Voorwoord05
2|
inhoud
Een tocht door de woestijn
07
1.
Het DNA van Houthalen-Helchteren
11
4.
Het proces van verandering
37
1.1.
Profiel en voorgeschiedenis
13
4.1.
Een vernieuwde organisatie
39
1.2.
Beladen dossiers van bovenlokaal belang
15
4.1.1.
Het nieuwe werken
45
1.3.
Op de barricaden
15
4.1.2.
De veranderambassadeurs
45
2.
Groeiende ambities
2.1.
2.2.
4.1.3.
Een draagvlak creëren bij de burgers
47
17
4.1.4.
De converserende overheid
47
Grootse plannen
19
4.1.5.
De mondige burger
49
Krachten bundelen
23
4.1.6.
Een gewijzigde communicatiecultuur
50
2.2.1. Dienstencentrum NAC
23
4.2.
Een nieuwe administratieve thuis
51
2.2.2. Duurzaam wonen
25
4.2.1.
Het meest spraakmakende
51
2.2.3. Ondernemen en innoveren
25
4.2.2.
Het meest duurzame
53
4.2.3.
Het financiële plaatje
53
27
Race tegen de klok
in Greenville
53
2.3.
3.
De daad bij het woord
29
5.
De toekomst wenkt al
55
3.1.
De doorbraak
31
5.1.
Het NAC en omgeving
57
3.2.
De tijdelijke handelsvereniging
33
5.2.
Het centrum beweegt mee
57
3.3.
Boven op de berg
35
5.3.
De vernieuwing gaat door
59
5.4.
De wereld kijkt mee
59
6.
Epiloog
Lobbywerk
4.3.
61
|3
Ondertussen is het NAC (Nieuw Administratief Centrum) al meer dan twee jaar operationeel en is de eerste uitbreidingszone voor de technische diensten, het kinderdagverblijf en private ontwikkelingen met 14 appartementen een feit. Sinds de officiële opening in september 2012 hebben we al duizenden bezoekers verwelkomd en dan spreken we niet enkel over de burger die naar het gemeentehuis, het OCMW of de politie komt. Reeds verschillende burgers, verenigingen, organisaties, bovenlokale overheden, lokale besturen en privébedrijven bezochten, vanuit hun interesseveld, het NAC om inspiratie op te doen. Inspiratie voor hun eigen nieuwbouw, dienstverleningsmodel, automatisering, organisatie en/of samenwerkingsmodel, de cleantech-filosofie… Elk vanuit hun eigen invalshoek en met hun eigen prioriteiten.
4|
voorwoord
Daarom namen het AGB Masterplan Houthalen-Helchteren en Creando het initiatief om samen met Uitgeverij Politeia het hele verhaal te brengen via een boek: het verhaal achter het project, het basisidee, de maatschappelijke context en de langetermijnvisie. Het was immers een ware krachttoer om in drie jaar tijd van een basisidee naar een uitgewerkt NAC te evolueren. Dit huzarenstuk kon enkel door een daadkrachtige visie, sterk leiderschap en een intense samenwerking tussen alle partijen tot stand komen: beleid, ambtenaren en private partners. Er is bewust voor gekozen om het boek maximaal tot zijn recht te laten komen. Enerzijds door de talrijke illustraties met foto’s van het NAC als gebouw en in zijn werking, anderzijds door verschillende mensen die elk hun persoonlijke perceptie geven over het project. Is het project nu klaar? Neen, absoluut niet. Het NAC heeft een nieuwe norm gezet voor lokale besturen en kan vervolgens verder verbeterd en geoptimaliseerd worden. De dienstverlening, de organisatie, de samenwerking gemeente-OCMW, de automatisering, de interactie en dialoog met de burger en de samenwerking met externe partners… blijven evolueren. De enige zekerheid is dat we blijven veranderen om als overheid met steeds minder middelen efficiënter in te spelen op nieuwe behoeften uit onze leefwereld. Het NAC is niet van ons, het is van alle inwoners in Houthalen-Helchteren!
|5
16 |
02
Groeiende ambities
| 17
2.1. Grootse plannen
18 |
We hebben bij de start zelf niet beseft hoe ingrijpend het parcours zou worden dat we in 2006 begonnen zijn. We hadden een referentiekader en proefden de opportuniteit, maar er waren zoveel hordes om te nemen. Juridisch, financieel, bouwtechnisch was het één groot avontuur. Freija Bas,
beleidscoördinator leefomgeving en ondernemen
Vanaf 2006 begint ook de lokale politiek zich te roeren. Het signaal van de kritische bevolking wordt opgepikt en de fundamenten voor ingrijpende en duurzame veranderingen worden in deze periode gelegd. Maar het wantrouwen tegenover politici is nog steeds erg groot. En het gemeentebestuur neemt een enorm risico. Van een wereldwijde economische crisis is nog geen sprake. En toch beslist het gemeentebestuur al in 2006 om haar overheidsfinanciën drastisch te saneren. Burgemeester Yzermans en zijn coalitiepartners hebben immers plannen. Grootse plannen. En de administratie, met secretaris Wim Haest, Freija Bas (beleidscoördinator leefomgeving en ondernemen) en Martine Coonen (financieel beheerder) op kop, zit (gelukkig) op dezelfde lijn. De verbetenheid waarmee het bestuur te werk gaat, toont dat het menens is. Er wordt dag en nacht gewerkt aan een groot, allesomvattend masterplan dat alle creatieve ideeën die worden aangeboord, met elkaar moet verbinden. Stap voor stap. Vanuit een management-benadering.
Wij, politici, waren de gebeten hond voor alles wat misliep. Ook de zaken waren we geen vat op hadden. Toen hebben we beslist om snel en zonder omkijken door de zure appel te bijten. We hebben, in nauwe samenspraak met onze administratie, bespaard waar het kon en tegelijk de belastingen verhoogd. Dit was in 2007 de enige manier om geld vrij te maken voor de broodnodige investeringen die we wilden doen. De toekomst van Houthalen-Helchteren stond op het spel. En we vroegen een serieuze inspanning van onze inwoners. We zaten diep, dus de kritiek die ons te beurt viel, namen we er bij. Niet van harte, maar uit verantwoordelijkheidszin. Alain Yzermans, burgemeester
| 19
20 |
In de 26 jaar die ik al werk voor het gemeentebestuur is er haast voortdurend gesproken over de bouw van een nieuw administratief centrum. Maar verder dan enkele onderzoekspistes en vage plannen was het nooit gekomen. Maar in 2006 bleek het al snel echt menens, met de opmaak van een masterplan. De visie achter de dubbele beweging, een nieuwe organisatiestructuur in een nieuw gebouw, sloeg aan. Maar uiteraard moesten ook de cijfers kloppen. Het financieel model moest en zou waterdicht zijn. Dat was het uitgangspunt. En dus zijn we in 2006 financiële simulaties beginnen maken. 32 in totaal. Tot we de juiste balans hadden gevonden tussen kostenbesparingen en nieuwe inkomsten. Ook de marktwaarde van ons gemeentelijk patrimonium hebben we ingebracht in onze balans onder de vorm van een investeringstoelage aan het AGB. Daarmee was ons financieel model rond.. Martine Coonen, financieel beheerder
Maar zover is het in 2006-2007 nog lang niet. Het plannen neemt veel tijd in beslag en ondertussen moet de gemeente bestuurd worden. En al in de planningsfase blijkt hoe ingrijpend de keuzes zijn: er zal niet alleen een nieuw administratief centrum komen dat de gemeentelijke diensten (gemeente, OCMW en politie) centraliseert, ook de organisatiestructuur moet grondig hertekend worden. Om die verschillende processen in goede banen te leiden, is er dus specifieke knowhow nodig. Kennis en vaardigheden op heel wat terreinen. En partners die net zo gepassioneerd zijn door de plannen als de opdrachtgever zelf en hun deel van de verantwoordelijkheid willen dragen. Het Autonoom GemeenteBedrijf (AGB) Masterplan wordt opgericht en een nieuw type gunningsprocedure dat het best aansluit bij de enorme omvang en complexiteit van het project, wordt uitgewerkt.
| 21
36 |
04
Het proces van verandering
| 37
FINANCIERING Financieel beheerder
Gemeentesecretaris
4.1. Een vernieuwde organisatie De ambitieuze vernieuwingsoperatie waar het AGB op aanstuurt, moet dus twee grote ‘werven’ naadloos in elkaar laten passen. Er moet een nieuwe administratieve organisatie neergezet worden en wel in een gebouw dat dit ‘nieuwe werken’ mogelijk maakt ring in goede banen leiden. Deze nieuwe organisatiestructuur vertrekt van een aantal basisprincipes. Meer samenwerking tussen de diensten (delen van ruimBeleidscoördinator 7
Leidinggevende 6
Welzijn
Verpleging & verzorging
EXTERN GERICHTE RESULTAATSGEBIEDEN
Leidinggevende 5
Beleids-
Sociaal werk
Leefomgeving coördinator 6
Leidinggevende 4
Beleids-
Huishouding
Ondernemen coördinator 5
Leidinggevende 3
Beleids-
Technieken
Ontspannen coördinator 4
Leidinggevende 2
Beleidscoördinator 3
Administratie extern
Imago
Leidinggevende 1
Beleidscoördinator 2
Beleidscoördinator 1
Administratie intern
Facilitair beheer
Besturing
BESTURING
38 |
en inspireert. Beide processen moeten tegelijk gebeuren en het moet snel gaan. Privépartner Creando moet de organisatieverande-
tes, gezamenlijke aankopen, bundelen van activiteiten…) – zoals een sterke synergie tussen gemeente en OCMW of de gedeelde balie door de bibliotheek en het team toerisme – en een in fases ingevoerde automatisering, maken het mogelijk dat het personeelsbestand sterk wordt afgebouwd. Personeelsleden die de organisatie verlaten, worden niet of slechts gedeeltelijk vervangen. Naakte ontslagen komen er niet.
De organisatorische vernieuwing – de integratie en centralisatie van de verschillende gemeentelijke diensten – was de motor van het veranderingsproces. Daarrond moesten uiteraard ook de randvoorwaarden worden gecreëerd om deze gedurfde operatie te doen slagen. De nieuwe organisatiestructuur moest ingang krijgen in een gebouw dat zowel ambitie en toekomstvisie uitstraalde als praktisch vernuft. Maar de nieuwe organisatiestructuur was wel het beginpunt. Liesbeth Vereecke, Creando
Terwijl het gebouw aan de buitenkant vorm kreeg, zijn wij gestart met de ‘veranderingsbegeleiding’ bij personeel en burgers. Het bouwtechnische, het ecologische, het organisatorische en het communicatieve moesten één geheel vormen. Maar niet alle plannen waren op hetzelfde moment klaar. Ze moesten voortdurend in elkaar geschoven worden. Dat was nooit gezien. Maar wel een fantastische uitdaging. Wim Haest, gemeentesecretaris
| 39
Het is de bedoeling om verder te evolueren naar een nieuw dienstverleningsmodel zoals in een bank. Je moet als burger van ’s morgen tot ’s avonds terecht kunnen in het NAC, aan een loket dan wel aan een automaat. Maar zover zijn we nog niet. Het draagvlak moet ook nog wat groeien. Wim Haest,
gemeentesecretaris
Maar misschien wel de meest ingrijpende en zeker de meest zichtbare verandering voor de burger is het centrale balieconcept. Bij het binnenkomen in de ruime hal van het NAC kiest de bezoeker via de digitale kiosk de dienst waarvan hij gebruik wil maken. Hij krijgt een ticketje met een volgnummer en neemt, met de
40 |
Dankzij onze efficiëntere organisatiestructuur en het verminderen van ons personeelsbestand met een 40-tal voltijdse werkkrachten, besparen we structureel 1,4 miljoen euro per jaar. Daarmee betalen we de helft van onze lening voor het NAC af.
rug naar de loketten, plaats op de stijlvolle zitbank. Op een groot scherm wordt weergegeven wanneer de wachtende burger aan de beurt is en aan welk loket (functionele balie) hij of zij verwacht wordt. Dit noemen we de midoffice. De personeelsleden die deze loketten bemannen, hebben een brede kennis en zijn vooral getraind op het vlak van communicatie en klantgerichtheid.
Alain Yzermans, burgemeester
We hebben het aantal beleidsdomeinen beperkt en de klassieke hiërarchische structuur, de zogenaamde lijnorganisatie, van het gemeentebestuur omgevormd tot een matrixmodel dat al gangbaar was binnen het OCMW. Beleidscoördinatoren of budgethouders sturen vanuit hun beleidsdomein het resultaatgericht werken. Leidinggevenden sturen het ‘mensgericht’ werken vanuit middelendomeinen. Wim Vanderstraeten, Creando
Geen enkele indeling in het NAC is toevallig. Hoewel we vertrokken zijn van een maximale flexibiliteit voor het gebruik van de ruimtes in het gebouw, zijn we heel bewust omgesprongen met een aantal cruciale functies, zoals het onthaal. De wachtzone aan de loketten moet vooral rust uitstralen en de bezoeken stroomlijnen. Een bezoek aan het NAC moet ergernis en irritatie wegnemen, niet creëren. De wachttijden voor de burgers zijn trouwens zo kort mogelijk gehouden. Wim Vanderstraeten, Creando
| 41
54 |
05
De toekomst wenkt al
| 55
