INGOnderneming. Rationalisering kledingzaken maakte het verschil. Dieter Penninckx. Een bestuurlijke opportuniteit. Financiële steun van de overheid

HET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

INGOnderneming oktober

december 2011

Conflicten binnen de onderneming E en bestuurlijke opportuniteit Investeringsprojecten Financiële steun van de overheid ING Lease You name it, we lease it!

Dieter Penninckx

FNG Group

“Rationalisering kledingzaken maakte het verschil”

Ontdek het e-magazine van ING Onderneming op www.ing.be/INGonderneming

inhoudstafel

www.ing.be/INGonderneming HET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

06

INGOnderneming

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER

OKTOBER

FNG Group: van de toog tot de beurs

DECEMBER 2011

In acht jaar tijd hebben drie ingenieurs een beursgenoteerd modehuis uitgebouwd met een jaaromzet van ruim € 45 miljoen.

09

FAQ DEFI: fiscaal aantrekkelijke bonussen

CONFLICTEN BINNEN DE ONDERNEMING Een bestuurlijke opportuniteit

ING biedt u twee alternatieven voor de traditionele bonus, en dat om het aandeel dat uw verdienstelijke werknemers toekomt, zo groot mogelijk te houden.

INVESTERINGSPROJECTEN Financiële steun van de overheid ING LEASE You name it, we lease it!

DIETER PENNINCKX

FNG GROUP

“Rationalisering kledingzaken maakte het verschil”

Ontdek het e-magazine van ING Onderneming op www.ing.be/INGonderneming

IN197 p01 Cover_NL.indd 1

# 197

15/09/11 10:45

oktober

december 2011

REDACTIECOMITE

10

19

S. De Launois, G. De Muylder, B. Soenen, I. Stoop, V. Thielemans, A. Van Brakel, L. Violon, F. Wauters

HOOFDREDACTrice V. Thielemans

REDACTIe

06

10

13

22

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER Café Liégeois: straffe koffie… die groei! Als pionier van de productie van individuele koffiepads, is Café Liégeois nu een wereldwijd erkend merk. De onderneming ontwikkelt zich bovendien op de markt van de 'private labels'.

13

ING, UW PARTNER ING Lease: 50 jaar investeren zonder zorgen

INGOnderneming # 197 oktober > december 2011

KMO'S DAG IN DAG UIT Steun aan ondernemingen: een duwtje in de rug voor uw projecten Om de bedrijven te steunen, heeft de overheid tal van instanties in het leven geroepen.

19 22

02

FOTO’S L. Bazzoni, Dann, FNG Group, Fotolia, iStockPhoto, F. Raevens

LAY-OUT M. Bourgois, C. Harmignies

© ING ONDERNEMING

Als ondernemer wilt u uw bedrijf laten groeien en bloeien. Leasen kan dan een interessante oplossing zijn om investeringen te financieren.

16

S. De Bremaeker, C. De Kock, F. Petitjean, P. Segaert, M. Vandamme, F. Wauters

DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

Reproductie is toegestaan, mits bronvermelding. Alle rechten voorbehouden voor de reproductie van foto’s, de lay-out en de illustraties, die eigendom zijn van Elixis. ING-Onderneming paraît également en français. ISSN-nummer: 1379-7123

CONTACTPERSOON ING V. Thielemans Marnixlaan 24 - 1000 Brussel Tel: 02 547 77 34 - Fax: 02 547 62 92 E-mail: [email protected] Website: www.ing-onderneming.be

GRATIS ABONNEMENT

Conflicten in de onderneming: een opportuniteit?

www.ing-onderneming.be

Na een goede analyse, zullen ze op termijn echter dikwijls hun nut bewijzen.

REALISATIE

INITIATIEVEN Havenstudie 2011: de Europese havens onder de loep Op 8 en 13 september jongstleden, heeft ING de resultaten bekend gemaakt van een uitvoerige studie over de Noordwest-Europese havens.

Trends Business Tour 2011: op zoek naar getalenteerde ondernemingen Vanaf eind september zullen Trends en ING de dynamiek, de creativiteit en het ondernemerschap opnieuw in de kijker zetten.

ELIXIS bvba Rodenbachstraat 70 - 1190 Brussel Tel: 02 640 49 13 - Fax: 02 640 97 56 E-mail: [email protected]

VERANTWOORDELIJK UITGEVER Ph. Wallez – ING België nv Marnixlaan 24 - 1000 Brussel RPR Brussel Btw BE 0403.200.393 BIC (SWIFT): BBRUBEBB Rekeningnummer: 310-9156027-89 IBAN: BE45 3109 1560 2789

[ edito ]

We blijven

© Reporters

ons spoor volgen Beste ondernemer,

Dit ongunstige nieuws heeft het vertrouwen van de ondernemers ongetwijfeld beschadigd. Toch bleef de economische opflakkering tot nu toe bevestigd. We hopen daarom dat de verschillende regeringen de nodige maatregelen nemen. Zo kunnen de consumenten en de ondernemingen het vertrouwen behouden, en kan de groei aanhouden. De initiatieven die de federale en de gewestelijke overheden vandaag nemen om bedrijven te steunen, kunnen we daarom enkel positief onthalen (zie het artikel op pagina 16). ING heeft deze initiatieven steeds ondersteund en werkt nauw samen met de verschillende instanties. ING speelt een essentiële rol in die steun aan bedrijven. De bank blijft in dialoog gaan met ondernemingen om hen te steunen in hun ontwikkeling. Onze uitstekende commerciële resultaten tonen aan dat onze aanpak de juiste is en dat u ons blijft vertrouwen. In dit laatste trimester blijven we meer dan ooit ter beschikking van ondernemers, of ze nu ING-cliënt zijn of niet. We bespreken hun projecten en we zoeken naar de beste manier om hen alle kansen te geven.

Luc Truyens Head of Midcorporate and Institutional Clients ING Belgium

Wilt u reageren op een bepaald artikel of ons gewoon een vraag stellen? Stuur dan een e-mail naar [email protected].

We blijven onder nemingen steunen in hun ontwikkeling

www.ing.be/INGonderneming # 197 oktober > december 2011

Normaal staat de vakantieperiode garant voor wat rust, maar dat was ons deze keer niet gegund. Eerst nam de kredietcrisis nog in omvang toe, zowel in de eurozone als in de Verenigde Staten. Standard & Poor’s heeft daarna de Amerikaanse kredietrating verlaagd, waardoor er paniek ontstond op de beurzen. De gevolgen hiervan zijn nog niet te overzien. Ook de straatrellen in Londen en andere Britse steden hebben hun gevolgen gehad, zowel door hun spontaniteit als door hun geweld.

03

News Leeuw van de Export

Beide 'Leeuwen' realiseerden hun omzet bijna volledig dankzij export

Twee bedrijven gehuldigd

S

inds 2002 bekroont Flanders Investment & Trade (FIT) elk jaar een onderneming met de 'Leeuw van de Export'. De prijs wordt gegeven aan de onderneming die het best scoort op het vlak van export. Voor de eerste keer werden twee ondernemingen gelauwerd, tijdens een ceremonie in Brugge in samenwerking met ING. Sinds dit jaar bestaan er twee verschillende categorieën: kleine ondernemingen met minder dan 50 werknemers en de grote met meer dan 50 werknemers. De eerste laureaat van 2011 is BEST (Belgian Electronic Sorting Technology) uit Leuven, in de categorie 'grote ondernemingen'. Orfit uit Wijnegem is laureaat in de categorie 'kleine ondernemingen'. BEST is gespecialiseerd in het ontwerpen en produceren van sorteermachines. Orfit vervaardigt gespecialiseerd medisch materiaal. In 2010 realiseerden beide ondernemingen een exportomzet van respectievelijk 97% en 98%.

Internationaal

ISABEL

ING helpt u bij uw eerste stappen in Oostenrijk

Efficiëntere versie vanaf deze herfst

N

D

ankzij een dynamisch netwerk van innovatieve kmo's heeft Oostenrijk een sterke economie. De Nationale Bank van Oostenrijk noteerde voor 2010 een economische groei van 1,9%. De voor uitzichten lijken deze positieve tendens te bevestigen: 2,1% voor 2011 en 2,3% voor 2012. ING is sinds 1991 in het land gevestigd, en heeft dus een goede kennis van de Oostenrijkse markt. Onze cliënten kunnen van deze kennis gebruikmaken via onze European Business Desk te Wenen.

Informatie: Anita Steinbereiter Relationship Manager, ING Commercial Banking, European Business Desk Tel.: +43 1 514 62 203 Fax: +43 1 514 62 901 E-mail: [email protected]

04

Tentoonstelling

Brazilië en Europa: vijf eeuwen gedeelde geschiedenis

V

an 20 oktober 2011 tot 12 februari 2012 loopt de tentoonstelling 'Terra Brasilis' in het ING Cultuurcentrum. De expositie toont de wederzijdse invloed tussen Europa en Brazilië sinds de ontdekking van het Zuid-Amerikaanse land 500 jaar geleden. De interactie tussen beide uit zich voornamelijk in de kunst, maar ook in de wetenschap, met de focus op de natuurlijke grondstoffen van beide continenten. De tentoonstelling telt ongeveer 300 kunstwerken uit Braziliaanse en Europese musea, maar ook uit privécollecties. Informatie en reservaties: www.ing.be/art

© von Martius, Hist. nat. palm., National Botanic Garden of Belgium Collections, photo V. Everarts


© Fotolia

a de zomer is er een nieuwe versie uitgekomen van de elektronische betalings platformen Isabel en Telelink@Isabel. Elke gebruiker krijgt binnenkort een uitnodiging om over te stappen naar de nieuwe software. Met Isabel 6 gaan er bijna geen gegevens meer verloren omdat de software op een webserver draait. Het platform kan ook gebruikt worden samen met nieuwe, Europese SEPAbetalingsplatformen. Elke transactie kan opnieuw opgespoord worden, wat audits vergemakkelijkt. U kunt via het platform ook gegevens van een begunstigde delen met andere gebruikers, naast verrichtingen en rekeninginformatie. De nieuwe versie vergemakkelijkt verder de handtekening van de mandatarissen. Uw rapporten kunnen gemakkelijk geëxporteerd worden naar Excel of pdf. Met 'Isabel Go' kunt u deze gegevens gemakkelijk integreren in de meeste boekhoudprogramma’s. Telelink@Isabel laat bovendien toe om de gegevens in uw eigen systeem te integreren. Als u een Isabel-gebruiker bent, krijgt u binnenkort een uitnodiging per brief of per e-mail om over te stappen naar de nieuwe versie. Wij raden u aan om dat snel te doen. Wenst u nog sneller over te stappen naar Isabel 6? Surf dan naar www.isabel.be en dien uw aanvraag in. We bespreken deze overdracht uitvoeriger in ons volgende nummer van ING Onderneming.

© iStockphoto

INGOnderneming

Internationaal

H

ongkong is voor het 17de jaar op rij verkozen tot de meest vrije economie in de Index Of Economic Freedom, die de Heritage Foundation sinds 1995 elk jaar uitgeeft. Hongkong beschikt over een hele reeks sterke punten voor ondernemers: een gemakkelijk en vrij laag belastingssysteem, bijna geen administratieve procedures, vrij verkeer van kapitaal en informatie en een stevig banksysteem. Hongkong is ook een rechtsstaat met uitstekende infrastructuren, communicatiemiddelen en met dynamische en efficiënte werknemers. Net zoals België compenseert Hongkong zijn kleine oppervlakte door zijn geografische ligging: het land is een belangrijke doorgang naar China. In 2004 tekenden beide landen een verdrag om de dubbele belasting te vermijden. Zo kunnen Belgische en Hongkongse ondernemingen genieten van fiscale voordelen en lopen ze geen risico op een dubbele belasting. ING heeft een International Business Clients Desk (IBCD) ontwikkeld in Hongkong om de bankactiviteiten tussen beide landen te coördineren. Het departement zal deel uitmaken van het Desk Greater China, dat in Sjanghai gevestigd is. Zo kan ING hulp bieden aan haar cliënten die hun activiteiten willen ontwikkelen in Hongkong of China. De diensten die ING kan leveren in Hongkong zijn: commerciële kredieten, rente- en muntafdekking, advies bij fusies en overnames, obligatie-uitgiften en internationale handelsoperaties, waaronder in yuan (de lokale munt). Voor deze handelsoperaties kreeg ING niet zo lang geleden een licentie. Informatie: Jean-Charles Casier Director, International Business Clients Desks, Hong-Kong Tel.: + 852 2913 8603 E-mail: [email protected]

Familiebedrijven

European Business Desks van Hongkong en Sjanghai ondersteunen ondernemingen die hun activiteiten in China willen uitbreiden

Arbeiders en bedienden

Opvolgers naar de schoolbanken

Op naar een gelijke opzegtermijn?

et is bekend: binnen tien jaar zullen 28% van de familiale kmo’s hun beheer of vermogen overdragen. ING zet zich samen met het Instituut voor het Familiebedrijf en l’Institut de l’Entreprise Familiale in om de ondernemers daarbij te helpen. De twee instituten hebben namelijk een opleidingsprogramma ontworpen voor toekomstige zaakvoerders: de Opvolgersacademie en l’Académie des Successeurs. Het programma start deze herfst.

p 7 juli bracht het Grondwettelijk Hof een arrest uit waarin het de wetsbepalingen over de opzegtermijn van arbeiders en de 'carensdag' ongrondwettelijk acht. Volgens het Hof worden bedienden en arbeiders immers niet gelijk behandeld. Het Hof geeft de wetgever twee jaar de tijd om beide werknemersstatuten te harmoniseren. Zodra deze termijn is overschreden, kunnen ontslagen arbeiders de actuele wetsbepalingen voor het gerecht betwisten, inclusief de aanpassingen van de opzegtermijnen die op 1 januari 2012 van kracht gaan.

Informatie: www.opvolgersacademie.be www.institutentreprisefamiliale.be

O

© iStockphoto

H


Hongkong, here we come. Met dank aan ING

05

U vindt de video van deze reportage in ons e-magazine op www.ing.be/INGonderneming

Portret van een ondernemer

In nauwelijks acht jaar tijd bouwden drie burgerlijk ingenieurs een beursgenoteerd modehuis uit met een jaaromzet van ruim € 45 miljoen.

FNG Group

Van de toog tot de beurs

© FNG Group

I


Van Fred & Ginger tot FNG Group

06

▪ 2003 Dieter Penninckx, Anja Maes en Manu Bracke zetten hun eerste stappen in de modewereld. ▪ 2004 Overname merkengroep Kiekeboe.

▪ 2005 Opening vier eerste Fred & Ginger-winkels. ▪ 2006 Overname Hilde & Co.

▪ 2008 Notering Fred & Ginger op 'De Vrije Markt', een beurs specifiek voor jongere en kleinere bedrijven op Euronext. ▪ 2008 Overname Van Hassels.

▪ 2009 Integratie van de collecties van Devo (CKS) in Fred & Ginger nv. Verhuis van Rijmenam naar Wilrijk. ▪ 2010 Samengaan van Fred & Ginger met Devo in de FNG Group.

n het hoofdkwartier van het Belgische modehuis FNG Group, sinds 2009 in Wilrijk gevestigd, gonst het als in een bijenkorf. Alle parkeerplaatsen volzet, aanschuiven aan het onthaal, modieuze medewerkers die overal in en uit lopen… Kan ook moeilijk anders als u elk jaar twintig nieuwe collecties op de markt brengt, 2 miljoen kledingstukken per jaar verkoopt en 180 medewerkers hebt. Toch stonden zaakvoerders Dieter Penninckx, Anja Maes en Manu Bracke nauwelijks acht jaar geleden nog samen aan de toog in Leuven te filosoferen over welk bedrijf ze konden opstarten. "Manu en ik werkten beiden al vijf jaar als ingenieur informatica, mijn echtgenote Anja was ingenieur-architect. Maar alle drie hadden we het gevoel dat we iets meer van onszelf in onze job wilden steken. Anja wou haar creativiteit nog meer uitspelen, Manu en ik hadden zin in iets tastbaarders dan de IT-wereld", zegt Dieter Penninckx.

Vier winkels in een keer was een risico, maar achteraf bleek het een goede keuze Gezien hun ingenieursachtergrond stelden bedrijvenmakelaars het trio bouwbedrijven voor, of producenten van veiligheidsschoenen. Pas op het eind van een gesprek met een van de makelaars werd langs de neus weg een kinderkledingzaak vermeld. "Dat bleek ons tot zijn verbazing wel te interesseren. Enkele maanden later waren we de trotse eigenaar van een bedrijf dat toen een omzet van ongeveer € 2 miljoen draaide."

INGOnderneming

De eerste pijler van de rationalisering was een nieuw retailconcept: een keten van herkenbare kinderboetieks met een beperkt aantal vaste merken. "Tien jaar geleden waren er ofwel aparte winkels die veel verschillende merken verkochten, ofwel de flagshipstores van de modehuizen. Om ons concept te realiseren, kochten we in enkele jaren tijd een paar kindermodehuizen zoals Kiekeboe en Hilde & Co op, en brachten die samen onder één paraplu, die van 'Fred & Ginger', een verwijzing naar het legendarische danskoppel Fred Astaire en Ginger Rogers. De verschillende merken deden elkaar weinig of geen concurrentie aan door hun ontwerp, of doordat ze een andere leeftijdscategorie als doelgroep hadden. De lijnen hadden wel een gemeen schappelijk kenmerk: steeds Volgens Dieter ging het om wat duurdere kledij, Penninckx is de maar dan van zeer goede kwalizeer rationele teit om ons zo te onderscheiden manier waarop van de massa." de oprichters, Belangrijk was dat de winkels dezelfde sfeer uitademden in ex-ingenieurs, hun inrichting en kleurkeuze. de modesector "We proberen onze klanten benaderen, een van een gevoel te geven dat ze de sleutels van het deel uitmaken van een familie: succes van FNG we maken voor hen daarom Group. ook een eigen tijdschrift, we zenden sinds vorig jaar e-mails en sms'jes om kortingen aan te kondigen…" Ten slotte werden de winkels steeds ingeplant in de commerciële centra van de steden en dat net op het moment dat de kinderboetieks uit het stadscentrum verdwenen. De eerste vier winkels van Fred & Ginger werden tegelijk geopend in 2005. Vier winkels in een keer was een risico, maar achteraf bleek het een goede keuze. "We hadden een zeer goed draaiende winkel, twee die goed waren en een winkel die het wat moeilijker had. Maar het is net van die 'moeilijke' dat je veel leert. U weet dat u keuzes over ligging en dergelijke goed moet overwegen."

Beursgang in 2008 In juli 2008 trok Fred & Ginger naar de beurs, meer bepaald naar de Vrije Markt, een beurs voor kleinere en jongere bedrijven op Euronext. Met de beursgang

▪ Heeft een zestigtal winkels verdeeld over drie concepten: Fred & Ginger (26), Van Hassels (25) en CKS (12). ▪ Heeft daarnaast ruim 1.000 distributiepunten in acht Europese landen. ▪ Verkoopt ongeveer 2 miljoen kledingstukken per jaar. ▪ Heeft 180 medewerkers in de dienst. ▪ Is sinds 2008 beursgenoteerd.

▪ Draait een jaaromzet van ongeveer € 45 miljoen.

© Frédéric Raevens

Het multimerkenconcept

FNG Group in een notendop

wilde Fred & Ginger in de eerste plaats kapitaal ophalen om de verdere expansie te financieren, maar de beurs leverde Fred & Ginger ook een grotere naambekendheid op bij het grote publiek. "De beursgang had een zeer positief effect, zeker in de moeilijke retailjaren 2008 en 2009." Want eind 2008 volgde de overname van het gereputeerde merk Van Hassels, bekend om zijn kwaliteitsvolle kinderkleding. "Met Van Hassels zijn we overgestapt van een multimerken- naar een multiconceptaanpak", vat Dieter Penninckx samen. "Met andere woorden, we kozen ervoor om de winkels van Van Hassels niet te integreren in Fred & Ginger, maar om ze apart verder uit te werken. Het was een winwinsituatie: wij konden een beroep doen op de expertise van het familiebedrijf Van Hassels, tegelijk sloten we de keten aan op het backofficesysteem van Fred &


In 2003 was kinderkledij niet de beste sector om een nieuwe onderneming in te starten, toch zagen de drie ondernemers een mogelijkheid om er het verschil te maken. "We hadden het idee dat voor sommige mensen kinderboetieks eerder een soort bezigheidstherapie waren. Met een voldoende schaalgrootte – vandaar dat we steeds een sterke groei hebben nagestreefd – was er zeker ruimte voor meer professionalisering en meer rationalisering. Onze achtergrond als ingenieurs was daar uiteraard niet vreemd aan. Dat we weinig van mode kenden, was in die zin wel een troef. We konden creatief denken combineren met logisch denken", legt Dieter Penninckx uit.

© FNG Group

Rationaliseren en professionaliseren

07


Ginger waarin alle logistieke en administratieve diensten zijn samengevoegd. Ondertussen hebben we het aantal Van Hassels-winkels uitgebreid van twee naar twaalf. Bovendien hebben we damesmode toegevoegd aan het gamma van Van Hassels. Zo kunnen we de kalmere maanden voor de kindermode beter opvangen, typisch zijn dat mei, juni, november en december." In 2009 volgde een derde concept door de samenwerking met Devo, een Belgisch modehuis dat CKS, een stoere kinder- en damescollectie verdeelt over meer dan duizend winkels in acht Europese landen. Vorig jaar traden de aandeelhouders van Devo nv toe tot het kapitaal van Fred & Ginger, dat zich vervolgens omdoopte tot de FNG Group. Maar vandaag is nog steeds ruim 60% van de aandelen in handen van de oorspronkelijke drie vennoten.

"Goed beeld van onze ambities"

D

e samenwerking tussen het toenmalige Fred & Ginger en ING kwam in een stroomversnel-

ling met de overname van CKS. ING heeft toen de overname gefinancierd. "Dat was geen geringe operatie: op dat moment hebben we een grote sprong gemaakt van € 15 miljoen naar € 40 miljoen omzet", zegt Dieter Penninckx, managing director van de FNG Group. "We kozen voor ING, omdat ze goed wisten waar we stonden en waar we naartoe wilden. ING is ons immers vrij vroeg in ons groeiproces komen opzoeken. Zo hadden ze een goed

beeld van onze ambities en konden ze het verschil


maken door hun kennis van ons bedrijf."

Dieter Penninckx en de andere oprichters van Fred & Ginger bezitten nog steeds 60% van de aandelen van FNG Group.


Verticale integratie

08

De voortdurende expansie heeft niet afgedaan aan de tweede pijler van de rationalisering: een verticale integratie van de bedrijfsactiviteiten. "Anders gezegd, we doen nog steeds zoveel mogelijk zelf: van het ontwerp van de kledij over het uitbesteden van de productie tot de distributie en de verkoop", lacht Dieter Penninckx. "Veel modehuizen gaan eerst ontwerpen en dan klanten zoeken. Maar wij geven onze ontwerpers een duidelijk kader waarbinnen ze hun ding kunnen doen. Dat doen we op basis van de verkoopstatistieken. Dat kunnen we dan weer omdat we die eigen winkels hebben, waarvan een deel weliswaar worden uitgebaat door zelfstandigen." De productie is uiteraard de volgende stap. De kleine helft wordt geproduceerd in wat Dieter Penninckx 'pan-Europese landen' noemt: Portugal, Italië, Roemenië, maar ook Turkije, Tunesië, Marokko… Maar het grootste deel is afkomstig uit het Verre Oosten. "Door het zelf aansturen van de producenten hebben we geen tussenpersonen nodig en kunnen we dus de nodige, grotere marges creëren." Alle stukken, enkele miljoenen per jaar, worden geleverd

in het 8.000 m2 grote distributiecentrum in Wilrijk. Van daaruit transporteert de FNG Group opnieuw zelf de stukken naar de ongeveer 60 eigen winkels, voor de overige 1.000 verkooppunten wordt een beroep gedaan op externe transporteurs. Traditionele achilleshiel van de retail is het voorraadbeheer. "Elke drie maanden en voor sommige lijnen zelfs elke maand, komt er een nieuwe collectie uit. Op elke collectie moet u – als retailer – dus goed verdienen om de volgende te kunnen betalen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat nogal wat boetieks failliet gaan in hun derde seizoen. Daarom helpen we onze zelfstandig uitgebate winkels de juiste keuze te maken bij de aankoop van de collectie, lijsten we tijdens de verkoop de voorraden goed op en wisselen we stukken uit om het risico te spreiden. Voor deze zelfstandigen kunnen we bovendien een deel van de kosten van de inrichting en de huur van het pand op ons nemen."

Een vierde concept? De komende jaren is de FNG Group van plan zijn drie concepten in België verder uit te breiden. Er zijn trouwens al plannen om er een vierde concept aan toe te voegen. Daarnaast lonkt de groep vooral naar de buurlanden om er haar winkelconcepten verder te ontwikkelen. "Maar als u ons als persoon vraagt wat we eigenlijk willen doen, dan denk ik dat we nog altijd hetzelfde antwoorden: timmeren aan de weg is plezanter dan het einddoel op zich."

Info: F NG Group NV Terbekehofdreef 43a 2610 Wilrijk Tel: 03 871 97 70 Fax: 03 871 97 98 [email protected] - www.fng.eu

FAQ

DEFI

© iStockphoto

Fiscaal aantrekkelijke bonussen Op het einde van het jaar een bonus toekennen aan verdienstelijke mede werkers is tegenwoordig een verspreide gewoonte. Ze worden echter zwaar belast. ING biedt u twee alternatieven voor de traditionele bonus: het Fund Option Plan en het Warrant Plan. Ze bieden het voordeel dat het aandeel dat de werknemer uiteindelijk krijgt, zo groot mogelijk gehouden wordt.

Het Fund Option Plan en het Warrant Plan zijn gebaseerd op de wet van 26 maart 1999 inzake de toekenning van 'stock options'. Met deze producten kan de onderneming haar medewerkers een variabel bedrag toekennen in de vorm van aandelenopties of opties op een bevek, en dat aan aantrekkelijke fiscale voorwaarden. Het DEFI-departement van ING heeft van de fiscale administratie een 'ruling' en van de RSZ een brief ontvangen, waarin de toepassing van deze wet op beide producten bevestigd wordt, onder bepaalde voorwaarden.

bestaat het Fund Option 2 Waaruit Plan? Als alternatief voor een variabele bonus, kent u uw medewerkers opties toe op een bevek die investeert in een Europese aandelenkorf. De operatie is vrijgesteld van sociale bijdragen en belast op een forfaitaire basis bij de toekenning van de opties, overeenkomstig de wet van 26 maart 1999. Na een wachtperiode van één jaar vastgelegd door de fiscale administratie, kunnen uw medewerkers de opties uitoefenen of ze verkopen. De gemaakte winst zal afhankelijk zijn van de waarde van de opties op het ogenblik van de uitoefening of de verkoop. De waarde zal niet alleen afhangen financiële marktevolutie maar ook van de overblijvende looptijd van de optie.

3 Waaruit bestaat het Warrant Plan?

Met het Warrant Plan, kent u uw medewerkers op de beurs verhandelbare opties toe. De belastingheffing gebeurt niet op een forfaitaire basis, maar op basis van de reële prijs van de warrants op het ogenblik van

het bod. Overeenkomstig de wet van 26 maart 1999, blijft de operatie vrijgesteld van sociale bijdragen. In tegenstelling tot het Fund Option Plan, is de wacht periode zeer beperkt. Hierdoor kan de impact van eventuele schommelingen op de financiële markten op de waarde van de warrant zo laag mogelijk worden gehouden.

keuze maken tussen beide 4 Welke producten? Het Fund Option Plan en het Warrant Plan zijn twee aantrekkelijke alternatieven voor de bonussen. Elk plan heeft zijn specifieke voordelen. Het Fund Option Plan combineert een fiscaal aantrekkelijk systeem met een bindingsperiode. Uw medewerkers mogen hun ontslag niet indienen tijdens de wachtperiode van minimaal één jaar. Doen ze dat wel, dan verliezen ze hun opties. Maar dit instrument is gevoeliger voor marktschommelingen. Het Warrant Plan is dan weer goed voor de motivatie op korte termijn. De wachttijd is namelijk zeer kort. Maar het is fiscaal minder interessant dan het Fund Option Plan.

het gebruik van deze onderworpen aan 5 Isinstrumenten bepaalde voorwaarden? Voor de toepassing van zowel het Fund Option Plan als het Warrant Plan is voor de onderneming een minimale grootte vereist. Deze grootte is afhankelijk van specifieke factoren die eigen zijn aan elk plan. B ent u geïnteresseerd? Neem contact op met uw Relationship Manager.


is het principe van deze twee producten? 1 Wat

09

© Laetizia Bazzoni

U vindt de video van deze reportage in ons e-magazine op www.ing.be/INGonderneming

© Laetizia Bazzoni


Café Liégeois

Straffe koffie... die groei! Als pionier van de productie van individuele koffiepads, is deze koffiebrander er op tien jaar tijd in geslaagd zijn merk een wereldwijde reputatie te bezorgen. Ondertussen was hij ook actief om zijn aanbod van 'private labels' te ontwikkelen. We zoomen in op een Waals succesverhaal van een bedrijf dat voortdurend bezig is INGOnderneming # 197 oktober > december 2011

met zichzelf opnieuw uit te vinden.

10

H

et bedrijf werd opgericht in 1955 en is nog steeds gevestigd tegen de heuvels van het Land van Herve. "Onze vader, Charles Liégeois, kocht in 1955 een kleine mouterij in Dison, vlak bij Verviers", vertellen Michel en Benoît Liégeois, gedelegeerd bestuurders van Café Liégeois. "Vrij snel stelde hij vast dat hij met die activiteit nooit voldoende geld zou kunnen verdienen. Zijn vader, die bloemhandelaar was in Battice, stelde voor om zijn machines om mout te roosteren te gebruiken voor het branden van koffie. De werkwijze was inderdaad nagenoeg dezelfde. Ze zijn in Antwerpen koffie gaan kopen en zo is het verhaal van Café Liégeois begonnen. In die tijd telde elk dorp uit de streek drie of vier winkeltjes waar papa zijn koffie te koop aanbood." De komst van de eerste supermarkten begin jaren '70 luidde in ons land het begin van een nieuw tijdperk

in. "Het duurde niet lang voordat de winkeltjes één voor één de deuren sloten", legt Benoît Liégeois uit. "De omzet begon te dalen en papa besefte goed dat hij absoluut een nieuwe markt moest aanboren. Hij wendde zich tot de horecasector, maar om op die markt de eerste stappen te zetten, was meer nodig dan alleen maar koffie verkopen. Machines leveren en onderhouden hoorde daar ook bij. Zo werd hij importeur van voornamelijk Italiaanse koffiemachines. Langzaam maar zeker begreep hij dat hij ook koffiemolens, ijsblokjesmachines, koelkasten, vaatwasmachines, kortom allerlei apparaten bestemd voor cafés, hotels en restaurants, moest kunnen leveren. Met deze eerste diversificatie is hij erin geslaagd de onderneming opnieuw te doen groeien."

Papa zei: "Er is geen sprake van dat ik mijn loon met jullie zal delen. Zorg zelf maar voor inkomsten voor de onderneming" Koffiepads? "Zo’n 17 of 18 jaar geleden", vervolgt zijn broer Michel Liégeois, "hebben we tijdens een reis in Italië een machine ontdekt die koffie maakte op basis van een reeks papieren zakjes waarin de koffie zat. Omdat we altijd op zoek waren naar nieuwe mogelijkheden, hebben we een machine gekocht en we zijn begonnen met de productie van individuele doses. Aanvankelijk

Café Liégeois in cijfers

© Laetizia Bazzoni

INGOnderneming

▪ Omzet 2010: € 21.917.000

▪ Personeelsleden: 54,2 medewerkers

(omgerekend in voltijdse equivalenten)

▪ E xport: 45% van de omzet

▪ Private Labels: 80% van de koffieproductie

▪ 3.000 ton gebrande en verpakte koffie per jaar ▪ 100.000 geproduceerde koffiepads per week

David tegen Goliath Toch besloot Douwe Egberts een proces aan te spannen. "Volgens mij hebben ze een voorbeeld willen stellen en omdat we een redelijk kleine speler waren, beschikten we niet over veel middelen om ons te verdedigen", herinnert Benoît Liégeois zich. "Na elk proces dat we verloren, hadden we trouwens de indruk dat ze iedereen wezen op onze 'bebloede hoofden'. Bedoeling was om de andere fabrikanten angst aan te jagen. We beweerden dat onze pads ouder waren, maar zij hadden een octrooi aangevraagd voor het totale concept van machine en koffiepads. We hebben de juridische strijd niet opgegeven en we zijn zelfs tot op Europees niveau gegaan om ons recht te laten zegevieren. Uiteindelijk vond onze advocaat enkele dagen voor de laatste beroepsprocedure hét argument dat ons gered heeft: de firma Bosch had in de jaren '60 een gelijkaardig octrooi aangevraagd, zodat de uitvinding van Douwe Egberts geen origineel concept was. De uitspraak heeft gezorgd voor de vrijmaking van de markt van de koffiepads en onze concurrenten hebben er evenveel van geprofiteerd als wijzelf."

Diversificatie De geslaagde diversificatie bij Café Liégeois beperkte zich niet tot de koffiepads. "Toen mijn broer en ik in het bedrijf zijn beginnen te werken, zei mijn vader dat er geen sprake van was dat hij zijn loon met ons zou delen. We moesten maar zelf voor extra inkomsten zorgen voor de onderneming", glimlacht Michel Liégeois. Zijn broer vervolgt: "Papa was een geboren verkoper. Hij had altijd heel wat goede ideeën, maar niet altijd de technische mogelijkheden om ze uit te voeren. We hebben dan de haalbaarheid van die ideeën grondig onderzocht. Zo zijn we begonnen met de productie van suiker in een individuele verpakking. Het was een natuurlijke aanvulling van onze horecaactiviteit. En om onze machines te laten renderen,

Tegenwoordig is 80% van de productie van Café Liégeois bestemd voor de 'private labels', de eigen merken van de supermarkten. hebben we vrij snel een drukpers gekocht om de verpakkingen zelf te drukken. We hebben ook andere ondernemingen voorgesteld om suikerklontjes met hun merknaam te drukken. We hebben daarna hetzelfde gedaan met de koffie. Het succes was enorm. Vandaag vertegenwoordigen de 'private labels' in volumes bijna 80% van onze productie. De resterende 20% draagt het merk Café Liégeois. We hebben ook verschillende ondernemingen overgenomen, onder meer Paulista in Brussel, dat we beheerden in combinatie met ons werk bij Café Liégeois."

Een volatiele grondstof De belangrijkste activiteit van Café Liégeois is en blijft het koffiebranden. "Bij dit procedé worden de koffiebonen op een bepaalde temperatuur gedurende 10 tot 12 minuten gebrand en dat in branders die per keer tussen 100 en 300 kilo bevatten", legt Michel Liégeois uit. "We beschikken voorts over alle nodige machines om ongemalen of gemalen koffie, koffie in bulk of individuele koffiepads te leveren. We produceren zowel mengelingen, zoals dessert of mokka, als zuivere koffie uit bepaalde landen. Onze koffiesoorten komen vanuit alle windstreken: Mexico, Honduras, Guatemala, Bolivia, Brazilië, Peru, Colombia, maar ook Ethiopië, Kenia,

ING, een betrouwbare partner

"H

istorisch gezien, is ING altijd de belangrijkste bankier van de onderneming geweest", legt

Benoît Liégeois uit. "Een dertigtal jaar geleden heeft de onderneming een moeilijke periode gekend. ING behoorde destijds tot de zeldzame banken die ons zijn blijven steunen. We hebben bijgevolg altijd een zekere vorm van respect behouden ten opzichte van de bank. ING moet uiteraard goede voorwaar-

den blijven bieden, maar ik denk dat dat het geval is. We zijn die moeilijke periode waarin de bank ons is blijven steunen, in ieder geval nooit vergeten."


produceerden we enkele honderden 'pads' per week, daarna 50 kilo, vervolgens 100, 200 enz. Op dat ogenblik is Douwe Egberts met zijn beroemde koffiepadmachine op de markt verschenen. We hebben dus gebruikgemaakt van deze nieuwe kans. We waren er ons van bewust dat we waarschijnlijk afstevenden op een confrontatie, maar we hadden er veel vertrouwen in. Uiteindelijk produceerden we al 7 of 8 jaar koffie in individuele doses toen hun machine pas gelanceerd werd."

11

Portret van een ondernemer Ethisch engagement

© Laetizia Bazzoni

C

afé Liégeois is nu een bloeiende

nog een bijkomende dimensie. We hebben

onderneming, die bovendien blijk

een akkoord gesloten met een producent

geeft van een sterk ethisch engage-

in de Mexicaanse deelstaat Chiapas en

ment. "We reizen veel", vertelt Michel

met een andere in Congo, in de buurt

Liégeois, "en we zien ter plaatse met

van Goma. We kopen de helft van hun

welke problemen sommige producenten

productie voor een eerlijke prijs en we

geconfronteerd worden. Sinds een aantal

storten daarna nog € 0,10 per verkocht

jaren, verkopen we ook producten die

pakje koffie aan twee ngo's (de eerste in

het Max Havelaar-keurmerk dragen. We

Chiapas, de andere in Congo), die in de

hebben onlangs nog eens nagedacht over

streek ontwikkelingsprojecten steunen."

ons ethisch engagement en we hebben

Café Liégeois heeft bovendien een

inderdaad vastgesteld dat dit keurmerk

'ecoteam' samengesteld. Dat komt vier-

perfect bij ons past. We wilden echter

maal per jaar samen en denkt na over alle

nog meer doen. Daarom hebben we het

milieuaspecten die met de activiteiten van

Mano

ontwikkeld.

de onderneming te maken hebben. Het

Mano Mano draagt niet alleen het Max

is de bedoeling keuzes te maken die een

Havelaar-keurmerk, het geeft ons project

positieve impact hebben op het milieu.

Mano-assortiment


Congo, Rwanda, Tanzania, Indonesië, China, India en zelfs Vietnam. We verplaatsen ons regelmatig om de producenten te ontmoeten, hun koffie te proeven en over de prijzen te onderhandelen." Zijn broer vervolgt: "De koffieprijs schommelt altijd, maar de laatste tijd hebben twee redenen de schommelingen nog doen toenemen, met prijsstijgingen tot gevolg. Enerzijds was er de stijging van de koffieconsumptie in de opkomende landen en anderzijds de komst van de pensioenfondsen die koffie kopen met speculatieve doeleinden. Welnu, financieel kunnen we het ons niet veroorloven om voor meer dan 3 tot 4 maanden grondstoffen op te slaan. We beleven dus een moeilijke periode. In amper één jaar tijd zijn de prijzen met 150% gestegen en het is niet altijd vanzelfsprekend om dergelijke prijsstijgingen door te rekenen aan de uiteindelijke klant."

12

Belangrijke data ▪ 1955 Charles Liégeois koopt een mouterij in Dison, vlak bij Verviers. Hij gooit zeer snel het roer om en wordt koffiebrander. ▪ 1970 Met de komst van de supermarkten richt Café Liégeois zich steeds meer tot de horecasector. ▪ 1985 Café Liégeois verpakt nu ook suiker in individuele verpakkingen. ▪ 1993 Tijdens een reis naar Italië ontdekken Michel en Benoît Liégeois koffie in individuele doses. ▪ 2002 Eerste proces aangespannen door Douwe Egberts. ▪ 2006 Na een lange procedure wint Café Liégeois de juridische strijd tegen Douwe Egberts.

Export: een onontbeerlijke activiteit Sinds enkele jaren mikt Café Liégeois eveneens op de export. "De export vertegenwoordigt nu zowat 45% van onze omzet", merkt Michel Liégeois op. "Dankzij het AWEX, het Waalse agentschap voor de export, konden we voor een schappelijke prijs kleine stands huren op verschillende buitenlandse beurzen. We hebben er onze producten voorgesteld en onze onderneming en verdelers gepromoot." De belangrijkste markten van de onderneming zijn de buurlanden: Frankrijk, Groot-Brittannië, Nederland en Duitsland. "Maar we zijn tegenwoordig ook aanwezig op verdere markten", voegt Benoît Liégeois er nog aan toe. "We zijn bijvoorbeeld aanwezig in de Verenigde Staten, alsook in Rusland, waar we hoogwaardige koffie verkopen in de allerbeste restaurants. We verkopen onze producten ook in Hongkong, Taiwan en in Noord-Afrika, namelijk in Tunesië en Algerije. We worden daarin geholpen door de goede reputatie van de Belgische producten, maar ook door het feit dat onze naam Frans klinkt, wat op gastronomisch gebied een synoniem is van kwaliteit. Op termijn zal het buitenland wellicht 50 tot 60% van onze omzet vertegenwoordigen. Om onze groei uitsluitend in ons land te realiseren, is België uiteraard te klein."

Info: Café Liégeois SA Rue de Verviers 181 4651 Battice (Herve) Tel: 087 67 91 73 Fax: 087 66 02 36 www.cafe-liegeois.com

ING, uw PARTner Als ondernemer wilt u uw bedrijf laten groeien en b lo eien. Daar is vaak echter (veel) kapitaal voor nodig. Leasen kan dan een interessante oplossing zijn om investeringen te

© iStockphoto

financieren.

ING Lease

S

tel, u bent de zaakvoerder van een industriële bakkerij. De onderneming is best nog jong, maar de zaken gaan goed en u denkt al aan uitbreiding. Een bijkomende deegkneedmachine of een nieuwe oven bijvoorbeeld zouden goed van pas komen. Alleen, zo'n gloednieuwe Fritsch, Novapan of Salva kost best een smak geld. Geld dat u in één keer kwijt bent en eigenlijk ook voor heel wat andere dingen had kunnen gebruiken. Bovendien is zo'n aankoop meteen een fikse hap uit uw financiële reserves. Waarom dan misschien niet overwegen om deze goederen te leasen? Leasen is voor ondernemingen een manier om het gebruik van bedrijfspanden, goederen en apparatuur te financieren waarbij op het einde van de lease de mogelijkheid geboden wordt om ook juridisch eigenaar te worden tegen een vooraf bepaalde prijs. De meest gebruikelijke voorwerpen die geleaset worden, zijn voertuigen, machines en computermaterieel. Maar daar hoeft het absoluut niet bij te blijven.

Name it and we lease it Dat beaamt ook Patrick Beselaere, CEO van ING Lease. De maatschappij is dit jaar precies een halve eeuw oud. "Er staat eigenlijk helemaal geen 'rem' op", zegt hij. "Name it and we lease it. Alles wat kostbaar is en een langere levensduur heeft, zeg maar minstens drie jaar, kunnen wij aan onze klanten leasen. Dat zijn dan zeker de klassiekers: het rollend materiaal, voornamelijk vrachtwagens en personenwagens, maar ook bureau- en IT-uitrusting. Maar we hebben ook klanten die bij ons gigantische kranen leasen om windmolens in elkaar te zetten, we leasen een volledige productielijn om parketvloeren te maken tot zelfs een complete drukkerij, inclusief alle gebouwen en drukpersen." ING Lease was in 1961 de eerste maatschappij die leasing in België aanbood en is in al die tijd uitgegroeid tot een van de grootste spelers op de markt. "Ik denk dat het vooral onze mensen zijn die ons van


50 jaar investeren zonder zorgen

13

ING, uw partner Financiële of operationele lease? Off balance of on balance?

G

rosso modo kan men stellen dat er twee grote

Solvabiliteit

vormen van leasing zijn: de operationele en de

Is de aankoopoptie 16% of groter, dan wordt het

financiële lease. Bij die laatste kan de leasing al dan

goed als algemene kost opgenomen en heeft het

niet in de balans opgenomen worden.

geen invloed op uw solvabiliteit. De leasingmaat

Het grootste verschil tussen een operationele en

schappij is de juridische en economische eigenaar

financiële leasing is dat een financiële leasing een

en schrijft het goed zelf af.

aankoopoptie heeft. Na afloop van de lease heeft

Bij een operationele leasing is er geen aankoop

u dus de mogelijkheid om het goed definitief aan

optie en blijft het goed uit uw balans. Het grote

te kopen. Als die aankoopoptie kleiner dan 16% is,

voordeel hier is dat er vaak extra diensten mee

staat het goed op uw balans als een investering die u

worden aangeboden, zoals onderhoud, herstel

moet afschrijven. U bent dan de economische eige

lingen, banden enz.

naar, de leasemaatschappij de juridische eigenaar.

de concurrentie onderscheiden", zegt Beselaere. "Ze kennen niet alleen de producten door en door, maar ze worden gestimuleerd om met de klant mee te denken. Die out of the box-mentaliteit zit echt in ons DNA. Zeker bij grote transacties, die een grote waarde vertegenwoordigen, komt er heel wat juridische en fiscale spitstechnologie kijken. De natuurlijke reflex in huis is dan om de klant maatwerk te bieden die zo goed mogelijk beantwoordt aan al zijn noden qua fiscaliteit, cashflow en balans. Een voorbeeld: als we een grote leasing doen in onroerend goed, is het soms een goed idee om de grond in een patrimoniumvennootschap te stoppen en het gebouw in een aparte exploitatievennootschap. Om zulke constructies sluitend uit te werken, moet u specialisten in huis hebben."

14

De bakker en de multinational

Klinkt goed, maar wat is nu eigenlijk precies het grote voordeel van het aangaan van een leasingcontract? Met andere woorden, waarom zouden bedrijven moeten leasen? "Op die vraag bestaat er eigenlijk niet echt een eenduidig antwoord", legt Beselaere uit. "Het ene bedrijf is het andere niet en ze hebben allemaal andere behoeften en andere redenen om te leasen. Dat maakt ook dat onze klantenportefeuille bijzonder breed gaat. Wij leasen zowel aan de bakker om de hoek als aan multinationals met een miljardenomzet. De ene klant zoekt een financieringsbron voor zijn investering. Een andere least dan weer om zijn balans gezond te houden. We doen bijvoorbeeld ook heel veel aan projectfinanciering, vaak zijn dat dan groene, ecologische projecten. Voor een bedrijf kan dat heel interessant zijn, maar het is meestal totaal hun core business niet. De bedrijfsleider kiest dan heel vaak voor een leasingformule, zodat zijn kapitaal vrij blijft voor de 'normale' bedrijfsactiviteiten."



Volgens Patrick Beselaere, CEO van ING Lease, is leasing zowel bestemd voor de bakker om de hoek als voor een multinational met een miljardenomzet.

Omdat het geleasete goed een waarborg op zich is en de leasemaatschappij er juridisch eigenaar van blijft, wordt een leasing doorgaans ook soepeler toegestaan dan andere financieringsvormen. Ook de administratieve afhandeling van een grote investering wordt met leasing een stuk eenvoudiger. U ontvangt op regelmatige tijdstippen een factuur. Zodra die voldaan is, mag u ze klasseren en daarmee zit het werk erop.

INGOnderneming

Voor heel wat ondernemers is ook de fiscale optimalisatie die bereikt kan worden, een reden om in een leasingcontract te stappen. Zo is de aftrekbaarheid van de leasingbedragen een niet te versmaden voordeel. Leasing heeft in sommige gevallen ook nog meer fiscale geschenken, zoals het vermijden van onroerende voorheffing voor zware uitrustingsgoederen die vast aan het gebouw verbonden zijn. Daarnaast kan het erg interessant zijn om via de leasing met de timing van de belastingaanslag te spelen. "Leasing optimaliseert uw belasting, maar vermijdt ze lang niet altijd", zegt Beselaere. "Toch kan voor een onderneming het tijdstip waarop u aan uw fiscale plichten moet voldoen, een groot verschil maken. Elke euro belasting die u pas binnen drie jaar moet betalen, maakt het leven voor een ondernemer op dit moment een stuk aangenamer. Omgekeerd geldt dat ook: elke euro die u nu kan besparen komt u beter van pas dan wanneer u hem over enkele jaren bespaart." En er zijn nog goede redenen om te leasen. Zo loopt u veel minder risico dat u het als onderneming met verouderd materiaal moet doen. Na afloop van de leasetermijn staat het u vrij om het goed aan te kopen tegen een afgesproken restwaarde, maar men kan er ook voor kiezen om meteen een gloednieuw model te leasen. Dat kan erg interessant zijn, zeker bij goederen waar de technologische vooruitgang erg hard gaat (computermateriaal bijvoorbeeld).

Een leasing wordt doorgaans soepeler toegestaan dan andere financieringsvormen

© Fotolia

Optimaliseren van belastingen

Leasing stimuleert de snellere vernieuwing van het machinepark.

Een bewogen geschiedenis

D

it jaar viert ING Lease zijn 50ste verjaardag en is daarmee pionier op de markt. Met die respectabele

leeftijd is het een van de maatschappijen die de lease markt in België mee vorm heeft gegeven. Die markt heeft overigens een bewogen geschiedenis achter de rug. Tot begin jaren '80 kende leasing slechts een beperkte groei. Onbekend was onbemind en investeren zonder eigenaar te worden was voor veel ondernemin

Leasen heeft dus zeker zijn voordelen, al zijn nog niet alle bedrijfsleiders daarvan overtuigd. "De psychologische barrière die u vroeger bij klanten moest proberen te overwinnen is gelukkig definitief verdwenen", zegt Beselaere. "Zeker bij kmo's was er vroeger nog vaak een afkeer om geld in iets te steken 'dat toch niet van mij is'. De meeste bedrijven, ook de kleintjes, zijn ondertussen gelukkig voldoende professioneel om daardoorheen te prikken." Toch is België, in vergelijking met andere landen, zo een beetje een middenmoter als het op leasen aankomt. "Volgens cijfers van het Nationaal Instituut voor de Statistiek ligt de penetratiegraad op zowat 11%", aldus de CEO. "Dat wil zeggen dat over de laatste 20 jaar gemiddeld 11% van de brutokapitaalvorming in België via leasing gebeurde. Dat is niet slecht, maar bijvoorbeeld in de Angelsaksische landen ligt dat een stuk hoger. Nog veel beter doet men het in Oost-Europa, al heeft dat vooral een historische reden. Twintig jaar geleden waren dat nog allemaal communistische regimes, klassieke kredietverlening kende men daar niet. Toen de markten er opengingen, kon leasing dus op dezelfde voet starten."

gen nog een brug te ver. Vanaf de jaren '80 begint dan de hausse. Jaarlijkse groeivoeten van 20 tot 30% waren geen uitzondering. Het aantal maatschappijen groeide razendsnel en een hevige strijd om marktaandelen barstte los.

Concurrentie Tegen begin jaren '90 was het feest voorbij. De zware concurrentie, de zwakke economie en de vermindering van de investeringen, leidden tot een fikse terugval. Verschillende maatschappijen verlieten de markt of werden verkocht. Deze negatieve trend stopte in 1994 toen weer werd aangeknoopt met de groei. "De financiële crisis van 2008-2009 heeft de investeringsniveaus wel opnieuw wat onder druk gezet", zegt Patrick Beselaere. "Het is pas de laatste maanden dat de markt zich terug herpakt, zonder evenwel het niveau van voor de crisis al opnieuw bereikt te hebben. Bedrijven blijven voorlo pig nog vrij voorzichtig."


België als leasende middenmoter

15

Kmo’s dag in dag uit

Een flinke dosis ambitie en een sterk idee volstaan vaak niet om van uw project een succes te maken. Om bedrijven een duwtje in de rug te geven, heeft de overheid tal van instanties in het

© iStockphoto

leven geroepen. Een overzicht.

Steun aan ondernemingen


Een duwtje in de rug voor uw projecten

16

D

e verscheidenheid aan instanties valt meteen op. Ze werden opgericht op regionaal of federaal niveau, wat een weerslag heeft op hun actieterrein. Ook de aangeboden steun neemt verschillende vormen aan, net zoals de criteria om die steun te verkrijgen. "Op zich hoeft deze diversiteit geen probleem te zijn", stelt Wilfried Vermariën, manager kredietanalyse van het Participatiefonds. "Zo is de steun die we als federale instantie aanbieden, perfect verenigbaar met wat de verschillende regionale initiatieven aanbieden." Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest probeert verwarring te voorkomen door slechts een aanspreekpunt te voorzien, het telefoonnummer 1819. Die dienst verwijst de kandidaat-ondernemer door naar de instantie die hem waarschijnlijk het best zal kunnen helpen.

Sensibiliseren om te informeren Als gevolg van deze verscheidenheid, is het soms moeilijk om de onderneming te koppelen aan de instantie die haar het best zal kunnen helpen. Het Participatiefonds erkent dat op dit gebied nog werk aan de winkel is. De professionele organisaties of de middenstandsverenigingen kunnen voor de kandidaten interessante aanspreekpunten zijn. Een rol die volgens het Participatiefonds ook toevertrouwd kan worden aan de traditionele financiële partners. Ook al weten de bedrijven op dit gebied nog steeds te weinig, het zou volgens de Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel (GIMB) al te gemakkelijk zijn om de volledige verantwoordelijkheid in de schoenen van de betrokken instanties te

INGOnderneming ARK Angels Activator Fund

laten schuiven. Ook ondernemingen moeten een gewetensonderzoek doen. Spannen ze zich wel voldoende in om informatie in te winnen? Internet biedt enorme mogelijkheden, maar is het gebruik hiervan wel efficiënt? "Vreemd genoeg maken de kleine ondernemingen, die het meest nood hebben aan externe steun, onvoldoende gebruik van de aangeboden mogelijkheden", stelt Jean-Pierre Di Bartolomeo, voorzitter van het directiecomité van Sowalfin. "De grotere ondernemingen beschikken over meer knowhow. De mensen duidelijk maken dat informatie inwinnen een noodzaak is, is op dit gebied zonder meer de boodschap."

H

et ARK Angels Activator Fund, kortweg AAAFund, is de opvolger van het ING Activator Fund. "Deze fondsen

kaderen in de zogenaamde ARKIV's, de private fondsen waarbij de ParticipatieMaatschappij Vlaanderen (PMV) significante minderheidsbelangen in beloftevolle kmo’s neemt, in samenwerking met een of meerdere privépartners", zegt Luc Truyens, General Manager MidCorporates and Institutionals bij ING. "De looptijd van elk fonds bedraagt 10 jaar, maar de

Met respect voor de markt

looptijd van de deelname bedraagt 7 tot 8 jaar. Logisch, het

Ondanks de openbare aard van deze instanties, dringen ze eropaan dat hun rol zou beperkt blijven tot het ondersteunen van de markt. "Bij ons aankloppen is geen garantie tot steun", bevestigt Alex De Ridder, accountmanager bedrijfsinvesteringen bij de ParticipatieMaatschappij Vlaanderen. "Wij dienen als een soort filter. Zelfs wanneer we een negatief advies verstrekken en er dus geen ondersteuning geboden wordt, moet dit als een dienstverlening begrepen worden. Zo vermijden we dat de ondernemingen verkeerde beslissingen nemen. Ik denk dat ik voor de meeste collega's spreek, als ik beweer dat we uitsluitend de goede dossiers steunen. We willen de markt absoluut niet verstoren. We maken van geen enkel slecht project een goed dossier, maar we steunen graag de goede ideeën. Het is ook niet onze bedoeling bedrijven de mogelijkheid te geven hun concurrenten uit te schakelen door ze uit de markt te prijzen."

fonds wordt immers aandeelhouder van de geselecteerde onderneming(en), en vaak ook lid van de Raad van Bestuur. ING engageert zich in dit project, omdat het een antwoord biedt op een vraag van de kmo-markt: kredieten volstaan niet altijd. Er is meer substantieel kapitaal nodig."

Nood aan menselijk kapitaal Het recente AAAFund berust eveneens op een samen werking tussen PMV, ING en BAN Vlaanderen (Business Angels Network). "We zijn immers van oordeel dat een onderneming niet enkel financiële middelen nodig heeft, maar dat er ook nood is aan menselijk kapitaal", verduidelijkt Luc Truyens. "Op dit vlak is een belangrijke rol weggelegd voor BAN Vlaanderen. Het fonds zou over € 10 à 15 miljoen beschikken. PMV verbindt zich alvast voor € 5 miljoen. BAN gaat aan fundraising doen. En wij, ING, zullen het bedrag dat BAN bij elkaar weet te sprokkelen verdubbelen. Belangrijk

Kleine ondernemingen hebben het meest nood aan externe steun, maar maken onvoldoende gebruik van de mogelijkheden

is dat de bedrijven die mogelijk in aanmerking komen, niet sectorgebonden zijn. We selecteren uit het netwerk van BAN en ING. Ook kleinere investeringen tussen € 250.000 en


€ 1 miljoen komen in aanmerking."

Elke instelling benadert een dossier blijkbaar op haar eigen manier. Dat vertaalt zich in een eigen instrumentarium bestaande uit waarborgen, leningen, kapitaalparticipaties enz. "Onze taak is om projecten te financieren, wat iets anders is dan steun verlenen", aldus Serge Vilain, voorzitter van de GIMB. "De financiering kan twee vormen aannemen: ofwel nemen we financieel deel, ofwel kennen we leningen toe. In de meeste gevallen gaat het om achtergestelde leningen. Opteren we voor een kapitaaldeelname, dan zal de GIMB steeds een minderheidsaandeelhouder worden. Principieel moeten een of meerdere privépartners een groter aandeel dan wij hebben. Hoe selecteren we de projecten? We onderzoeken de rentabiliteit van de onderneming of de lening. We hechten ook veel belang aan de gevolgen voor de tewerkstelling. We zijn actief in vrijwel alle sectoren."

© iStockphoto

Brede waaier van instrumenten

17

Kmo’s dag in dag uit Er is een direct

Recept van een perfect dossier


Een sterk dossier is nodig om van een behoefte over te gaan tot de toekenning van steun. Hoe moet een dergelijk dossier samengesteld worden? Voor het Participatiefonds is de voorbereiding essentieel. Afgezien van het type bedrijf en de sector waarin het actief is, is er volgens Wilfried Vermariën een direct verband tussen de in het dossier geïnvesteerde energie en de vruchten die na de screening zullen geoogst worden. "Hetzelfde geldt trouwens ook voor banken, ook al ligt het aanvaardingspercentage in dit geval globaal gezien misschien wat lager dan vroeger het geval was."

18

Waar kunt u terecht? ■

Participatiefonds

www.fonds.org ■

ParticipatieMaatschappij Vlaanderen (PMV)

www.pmv.eu ■

Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel (GIMB)

www.gimb.be ■

Société régionale d'investissement de Wallonie (SRIW)

www.sriw.be ■

SOWALFIN

www.sowalfin.be

© iStockphoto

verband tussen PMV, de Participatie Maatschappij Vlaanderen, heeft beslist haar de in het dossier aanbod te reorganiseren en te geïnvesteerde vereenvoudigen. Ze baseert energie en de na zich voortaan op drie pijlers: de de screening bedrijfsinvestering, de project geoogste financiering en de duurzaamheid, vruchten. een thema dat de voorbije jaren aan belang gewonnen heeft. Het Participatiefonds, een federale instelling, kent leningen toe en speelt dus de rol van kredietleverancier. Een rol die gepaard kan gaan met de begeleiding van de ondernemer en met lokale steun in het kader van de startersleningen. Deze begeleiding duurt 18 maanden en het bedrag van de starterslening is beperkt tot € 30.000. Het Participatiefonds biedt soms cofinanciering aan naast een kredietinstelling of het betrekt een Business Angel bij de operatie. Combinaties van verschillende producten zijn perfect mogelijk tot maximaal € 250.000 per kredietnemer (of per groep kredietnemers) en zelfs € 350.000 in geval van financiering van een aandelenovername.

En hoe zit het met de inhoudelijke kant van de dossiers? "Heel wat relevante elementen komen stelselmatig terug", zegt Olivier Vanderrijst, voorzitter van het directiecomité van de SRIW, de Société d'Investissement de Wallonie. "Zo moeten we vermijden dat de omvang van de investeringen de pan uit swingen. Liquiditeitsproblemen zijn een andere bekommernis. En hoe zit het met de gebruikte technologieën? Gaat het om beproefde recepten met praktische en doeltreffende toepassingen? Ook de aanwezigheid van een afzetmarkt voor de nieuwe investeringen mogen we niet over het hoofd zien. Dat zijn stuk voor stuk onderdelen van een goede checklist." "Een stevige groei is ook nauw verbonden met een langetermijnvisie", merkt Jean-Pierre Di Bartolomeo op. "Voor zichzelf over een businessplan beschikken, is een uitstekende zaak, maar het is nog verstandiger om dit plan ook aan investeerders mee te delen. Waaruit bestaat een dergelijk businessplan? Het moet coherent, eenvoudig, niet te ambitieus, maar ook niet te bescheiden zijn. Het moet ook afgestemd zijn op het menselijke, technische en financiële potentieel van de onderneming. Uit de analyse van dit plan moet ook blijken dat de ondernemer zich de juiste vragen heeft gesteld. En ja, dit punt is delicaat. Er zijn inderdaad evenveel goede vragen als er investeerders zijn. De verstandhouding tussen ondernemer en investeerder is pas geslaagd als beiden dezelfde visie delen. Terwijl de ene op de concurrentie focust, hecht de andere misschien meer belang aan de groeimogelijkheden op de internationale markten. Het kan dus tijd vergen om dit op elkaar af te stemmen." In dit kader wijst Alex De Ridder (PMV) op een goede verstandhouding tussen de verschillende financieringsbronnen. “Wij werken dikwijls nauw samen met de banken. Zo is de waarborgregeling enkel via aangesloten banken te verkrijgen. Hier kan PMV het bankkrediet gedeeltelijk waarborgen, wat de bankier sneller overhaalt om te investeren in ondernemers”.

De mens in het hart van de onderneming Een slechte verstandhouding tussen de personeelsleden, sluimerende conflicten tussen verschillende afdelingen, scherpe tegenstellingen binnen het directiecomité enz. Conflicten maken vaak deel uit van het leven in een onderneming. Na een goede analyse zullen ze op termijn vaak nuttig zijn.

Conflicten in de onderneming

Een opportuniteit?

© iStockphoto

In 90% van de gevallen is de vijandigheid tussen de protagonisten slechts een symptoom van het conflict

Zelden een kwestie van mensen Lucy Van Hove is onderzoekster en docente Mana gement en Leadership aan de Solvay Brussels School of Economics and Management en coach. Volgens haar is het belangrijk om te beseffen dat de oorzaak van een conflict slechts zelden van relationele aard is. In 90% van de gevallen is de vijandigheid tussen de protagonisten slechts een symptoom van het conflict. De oorzaken hebben te maken met de organisatie op zich. Om ze te identificeren, kunnen we een beroep doen op een doeltreffend instrument: het model van Fry. Dit is een piramide met vier analyseniveaus voor conflicten: de doelstellingen, de functies, de regels en de relaties. Om een conflict te begrijpen, moet men het analyseren en daarbij vertrekken op het hoogste niveau (de doelstellingen) om te eindigen op het laagste en zeldzaamste niveau (de relaties). Het probleem kan met een of meerdere niveaus te maken hebben."


W

anneer in een onderneming een conflict ontstaat, merkt de verantwoordelijke vaak alleen externe factoren. "De manager voelt dat de sfeer in zijn team gespannen is, hij merkt zenuwachtige reacties en stelt vast dat bepaalde zinnen in bedekte termen allerlei toespelingen bevatten", aldus Christine Jadot, HR-consultant bij het sociaal secretariaat SD Worx. Ze is tevens coach leadership en people management. "Het zijn allemaal alarmsignalen die hem ertoe moeten aanzetten tussenbeide te komen." Maar hoe moet hij te werk gaan?

19

De mens in het hart van de onderneming

© iStockphoto

Convergerende doelstellingen

Het opduiken van conflicten is te vermijden door een goede omschrijving van de teamstrategie, van ieders rol en van de regels.

Duidelijke doelstellingen?


De eerste vraag heeft dus betrekking op de doelstellingen van de onderneming of de afdeling. Is er wel een strategie? Is ze relevant en afgestemd op de realiteit? Werd ze op een duidelijke manier voorgesteld? "Stel dat vrienden samen op vakantie vertrekken", legt Christine Jadot uit. "Over welk soort vakantie gaat het: een culturele reis, een luilekkere strandvakantie, een gastronomische rondreis of gaan ze feesten en de nachtclubs afschuimen? Als ze geen duidelijke afspraken maken over het doel van de reis, zullen de vakantiegangers meningsverschillen hebben. Zo gaat het ook met de strategie van een onderneming. Daarom moet een bedrijfsleider in elk geval de bedrijfsstrategie duidelijk uiteenzetten. Hij moet er ook over communiceren om de strategie levend te houden binnen het team of de organisatie."

20

De doelstellingen van verschillende departementen kunnen tegenstrijdig lijken. Soms kan een slecht omschreven of slecht overgebrachte strategie tot uiteenlopende interpretaties leiden. Ook hier is gepaste communicatie door het directieteam van het allergrootste belang. "Soms kunnen de tegenstrijdige doelstellingen eigen zijn aan de verschillende functies", legt Lucy Van Hove uit. "Zo moet de financieel directeur het operationele resultaat van de onderneming optimaliseren via een strikte controle van de kosten. De essentie van de taak van een commercieel directeur bestaat daarentegen uit de ontwikkeling van marketing- en verkoopcampagnes, waarvan de doeltreffendheid belangrijker is dan de kostprijs. De ene zal de uitgaven bijgevolg proberen te beperken, terwijl zijn collega ze als essentieel beschouwt voor zijn opdracht. Dat zal ongetwijfeld leiden tot wrijvingen, die we vroeg of laat moeten oplossen."

De bedrijfsleider moet in elk geval de bedrijfsstrategie duidelijk uiteenzetten en er ook over communiceren Rollenspelen Op het tweede niveau van het model van Fry vinden we de functies. Werden de verantwoordelijkheden en ieders rol duidelijk omschreven? "Ik heb een kmo gekend, die gespecialiseerd was in de opleiding van kaderleden en waar de functie van training manager niet duidelijk gedefinieerd was." Christine Jadot vervolgt: "Er waren twee training managers. De eerste had vooral belangstelling voor de conceptuele en pedagogische aspecten van de opleidingen, terwijl de andere van mening was dat hij eerder verantwoordelijk was voor het beheer van de organisatorische aspecten: reservering van de locatie, programma

Tactisch nuttig?

D

e organisatorische analyse heeft echter ook

duiden, kunnen de rangen gesloten worden binnen

haar beperkingen. Soms kan een conflict ook

het team of de onderneming. Deze tactiek wordt

tactisch nuttig zijn. "Een van de betrokken perso-

echter niet alleen door onruststokers toegepast. Ze

nen, of zelfs een derde, kan er belang bij hebben

wordt ook gebruikt om de rust in de onderneming te

dat een conflict ontstaat of aanhoudt", aldus

herstellen. "Ik heb verschillende gevallen gekend

Michel Verstraeten, docent HRM aan de Solvay

waarbij de directie de protagonisten duidelijk

Brussels School of Economics and Management.

maakte dat ze eigenlijk de concurrentie bevoor-

"Het kan gaan om iemand die de aandacht van zijn

deelden om een einde te maken aan een conflict

eigen afdeling wil afleiden." Of om iemand die een

tussen afdelingen." Om een conflict op te lossen,

groep bondgenoten wil vormen tegen een interne

zal men zeker rekening moeten houden met deze

of externe tegenstander. Door een zondebok aan te

eventuele verborgen gegevens.

INGOnderneming

Regels en procedures De regels en procedures komen aan de beurt op het derde analyseniveau. "Zijn de regels duidelijk? Kent iedereen ze? Zijn ze toepasselijk en relevant?", vraagt Lucy Van Hove zich af. "Bij gebrek aan duidelijke afspraken, kan men geconfronteerd worden met praktische vragen: waarom mag mijn collega vroeger vertrekken of later aankomen en ik niet?" Regels en procedures zijn weliswaar nodig, maar ze mogen de mensen ook niet 'verstikken'. Volgens Christine Jadot moeten ze vooral de organisatie vergemakkelijken. "Ze moeten iedereen helpen bij het vervullen van zijn opdracht, en dat in het belang van de nagestreefde doelstellingen. Men mag dus niet aarzelen om de regels en procedures regelmatig te herzien om zich ervan te verzekeren dat ze afgestemd zijn op die doelstellingen."

Hoe tussenbeide komen?

© iStockphoto

"Er bestaat geen pasklare oplossing", verduidelijkt Christine Jadot. "Alles hangt af van de problemen en van de niveaus waarop ze zich voordoen." Een probleem oplossen betekent dat we een aantal wijzigingen zullen moeten doorvoeren. Het is dus belangrijk dat de betrokken partijen, ook het management, instemmen met de wijzigingen. "Ik herinner me een onderneming waarvan het directiecomité samengesteld was uit de twee oprichters en drie dankzij hun ervaring geselecteerde kaderleden", vervolgt Christine Jadot. "De onderneming boekte geen vooruitgang meer en haar strategie was onduidelijk.

Door een zondebok aan te duiden, kunnen de rangen binnen het team in zijn nadeel gesloten worden.

Groeiende kmo's: opgepast, gevaar!

J

onge, groeiende ondernemingen zijn bijzonder gevoelig voor situaties die conflicten kunnen uitlokken.

Deze ondernemingen missen vaak een duidelijke strategie of werken met een verouderde strategie die niet aangepast is aan de huidige marktrealiteit. "Aanvankelijk zijn kmo's gestructureerd rond de persoonlijkheid van de bestuurder die echt de rol van voortrekker speelt", legt Lucy Van Hove uit. "Maar naarmate de onderneming groeit, moet de bedrijfsleider meer en meer taken delegeren en vertrouwen op zijn medewerkers om door te gaan op de ingeslagen weg. Om geen verwarring te stichten, moet hij de strategie duidelijk maken en erover communiceren."

Nieuwe rol, nieuwe functies Een snelle groei kan bovendien de rollen of functies ingrijpend wijzigen. Christine Jadot herinnert zich het geval van een directeur Onderzoek & Ontwikkeling in een kmo. "Oorspronkelijk was de man aangeworven dankzij zijn ruime ervaring binnen het activiteitendomein van de onderneming", legt de consultant uit. "Door de snelle groei van de kmo heeft de bedrijfsleider twee assistenten O&O aangeworven. Zo kwam de specialist plots aan het hoofd van een klein team te staan, hoewel hij helemaal niet deskundig was op het gebied van management. Hij wenste zijn taak als expert trouwens ook niet op te geven. Zijn team werd slecht geleid, was niet doeltreffend en ook de sfeer verslechterde, zowel binnen de afdeling O&O als tussen de verantwoordelijke en de rest van het directiecomité. Om het probleem op te lossen, werd de functie van die deskundige herzien en een andere verantwoordelijke benoemd."

De kern van het probleem was het feit dat binnen het directiecomité niemand de rol van bedrijfsleider vervulde. Er was een consensus om die taak toe te vertrouwen aan een stichtster, maar die persoon was niet enthousiast bij de gedachte die verantwoordelijkheid te moeten dragen. Haar overtuigen heeft dan ook een tijdje geduurd." Het veranderingsproces heeft soms een aantal jaren nodig om te slagen. Zo krijgt het directieteam wel de kans om uit de crisissituatie nuttige lessen te trekken en om beter na te denken over de organisatie van de onderneming. Christine Jadot vindt dit positieve aspect van een conflict zeer belangrijk: "Voor een aandachtige manager is de aan- of afwezigheid van conflicten een uitstekende aanwijzing om zich ervan te vergewissen dat de werking van de onderneming afgestemd is op de gevolgde strategie. Of beter nog: men kan het ontstaan van spanningen beschouwen als een feedbackinstrument om zonder tijdverlies de organisatie van een team te herzien, met de bedoeling ze doeltreffender te maken."


van de opleidingsdag… Deze situatie heeft uiteindelijk tot wrijvingen geleid." Dat betekent nu ook weer niet dat voor elke functie een nauwkeurige en strikte 'job description' nodig is. Toch moet iedereen goed begrijpen wat zijn rol is, wat zijn verantwoordelijkheid is en wat de grenzen zijn van zijn invloedssfeer. "Uiteraard moeten deze verschillende rollen afge stemd zijn op de door de onderneming of het departement gevolgde strategie", vervolgt Lucy Van Hove. "Ze moeten bijdragen tot de realisatie ervan."

21

initiatieven Op 8 en 13 september jongstleden, heeft ING in aanwezigheid van de pers de resultaten bekendgemaakt van een uitvoerige studie over de Noordwest-Europese havens. Een uniek overzicht van de goederen stromen.

Havenstudie 2011

D

oor ING aan het Institute of Transport and Maritime Management Antwerp (ITMMA) toevertrouwd, richt deze studie zich op alle havens gelegen van Le Havre tot Hamburg, met inbegrip van onder meer Antwerpen, Zeebrugge, Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Het is niet de bedoeling de havens met elkaar te vergelijken, maar eerder het economische geheel van deze verschillende havens te onderzoeken. De studie omvat ook hun aandeel in de internationale goederenstromen en hun rol als toegangspoort voor de vrachtschepen afkomstig uit Azië en het Midden-Oosten.

22

Noordwest-Europese havens uitermate geschikt deze schepen te ontvangen. Deze efficiëntie compenseert de hogere CO2-uitstoot van het wegvervoer. "Men moet bovendien ook rekening houden met de impact van aanbevelingen, zoals die van het Witboek op het economische hinterland van de havens", vervolgt onze gesprekspartner. "De regio Antwerpen is bijvoorbeeld zeer belangrijk voor de chemische industrie in Europa. Wat zou op dit gebied de impact zijn van een 'verdeling' van de goederenstromen?"

Toegangspoort naar Europa

Het uitgangspunt van deze studie is een Witboek gepubliceerd door de Europese Commissie. De conclusies van dit boek onthutsten de actoren in de sector. "Het Witboek stelt vast, terecht trouwens, dat de havens van Noordwest-Europa de bevoorrechte toegangspoort zijn voor de internationale goederenstromen met bestemming Noord-Europa, maar ook volledig Zuidwest-Europa, in het bijzonder Spanje, Zuid-Frankrijk en Italië", verduidelijkt Bart Eekhaut, Business Desk Manager Antwerpen-Haven bij ING. "Het Witboek besluit echter in bedekte termen dat de havens van Noordwest-Europa eigenlijk te veel goederenverkeer aantrekken. Het wijst erop dat de CO2-uitstoot te wijten aan het wegvervoer vanuit het noordwesten naar Zuid-Europa moet worden verminderd door de ontwikkeling van de haveninfrastructuren in het zuiden." De door ING gefinancierde studie spreekt deze analyse tegen. Ze toont bijvoorbeeld aan dat de vrachtschepen steeds groter worden, wat het maritieme transport via deze schepen veel energieefficiënter maakt. Dankzij hun infrastructuur zijn de

© iStockphoto


© Fotolia

De Europese havens onder de loep

D

e studie onderzocht ook het economische landschap rond de zeehavens.

Een vertrouwenspartner Omdat ze actief is in België en Nederland, heeft ING bijzonder veel belangstelling voor de toekomst van onze havens. Dat is trouwens ook het geval voor de talrijke cliënten van ING die actief zijn in deze sector of in het havengebied. "Deze studie, die we toevertrouwd hebben aan prof. Theo Notteboom, een vermaard specialist, leek ons nuttig in het kader van het actuele debat", stipt Bart Eekhaut aan. "We hopen dat deze bijdrage de unieke rol die de Noordwest-Europese havens in de wereldeconomie spelen, in de kijker zal zetten."

INGOnderneming

Trends Business Tour 2011

Op zoek naar getalen teerde ondernemingen Vanaf eind september zetten ING en Trends via de tweede editie van de Trends Business Tour de dynamiek, de creativiteit en de geest van het ondernemerschap weer in de kijker.

V

oor het tweede opeenvolgende jaar verenigen Trends, Kanaal Z en ING zich deze herfst om ondernemingen uit ons land in de kijker te zetten. Het principe van de Trends Business Tour is eenvoudig. In elke provincie van het land selecteert een jury drie genomineerden in elk van de volgende categorieën: export, innovatie en duurzaam management. De laureaten van elke categorie zullen bekendgemaakt worden tijdens verschillende avond evenementen. Ze zullen eveneens voorgesteld worden in Trends Magazine en op de televisiezender Kanaal Z.

Kanaal Z zal een korte presentatiereportage maken en uitzenden over de laureaten. Deze reportages zullen eveneens voorgesteld worden tijdens het avondevenement waarin de laureaten bekendgemaakt worden. Een reportage over het evenement, met voorstelling van de laureaten en interviews van specialisten, zal op Kanaal Z in de weekendlus worden uitgezonden. Een schitterende gelegenheid om het ondernemerschap in ons land in de kijker te zetten!

© Dann

D

E

lk jaar kiest de Trends Business Tour in elke provincie drie voorbeeldige ondernemingen uit.

Inspiratiebronnen "Bedoeling van de Trends Business Tour is om dynamische en hoge prestaties leverende ondernemingen in de kijker te zetten, ondernemingen die als voorbeeld en inspiratiebronnen kunnen dienen voor alle ondernemers in ons land", aldus Annemie Van Brakel, Campaign Management Officer bij ING België. "De selectiecriteria van de jury zijn bijgevolg zeer streng: de ondernemingen moeten niet alleen uitblinken in hun vakgebied, ze moeten ook financieel gezond zijn en doeltreffend kunnen communiceren." De laureaten zullen genieten van heel wat media-aandacht. Trends Magazine zal tijdens het tien weken durende evenement wekelijks een zes pagina's tellend dossier aan de Trends Business Tour wijden: voorstelling van de laureaten, interviews van specialisten enz. Televisiezender

e voorstellingsavond van de genomineerden zal voor de deelnemers een goede gelegenheid zijn om de mening van specialisten over de economische actualiteit te horen, om contacten te leggen met andere ondernemers uit hun provincie en om de verschillende genomineerden, alsook de lokale politieke verantwoordelijken te ontmoeten. Een uitstekende gelegenheid dus om het nuttige aan het aangename te koppelen. Trends Business Tour 2011: data van de avondevenementen Datum 28/09 5/10 12/10 19/10 26/10 9/11 16/11 23/11 30/11 7/12

Provincie Oost-Vlaanderen Luik Vlaams-Brabant Waals-Brabant Limburg Namen/Luxemburg Antwerpen Brussel West-Vlaanderen Henegouwen

Info en inschrijvingen op www.trendsbusinesstour.be.


Neem deel aan een uitzonderlijke avond

23

INGOnderneming. Rationalisering kledingzaken maakte het verschil. Dieter Penninckx. Een bestuurlijke opportuniteit. Financiële steun van de overheid

Recommend Documents