Inhoud
Deel I
Algemeen
17
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.5
De Organisatie Inleiding De personeelsfunctionaris als organisatiekundige Stromingen in de organisatiekunde Organisatieanalyse met het 7S-model Strategy – Strategie Structure – Structuur Systems – Systemen Staff – Medewerkers Skills – Sleutelvaardigheden Style – Stijl Shared Values – Gedeelde waarden Vragen en opdrachten
19 19 20 20 22 23 24 24 24 25 25 25 27
2 2.1 2.2 2.3 2.4
Functieanalyse Inleiding Methode van analyseren van functies Benodigde gegevens Vragen en opdrachten
29 29 30 30 32
3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.6
Functiebeschrijving en competentieprofielen De functiebeschrijving opstellen Functiebeschrijving Competenties Competentieset Kennis, vaardigheden en gedrag Gedragsindicatoren Competentieprofiel Functie-/competentieprofiel Rolbeschrijving
33 34 35 36 36 36 36 37 37 38
8
3.7
Vragen en opdrachten
39
4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3
Functiewaardering Inleiding Methode van het waarderen van functies Paarsgewijze vergelijking Rangordenen Puntensystemen Vragen en opdrachten
41 41 42 43 43 43 45
5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12
47 47 48 48 48 49 50 51 51 52 52 52
5.13 5.14 5.14.1 5.14.2 5.15
Het Burgerlijk Wetboek Inleiding Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen (BBA) Wet op de loonvorming Wet minimumloon en minimumvakantiebijslag (WMM) Algemene wet gelijke behandeling (AWGB) Wet melding collectief ontslag (WMCO) Wet aanpassing arbeidsduur (WAA) Wet arbeid en zorg (WAZO) Arbeidstijdenwet Wet op de (uitgebreide) identificatieplicht (WID) Wet kinderopvang Wet uitbreiding loondoorbetalingsplicht bij ziekte (WULBZ) en Wet verlenging loondoorbetalingsverplichting bij ziekte (VLZ) Wet flexibiliteit en zekerheid (Flexwet) Arbeidsconflict, staking Arbeidsconflict Staking Vragen
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5
De collectieve arbeidsovereenkomst Inleiding Methode van totstandkomen van een cao Standaardgegevens Speciale situatie: ambtenaren Methode van aanstellen van een ambtenaar Rechten en plichten van de ambtenaar Vragen en opdrachten
57 57 58 58 61 61 61 63
7 7.1 7.2 7.3 7.4
Het arbeidsreglement Inleiding Methode van vaststellen van een arbeidsreglement Gegevens Vragen en opdrachten
65 65 66 66 68
8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2
Arbeidsomstandigheden Inleiding Arbeidsomstandighedenwet Arbocatalogus, arbobeleid, plan van aanpak Risico-inventarisatie en -evaluatie
69 69 70 70 71
53 53 54 54 54 56
8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.2.6 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6 8.7 8.7.1 8.7.2 8.7.3 8.7.4 8.7.5 8.7.6 8.8
Voorlichting en onderricht Werkoverleg Voorkomen en beschermen Bedrijfshulpverlening Verplichtingen van de werknemer De rol van de ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging Deskundige hulp bij preventie en bescherming Arbodienst Ziekteverzuimbegeleiding Ergonomie Bedrijfsmaatschappelijk werk Inspectie SZW Overige aspecten van personeelszorg Communicatie en informatie Wijze van leidinggeven Zelfsturende teams Ontspanning en diversen Bemiddeling (Collectieve) verzekeringen Vragen en opdrachten
71 72 72 72 72 73 73 73 74 74 75 75 76 76 78 78 78 79 79 80
9 9.1 9.1.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.3 9.3.1 9.3.2 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5 9.6 9.6.1 9.6.2 9.6.3 9.6.4 9.7 9.7.1 9.7.2 9.7.3 9.8 9.9
Medezeggenschap Wet op de ondernemingsraden (WOR) Bedrijfscommissie Verplichtingen van de werkgever Opzetten van een ondernemingsraad Kandidaten Omvang van de ondernemingsraad (OR) Centrale Ondernemingsraad (COR) Groepsondernemingsraad (GOR) Overleg tussen werkgever en ondernemingsraad Ondernemingsovereenkomst Faciliteiten OR-commissies Ontslagbescherming Taak van de ondernemingsraad Rechten van de ondernemingsraad Adviesrecht Instemmingsrecht Initiatiefrecht Recht op informatie Personeelsvertegenwoordiging (PVT) Adviesrecht Instemmingsrecht Recht op informatie Personeelsvergadering (PV) Vragen en opdrachten
83 83 84 84 84 84 85 85 85 85 86 86 86 87 87 87 87 88 89 89 90 90 90 90 90 92
9
10
Deel II
Instroom
93
10 10.1 10.2 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.5
Personeelsplanning Inleiding Methode van personeelsplanning Benodigde gegevens Huidige situatie Toekomstige situatie Aanbod van personeel Arbeidsmarkt Arbeidsverhoudingen Spanning op de arbeidsmarkt Werkloosheid Vragen en opdrachten
95 96 96 97 97 98 98 99 99 100 101 102
11 11.1 11.2 11.2.1 11.2.2 11.2.3 11.2.4 11.3 11.4 11.5
Werving Inleiding Methode van werven Wie doet wat? Vacaturestelling en wervingsprofiel Interne werving Externe werving Sollicitatiecode Sollicitatieprocedure Vragen en opdrachten
103 103 104 104 104 105 105 109 109 111
12 12.1 12.2 12.2.1 12.2.2 12.2.3 12.2.4 12.2.5 12.2.6 12.3 12.4 12.5
Selectie Inleiding Methode van selecteren Selectie van een interne lijst of uit open sollicitaties Ontvangst van de sollicitatiebrieven Brievenselectie Sollicitatiegesprek De selectie Hulpmiddelen bij de selectie Administratie Standaardcorrespondentie Vragen en opdrachten
113 113 114 114 114 114 114 115 115 117 117 119
13 13.1 13.1.1 13.1.2 13.1.3 13.1.4 13.2 13.3 13.4 13.4.1 13.4.2
De individuele arbeidsovereenkomst Inleiding De arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd De arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd De arbeidsovereenkomst met uitgestelde prestatieplicht Het min-maxcontract Methode van totstandkomen van een arbeidsovereenkomst Inhoud en model van de arbeidsovereenkomst Nadere toelichting Proeftijd Pensioen
121 121 122 122 123 124 124 125 126 126 126
13.4.3 13.4.4 13.4.5 13.4.6 13.5
Nevenfuncties Opleiding Non-concurrentiebeding Opzegtermijn Vragen en opdrachten
127 127 127 127 129
14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8
Flexibel inzetbare medewerkers Inleiding Voorovereenkomst tot het verrichten van arbeid Payrolling Uitzendkrachten Detachering en interim Freelancers ZZP’ers Vragen en opdrachten
131 131 132 132 133 133 134 134 135
15 15.1 15.2 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.2.4 15.2.5 15.3 15.4
Introductie Inleiding Methode van introduceren Opvang Introductiemap Introductiebijeenkomst Inwerkprogramma Evaluatie tegen het einde van de proeftijd Benodigde gegevens van de onderneming Vragen en opdrachten
137 137 138 138 138 138 139 139 139 141
Deel III
Doorstroom
143
16 16.1 16.2 16.2.1 16.2.2 16.3 16.3.1 16.3.2 16.3.3 16.3.4 16.3.5 16.4 16.4.1 16.4.2 16.4.3 16.5 16.6
Beloning Inleiding Beloningssystematiek Salaris Salarisgroei Salaris, loonbestanddelen Vakantietoeslag Overwerktoeslag Inconveniëntentoeslag Ploegentoeslag Toeslag voor onregelmatige diensten Loonstrook, salarisspecificatie Basisgegevens Periodieke gegevens Cumulatieve gegevens Inhoudingen Vragen en opdrachten
145 145 146 146 147 148 148 148 148 149 149 149 149 150 151 151 152
17 17.1 17.2
Vergoedingen en verstrekkingen Inleiding Werkkostenregeling
153 153 154
11
12
17.2.1 17.2.2 17.2.3 17.2.4 17.3 17.3.1 17.4 17.5 17.6
Loonbegrip Werkplek Vrije ruimte In de praktijk Studiekosten Standaardstudiefaciliteitenregeling Standaarddeclaratieformulier Gegevens Vragen en opdrachten
154 155 155 156 157 158 159 160 161
18 18.1 18.2 18.3 18.3.1 18.3.2 18.3.3 18.3.4 18.3.5 18.3.6 18.4 18.4.1 18.4.2 18.5 18.6
Personeelsbeoordeling Inleiding Trainen van leidinggevenden Methode van beoordelen Algemene beoordeling Gedefinieerde kenmerkenbeoordeling Cijfers geven Kritischevoorvallenbeoordeling Resultaatgerichte beoordeling 360-gradenbeoordeling Beoordelingsgesprek Functioneringsgesprekken De rol van de afdeling Personeelszaken Gegevens Vragen en opdrachten
163 163 164 165 165 165 165 166 166 167 167 168 168 168 170
19 19.1 19.2 19.3 19.3.1 19.3.2 19.3.3 19.3.4 19.3.5 19.4 19.4.1 19.4.2 19.4.3 19.4.4 19.5
Personeelsbegeleiding, loopbaanbegeleiding Inleiding Motiveren van medewerkers Loopbaanbegeleiding Promotie, demotie Overstap naar een andere functiefamilie Functieverbreding of -verrijking Functierotatie Ontslag, uitplaatsing Loopbaanplanning Informatie over de organisatie Medewerkersprofielen Opvolgingsplan Mobiliteitsplan Vragen en opdrachten
171 171 173 173 174 174 174 174 175 175 175 176 176 176 177
20 20.1 20.2 20.3 20.3.1 20.3.2 20.3.3 20.4
Opleiding en training Inleiding Wie, wat, waarom? Mogelijke ontwikkelactiviteiten Op de werkplek Op de werkplek of elders Weg van de werkplek Evalueren
179 179 180 181 181 182 184 184
20.5
Vragen en opdrachten
185
21 21.1 21.2 21.2.1 21.2.2 21.2.3 21.2.4 21.2.5 21.2.6 21.2.7 21.3
187 187 187 188 189 189 189 190 190 191
21.4 21.5 21.6 21.6.1 21.6.2 21.6.3 21.7
Personeelsbeheer Inleiding Privacy Persoonsgegevens Europese richtlijn Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) College bescherming persoonsgegevens (CBP) Binnen de Europese Unie Buiten de Europese Unie Naar de Verenigde Staten Wet identificatieplicht (WID), Wet op de uitgebreide identificatieplicht Burgerservicenummer Loonbelastingverklaring Wet arbeid vreemdelingen (WAV) Arbeidsmarkttoets en wervingsinspanningen werkgever Voorkomen van concurrentie op arbeidsvoorwaarden Stimuleren van de kenniseconomie Vragen en opdrachten
22 22.1 22.2 22.3 22.3.1 22.3.2 22.3.3 22.3.4 22.3.5 22.3.6 22.3.7 22.3.8 22.3.9 22.4
Rapportage Inleiding Methode van samenstellen van een sociaal jaarverslag Gegevens Algemene ontwikkelingen Samenstelling van het personeel Kosten van het personeel Instroom van het personeel Doorstroom van het personeel Arbeidsomstandigheden Uitstroom van het personeel Intern overleg Bijdrage van de ondernemingsraad Vragen en opdrachten
197 197 198 198 199 199 199 200 200 202 202 202 202 203
23 23.1 23.2 23.2.1 23.2.2 23.2.3 23.2.4 23.2.5 23.3 23.4
Verlof en verzuim Inleiding Methode van het bijhouden van een verzuimadministratie Afwezigheidsregistratie Vakantie- en adv-kaart Verlofbriefjes Ziekteverzuim Wet verbetering poortwachter Gegevens Vragen en opdrachten
205 205 206 206 206 207 207 207 210 211
24 24.1
E-hrm Inleiding
213 213
191 191 192 192 192 193 194 195
13
14
24.2 24.2.1 24.2.2 24.2.3 24.2.4 24.3 24.3.1 24.3.2 24.3.3 24.3.4 24.4 24.5 24.6 24.7 24.8
Methode van automatiseren Beheren van het systeem Invoeren van gegevens Verwerken van gegevens Rapporteren van gegevens Verwerken en rapporteren van personeelsgegevens Personeelsadministratie Personeelsmanagement Trends Subsystemen Gegevens Beveiliging, vertrouwelijkheid Te ondersteunen activiteiten Outsourcing Vragen en opdrachten
214 215 215 215 215 215 216 216 217 217 217 219 219 219 221
Deel IV
Uitstroom
223
25 25.1 25.2 25.2.1 25.2.2 25.2.3 25.3 25.3.1 25.3.2 25.3.3 25.3.4 25.3.5 25.3.6 25.4 25.4.1 25.4.2
225 225 225 226 227 227 228 228 228 228 229 229 229 230 230
25.5 25.5.1 25.5.2
Sociale zekerheid Inleiding De werknemersverzekeringen Werkloosheidswet (WW) Ziektewet (ZW) Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) De volksverzekeringen Algemene Ouderdomswet (AOW) Algemene nabestaandenwet (Anw) Algemene Kinderbijslagwet (AKW) Zorgverzekeringswet (Zvw) Algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ) Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) Sociale voorzieningen Wet werk en bijstand (WWB) Inkomensvoorziening voor oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte gewezen zelfstandigen (IOAZ) Inkomensvoorziening voor oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkloze werknemers (IOAW) Toeslagenwet (TW) Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten (Wajong) Overige relevante wetgeving Wet arbeid en zorg (WAZO) Participatiewet
26 26.1 26.2 26.2.1 26.2.2 26.2.3
Ontslag Inleiding Methode van het verbreken van een arbeidsovereenkomst Beëindiging van rechtswege Opzegging Wederzijds goedvinden
233 233 234 234 234 236
25.4.3 25.4.4 25.4.5
230 231 231 231 231 231 231
26.2.4 26.2.5 26.2.6 26.2.7 26.3 26.4 26.5 26.6
Ontslagvergunning Collectief ontslag Ontslag op staande voet Ontbinding door de kantonrechter Administratieve zaken bij ieder ontslag Getuigschrift Exitinterview Vragen en opdrachten
238 239 240 241 242 243 243 244
27 27.1 27.1.1 27.1.2 27.2 27.3 27.3.1 27.3.2 27.3.3 27.4 27.5 27.6 27.7
Pensioen Inleiding Algemene Ouderdomswet (AOW) Pensioenregeling Wat is een goed pensioen? Pensioenfondsen Eindloon, middelloon Pensioenbreuk, overdracht Beleggen Individuele regeling Eerder met pensioen? Het pensioenpakket Vragen en opdrachten
245 245 245 245 246 246 246 246 247 248 248 249 250
Register
251
15
Hoofdstuk 4
Functiewaardering
Definitie Onder functiewaardering verstaan we het classificeren van functies, ofwel het bepalen van de relatieve waarde van functies door ze in een rangorde te zetten.
4.1
Inleiding
Vroeger kregen medewerkers stukloon, dat wil zeggen dat hun loon was gebaseerd op de hoeveelheid producten die zij afleverden, of bijvoorbeeld op het aantal pagina’s dat zij volschreven. Verkopers kregen een percentage van de omzet die zij verkochten. Iedereen zag daarvan de redelijkheid nog wel in – de onderlinge verschillen waren immers duidelijk zichtbaar. Het werd lastiger toen er steeds meer functies kwamen waarbij mensen niet duidelijk een product maakten. Bovendien had men vaak liever korte notities dan heel dikke rapporten, dus betalen per bladzijde werkte ook contraproductief. Toch wilden de meeste werkgevers en de vakbonden wel dat er betaald werd naar ‘verdienste’. Maar hoe moest die verdienste nou worden afgemeten? Hoe kon men meten of iemand een bepaald salaris waard was of niet? Is een productiemedewerker ‘belangrijker’ voor de onderneming dan een boekhouder, of andersom? Om die vraag te beantwoorden, werden systemen van functiewaardering bedacht. In het begin werd daarbij een sterke scheiding gemaakt tussen hand- en hoofdarbeidersfuncties. Pas de laatste jaren gaat men ervan uit dat een systeem in principe voor alle functies binnen de organisatie toepasbaar moet zijn. Inmiddels is functiewaardering niet meer weg te denken. Alleen al om de Wet gelijke behandeling te kunnen uitvoeren, is het nodig om de zwaarte van de verschillende functies met elkaar te vergelijken.
42
De salarissen die een organisatie betaalt, zijn tegenwoordig dan ook meestal gebaseerd op functiewaardering. Bij een functie van een door functiewaardering toegekende zwaarte hoort een bepaald salaris. Hoe ‘zwaarder’ of belangrijker de functie, hoe hoger het salaris. Alle functies en daarbijbehorende salarissen kunnen in een schema worden gezet, in een soort ‘toren’. Op ‘de begane grond’ vindt men de minst zware functies. Daarbij hoort de laagste salarisschaal die de organisatie hanteert. Erbovenop komt de ‘etage’ met de functies die in de tweede schaal thuishoren, enzovoort. Iedere ‘etage’ kan nog worden onderverdeeld in ‘kamers’ per functiefamilie, zodat er een echt loongebouw ontstaat.
4.2
Methode van het waarderen van functies
Er zijn verschillende methoden van functiewaardering en elke methode wordt wel gebruikt voor één of meer systemen die op de markt gebracht zijn door commerciële of belangenorganisaties. Alle methoden gaan echter uit van dezelfde basis. Men waardeert de hele functie en niet één of enkele aspecten ervan, op basis van de functiebeschrijving. Men kan dus een persoonlijke of een organieke functie beoordelen. Daarbij heeft het waarderen van de organieke functie de voorkeur, zeker als aan het functiewaarderingsproces een beloningssysteem wordt opgehangen. Men vergelijkt de functie in principe alleen met andere functies binnen dezelfde organisatie. Het is ook mogelijk om met hetzelfde functiewaarderingssysteem functies van dezelfde aard (functiefamilies) van verschillende organisaties met elkaar te vergelijken. Ook wordt een bepaald functiewaarderingssysteem wel gebruikt om jaarlijks een beloningsonderzoek aan op te hangen: hoeveel betalen verschillende organisaties voor functies die ongeveer dezelfde zwaarte hebben? Het vergelijken van verschillende functies gebeurt zelden door één functionaris. Meestal wordt daarvoor een hele functiewaarderingscommissie aangesteld, die bestaat uit een (externe) deskundige, iemand van de afdeling Personeelszaken, één of twee hoge leidinggevenden uit de organisatie, en één of twee leden van de ondernemingsraad. Deze commissie hanteert (na een opleiding) gezamenlijk de gekozen methode en kan tijdens het waarderen nog extra informatie inwinnen over de functies. De functiewaarderingscommissie adviseert de leiding van de organisatie over de waardering van de functies. De leiding beslist. In het vorige hoofdstuk is beschreven hoe organisaties vaker overstappen op ‘rollen’ in plaats van functies. Dat haalt natuurlijk het idee onderuit van het waarderen van de hele functie. Bij het waarderen van rollen worden dus steeds ‘stukjes’ beoordeeld. De methodiek voor de waardering van rollen vergt een iets andere aanpak dan hiervoor omschreven. De rangordening zal moeten plaatsvinden op basis van de waardering van de inhoudelijke samenhang van de taken die tot de rol horen. Dat zal meestal neerkomen op het waarderen van wat er aan kennis, ervaring en competenties nodig is om de rol zo goed te kunnen vervullen dat de medewerker aan de verwachtingen voldoet en de gewenste resultaten haalt. Zo kunnen alle rollen uiteindelijk toch in relatie tot elkaar geplaatst worden in een ‘rolgebouw’, waar de verdieping het salarisniveau bepaalt. Daarbij mogen we ervan uitgaan dat in een evenwichtige situatie medewerkers meestal combinaties van rollen krijgen toegewezen uit dezelfde bandbreedte.
4.2.1
Paarsgewijze vergelijking
Dit is de simpelste methode van functiewaardering. Zij is niet geschikt voor vergelijking van functiezwaarten binnen de ene organisatie met die van andere organisaties. Bij deze methode worden steeds twee functies (a en b) met elkaar vergeleken door de waarderingscommissie. Deze bepaalt welke functie zwaarder is dan de andere. Vervolgens wordt een nieuwe functie (c) eerst vergeleken met de zwaardere functie (a). Als de commissie deze belangrijker vindt, komt zij bovenaan te staan. Vindt de commissie haar minder belangrijk, dan wordt zij weer vergeleken met de lichtere functie (b). Dit proces gaat door tot alle functies aan bod zijn geweest. Daarbij kunnen ook functies even zwaar gevonden worden, dus naast elkaar uitkomen. Het is verschrikkelijk tijdrovend, maar na afloop heeft men wel een goed onderbouwde rangorde. Als er nieuwe functies ontstaan, moet door het steeds vergelijken daarvan met bestaande functies, de plaats in de rangorde worden bepaald.
4.2.2
Rangordenen
Deze methode is iets minder tijdrovend, mits er een goede voorbereiding plaatsvindt. De functiewaarderingscommissie selecteert hier namelijk eerst enkele functies uit het gehele aanbod. Van de geselecteerde functies vindt ieder lid dat ze horen in een van de volgende groepen: – de groep met de zwaarste functies van de organisatie; – de groep met de minst zware functies van de organisatie; – de groep met de functies precies daartussenin; – eventueel de groep met de functies tussen de top en het midden, of tussen het midden en de onderlaag. Deze sleutelfuncties zijn dus al in volgorde van belangrijkheid gezet. De rest wordt er nu tussenin geplaatst, met slechts hier en daar een paarsgewijze vergelijking. Als dat gebeurd is, worden er in de hele lijst een paar scheidslijnen aangebracht. Daardoor ontstaan functiezwaartegroepen. Daaraan worden salarisschalen ‘gehangen’. Later te waarderen nieuwe functies kunnen iets gemakkelijker worden geplaatst in de functiezwaartegroepen. Men hoeft ze niet meer gedetailleerd met alle functies te vergelijken. Als de zwaarte globaal overeenkomt met twee functies uit een functiezwaartegroep, mag men aannemen dat de nieuwe functie ook tot die groep behoort. Deze methode wordt vaak gebruikt in organisaties die eigenlijk graag ‘paarsgewijs zouden willen vergelijken’, maar waar het aantal functies te groot is om dat ook werkelijk te kunnen doen.
4.2.3
Puntensystemen
Bij deze methode worden door een in- of externe deskundige punten gegeven voor aspecten van iedere individuele functie. Deze puntenwaardering kan variëren van betrekkelijk globaal (bijvoorbeeld bij het HAY-systeem) tot erg gedetailleerd (bijvoorbeeld bij het ORBA-systeem) of ertussenin (bijvoorbeeld bij het Bakkenist-systeem). Ieder systeem analyseert de functiebeschrijving op een aantal kenmerken (gezichtspunten) en subkenmerken (aspecten), waaraan vervolgens punten worden toegekend. Het totaal van de punten levert de totaalscore van die functie op. Het werk van de deskundige wordt door de functiewaarderingscommissie getoetst.
43
44
Kenmerken die in ieder systeem worden bekeken zijn: – kennis; – zelfstandigheid of handelingsvrijheid; – sociale vaardigheden; – mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid; – verantwoordelijkheden; – invloed. Andere gezichtspunten kunnen zijn: – bewegingsvaardigheid; – oplettendheid; – risico’s en werkomstandigheden. Vrijwel alle commercieel aangeboden systemen zijn variaties op deze methode. Ze worden aangeboden door organisatieadviesbureaus of door belangenverenigingen zoals de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) of de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). De systemen hebben veel overeenkomsten, maar er bestaan ook wel verschillen tussen. In het HAY-systeem wordt bijvoorbeeld erg veel nadruk gelegd op de cijfers, en wel vooral op de financiële invloed van een functie. Daarom wordt het systeem waarschijnlijk ook gemakkelijker toegepast in commerciële organisaties, en dan vooral voor de ‘hogere’ functies. Het Bakkenist-systeem is in aangepaste vorm onder andere in gebruik in de gezondheidszorg en bij banken. Het is een systeem dat goed toepasbaar is in allerlei organisaties en voor alle functies. Het ORBA-systeem wordt toegepast door veel leden van de AWVN, de systeemhouder. Het is vrij gedetailleerd, maar goed toepasbaar in allerlei organisaties en voor allerlei functies. Geen enkel systeem is eenvoudigweg van de plank te trekken en te gebruiken. Dat zou trouwens ook niet verstandig zijn. Elke systeemhouder geeft cursussen aan nieuwe gebruikers en biedt begeleiding bij het toepassen van zijn systeem. Daarvoor moet uiteraard wel betaald worden. Nadeel van puntensystemen is dat ze de indruk wekken heel objectief te zijn. Die indruk klopt echter niet. Functiewaardering kan namelijk nooit objectief zijn. Je hebt altijd te maken met de mening van mensen, en met hun oordeel over andere mensen en zaken. En: met elk systeem valt te sjoemelen! Het oordeel is hooguit door de samenvoeging van zo veel mogelijk subjectieve meningen, zo objectief mogelijk.
4.3
Vragen en opdrachten
Vragen 1. Wat is functiewaardering? 2.
Waarom doet een organisatie aan functiewaardering?
3.
Noem enkele methoden van functiewaardering en hun voor- en nadelen.
4.
Waarom is de functiebeschrijving zo belangrijk voor functiewaardering?
5.
Waarom wordt meestal een functiewaarderingscommissie ingesteld?
6.
Wat is een loongebouw? Leg uit hoe een loongebouw tot stand komt.
Opdrachten 1. Vraag aan enkele organisaties in de omgeving of zij een functiewaarderingssysteem hanteren. – Welk systeem wordt gehanteerd? Van welke organisatie is dat systeem afkomstig? – Wat voor methode wordt er gebruikt binnen het systeem? – Wat vinden de gebruikers ervan? – Wat zijn de voordelen van het systeem, wat de nadelen? – Wanneer is er voor het laatst gecontroleerd of de functiewaarderingsresultaten nog kloppen? – Als dat al lang geleden is: waarom is dat niet recenter gebeurd? 2.
Vergelijk uw ervaringen met die van medecursisten. Welke conclusies kunt u trekken?
3.
Aan het einde van hoofdstuk 3 hebben alle cursisten een aantal functiebeschrijvingen gemaakt. Vorm nu twee ‘waarderingscommissies’ en laat iedere commissie alle beschikbare functiebeschrijvingen naar zwaarte indelen met behulp van ‘paarsgewijze vergelijking’. Zo nodig kan de beschrijver van een functie worden gevraagd om meer informatie.
4.
Vergelijk de rangordelijsten van de twee ‘commissies’. Komen ze overeen? Waar zijn eventuele verschillen? Zijn deze te verklaren?
45
