en verantwoordelijk) terwijl tijdens de gesprekken met leidinggevenden het gedrag rond de drie kerncompetenties (inter-persoonlijk, vakinhoudelijk/didactisch en ethisch/moreel) besproken gaat worden. In het ipb worden deze zaken verder toegelicht. Om aan de eisen van goed onderwijs te kunnen voldoen is het noodzakelijk dat docenten en management zich blijven ontwikkelen. Innovatie en het onderzoek naar het verhogen van het rendement van onze lessen kan alleen door het verder ontwikkelen van competenties van personeel. De schoolleiding heeft als taak dit proces te stimuleren en te stroomlijnen.

§ 2.2 Personeelsbeleid Personeel is de cruciale (f)actor voor goed onderwijs aan leerlingen. Zij bepalen de kwaliteit en het succes van het onderwijs. De directie, de afdelingsleiders en de sectieleiders zijn verantwoordelijk voor het stimuleren, motiveren en inspireren van het personeel om maximaal te presteren. Daarbij wordt de schoolleiding ondersteund door de afdeling p&o. Belangrijke taak voor p&o is om een ipb plan te ontwikkelen waarin de afspraken op personeelsbeleid en de bijbehorende processen zijn vastgelegd voor de OMO SG Helmond. Speerpunten voor de komende jaren voor de OMO SG Helmond zijn: Werving en selectie: nieuw personeel moet binnen de eisen van de schoolcultuur passen waarbij de term “morele competentie“ (uitstraling, voorbeeldfunctie, iets toevoegen aan leerlingen), een van de selectiecriteria is. De school wil graag een aantrekkelijke werkgever zijn voor personeel door aspecten als persoonlijke aandacht (de relatie) en ontwikkeling centraal te stellen. Flexibele schil op formatief-personeel vlak. De verwachte terugloop van het leerlingenaantal in combinatie met het eigen risico voor werkgevers zorgt voor financiële problemen zodat meer flexibiliteit in het personeelsbestand een oplossing is. 100% dekking gesprekkencyclus. Alle leerkrachten bevoegd. Eerste graads opleiding en Masteropleiding stimuleren bij docenten op havo en vwo afdelingen van de school.


Pagina 7

Opleidingsschool betrekken bij werving en selectie; lio’s (leraren in opleiding) en stagiaires inzetten bij tijdelijke vacatures en gebruiken als mogelijke flexibele schil. Scholing van het management en de sectieleiders om te kunnen voldoen aan de geformuleerde eisen. Scholing m.b.t. de inhoudelijke ontwikkeling van de profielen van de deelscholen. Scholing ten behoeve van ict, nieuwe examenprogramma’s, ontwikkelingen binnen het vak. Scholing om ontwikkelingen rond de implementatie van passend onderwijs. Scholing in het kader van de Academische Opleidingsschool.

§ 2.3 Beleid en strategie De OMO SG Helmond stelt de volgende beleidsaspecten centraal gedurende de periode 2013-2017: 1.

Transformationeel leiderschap. Vorm geven aan de uitwerking van de visie via transformationeel leiderschap moet leiden tot een praktische vertaalslag van brede doelstellingen naar actieplannen binnen een deelschool, afdeling en sectie. Daarbij zijn wel de drie eerder genoemde aspecten van een effectieve organisatie (professionele ruimte, competentie en relatie) een voorwaarde.

2.

De matrixorganisatie. In de looptijd van dit schoolplan (2013-2017) staan docenten, het vak en de vaksectie centraler dan voorheen. De doorlopende leerlijn wordt de rode draad om aan de doelstelling van goed onderwijs te voldoen, terwijl de professionalisering breed wordt opgepakt. Afdelingen blijven als organisatorische eenheid bestaan. Zij worden echter via de doorlopende leerlijn georganiseerd (en dus niet meer per jaarlaag) en aangestuurd door een afdelingsleider (manager onderwijs) die verantwoordelijk is voor de gesprekkencyclus en de organisatie rond ondersteuning en begeleiding (mentoren) van leerlingen. Hij is kwalitatief verantwoordelijk voor de organisatie en de kwaliteit van het onderwijs in zijn afdeling. De organisatie kent een matrix tussen secties en afdelingen waarbij de sectieleider en afdelingsleider beiden een belangrijke rol hebben bij het bereiken van de doelstelling van “goed onderwijs”. In bijlage 1 wordt de samenwerking en afstelling tussen secties en afdelingen besproken.

3.

De schoolleiding wil de vaksecties zowel per deelschool als overkoepelend kwalitatief laten groeien door ruimte te geven voor overleg en eventueel gerichte scholing. In de schoolnotitie “afdelingen en secties“ (bijlage 1) staat de ruimte aangegeven die secties hebben en wat de school er van mag verwachten. Er is een format ontwikkeld zodat schoolbreed dezelfde opzet gebruikt kan worden voor een vakwerkplan. De sectieleider communiceert hierover op hoofdlijnen met de afdelingsleider van de schoolleiding die verantwoordelijk is voor de sectie. Vakinhoudelijk zijn de sectie en sectieleider verantwoordelijk voor de inhoud van het vakwerkplan.

4.

Opbrengstgericht werken staat de komende jaren centraal binnen de gehele organisatie. Om de doelstelling “kwaliteitsschool” te halen is dat ook een absolute voorwaarde. Door het inzetten van een schoolbreed scholingsprogramma volgens het principe van “train de trainer” gaat deskundigheid rond determinatie en toetsing schoolbreed verspreid worden. Dit leidt tot bewustwording van de relatie kwaliteit van lesgeven (en de te bereiken doelen per les) en de kwaliteit van toetsing (het rendement). Tevens zal de kwaliteit van de determinatie van leerlingen toenemen doordat docenten betere informatie verkrijgen op welk niveau leerlingen presteren. Het verhogen van het rekenen taalniveau van leerlingen vereist een planmatige aanpak van de school. Er zijn op alle deelscholen keuzes gemaakt voor trajecten waarbij specifieke lessen, begeleiding en voortgangstoetsen leerlingen voorbereiden op het te bereiken eindniveau. Iedere deelschool is zelf verantwoordelijk voor het bereiken van het eindniveau in het schooljaar 2014-2015. De doorstroom en rendementscijfers in het vervolgtraject (mbo-hbo-wo) na onze school vereisen ook aandacht onder de term opbrengstgericht werken. Hoe is onze sectororiëntatie georganiseerd, hoe geven wij vorm aan onze loopbaanoriëntatie, wat is het rendement van het decanaat en mentoraat op het terrein


Pagina 8

van begeleiding bij het keuzeproces, hoe hebben wij kwalitatief onze leerlingen voorbereid op het leren in het vervolgtraject? Hoe zijn de ‘succescijfers” in het vervolgtraject en welke conclusie kan iedere deelschool hieruit trekken? De digitalisering van het onderwijs moet verder vorm gegeven worden binnen iedere deelschool. Het is zowel doel (leerlingen vaardiger maken) als middel om het onderwijs veelzijdiger en aantrekkelijker te maken. De infrastructuur (wifi) moet in 2013 gerealiseerd zijn zodat het mogelijk wordt een pilot “digitale leermiddelen” in overleg met secties en belangstellende docenten vorm te geven. 5.

Professionele cultuur. Delen/afdelingen van de school worden nog gekenmerkt door een politiekambtelijke cultuur. Er wordt vaak in problemen gedachten en niet in kansen. Er is sprake van een “beheer klimaat “ waar de schoolleiding op de school past in plaats van professionele samenwerking, innovatie en dynamiek stimuleert. Collegiale verhoudingen zijn belangrijker dan elkaar aanspreken, terwijl leiderschap zich kenmerkt door consensus in plaats van draagvlak bij deskundige, betrokken docenten. De school wil werken naar een professionele cultuur waar resultaatgericht gewerkt wordt. De school moet zich richten op ontwikkeling en denken in oplossingen in plaats van problemen. Leiderschap op alle niveaus is daarbij een vereiste. Het inzetten van de functiemix is daarbij een kans om de verantwoordelijke personen bij het ontwikkelen van goed onderwijs te belonen.

6.

Personeelsbeleid. Een goed hrm-beleid draagt bij aan het realiseren van de doelstelling van “goed onderwijs”. Welke spelregels zijn er, hoe geef je vorm aan de lerende organisatie en hoe werf je kwalitatief personeel dat een bijdrage kan leveren aan onze doelstellingen. Hoe wordt personeelsbeleid effectief vorm gegeven op de werkvloer door de afdelingsleiders? Een personeelsbeleidsplan met een dynamisch karakter moet daar mede vorm aan geven. Een kwalitatief sterk ontwikkelde afdeling p&o is voor de ondersteuning en vormgeving een absolute noodzaak. De vijf eerder genoemde beroepswaarden voor personeel binnen de vereniging OMO moeten een plaats krijgen binnen dit personeelsbeleidsplan.

7.

Financieel beleid. De komende jaren zal de school geconfronteerd worden met schaarsheid aan middelen. Door het verdwijnen van additionele inkomsten bovenop de lumpsum, het eigen risico voor werkgevers bij ziekte en werkeloosheid, de verhoogde bijdrage aan pensioenen, de kortingen op zorg en begeleiding vanuit de wet Passend Onderwijs en het mogelijk dalen van de leerlingenaantallen (zeker uit de regio) zal voor een daling aan inkomsten zorgen. De school zal dus prioriteiten moeten stellen en keuzes moeten maken. Kritisch moet opnieuw gekeken worden naar de overheadkosten, de ratio oop - leerling en de ratio op leerling. Een goed functionerende bovenschoolse afdeling audit en control moet op tijd managementinformatie kunnen leveren om de juiste beleidsbeslissingen te kunnen nemen. Tevens moet deze afdeling een beleidsvoorbereidende en adviserende rol krijgen om de directeuren te adviseren bij het nemen van financiële beslissingen. Een afdeling huisvesting/ict en facilitair moet bovenschools in staat zijn goede contracten af te sluiten en voordeel kunnen halen uit de schaalgrootte. Op personeelsgebied moet telkens de kostenfactor een rol spelen bij vervanging of benoeming van nieuw personeel. Het mogelijk inzetten van de Opleidingsschool op personeel terrein heeft daarom prioriteit. Op het terrein van onderwijs zijn mogelijke keuzes o.a. het beperken van de aanbodzijde van het aantal vakken, groepen per niveau of leerjaren gaan koppelen, andere werkvormen (instructielessen via collegevorm, het inzetten van instructeurs i.p.v. docenten) of het verhogen van het aantal leerlingen per klas of groep. Het zal leiderschap vragen de financiële uitdagingen op de werkvloer vorm te geven in combinatie met de doelstellingen van “goed onderwijs”. Een mogelijkheid om inkomsten te vergroten is sponsoring. Afspraken over sponsoring zijn vastgelegd in het convenant ‘Scholen voor primair en voortgezet onderwijs en sponsoring’. De OMO SG Helmond verwerft niet structureel via sponsoring en advertenties aanvullende financiering. Wanneer toch incidenteel via sponsoring en advertenties extra inkomsten worden verkregen, zullen deze ten goede komen aan


Pagina 9

verbetering van de organisatie, de kwaliteit van het onderwijs, de communicatie en de leefomstandigheden van alle betrokkenen van de drie deelscholen. 8.

Passend onderwijs. Ondersteuning en begeleiding op school kan niet losgekoppeld worden van de veranderingen die deze wet op schoolniveau zal brengen. De school valt onder het Samenwerkingsverband (= Swv) Helmond-Peelland. Het Swv valt onder een vereveningsnorm waarbij de inkomsten op zorg binnen zes jaar flink gekort gaan worden, als de vo-scholen de instroom van leerlingen naar het vso niet kunnen reduceren. Iedere deelschool komt met voorstellen om het vergroten en behouden van cluster 4 leerlingen binnen de school mogelijk te maken. Een goede samenwerking met het speciaal onderwijs is noodzakelijk om de mogelijke instroom van leerlingen gepaard te laten gaan met expertise en begeleiding van personeel uit het speciaal onderwijs. De samenwerking met de Praktijkschool Helmond moet een blijvend karakter krijgen in verband met de schakelklassen Praktijkschool - vmbo basis. De transitie jeugdzorg krijgt in 2015 gevolgen voor de samenstelling van de ondersteunings-adviesteams. Iedere deelschool draagt zorg voor een adequaat ondersteuningsplan waarbij deze veranderingen op begeleiding en zorg vorm gegeven wordt.

9.

Huisvesting. De OMO SG Helmond heeft als doel onderwijs aan te bieden in een omgeving die leerlingen aanspreekt en die aansluit bij de onderwijsvisie. Dit vraagt van de school, in een tijd van beperkte financiële middelen, veel creativiteit. In mei 2014 wordt de nieuwbouw van het Carolus Borromeus College opgeleverd zodat per 1 augustus de locaties Hurksestraat en Gasthuisstraat samengevoegd kunnen worden. In 2013 moet een integraal huisvestingsplan Dr.-Knippenbergcollege vastgesteld zijn waarna gestart kan worden met de renovatie van het gebouw.

§ 2.4 Het management van middelen (de organisatie) De OMO SG Helmond heeft de volgende managementstructuur: de rector - drie directeuren (iedere deelschool eigen directeur) - afdelingsleiders voor verticaal georganiseerde afdelingen (conform de leerlijn). De rector en de directeuren zijn samen verantwoordelijk voor het gemeenschappelijk beleid en vergaderen wekelijks tijdens een bmt vergadering (bovenschools managementteam). Bij de directievergaderingen is standaard aanwezig het verantwoordelijk directielid kwaliteitszorg, pr en communicatie. Op afroep zijn andere leden van het ondersteunende kader aanwezig (p&o, financiën, ict, huisvesting, facilitair). Iedere deelschool heeft een eigen schoolleiding waar de directeur voorzitter is tijdens een mt vergadering met de afdelingsleiders. De directeur kan afdelingsleiders mandaat geven voor het uitvoeren van schooltaken (voorbeeld pr en werving van leerlingen, het aansturen van secties). De schoolleiding vormt de dagelijkse leiding van de school en geeft vorm aan de koers van de school via een meer jaren vorm te geven schoolplan, De rector is direct verantwoordelijk voor het personeel dat bovenschools werkt, team algemeen. Deze personeelsleden zijn verantwoordelijk voor de volgende beleidsonderdelen: pr en communicatie, kwaliteitszorg, het secretariaat, financiën, huisvesting, ict, p&o en facilitaire zaken. Deze afdeling werkt volgens de beleidskaders van OMO en volgt de noodzakelijke nascholing. De begroting van de school wordt samengesteld uit vier deelbegrotingen, de drie deelscholen en team algemeen. Ieder kwartaal heeft de rector een voortgangsgesprek met de directeuren van de deelscholen over de kwartaalrapportage. De afdeling financiën is verantwoordelijk voor ondersteuning en de benodigde managementrapportage van de directeuren. De twee personeelsfunctionarissen adviseren de directeuren bij het formatieplan en andere personele zaken. In bijlage 4 is in een organogram de structuur van de OMO SG Helmond zichtbaar. Iedere deelschool heeft een eigen interne ondersteunende organisatie.

Hoofdstuk 3 De processen Concept schoolplan april 2013

Pagina 10

De primaire processen, ondersteunende processen en besturingsprocessen van de organisatie zijn ontworpen in het verlengde van de strategie. Van belang daarbij is dat medewerkers en afdelingen (teams) weten welke bijdrage zij moeten leveren aan het succes van de organisatie. Bij de vastlegging van de processen dient daarbij voldoende ruimte te zijn voor de professional. Jaarlijks wordt aan de hand van diverse metingen nagegaan of de diverse processen in de organisatie voldoende bijdragen aan de kwaliteit van het onderwijs. De besturings- en onderwijsondersteunende processen zijn eerder beschreven in dit document.

§ 3.1 Het onderwijskundig proces Het primaire proces omvat de volgende 3 processen: 3.1.1. Het pedagogische proces Om het maximale uit zichzelf te halen gaan we uit van de 3 basisbehoeften zoals Luc Stevens die heeft geformuleerd: a.

Relatie Binnen het onderwijs worden verschillende werkvormen gehanteerd die expliciet gericht zijn op samenwerken. Op deze wijze ontlenen leerlingen zelfvertrouwen aan de relatie met klasgenoten en docenten.

b.

Competentie We houden rekening met de verschillende leerling kenmerken. Binnen een groep (klas) is het voor de docent de opdracht rekening te houden met deze verschillen en daarop in te spelen en de groep daar op een goede manier in te sturen. Daarbij houden we rekening met leerlingen die meer aankunnen en leerlingen die extra begeleiding nodig hebben.

c.

Autonomie Docenten wisselen in hun rol van leerkracht gestuurd naar leerling begeleid. Naast het resultaat is het proces een wezenlijk onderdeel m.b.t. de begeleiding en sturing. Leerlingen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid en zelfstandigheid.

Deze basisbehoeften dragen er zorg voor dat de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van de leerlingen worden gestimuleerd.

3.1.2 Het didactische proces Het didactisch proces staat voor de wijze waarop kennis en vaardigheden worden overgedragen aan leerlingen. De instructiekwaliteit van de docent richting leerlingen is bepalend voor de kwaliteit van onderwijs. De school gaat dan ook uit van het model van directe instructie en activerende didactiek. In de les moet dit zichtbaar zijn. De leerling zal uitgedaagd en gemotiveerd moeten worden om het maximale uit zichzelf te halen. De secties hebben daarin een belangrijke rol. Zij zijn de inhoudsdeskundigen voor hun vak en de vakdocent/sectie is er verantwoordelijk voor binnen de eerder gestelde kaders (pedagogisch proces) hier verder invulling aan te geven. Daarbij is van belang dat in het werken met bepaalde leeftijdsgroepen/klassen de didactische keuzes in de betrokken afdeling op elkaar zijn afgestemd. 3.1.3 De begeleiding van leerlingen De mentor is de spil in het begeleidingsproces van de leerling. De mentor is ook de eerste contactpersoon voor ouders, verzorgers. Daarbij richt de mentor zich op de leerloopbaan van de leerling. Dat wil zeggen dat het begeleiden van de leervorderingen (kennis en vorming) centraal staat. De mentor kan deze taak alleen goed uitvoeren als collega’s dit proces goed ondersteunen door de mentor van de juiste informatie te voorzien over de


Pagina 11

vorderingen in het vak om de leerling te begeleiden. De inhoudelijke begeleiding van een leerling is de taak van elke docent. Indien in het begeleidingsproces extra ondersteuning gewenst is wordt de mentor in het proces ondersteund door de deskundigen uit het ondersteuningsteam. 3.2 Toelating, schorsing en verwijdering. De school staat open voor elke leerling die aan de voorwaarden voldoet om toegelaten te worden tot de opleidingen van de OMO Scholengroep Helmond. Voor toelating geldt een positief advies van de basisschool. Dit advies moet onderbouwd zijn met een onderwijskundig rapport waaruit blijkt dat het leerlingvolgsysteem op het gebied van technisch lezen, begrijpend lezen, spelling en rekenen en een erkende onafhankelijke toets aansluiten bij het geadviseerde niveau. Voor toelating is ook van belang dat de basisschool de juiste aanvullende gegevens aan de school verstrekt m.b.t. extra ondersteuning. Bij extra ondersteuning weegt de school of zij deze ondersteuning ook kan bieden in relatie tot het ondersteuningsprofiel van de school. Elke deelschool heeft een eigen toelatingscommissie die adviezen beoordeelt. Bij twijfel over plaatsing wordt altijd contact opgenomen met de basisschool en vervolgens (indien nodig) met ouders. Bij afwijzing wordt de leerling gemeld bij de bovenschoolse toelatingscommissie. Daarover wordt door de betreffende deelschool met basisschool en ouders gecommuniceerd. Deze commissie bekijkt of de afwijzing correct is en of plaatsing op een andere deelschool mogelijk is. Indien dit niet mogelijk is, meldt de deelschool de leerling bij de plaatsingscommissie (pcl) van het samenwerkingsverband. Deze commissie gaat in samenspraak met de school vervolgens op zoek naar een passende plaats voor de leerling. Een leerling die ongewenst gedrag vertoont kan door de schoolleiding worden geschorst. Een schorsing is een strafmaatregel die in eerste instantie toegepast wordt zonder het reguliere onderwijsproces te verstoren. Er kan tijdelijk de toegang tot de lessen ontzegd worden maar de leerling wordt op een andere wijze op school aan het werk gezet. Deze interne schorsing is de verantwoordelijkheid van de afdelingsleider en directeur van een deelschool. Indien nodig wordt een schorsing uitgesproken waarbij het recht voor één of meerdere dagen op onderwijs op school wordt ontzegd. Deze schorsing moet instemming hebben van de rector en wordt altijd gemeld bij de inspectie van onderwijs. Indien het gedrag van de leerling onhoudbaar is, wordt een verwijderingsprocedure in gang gezet. Hangende deze procedure is de leerling geschorst. Daarbij wordt gekeken of herplaatsing binnen OSH mogelijk is. Anders zoekt de school met de leerling en ouders naar een andere onderwijsplek buiten de scholengroep. Hierbij stelt de school een casemanager aan die het proces begeleidt. Ouders kunnen bij de rector van de OMO Scholengroep Helmond in beroep gaan tegen uitspraken over toelating, schorsing en verwijdering. Elke school communiceert de diverse procedures via de digitale schoolgids. 3.3 Rapportage over vorderingen van leerlingen; communicatie Elke deelschool heeft een eigen beleid m.b.t. informatievoorziening naar ouders en leerlingen. De doelstelling voor elke deelschool is snel, duidelijk en transparant te communiceren met ouders en leerlingen over het leerproces en de vorderingen van leerlingen d.m.v. cijferverwerking in Magister en het uitreiken van rapporten. Elke leerling en ouder beschikt over een inlogcode en kan zo leervordering, afwezigheid en lesuitval volgen. Komend jaar wordt dit op alle deelscholen aangevuld door het huiswerk te laten registreren via Magister. Ouders (en leerlingen) worden daarnaast via mail, website en social media geïnformeerd over informatieavonden, spreekuren e.d. De schoolleiding spreekt minimaal 2x per jaar met klankbordgroepen van ouders en leerlingen over de gang van zaken op school.


Pagina 12

Op de website van elke deelschool kunnen ouders, leerlingen en andere geïnteresseerden via Vensters voor Verantwoording en de website van de onderwijsinspectie kennis nemen van de prestaties van de school.

Hoofdstuk 4 De resultaten Resultaten zijn gericht op wat je met klanten en partners wilt bereiken. We richten ons daarbij op de leerlingen, ouders, personeel, basisscholen, vervolgonderwijs, andere scholen voor vo, inspectie, overheid en semi overheidsinstanties. Een groot aantal resultaten is te meten in slaagpercentage, doorstroomrendement, instroom leerlingen, resultaten van leerlingen in het vervolgonderwijs, onderwijstijd, ziekteverzuim, scholing e.d. 4.1 Opbrengstenoordeel Het Dr.-Knippenbergcollege en Het Carolus Borromeus College beschikken over een basisarrangement voor alle afdelingen. Het Vakcollege Helmond heeft in 2012-2013 nog de kwalificatie zwak voor kader en gl/tl. Een traject van kwaliteitsverbetering heeft eerst geleid tot verbetering van de examenresultaten en richt zich vervolgens op de doorstroomrendementen. Naast goede examenresultaten is het beleid de komende jaren vooral gericht op het verbeteren van het doorstroomrendement. Deze resultaten zijn dalend en dat is zichtbaar in het opbrengstenoordeel van de inspectie. OSH wil 95% van de leerlingen na leerjaar 2 op de juiste opleiding hebben geplaatst waarna 95% van de leerlingen zonder vertraging het diploma haalt. Om dat te bereiken investeert de school de komende jaren in het versterken van de secties, goede vakwerkplannen, een goede ontwikkelingsgerichte determinatie m.b.v. de juiste toetsing (RTTI) met positieve begeleiding en het versterken van de relatie met de basisscholen als het gaat om de doorlopende leerlijn taal en rekenen en goede advisering. 4.2 Demografische gegevens en verwachte leerlingenstromen De komende jaren zijn er in Helmond en omgeving (Mierlo, Laarbeek en Bakel) gemiddeld 1200 leerlingen per jaar in groep 8. Het leerlingaantal in de randgemeenten is dalend terwijl het leerlingaantal in Helmond licht stijgt. Binnen de gemeente zijn er wel grote verschillen: in de nieuwbouwwijk Brandevoort stijgt het leerlingaantal terwijl in de wijken Helmond Noord, Dierdonk en de stadsdelen Rijpelberg en Brouwhuis er sprake is van daling. OSH heeft een marktaandeel van 65%. Dit percentage staat onder grote druk. Concurrentie heeft de school van een openbare VO school in Helmond, maar vooral ook van de randgemeenten Gemert, Deurne, Geldrop, Nuenen en soms Eindhoven. Een stijgend aantal leerlingen kiest voor een school in de regio en niet voor Helmond. De stad heeft door negatieve persaandacht een slecht imago waardoor er een uitstroom plaatsvindt naar de buitengebieden. De school heeft de opdracht tegen deze beeldvorming te strijden door goede resultaten te halen en positief nieuws naar buiten te brengen. Communicatie met ouders en andere stakeholders is van groot belang om de neergaande spiraal om te buigen. Op elke deelschool is een verantwoordelijke functionaris voor communicatie en pr die onder leiding van een directielid gemeenschappelijk beleid ontwikkelt wat naar de deelschool vertaald wordt. De huidige situatie vraagt voor de komende jaren een meer gericht doelgroepenbeleid, verdere versterking van de voorlichting aan leerlingen, ouders en leerkrachten groep 7 en 8 en het versterken van de relatie met de basisscholen. Intern zal er nadrukkelijk een urgentiebesef bij het personeel moeten zijn m.b.t. een positief en veilig onderwijsklimaat met goede communicatie naar ouders en leerlingen en goede resultaten. Het verhaal aan de buitenkant moet 100% herkend worden in de school. De sleutel daarvoor is klantgericht denken en handelen van personeel en schoolleiding.


Pagina 13

4.3 waarderingscijfers Daarnaast wil de school ook de waardering onderzoeken bij deze betrokkenen via: 1.

Leerlingen Een jaarlijks tevredenheidsonderzoek waarbij gestreefd wordt naar een gemiddeld cijfer van 7,5 (vensters voor verantwoording), een tweejaarlijks veiligheidsonderzoek, klankbordgroepen, gesprekken met de leerlingenraad.

2.

Ouders Een jaarlijks tevredenheidonderzoek (vensters voor verantwoording) waarbij gestreefd wordt naar een gemiddeld cijfer van 7,5, klankbordgroepen van ouders, contacten met de ouderraad.

3.

Personeel Een drie jaarlijks tevredenheidsonderzoek waarbij 75% van het personeel positief oordeelt over de school, gesprekken met secties en afdelingen, gesprekken met de medezeggenschapsraad, functioneringsgesprekken.

4.

Basisscholen Periodieke gesprekken met leerkrachten en directies en deelname in netwerken met het basisonderwijs.

5.

Vervolgonderwijs Gesprekken met het mbo (o.a. ROC Ter AA), hbo (o.a. Fontys) en wo (o.a. TU Eindhoven).

6.

Andere scholen voor vo Deelname in gemeenschappelijke overleggen.

7.

Inspectie Jaarlijkse contacten over het inspectieoordeel.

8.

Overheid en semi overheid Jaarlijkse gesprekken met diverse instanties als jeugdzorg, politie, GGD, soms vanuit het ondersteuningsteam, de gemeente e.d.

9.

Beroepenveld Gesprekken met de regio, Brainport Eindhoven, curatorium Groene Campus, adviesorganen (International Business college en Technasium).

Om deze resultaten te bereiken streeft de school naar een professionele cultuur waarin opbrengstgericht gewerkt wordt. Een school met een professionele cultuur is een school die: 1.

duidelijke doelen stelt;

2.

zorgt dat leraren weten wat ze hun leerlingen moeten leren;

3.

het onderwijs afstemt op wat leerlingen nodig hebben;

4.

problemen van leerlingen die de doelen niet halen analyseert;

5.

problemen verhelpt door goede leerlingzorg;

6.

jaarlijks nagaat hoe groepen leerlingen en de school als geheel presteren;

7.

snel verbetert als presentaties tegenvallen.

§ 4.1 Kwaliteitszorg Om de ambities zoals beschreven in het schoolplan waar te maken is het van belang een goede kwaliteitscyclus in te richten en toe te passen. Als basis voor de kwaliteitszorg binnen OMO SG Helmond hanteren we de zgn. Plan-Do-Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’ (naar de bedenker ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd). Deze cyclus onderscheidt vier stappen: 1. Plan

Bepalen van ambities en richting, ontwikkelen van (strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen van activiteiten.


Pagina 14

2. Do

Uitvoeren van plannen en activiteiten.

3. Check

Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens (mogelijke oorzaken van tegenvallende of zeer positieve uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.

4. Act

Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase, of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).

Deze PDCA cyclus wordt toegepast op alle geledingen van de organisatie, OSH, de deelschool, de sectie, de afdeling en de individuele medewerkers. Om de ambities zoals beschreven in het schoolplan waar te maken is het van belang een goede kwaliteitscyclus in te richten en toe te passen. Deze cyclus dient op alle activiteiten en processen in de organisatie te worden toegepast. In het schoolplan van de deelscholen, de afdelingsplannen en de vakwerkplannen wordt de cyclus opgenomen. De school meet in ieder geval de onderstaande onderdelen:


Pagina 15

Onderdeel

Hoe

Frequentie

Wie meet:

In sept. maakt de school

1x per jaar

Directie

3 - 4x per jaar

Afdelingsleider

3 - 4x per jaar

Sectieleider

Na iedere toets

Vakdocent

2 wekelijks op mt

Roosterkamer

1x per jaar

Directie/afdelingsleider

1x per jaar

Decaan

1x per jaar

Schoolleiding

Klankbordgroepen

3x per jaar

Afdelingsleider

Veiligheid

Veiligheidsmonitor

1x per 2 jaar

Veiligheidscoördinator

Ouders

Tevredenheidsonderzoek

1x per jaar

Schoolleiding

Klankbordgroepen

3x per jaar

Afdelingsleider

Bio monitor

Ieder jaar heeft ieder

Medewerker

personeelslid minimaal

personeelszaken

Onderwijs Kwaliteitskaart

een eigen kwaliteitskaart conform de inspectiecriteria Afdelingsresultaten

Na ieder periode wordt het resultaat van de afdeling gemonitord

Sectie resultaten

Na iedere periode wordt het resultaat van toetsen per vaksectie besproken

Toets resultaat

Na iedere toets analyse van het resultaat

Lesuitval

Overzicht lesuitval via roosterkamer

Resultaten instroom

Terugkoppeling schriftelijk

basisschool

en mondeling van resultaten onderbouw

Resultaten uitstroom

Terugkoppeling van mbo,

vervolgonderwijs

hbo en universiteit

Leerlingen Tevredenheid

Tevredenheidsonderzoek Schriftelijk

Schriftelijk

Personeel Gesprekkencyclus

een gesprek gehad Ziekteverzuim

Personeelszaken maakt

4x per jaar

Personeelszaken

periodiek overzicht van zieke medewerkers Scholing

Bio monitor/jaarverslag

1x per jaar

Directeur

Opleidingsschool

Jaarverslag

1x per jaar

Opleidingsdocent

Tevredenheid

Enquête

1x per 3 jaar

Personeelszaken

Kwartaalrapportages

4x per jaar

Audit & control

Resultaten aanmeldingen

Verslag

1x per jaar

Mt verantwoordelijke

Bezoekers open dag

Verslag

1x per jaar


Bezoekers

Verslag

1x per jaar


Financiën Begroting PR (werving)

voorlichtingsochtend


Pagina 16

Behalve een systematiek van werken, is kwaliteitszorg volgens de PDCA cyclus ook een basishouding waarin planmatigheid, resultaatgerichtheid en bereidheid tot leren centraal staan. Die basishouding en het voorbeeldgedrag van management en docenten zijn onontbeerlijk voor duurzame kwaliteitsverbetering.


Pagina 17

Werkprogramma OMO sg. Helmond Een vertaling van de koers in concrete doelstellingen D Het schoolplan beschrijft de ontwikkelingsrichting van de hele organisatie. Dit werkplan vertaalt de strategische doelen in beleid. de gezamelijke ambitie is dat de totstandkoming en de uitvoering van het beleid de uitgangspunten van het schoolplan weerspiegelen.

Centraal doel: "goed onderwijs"voor leerlingen. De cruciale (f)actor is de docent. Alle ondersteuners en ondersteunende processen zijn gericht op dit doel.

uitgangspunten:

"Decentraal tenzij" op alle niveaus en voor iedereen Jaarlijkse werkagenda met alle belanghebbenden Gedeelde verantwoordelijkheid Werkschema

Doelstelling/Resultaat

2013

Onderwijs

jan

2014 aug

jan

2015 aug

jan

2016 aug

jan

2017 aug

jan

Verantwoordelijk aug

Leerlingen Na leerjaar 2 zit 95% van de leerlingen op het juiste niveau

X

en doorloopt zonder vertragen de opleiding Er is sprake van optimale inzet onderwijstijd en scholen werken

X

volgens duidelijk protocal van lesuitval Aantal schoolverlaters conform afspraak met ministerie

X

Een goede ouderbetrokkenheid bij het leerproces van hun kind

X

Leerlingen presteren goed op kernavkken (taal en rekenbeleid is daarvoor ontwikkeld)

X

Onderwijsaanbod Model directe instructie of activerend werken is herkenbaar in de lessen

X

Toetsen worden afgenomen met RTTI

X

Iedere deelschool heeft eigen profiel ontwikkeld

X

SD&V, sport, IBC, excelentie, mavo-plus, talentontwikkeling, betatechniek Passendonderwijs geimplementeerd in de zorgstructuur: symbiosoklassen (cluster 3) enen integratieklassen integratieklassen luster 4),(cluster interne (cluster 4)4) ontwikkeld

X

rebound autisme.

X

Elke deelschool heeft een ondersteuningsplan

Kwaliteitszorg Alle afdelingen van de school een basisarrangement

X

Alle docenten werken opbrengstgericht

X

Iedere deelschool werkt met een herkenbaar toetsbeleid

X

Innovatie Digitale leeromgeving is gerealiseerd in de school

X

Personeel Professionaliteit politiek ambtelijke cultuur is omgebogen naar een professionele cultuur

X

Professionaliteit personeel wordt getoetst in de gesprekkencyclus (100%)

X

Directie, afdelingsleiders en sectieleiders zijn geschoold in transformationeel leiderschap

X

Alle docenten zijngeschoold in RTTI

X

Aantal docenten met master opleiding is ?5 toegenomen Er wordt uitvoeringe gegeven aan het beleid opleidingsschool

??? ????

Secties alle secties hebben een sectieleider

X

Alle secties werken met een vakwerkplan

X

Alle secties hebben minimaal 2x per jaar overleg met de schoolleiding

X

Alle secties hebben minimaal 6x per jaar sectieoverleg

X

Arbeidsvoorwaarden Doelstellingen functiemix zijn gerealiseerd

X

School en omgeving Tevredenheid Oudertrevenheid wordt jaarlijks gemeten via Vensters voor Verantwoording

X

Leerlingtevredenheid wordt jaarlijks gemeten via Vensters voor

X

verantwoording en tweejaarlijks via de Laks monitor De school heeft een systeem van overleg via klankbordgroepen

X

De school meet tweejaarlijks de veiligheid via de veiligheidsmonitor

X

Bedrijfsvoering Organisatie De scholen zijn georganiseerd langs de doorlopende leerlijnenen

X

De matrixorganisatie is geimplementeerd

X

Organisatiemodel OSH is definitief vormgegeven in inmanagemnt management drielagen drieslag structuur met kwalteif rijke ondersteuning bovenschools: financien, P&O, facilitair, huisvesting, kwaliteitszorg en PR

X

Kwaliteitszorg Systeem van prestatiemanagement is geimplementeerd

X

huisvesting Nieuwbouw Carolus bOrromeus College gerealiseerd

X

Huisvestingsplan Dr.-Knippenbergcollege gerealiseerd

X

Huisvestingsplan Dr.-Knippenbergcollege is gerealiseerd

Personeel Er is een personeelsplan wat jaarlijks wordt geevalueerd

X

ARBO en RE&I is organisatorisch in orde en verloopt planmatig

Financien Iedere deelschool levert een sluitende begroting aan

X

ICT Infra structuur wifi gerealiseerd


X

Pagina 18

Bijlage: Organogram OSH

Raad van Bestuur

GMR

Rector OMO Scholengroep Helmond

MR

(Beleids)medewerkers p&o, facilitair, financiën, communicatie & pr, kwaliteitszorg, ict, huisvesting

Directeur Carolus Borromeus College

Afdelingsleider

Kwaliteit, PR & Afdelingsleider Communicat Kwaliteit, PR ie & Afdelingsleider Communicat Afdelingsleider ie Kwaliteit, PR & Communicat ie

Afdeling/secties

Afdeling/secties Afdeling/secties Afdeling/secties

Team OOP


Directeur Dr.Knippenbergcollege

Afdelingsleider

Kwaliteit, PR & Afdelingsleider Kwaliteit, PR Communicat Afdelingsleider & ie Kwaliteit, PR Communicat Afdelingsleider & ie Kwaliteit, PR Communicat & Afdelingsleider ie Kwaliteit, PR Communicat & ie Afdelingsleider Communicat Kwaliteit, PR ie & Communicat ie

Afdeling/secties Afdeling/secties Afdeling/secties Afdeling/secties Afdeling/secties

Afdeling/secties

Directeur Vakcollege

Afdelingsleider

Kwaliteit, PR & Afdelingsleider Communicat Kwaliteit, PR ie & Afdelingsleider Communicat Kwaliteit, PR ie Afdelingsleider & Kwaliteit, PR Communicat & ie Communicat ie

Afdeling/secties Afdeling/secties

Afdeling/secties Afdeling/secties

Team OOP

Team OOP

Pagina 19

Nawoord Dit schoolplan heeft een hoog ambitieniveau. Tussen uitspreken en realiseren kan een spanningsveld zijn. Toch geloof ik in de haalbaarheid van de doelen; we staan immers allen voor hetzelfde doel: goed onderwijs. Iedere professional wil dit doel realiseren alleen is de route soms verschillend. Goede communicatie over dit plan op ieder niveau is daarom van groot belang. Een korte samenvatting (visie en werkprogramma), is daarom toegevoegd daar het belangrijk is dat ieder personeelslid zich realiseert dat beleid gebaseerd is op deze visie en dat er ook concrete resultaten geëist worden. Zowel de gesprekken met sectieleiders als de gesprekken met de schoolleiders overtuigen mij van de haalbaarheid van de doelstellingen: iedere deelschool binnen het eigen profiel en voor de eigen doelgroep. Ik bedank iedereen voor de feedback en wens een ieder veel succes met de verdere vormgeving en uitvoering Hans Schapenk

.


Pagina 20

Bijlage: Samenvatting schoolplan OMO SG Helmond 2013-2017 Missie en visie OMO SG Helmond De centrale missie van alle OMO - scholen is leerlingen van 12 tot en met 18 jaar, ongeacht hun talenten en sociale achtergrond, met goed onderwijs en zorgzame begeleiding voor te bereiden op het vervolgonderwijs en in het verlengde daarvan op een plaats in de maatschappij. Beleid vindt zijn oorsprong in de volgende visie: OMO Scholengroep Helmond is: Een kwaliteitsschool Didactisch, inhoudelijk: er is sprake van een variatie aan leervormen waarbij docenten de gehele klas qua niveau weten te bereiken. Het model van directe instructie en activerende didactiek dient daarbij als richtlijn. Lessen staan in dienst van opbrengstgericht werken, waarbij de doelstellingen en de verwachte opbrengsten van te voren bekend zij en waarbij onderwijstijd optimaal benut wordt. Pedagogische relatie: docenten zijn in staat een band met leerlingen en klassen op te bouwen zodat er met vertrouwen gewerkt kan worden. Er is een gemeenschappelijk doel om leerlingen te laten groeien in zelfvertrouwen en niveau. De school heeft een goed ontwikkeld ondersteunings- en begeleidingssysteem om leerlingen in vertrouwen te laten groeien en ontwikkelen. Mentoren hebben de belangrijkste rol in de persoonlijke begeleiding van leerlingen. Vorming (waarden en normen): personeel op de OMO SG Helmond heeft een voorbeeldfunctie in gedrag. De school voegt de “morele competentie” toe aan de eisen die aan personeel gesteld worden. Centraal daarbij staat de vraag wat een ieder toe kan voegen aan het vormen van jonge mensen op zoek naar identiteit en volwassenheid. De school gaat uit van een open katholiek karakter met ruimte voor anders religies. Toetsing en opbrengsten: toetsen moeten een reëel beeld geven van de kwaliteiten van een leerling en het geplaatste niveau. Het verwachtingsniveau van leerlingen en ouders moet op reële verwachtingen gebaseerd zijn. Via het model van RTTI zorgt iedere vaksectie voor een vertrouwd toetsingssysteem. Via kwalitatieve toetsing zorgt de school ervoor dat 95% van de leerlingen op het te behalen eindniveau van de opleiding geplaatst is. De school zorgt ervoor dat zij voldoet aan de indicatoren van de inspectie (basisarrangement voor iedere afdeling).

Innovatief Ondernemend, verantwoorde risico’s durven te nemen: OMO SG Helmond is bereid deel te nemen aan pilots om te onderzoeken of verandering van aanbod en de te onderwijzen methode beter aan kunnen sluiten bij de leerlingen. Aansluiten bij maatschappelijke ontwikkeling en de regionale situatie: de school is gevestigd in Helmond en zoekt daarom aansluiting bij initiatieven vanuit de gemeente, het bedrijfsleven of andere instanties. Het beroepsonderwijs heeft daarom nauwe contacten met het bedrijfsleven terwijl de andere schoolsoorten goede contacten onderhouden met mbo, hbo en TU in de regio. Ict inzetten bij het leerproces: de school wil een optimale leeromgeving creëren voor leerlingen. Ontsluiten van informatie en het leren kan ook via inzet van digitale leermiddelen. De school zorgt voor een goede afwisseling van inzet van deze leermiddelen


Pagina 21

Onderscheidend Alle onderwijsvormen in huis: OMO SG Helmond heeft voor iedere reguliere vo leerling een plaats, van pro (schakelklassen) tot gymnasium. Er is voor ouders en leerlingen wat te kiezen op basis van aanbod en schoolcultuur: de verschillende locaties en vestigingen van de OMO SG Helmond hebben een eigen onderwijskundig aanbod. Het Vakcollege Helmond heeft als kernbegrippen “beroepsgericht” en “positief/sociaal”; zij richten zich op praktische vorming richting beroepsonderwijs. Het Carolus Borromeus College is gericht op internationalisering (talen), het economisch model (Business School) en hoogbegaafdheid. Het Dr.Knippenbergcollege richt zich op technologie (Technasium) en sport (sportklassen). Iedere school heeft eigen tradities en gewoontes die de scholen een uniek karakter geven. Uitdagende werkvormen: via samenwerking met het bedrijfsleven, overheid en de vervolgopleidingen streeft de school ernaar opdrachten aan leerlingen te geven die “levensecht” zijn. School moet een reële afspiegeling zijn van de eisen van het vervolgtraject van de leerling. Daarnaast zorgen deze werkvormen voor een positieve beleving van het leren op school. Gericht op talentontwikkeling Gericht op groei van leerlingen en personeel: zowel leerlingen als personeel moeten positief gestimuleerd worden zich meer dan gemiddeld te ontwikkelen. Bij leerlingen moet gedacht worden aan extra vakken of buitenschools leren. Professionalisering van personeel moet gestimuleerd worden zowel individueel als in sectie- of afdelingsverband. Via samenwerking met Fontys en universitaire opleidingen moet het halen van een andere of hogere bevoegdheid gestimuleerd worden. Excellerend; het uitdiepen van talenten: de school is trots op de talenten van leerlingen en personeelsleden. Waar het wettelijk mogelijk is, stelt de school talenten in staat zich door te ontwikkelen tot een exclusief niveau. Daarnaast biedt school door een uitgebreid aanbod van les en buitenschoolse activiteiten (o.a. muziek, dans, sport) de mogelijkheid aan leerlingen om zich door te ontwikkelen. Binnen de gesprekkencyclus dient de ambitie van een personeelslid kenbaar gemaakt te worden via een POP zodat professionele ontwikkeling een vast item wordt bij functioneringsgesprekken. Passend; keuzes moeten passen bij de mogelijkheden van de leerlingen: de leerlingen op de juiste plaats krijgen qua belangstelling en niveau! Een goede determinatie, maar ook eruit halen wat cognitief en emotioneel tot de mogelijkheden behoort, is een hoofdtaak voor de school. De school heeft tevens een passend aanbod voor leerlingen met bepaalde gedrag- en/of leerproblemen. Via samenwerking met het speciaal onderwijs wordt aan dit concept binnen de school vorm gegeven. (Passend onderwijs).


Pagina 22

Inhoudsopgave. Concept schoolplan april 2013 Pagina 1

Recommend Documents