1
RAPPORT
vastgesteld rapport naar aanleiding van het derde vervolgtoezichtbezoek aan Sinai Centrum, sector Verstandelijk gehandicapten/VG, locatie wonen Maccabiadelaan, op 28 oktober 2009 te Amstelveen.
Amsterdam, januari 2010
2
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
Inhoudsopgave
1
Inleiding
03
2
Resultaten inspectiebezoek
04
2.1
Inleiding
04
2.2
Individuele planning en ondersteuning
04
2.3
Individuele planning dagbesteding
06
2.4
Diagnostiek en signalering
07
2.5
Veiligheid
09
2.6
Continuïteit van zorg
11
3
Beschouwing
13
3.1
Inleiding
13
3.2
Goede vorderingen op het gebied van de dagbesteding
13
3.3
Richting van de verandering is goed; implementatie duurt veel te lang
13
3.4
Inhoudelijke en organisatorische aansturing onvoldoende
13
3.5
Deskundigheid onder druk door continuiteitsproblemen en onvoldoende expertise
14
3.6
Veiligheid staat nog steeds onder druk
15
3.7
Signalen over tekortschietende communicatie van clientvertegenwoordigers serieus oppakken
15
3.8
Betrokken en gemotiveerd personeel biedt perspectief op verbeteringen
15
4
Te nemen maatregelen
16
4.1
Voortgangsrapportage
16
3
RAPPORT
1
Inleiding
De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft op 28 oktober 2009 een bezoek gebracht aan de Sector VG van het Sinai Centrum, locatie Maccabiadelaan te Amstelveen, als vervolg op het algemeen toezichtbezoek dd. 25 januari 2007, het vervolg toezichtbezoek op 13 maart 2008 en het vervolg toezichtbezoek op 11 februari 2009. Het bezoek had als doel de voortgang en de resultaten van de implementatie te toetsen van het plan van aanpak naar aanleiding van het tweede vervolgbezoek op 11 februari 2009. De volgende risicoaspecten zijn beoordeeld: -
individuele planning en ondersteuning
-
Individuele planning en dagbesteding
-
Diagnostiek en signalering
-
Veiligheid
-
Continuïteit van zorg.
Ter beoordeling van de resultaten van het gevraagde plan van aanpak is opnieuw gebruik gemaakt van werkwijze en ontwikkelde instrumenten van het gefaseerd toezicht voor de 24-uurs verblijfszorg aan mensen met een verstandelijke beperking. In deze werkwijze wordt gekeken naar de aanwezigheid van risico’s voor de cliënt op gezondheids- en/of welzijnsschade. Hiertoe is vooraf een risicoprofiel gemaakt, dat u kunt vinden op de internetsite van de inspectie: www.igz.nl. Op basis van dit risicoprofiel worden 8 risicoaspecten onderscheiden, waarop het instrumentarium is gebaseerd: 1. Zelfbepaling en medezeggenschap 2. Individuele planning en ondersteuning 3. Individuele planning dagbesteding 4. Deskundigheid personeel 5. Diagnostiek en signalering 6. Veiligheid 7. Continuïteit van zorg 8. Vrijheidsbeperkende maatregelen. De risicoaspecten worden beoordeeld op basis van het wettelijk kader en de veldnormen die per risicoaspect te vinden zijn op het internet van de inspectie. Tevens wordt gebruik gemaakt van de geüniformeerde onderlinge weging van de verschillende elementen uit dit wettelijk kader en de veldnormen, zoals die beschreven staan in het eindrapport van het intensieve toezicht: ‘Gehandicaptenzorg onder druk’. In dit rapport leest u de resultaten van het inspectiebezoek, weergegeven in een score per risicoaspect, gevolgd door een algemene beschouwing over de kwaliteit van de organisatorische eenheid in relatie tot de gevonden risico’s. Achtereenvolgens komt in dit rapport aan de orde:
Hoe scoort de Sector VG van het Sinai Centrum, locatie Maccabiadelaan, op de
Beschouwing over de kwaliteit van de Sector VG van het Sinai Centrum, locatie
aanwezigheid van risico’s bij de onderzochte risicoaspecten? (hoofdstuk 2); Maccabiadelaan, in relatie tot de scores op de risico-aspecten (hoofdstuk 3);
Welke acties moet de Sector VG van het Sinai Centrum, locatie Maccabiadelaan, binnen welke termijn nemen? (hoofdstuk 4).
4
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
2
Resultaten inspectiebezoek
2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk leest u hoe de Sector VG van het Sinai Centrum, locatie Maccabiadelaan, scoort op de aanwezigheid van risico’s voor de cliënt op gezondheids- en/of welzijnsschade op vijf risicoaspecten: - Individuele planning en ondersteuning - Individuele planning en dagbesteding - Diagnostiek en signalering - Veiligheid - Continuïteit van zorg. Drie van deze risicoaspecten scoorden tijdens het tweede follow-up bezoek nog onvoldoende. De twee andere risicoaspecten (individuele planning en ondersteuning en continuïteit van zorg) zijn beoordeeld om na te gaan in hoeverre de verbeteringen die zichtbaar waren tijdens het tweede follow-up bezoek zich doorgezet hebben. De scores zijn weergegeven op een vierpuntsschaal: afwezig tot gering risico, gering tot matig risico, matig tot hoog risico, hoog tot zeer hoog risico. Voor ieder risicoaspect worden achtereenvolgens de beoordeling weergegeven uit het oorspronkelijke rapport, gevolgd door de beoordeling van het follow-up bezoek. Daarnaast is ook de situatie besproken in de Amersfoortse vestiging op basis van signalen bij de inspectie. De scores zijn gebaseerd op: - Gesprekken met het management van Sinai centrum en VG wonen Maccabiadelaan; het multidisciplinair team (GZ-psycholoog); begeleiders, cliënten en cliëntvertegenwoordigers - Dossieronderzoek. VG wonen Maccabiadelaan is binnen Sinai de grootste locatie voor verstandelijk gehandicapten. Er wonen 36 cliënten van zeer verschillend niveau, leeftijd, zorgvraag en nationaliteit. Het gaat om complexe zorgvragen wat zich weerspiegelt in de zwaarte van de indicaties: bijna allemaal ZZP 5 tot en met ZZP 7. Gemeenschappelijk voor het merendeel van de cliënten is de joodse identiteit. Sinai biedt zowel wonen als werken. De bewoners van de Maccabiadelaan, VG-wonen zijn bijna allemaal op 24 april 2007 verhuisd van Amersfoort naar Amstelveen. Naast de Maccabiadelaan huisvest Sinai mensen met een verstandelijke beperking in Na’ot (18 cliënten, gehuisvest bij Ons Tweede Thuis/OTT (in huur) en Etrog (11 cliënten, gehuisvest in Amersfoort).
2.2
Individuele planning en ondersteuning
Omschrijving risicoaspect Voor iedere cliënt is een individueel ondersteuningsplan beschikbaar dat aansluit op zijn ondersteuningsvragen; dat vanuit het cliëntperspectief concreet geformuleerde doelen bevat; dat tot stand is gekomen in samenwerking met de cliënt en zonodig in samenspraak met zijn vertegenwoordiger; waaraan de relevante disciplines een zichtbare bijdrage hebben geleverd. Hierbij is er aandacht voor de professionele standaarden: is duidelijk welke zorg een cliënt van de zorgverlener vraagt; welke professionele ondersteuning nodig is om deze doelen te
5
RAPPORT
halen, en wie (eind)verantwoordelijk is voor het geheel en mogelijke deelaspecten van de uitvoering, evaluatie en bijstelling van het zorgplan? De uitvoering van de zorg en ondersteuning is gerelateerd aan de inhoud van het ondersteuningsplan. Het ondersteuningsplan bevat duidelijke richtlijnen voor het dagelijks handelen. Het ondersteuningsplan wordt regelmatig met alle relevante betrokkenen geëvalueerd en zo nodig bijgesteld: minimaal een keer per jaar en zo nodig vaker. Afwijkingen op deze frequentie worden gedocumenteerd. Binnen een half jaar na opname is een eerste ondersteuningsplan gereed. Hiernaast wordt de ondersteuningsplansystematiek periodiek getoetst op zijn werkbaarheid, bijvoorbeeld met behulp van de ZIP-methodiek of met behulp van een ander instrument.
Score, 25 januari 2007 Afwezig tot gering
Gering tot matig
risico
risico
Matig tot hoog risico
Hoog tot zeer hoog risico
√
Score, 13 maart 2008 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 11 februari 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 28 oktober 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Onderbouwing score De score is matig tot hoog risico omdat het implementeren van het werken met ondersteuningsplannen, het formuleren van SMART doelen en het daarop rapporteren niet planmatig en te traag verlopen is. De huidige ondersteuningsplan systematiek blijkt in de praktijk omslachtig. Bovendien ligt er nog teveel verantwoordelijkheid bij de Individueel Begeleider/IB-er bij het volgen van de uitvoering van de afspraken en het effect daarvan op de cliënt.
Bevindingen De dossiers zijn up-to-date en overzichtelijk. Negen maanden na het vorige inspectiebezoek zijn veel doelen nog niet SMART omschreven en zijn er ook nog geen daarop aangepaste activiteitenplannen gemaakt. Er wordt te weinig gerapporteerd op de afgesproken acties en doelen. Naar schatting gebeurt dit momenteel bij slechts 40% van de cliënten. Het dossieronderzoek en de ingevulde Zelfevaluatie Individuele Plannen/ZIP’s bevestigen dit beeld.
6
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
Vorige maand is een format gemaakt om systematischer te evalueren op de afgesproken doelen. Dit nieuw ontwikkelde format moet nog ingevoerd worden. Een implementatieplan hiervoor ontbreekt. Basis van het format is de huidige systematiek van ondersteuningsplannen: de Persoonlijke Toekomst Plannen (PTP). Deze methode is omslachtig omdat er op alle vijf de platen doelen opgesteld en geëvalueerd moeten worden. Verkend wordt in hoeverre de ondersteuningsplansystematiek van collega-zorgaanbieder Ons Tweede Thuis (OTT) beter geschikt is. Dit is nog in het stadium van overweging. De gedragskundige is als behandelaar betrokken bij het maken en evalueren van de ondersteuningsplannen en bij de tweemaandelijkse teamoverleggen. De IB-er maakt de doelen en geeft aan waar hij de gedragskundige bij wil betrekken. De gedragskundige is niet proactief bij het maken en volgen van de uitvoering van ondersteuningsafspraken.
2.3
Individuele planning dagbesteding
Omschrijving risicoaspect Voor iedere cliënt is er een individueel activiteitenplan beschikbaar dat aansluit op zijn ondersteuningsvragen; dat vanuit het cliëntperspectief concreet geformuleerde doelen bevat; dat tot stand is gekomen in samenwerking met de cliënt en zonodig in samenspraak met zijn vertegenwoordiger; waaraan de relevante disciplines een zichtbare bijdrage hebben geleverd. Hierbij is er aandacht voor de professionele standaarden: is duidelijk welke zorg een cliënt van de zorgverlener vraagt, welke professionele ondersteuning precies nodig is om deze doelen te halen, en wie (eind)verantwoordelijk is voor het geheel en mogelijke deelaspecten van de uitvoering, evaluatie en bijstelling van het zorgplan? Het activiteitenplan bevat duidelijke richtlijnen voor de dagelijkse uitvoering. Het wordt bij voorkeur tenminste eenmaal per jaar met alle betrokkenen geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Hiernaast wordt de systematiek van het maken van activiteitenplannen periodiek getoetst, bijvoorbeeld met behulp van de ZIP-methodiek of met behulp van een ander instrument. In het activiteitenplan wordt aangegeven op welke wijze afstemming plaatsvindt met het ondersteuningsplan, dan wel op welke gronden men afziet van een afstemming tussen activiteitenplan en ondersteuningsplan.
Score 25 januari 2007 Afwezig tot gering
Gering tot matig
risico
risico
Matig tot hoog risico
Hoog tot zeer hoog risico
√
Score 13 maart 2008 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 11 februari 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
7
RAPPORT
Score, 28 oktober 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Onderbouwing score De score is gering tot matig risico omdat de scheiding tussen belevingsgerichte dagbesteding en productiegerichte dagbesteding is uitgevoerd en goed voldoet.
Bevindingen Het dagbestedingsplan is ingevoerd en voldoet goed. Het komt niet vaak meer voor dat cliënten in de loop van de dag terug gaan naar de woning omdat ze de activiteiten niet volhouden. Voor bijna iedere cliënt is een dagprogramma gemaakt; er zijn ook oudere cliënten die niet meer de hele dag activiteiten willen doen. Er is een ambulante begeleider aangetrokken die dagbesteding verzorgt op de woning voor oudere cliënten. Ook wordt gewerkt met medewerkers die zowel op de woning als op de dagbesteding kunnen assisteren waardoor het mogelijk wordt om zonder tijdsdruk een cliënt naar de dagbesteding te brengen en met een cliënt terug te gaan naar de woning als dat nodig is. Er is nog één cliënt zonder dagbesteding waarvoor momenteel bekeken wordt of aan zijn ondersteuningsbehoefte door Sinai wel in voldoende mate kan worden voldaan. De gedetacheerde manager voor de dagbesteding (gedetacheerd vanuit ons Tweede Thuis/OTT) heeft tot 1 augustus 2009 gewerkt. Inmiddels is een nieuwe manager aangetrokken die per 1 november 2009 begint. Er is nog coaching en consultatie mogelijk vanuit OTT door de sectormanager. De afstemming tussen wonen en dagbesteding is verbeterd.
2.4
Diagnostiek en signalering
Omschrijving risicoaspect De organisatie draagt er zorg voor dat signalen en behoeften van individuele cliënten tijdig en juist worden geïnterpreteerd en dat hier op een professionele wijze mee wordt omgegaan, in ieder geval voor wat betreft het sociaal-emotioneel, cognitief en somatisch functioneren. Diagnostiek heeft tot doel de achterliggende problematiek van de cliënt op de genoemde functiegebieden zichtbaar te maken. Op basis hiervan ontstaat een beeld van de cliënt en zijn manier van reageren. Signalering heeft tot doel tijdig afwijkingen te signaleren van dit basisbeeld en daar op een professionele wijze op te anticiperen. Indien er sprake is van specifieke doelgroepen, heeft de organisatie in beeld welke aan deze doelgroepen gerelateerde signalen en behoeften men kan verwachten.
Score 25 januari 2007 Afwezig tot gering
Gering tot matig
risico
risico
Matig tot hoog risico
Hoog tot zeer hoog risico
√
8
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
Score 13 maart 2008 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 11 februari 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 28 oktober 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Onderbouwing score De score blijft matig tot hoog risico omdat de rol van de gedragskundige als behandelaar te veel op afstand is. Hierdoor is er sprake van een onvoldoende proactieve rolvervulling bij het maken, volgen en evalueren van de uitvoering van de ondersteuningsafspraken. Daarnaast is de medische inbreng door vertrek van de AVG'er onvoldoende en is ook de paramedische inbreng nog steeds onvoldoende ingebed.
Bevindingen De verantwoordelijkheidsverdeling tussen gedragskundige als behandelaar en IB-ers is nog steeds onduidelijk. De IB-ers geven aan dat de gedragskundige geraadpleegd wordt op basis van hun signalen: de IB-er is proactief. Hierbij wordt door hen geen onderscheid gemaakt tussen de zorgzwaarte van de cliënten. Anderszijds geven de gedragskundigen aan dat er een proactieve rol bij hen ligt, in ieder geval bij de zeer complexe cliënten met een ZZP 6 of 7. De achterliggende diagnostiek en signaleringslijsten voor gedrag zijn op orde. De gedragskundigen stellen zich afwachtend op als het gaat om de verantwoordelijkheidstoedeling bij het maken van de doelen, het volgen van de uitvoering van de afspraken en de effecten daarvan op de cliënt. Hier is hun rol nog te veel op afstand. Ook hebben gedragsdeskundigen geen zichtbare rol gehad in het op orde brengen van inhoudelijke kaders voor de opvang van tijdelijk personeel in de periode dat er een hoog ziekteverzuim en veel personeelsverloop was (mei tot en met september 2009). Toen ontbraken actuele inwerkmappen en richtlijnen voor een verantwoorde inzet van invalkrachten bij cliënten met een intensieve ondersteuningsbehoefte. Onlangs is de AVG-er (aangesteld voor één dag in de week) vertrokken. Bij vertrek was voor alle cliënten een actueel medisch verslag aanwezig. Indien nodig worden logopedie en ergotherapie betrokken vanuit OTT. Er is geen structureel georganiseerd overleg met deze disciplines. Na het vertrek van de AVG is er ook geen tweewekelijks multidisciplinair overleg meer mogelijk met de fysiotherapeut.
9
RAPPORT
2.5
Veiligheid
Omschrijving risicoaspect Het begrip veiligheid heeft een objectieve en subjectieve component. De objectieve component heeft betrekking op algemeen geldende, objectieve veiligheidsaspecten en maatregelen, neergelegd in richtlijnen en calamiteitenplannen op het terrein van bijvoorbeeld medicatie, het gebruik van medische hulpmiddelen, communicatie, fouten en (bijna)ongelukken, klachten en seksueel misbruik. De subjectieve component heeft betrekking op een subjectief ervaren veiligheid, waarin zaken als een gevoel van geborgenheid en een goed verlopende communicatie een rol spelen. Deze subjectieve veiligheid uit zich op terreinen als privacy, bejegening, informatie en grensoverschrijdend gedrag. De organisatie draagt er zorg voor dat beide componenten goed zijn geborgd door het hebben, toepassen en continu onderhouden van beleid op deze terreinen. Hierbij is een goed evenwicht tussen veiligheidsprocedures en het gezonde verstand van medewerkers van belang. Veiligheidsaspecten betreffende vrijheidsbeperkende maatregelen komen bij laatstgenoemd risicoaspect aan de orde.
Score 25 januari 2007 Afwezig tot gering
Gering tot matig
risico
risico
Matig tot hoog risico
Hoog tot zeer hoog risico
√
Score 13 maart 2008. Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 11 februari 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 28 oktober 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Onderbouwing score De score blijft matig tot hoog risico, omdat de meldingencultuur niet open genoeg is, het gerichter inzetten van competenties van medewerkers niet effectief is aangepakt en ook de groepsindeling niet opnieuw is bekeken. De kantoorruimte is nog steeds visueel en akoestisch geïsoleerd van de huiskamer. De genomen maatregelen betreffen alleen het tijdstip van rapportage- en overdrachtsmomenten. Er zijn nog steeds veel klachten over de telefonische bereikbaarheid en het bereik van de deurbel.
10
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
Bevindingen Er zijn relatief weinig meldingen gedaan over agressie-incidenten tussen bewoners (14 keer) in vergelijking met het grotere aantal meldingen van agressie van cliënten naar medewerkers (27 ARBO meldingen). Deze aantallen betreffen de locatie in Amstelveen en dan met name de woningen op nummer 7-9 en in mindere mate op nummer 3-5. Het aantal meldingen van agressie-incidenten op de dagbesteding is afgenomen. Medewerkers ervaren meldingen niet als een kwaliteitsinstrument. Het management heeft dit wel onder de aandacht gebracht, maar dit heeft niet geleid tot een grotere meldingbereidheid. Cliëntvertegenwoordigers maken zich grote zorgen over het aantal agressie-incidenten. De inspectie signaleert duidelijke handelingsverlegenheid bij medewerkers inzake aandachtvragend gedrag. Er is sinds het vorige inspectiebezoek weinig gedaan met de opmerkingen over de slechte visuele bereikbaarheid van de kantoren/huiskamer. Er is wel overleg geweest met de facilitaire dienst maar dit heeft niet geleid tot concrete acties. Hier is ook niet gericht op gestuurd. De oplossing is gezocht in het inroosteren van overdracht tijdens de momenten waarop de cliënten nog op de dagbesteding zijn. Dit is niet altijd haalbaar en in het weekend zeker niet. Tijdens rapportage momenten hangt er een briefje op de deur van het kantoor: ‘niet storen’. Volgens de medewerkers is dit bedoeld voor medewerkers en niet voor cliëntvertegenwoordigers. De maatregel komt bij cliëntvertegenwoordigers echter als weinig toegankelijk over. Onbekend is hoe cliënten zelf dit ervaren. Een andere maatregel is dat er wel eens gerapporteerd wordt in de huiskamer en dat men tijdens de overdracht de deuren open laat staan. Ook aan andere zaken waar de facilitaire dienst bij betrokken is, zoals het bereik c.q. doorschakelen van de deurbel en de telefonische bereikbaarheid, is weinig tot niets aan verbeteringen zichtbaar. Ook met betrekking tot de gevraagde verbeteractie om de competenties van medewerkers gerichter in te zetten, zijn onvoldoende maatregelen genomen. Burenhulp wordt geboden door collega’s van de geschakelde woning waarin nog steeds cliënten wonen met zeer van elkaar verschillende ondersteuningsbehoeften. Wel is voor een cliënt met een extreme zorgvraag in goed overleg een herschikking van medewerkers gemaakt. Pas recent is opdracht gegeven om woonprofielen te maken van iedere bewoner. De samenwerkingspartner OTT voert dit uit voor bewoners van de Maccabiadelaan, VG-wonen in Amstelveen. Voor de bewoners van Etrog in Amersfoort wordt dit gedaan door het CCE. Cliënten merken op dat zij vaak alleen in de huiskamer zitten en dat zij zich dan eenzaam voelen. In de woningen ontbreekt een goede aansturing. De locatiemanager wordt als toegankelijk ervaren, maar te druk met veel andere werkzaamheden om goed en van nabij te kunnen volgen wat er in de dagelijkse uitvoering van het werk gebeurt. Er loopt daarom nu een pilot met Eerst Verantwoordelijken (EV-ers) die over een jaar wordt geëvalueerd. Er is een beter medicatiebeleid met betrekking tot het uitzetten van medicatie en burenhulp daarbij. Voor zover er zicht is op het aantal medicatiefouten valt op dat die vooral plaatsvinden bij twee geschakelde groepen.
11
RAPPORT
2.6
Continuïteit van zorg
Omschrijving risicoaspect Continuïteit van zorg heeft twee aspecten. Als eerste het borgen van continuïteit door overlappingen of hiaten in de zorg en ondersteuning te vermijden. Dit stelt eisen aan de overdracht van gegevens bij gelijktijdige bemoeienis met een cliënt, bijvoorbeeld uitwisseling tussen teamleden, tussen wonen en dagbesteding of tussen het team van de woning en consulenten van binnen of buiten de eigen organisatie. Dit geldt ook voor overdracht van gegevens bij een volgtijdelijke bemoeienis als de cliënt naar een andere locatie of zorgaanbieder gaat. Een goede communicatie rondom de coördinatie van ondersteuning is een eerste vereiste voor het borgen van dit aspect van continuïteit van zorg. Het tweede aspect betreft het belang voor cliënten om hun dagelijkse ondersteuning zo veel mogelijk vanuit een kleine kring van bekende medewerkers te ontvangen. Deze continuïteit kan geborgd worden door een personeelsbeleid, gericht op het voorkomen van onnodige personeelswisselingen door ziekte of verloop.
Score 25 januari 2007 Afwezig tot gering
Gering tot matig
risico
risico
Matig tot hoog risico
Hoog tot zeer hoog risico √
Score 13 maart 2008. Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 11 februari 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Score, 28 oktober 2009 Afwezig tot gering
Gering tot matig
Matig tot hoog
Hoog tot zeer hoog
risico
risico
risico
risico
√
Onderbouwing score De score is opnieuw matig tot hoog risico geworden omdat er nog niet overal voldoende stabiele teams aanwezig zijn. Er is geen duidelijk rooster- en vervangingsbeleid en het inwerken van invallers is niet goed geregeld. Bovendien is er voor de medewerkers onvoldoende ondersteuning en inhoudelijke begeleiding geweest van management en deskundigen. Er is geen waarborg dat dit in een nieuwe periode van veel uitval beter zal zijn.
Bevindingen In de maanden mei en juni was er een hoog ziekteverzuim van respectievelijk 13,3% en 14,7%. Ook in januari, juli en september was het ziekteverzuim hoog met ruim 10%.
12
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
Daarnaast was er met name in de maanden juli tot september een hoog personeelsverloop van 17,3%. Ook in april tot juni was het verloop hoog met 11,2%. Het ziekteverzuim was gedeeltelijk te wijten aan een calamiteit waarna de betrokken medewerkers ziek werden. Daarnaast waren er een aantal niet alleen werkgerelateerde zieken. Ook het verloop was niet altijd alleen maar werkgerelateerd. Hoe het ook zij, het ziekteverzuim en personeelsverloop samen hadden in de dagelijkse praktijk tot gevolg dat ruim een derde deel van de medewerkers vervangen moest worden door tijdelijk personeel. De inzet van tijdelijk personeel werd en wordt verschillend geregeld in de teams. Sommige teams stelden zelf de werkroosters samen en belden zelf zonodig uitzendkrachten. Dit werd achteraf geaccordeerd door de leidinggevende. Er waren geen inhoudelijke kaders of vuistregels beschikbaar waarbinnen deze inzet werd geregeld. Een vastgesteld schriftelijk rooster- en vervangingsbeleid ontbreekt. Ook ontbraken voor invalmedewerkers actuele inwerkmappen over de cliënten. Het inwerken gebeurde vooral ad hoc en improviserend door het handjevol vaste medewerkers. De medewerkers bepaalden veelal zelf voor welke cliënten de tijdelijke krachten ingezet konden worden en na hoeveel werkervaring ze ook met moeilijkere cliënten konden werken. De invallers kregen meestal informatie over alle cliënten wat als risico heeft dat dit te veel informatie tegelijkertijd is. Het is onduidelijk of de vaste medewerker checkt of de informatie goed is overgekomen bij de invaller. Burenhulp van medewerkers uit andere teams werd gegeven op verzoek en betroffen met name kortdurende klussen zoals het uitzetten en geven van medicatie. Het management en de gedragskundige hebben in deze periode geen extra inhoudelijke en organisatorische steun gegeven aan de teams. Momenteel zijn veel vacatures weer ingevuld: er is nog één vacature voor een IB-er. De beleidslijn is om net zo lang te werven tot een geschikte kandidaat kan worden aangenomen met relevante werkervaring en een relevante opleidingsachtergrond. Deze beleidslijn wordt door alle betrokkenen ondersteund. In één team is duidelijk sprake van stabiliteit. Medewerkers hebben een goed functionerend team opgebouwd en hebben veel steun gehad aan teamintervisie. Volgens cliëntvertegenwoordigers is daar wel sprake van een onevenredig vaak inspringen van het team van een rustige woning bij het team van een drukke woning. Dit zou ook in andere teams spelen. Dit gaat ten koste van de aanwezigheid van medewerkers in de rustige groep, waardoor cliënten zich alleen gelaten en eenzaam voelen.
13
RAPPORT
3
Beschouwing
3.1
Inleiding
In het vorige hoofdstuk heeft u kunnen lezen hoe de sector VG wonen van het Sinai Centrum, locatie Maccabiadelaan te Amstelveen scoort op de vijf beoordeelde risicoaspecten. Dit hoofdstuk heeft een meer beschouwend karakter. Gezocht is naar verbanden, verklaringen en overeenkomsten in de onderzoeksresultaten zoals beschreven in hoofdstuk 2 en met als focus de kwaliteit van de geboden zorg. Daarnaast is ook informatie opgenomen over de recente problemen rondom de verhuizing van bewoners van een locatie in Amersfoort.
3.2
Goede vorderingen op het gebied van de dagbesteding
De dagbesteding is sterk verbeterd. Het komt nog slechts bij enkele cliënten voor dat ze eerder naar de woning teruggaan als ze het programma niet volhouden. Er zijn minder agressie incidenten. Er is een medewerker die ambulante begeleiding verzorgt in de woningen, waardoor oudere cliënten desgewenst thuis kunnen blijven. Daarnaast is een flexibele inzet mogelijk van medewerkers ten behoeve van de woonlocatie en de dagbesteding. Ook deze maatregel maakt meer ondersteuning op maat mogelijk.
3.3
Richting van de verandering is goed; implementatie duurt veel te lang
De veranderde zorgvisie is in de organisatie steviger verankerd en breder gedeeld: cliënten zijn mensen met mogelijkheden en beperkingen. De verbeterkracht van de organisatie is onvoldoende. Tijdens het tweede follow-up bezoek op 11 februari 2009 waren alle randvoorwaarden aanwezig voor de implementatie van de verbeteringen in het dagelijkse werk Om deze reden heeft de inspectie toen geen verscherpt toezicht ingesteld. Na negen maanden is de inspectie echter van oordeel dat nog steeds vier van de acht risicoaspecten een matig tot hoog risico hebben.
3.4
Inhoudelijke en organisatorische aansturing onvoldoende
Zowel de organisatorische als de inhoudelijke aansturing in de woningen is onvoldoende. Inhoudelijke kaders ontbreken waardoor de kwaliteit van de besluitvorming en de uitvoering van afspraken in stressvolle omstandigheden zeer wisselend is. De toedeling van verantwoordelijkheden doet geen recht aan de complexe problematiek van de bewoners. Niet alleen het maken en evalueren van afspraken hoort tot het takenpakket van een behandelaar maar ook het volgen van de uitvoering van afspraken en het effect daarvan op de cliënt. Er ligt te veel verantwoordelijkheid bij de IB-ers en te weinig bij de gedragskundige/behandelaar. Het management is te veel op afstand waardoor de teams zelf sturing geven aan de uitvoering van afspraken. Per team wordt dit wisselend ingevuld. Onlangs is een Eerst Verantwoordelijke/EV-er ingesteld per team. Het betreft hier een pilot en een functie die
14
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
nog helemaal opgebouwd moet worden. Dit kan een goede impuls zijn voor een verbetering van de organisatorische aansturing. Met betrekking tot de dagbesteding is het jammer dat de nieuwe manager pas op 1 november kan beginnen en de gedetacheerde interim manager al op 1 augustus is vertrokken, zoals vanaf het begin duidelijk was. Hierdoor kan de continuïteit van de succesvolle nieuwe opzet van de dagbesteding in gevaar komen. Inhoudelijke kaders en verantwoordelijkheidstoedelingen moeten beter geregeld worden en recht doen aan de complexe zorgvraag van de cliënten. Ook moet het faciliteren door ondersteunende diensten beter gaan verlopen.
3.5
Deskundigheid onder druk door continuïteitsproblemen en onvoldoende expertise
Een hoog ziekteverzuim en veel personeelsverloop hebben een zware wissel getrokken op de net in opbouw zijnde inhoudelijke en organisatorische verbeteringen. Er is veel verloop en ziekte geweest bij de assistent-begeleiders, maar ook bij IB-ers. Een deel van het verzuim en verloop is werkgerelateerd. Hieronder waren medewerkers die verkeerd zijn aangenomen en niet op hun plaats waren bij de problematiek van de cliënten van Sinai, maar ook medewerkers voor wie de veranderingen te langzaam gingen. Door het grote verloop is ook de deskundigheid sterk onder druk komen staan. Dit vraagt veel extra inzet van alle betrokkenen, inclusief management en deskundigen. Vanaf het moment van de verhuizing vanuit Amersfoort naar Amstelveen tot op heden is er sprake van een falend personeelsbeleid. Het gevolg hiervan is een zeer groot personeelsverloop (er zijn bijna geen medewerkers meer die de cliënten kennen uit hun Amersfoortse tijd) en een hoog ziekteverzuim. Ook is het beleid vooral gericht op het werven van ‘handen aan het bed’ en is er te weinig aandacht geweest voor de noodzakelijke kennis, ervaring en competenties. Hoewel hierin recent een kentering is gekomen, blijft het de vraag of sprake is van een duurzame verbetering. Dit moet nog blijken. Daarnaast vraagt de complexe problematiek om gespecialiseerde expertise op verschillende terreinen. De schaalgrootte van de huidige organisatie is klein, waardoor de aanwezigheid van een netwerk van deskundigheid om de behandelaars heen noodzakelijk is. Hiertoe behoren ook de disciplines logopedie en ergotherapie die nu via OTT beschikbaar zijn. Momenteel wordt extra expertise van OTT ingehuurd om voor iedere Amstelveense bewoner een woonprofiel te maken. Ook wordt gezocht naar mogelijkheden om gebruik te maken van de Arts Voor Gehandicapten van OTT. De samenwerkingsrelatie met OTT rondom dagbesteding is succesvol geweest. Tenslotte is veel meer ondersteuning nodig bij het werken met de ondersteuningsplannen. De huidige methodiek met vijf platen wordt als omslachtig ervaren. Introductie van een nieuwe systematiek zou nodig kunnen zijn, maar is tegelijkertijd een risico nu er met zoveel betrokkenheid en inzet gewerkt is aan het up-to-date maken van de huidige plannen. Als hiertoe toch wordt besloten dan moet voldoende inhoudelijke en organisatorische ondersteuning geboden worden en vooraf een goed uitgewerkt implementatieplan worden opgesteld.
15
3.6
RAPPORT
Veiligheid staat nog steeds onder druk
Veiligheid staat nog steeds onder druk zoals beschreven onder het risicoaspect ‘veiligheid’. In ieder geval geldt die voor vier van de zes groepen. Nu pas worden woonprofielen gemaakt van de bewoners. Er is nog geen goede oplossing gevonden voor de afgeschermde kantoorruimte en de slechte bereikbaarheid en toegankelijkheid van de woning. Er zijn veel agressie incidenten gemeld, gericht op medewerkers. Er is sprake van een onvoldoende open meldcultuur van bijna-fouten en bijna-incidenten. De twee geschakelde groepen waarin medewerkers elkaar burenhulp geven hebben in een aantal gevallen nog steeds een heel verschillende samenstelling die verschillende competenties vraagt van de medewerkers. Medewerkers zijn niet voldoende in staat om een goed antwoord op het aandachtvragend gedrag van cliënten: er is sprake van handelingsverlegenheid. Aan deze tekorten moet met kracht en met spoed gewerkt worden.
3.7
Signalen over tekortschietende communicatie van clientvertegenwoordigers serieus oppakken
Ook tijdens dit vervolg bezoek van de inspectie hebben cliëntvertegenwoordigers klachten over de communicatie, zowel met betrekking tot de individuele zorgverlening aan hun verwanten als met betrekking tot de formele medezeggenschap in de cliëntenraad. Dit keer heeft de inspectie andere vertegenwoordigers gesproken dan de vorige keer, maar de klachten zijn hetzelfde. Door het management wordt de communicatie heel anders beleefd: zij streeft een zo groot mogelijke transparantie na en willen daarbinnen hun verantwoordelijkheid nemen. Dit laatste komt vervolgens bij de cliëntvertegenwoordigers echter over als niet luisteren naar de essentie van wat ter tafel is gebracht. Hier is een communicatiekloof zichtbaar. Het meest urgent wordt deze communicatiekloof zichtbaar rondom de voorgenomen verhuizing van de resterende bewoners in Amersfoort. De verhuizing is nodig vanwege vastgestelde, bouwkundige tekortkomingen van de huidige huisvesting. In het verleden zijn toezeggingen gedaan dat de bewoners mogen blijven wonen in Amersfoort te midden van hun sociale netwerk. Inmiddels wordt steeds duidelijker dat het voor Sinai lastig is om een klein onderdeel ver weg op een verantwoorde manier te blijven handhaven. Aan het CCE is gevraagd om woonprofielen op te stellen voor de Amersfoortse cliënten, zodat duidelijk wordt wat nodig is voor hen. Daarna wordt gezocht naar verschillende alternatieven, waaronder hulp van of overdracht aan een andere zorgaanbieder in de buurt van Amersfoort. In de communicatie daarover zijn over en weer misverstanden ontstaan. Ook rondom andere zaken is sprake van een tekortschietende communicatie. Een nieuwsbrief ontbreekt in deze roerige tijden. Namen van nieuwe of tijdelijke IB-ers worden laat bekend gemaakt. Het inspectierapport is volgens de cliëntvertegenwoordiger in de cliëntenraad niet besproken; volgens het management wel. Het is dringend nodig om in dialoog met cliëntvertegenwoordigers tot een goede communicatie te komen.
3.8
Betrokken en gemotiveerd personeel biedt perspectief op verbeteringen
De medewerkers zijn betrokken en gemotiveerd. Dit is een goede basis om verbeteringen door te voeren, mits de organisatorische kaders en de inhoudelijke aansturing verbetert en een netwerk van deskundigheid wordt opgebouwd.
16
INSP ECTIE VOOR DE GE ZONDHEIDSZORG
4
Te nemen maatregelen
4.1
Voortgangsrapportage
De inspectie verwacht binnen de hieronder gestelde termijn van de bestuurder een Plan van Aanpak, waarin SMART gestelde doelen en toetsbare effecten zijn opgenomen. Daarna zal de inspectie de uitvoering van deze plannen nauwlettend volgen. Het Plan van Aanpak dient voor 1 februari 2010 aan de inspectie ter goedkeuring te worden voorgelegd. Hierin dienen verbeterplannen te zijn opgenomen, die direct geïmplementeerd kunnen worden. In ieder geval dienen de volgend zaken aan de orde te komen: -
Vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van: o
-
behandelaar
o
individueel begeleider
o
assistent begeleider
o
eerst verantwoordelijke begeleider
Scholingsplan voor medewerkers gerelateerd aan de ondersteuningsbehoefte van de cliënten. Ook intervisie en teambuilding horen hieronder.
-
Communicatieplan maken en uitvoeren in samenwerking met cliëntvertegenwoordigers.
-
Ondersteuning regelen van de gedragskundigen bijvoorbeeld via een netwerk van andere gedragskundigen/behandelaars.
-
Inzet van Arts voor Verstandelijk Gehandicapten/AVG-er is geregeld.
-
Inzet van verschillende specialistische disciplines en multidisciplinaire samenwerking: beleid maken inclusief een tijdpad voor implementatie.
-
Een veilige meldcultuur implementeren en inzetten als een kwaliteitsinstrument door snelle en goede feedback te geven op ontvangen meldingen en door meldingen te analyseren met als doel structurele verbeteracties te kunnen genereren.
-
Inventarisatie voor welke cliënten handelingsverlegenheid bestaat, een plan van aanpak maken en uitvoeren.
-
Het vaststellen van een algemeen geldend rooster- en vervangingsbeleid, inclusief de wijze waarop invalkrachten worden ingewerkt en een verbijzondering per woning.
-
Het verbeteren van de telefonische bereikbaarheid en de directe toegankelijkheid van de woningen.
Op 1 juni 2010 dient gereed te zijn: -
Aanpassen van de kantoorruimte en de groepsindeling van cliënten van de VGwonen in de Maccabiadelaan, zodanig dat er meer toezicht mogelijk is vanuit de kantoorruimte en dat medewerkers van geschakelde woningen makkelijk over en weer burenhulp kunnen verlenen.
-
Besluit nemen over de toekomstige huisvestingsopties van de cliënten die momenteel nog wonen in de locatie Ertrog in Amersfoort.
Nadat de inspectie uw Plan van Aanpak heeft ontvangen, volgt voor 20 februari 2009 een reactie.
17
RAPPORT
De inspectie verwacht hierna een periodieke voortgangsrapportage op 1 april 2010 en op 1 juli 2010. De inspectie zal vervolgens in juli 2010 opnieuw een toezichtbezoek uitvoeren om vast te stellen in welke mate de vastgestelde risico’s nog aanwezig zijn.
