Informatievisie. gemeente Bussum

Informatievisie gemeente Bussum 2009-2013

Zaakgericht werken, het KCC en adequate ICT-tools zijn noodzakelijk om de beste dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren versie 1.0

februari 2009 gemeente Bussum


P. P. Moen

Inhoudsopgave Versiebeheer............................................................................................................3 Managementsamenvatting ...........................................................................................4

HOOFDSTUK 1 - INLEIDING 1.1 1.2 1.3

De noodzaak van informatiebeleid ........................................................................5 Leeswijzer .....................................................................................................6 Het negenvlak .................................................................................................7

HOOFDSTUK 2 - OMGEVINGSFACTOREN 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Visie en strategie gemeente Bussum ......................................................................9 Dienstverleningsconcept en programmaplan .......................................................... 10 Ambities landelijke overheid ............................................................................. 12 Landelijke ontwikkelingen ................................................................................ 13 De visie van Bussum op omgevingsfactoren............................................................ 20

HOOFDSTUK 3 - ADEQUATE INFORMATIEVOORZIENING 3.1 3.2 3.3 3.4

Procesbenadering ‘informatieverzorging’.............................................................. 22 Gewenste fase informatievoorziening .................................................................. 24 Randvoorwaarden .......................................................................................... 26 De visie van Bussum op de informatievoorziening .................................................... 29

Literatuurlijst ........................................................................................................ 30 Bijlage 1 - Innovatieperspectief................................................................................... 31 Bijlage 2 - Managementperspectief .............................................................................. 32

.

Pagina 2

2


P. P. Moen

Versiebeheer Versie:

Datum:

Wijzigingen:

0.1 0.2

5-11-2008 26-11-2008

Eerste versie Leeswijzer Randvoorwaarden informatievoorziening

0.3

0.4

0.5

12-01-2009

0.6

14-01-2009

0.7

19-01-2009

0.8

28-01-2009

0.9

14-03-2009

Gevalideerd door:

Leeswijzer Inleiding Landelijke ontwikkelingen De fase van de informatievoorziening Dienstverleningsconcept Randvoorwaarden informatievoorziening Indeling Inleiding Leeswijzer Landelijke ontwikkelingen Kanaalstrategie Randvoorwaarden informatievoorziening Noodzaak van informatiebeleid Landelijke ontwikkelingen Procesbenadering informatieverzorging Randvoorwaarden informatievoorziening Diverse spelfouten Landelijke ontwikkelingen Randvoorwaarden informatievoorziening Indeling Noodzaak van informatiebeleid Het negenvlak Leeswijzer Landelijke ontwikkelingen Managementsamenvatting Landelijke ontwikkelingen Visiebeschrijving

P. Moen S. van Gorkom M. Kip M. Bryant S. van Gorkom M. Kip

M. Kip A. Vrakking M. Bryant

M. Bryant M. Kip A. Medema S. van Gorkom

P. Moen M. Kip S. van Gorkom

M. Kip A. Vrakking M. Plantinga Afdelingshoofden P. Moen I. van Gils

.

Pagina 3

3


P. P. Moen

Samenvatting Het verbeteren van de dienstverlening is en blijft voorlopig een ontwikkeltraject dat afhankelijk is van diverse variabelen die zelf in beweging zijn. Denk hierbij aan een nieuwe zaakgerichte manier van werken, een andere manier voor het uitwisselen van gegevens en de inzet van moderne ICT. Modern informatiebeleid geeft richting en structuur om ondanks de onzekerheden van deze variabelen adequate sturing te kunnen geven. De informatievisie is één van de vijf componenten van het informatiebeleid, en wellicht voor bestuur en management het meest effectieve middel wat ondersteuning biedt voor adequate sturing in dit ontwikkeltraject. Het beschrijft de belangrijkste omgevingsfactoren die invloed hebben op dit traject en wat dit concreet betekent voor de gemeente Bussum. Het resultaat van deze nota is dat er een visie voor de gemeente Bussum is geformuleerd voor een zestal essentiële thema’s voor de ontwikkeling en inrichting van de informatievoorziening. Deze zes thema’s zijn samengevat in de ‘informatievisie 2009-2013’ (zie beneden).

Informatievisie 2009-2013: ‘Zaakgericht werken, het KCC en adequate ICT-tools zijn noodzakelijk om de beste dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren.’

Visie op ontwikkelingen:

Visie op zaakgericht werken:

‘Om de dienstverlening te verbeteren, is het noodzakelijk dat de ontwikkeling van organisatorische en technische middelen in balans worden ontwikkeld waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van een gemeentelijk samenwerkingsverband.’

‘Zaakgericht werken met behulp van een integraal zaaksysteem is noodzakelijk om de beste dienstverlening te leveren en vormt het fundament om processen te digitaliseren.’

Visie op het Klantcontactcentrum (KCC)

Visie op kanaalsturing:

‘Om de beste dienstverlening te leveren, is het noodzakelijk dat Bussum gebruik maakt van een KCC (één fysiek loket) waarin 80% van alle vragen worden beantwoord.’

‘Om de beste dienstverlening te kunnen leveren, wordt de klant gestimuleerd om gebruik te maken van het contactkanaal wat administratieve lasten verlaagt en het meest doelgerichte en doelmatige antwoord geeft.’

Visie op informatie (wat):

Visie op de informatievoorziening (hoe):

‘Informatie is een bedrijfsproduct wat op een procesmatige wijze wordt geproduceerd ten behoeve van adequate sturing en de beste dienstverlening.’

‘De informatievoorziening is het geheel aan technische hulpmiddelen dat wordt ingezet om de beste dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren. Inrichting wordt getoetst aan de architectuur (zaakgericht) en de ondersteuning van processen.’

.

Pagina 4

4


P. P. Moen

1.1 De noodzaak van informatiebeleid De gemeente Bussum is aan veel verandering onderheven. Zij heeft te maken met ontwikkelingen die plaatsvinden binnen de samenleving, wetgeving, private markt, techniek en op lokaal niveau van haar inwoners. Vanuit de landelijke overheid zien we dat er steeds meer complexe projecten en verantwoordelijkheden neergelegd worden bij gemeenten die ingrijpende consequenties hebben. Denk hierbij aan de implementatie van het Gemeentelijk Functioneel Ontwerp1 (GFO-Zaken), het bevorderen van elektronische dienstverlening, de implementatie van verschillende basisregistraties, de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (WABO). De veranderingen die de komende jaren op gemeenten afkomen, zijn complex en hebben een diepe impact op de medewerkers en de (geautomatiseerde) informatievoorziening. Dat overheden moeite hebben met veranderingen binnen de informatievoorziening blijkt uit de onderzoeksresultaten van de commissie Postma/Wallage2. Blijkbaar hebben overheden (waaronder gemeenten) er moeite mee om informatiebeleid op te stellen dat prioriteit en richting geeft aan het grote aantal projecten binnen de organisatie en haar informatievoorziening. Om gemeenten hierin te ondersteunen is onder andere het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP) vastgesteld. Men kan stelled dat er een noodzaak is voor modern informatiebeleid wat voorkomt dat de conclusies van de commissie Postma/Wallage zich herhalen. Het informatiebeleid van de gemeente Bussum erkent deze noodzaak en draagt zorg voor de samenhang en prioriteit van veranderingen binnen de informatievoorziening. Het schetst een referentiekader om te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en is het fundament voor de inrichting van publieke dienstverlening, interne bedrijfsvoering en de verantwoording hiervan. Samengevat kan gesteld worden dat het informatiebeleid bestaat uit het opstellen van de volgende noodzakelijke componenten: 1. 2. 3. 4. 5.

Een visie op een moderne informatievoorziening; Bedrijfsarchitectuur; Informatie-architectuur; Technische architectuur; Functioneel beheer.

De eerste component, een visie op een moderne informatievoorziening, is het vertrekpunt bij het actualiseren van het informatiebeleid en wordt als eerste vastgesteld. Deze nota behandelt in logische volgorde de totstandkoming van deze visie bij de gemeente Bussum. Het resultaat van deze ‘informatievisie’ is dat er een strategische visie geformuleerd is die afdelingshoofden en projectleiders handhaven bij vernieuwingen binnen de informatievoorziening, te weten3: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Een visie op ontwikkelingen; Een visie op zaakgericht werken; Een visie op het klantcontactcentrum (KCC); Een visie op kanaalstrategie; Een visie op informatie (wat); Een visie op een adequate informatievoorziening (hoe).

1

Dekker. C. et al. (2004). Zaken in zicht, GFO-Zaken. VNG (Zie paragraaf 2.2.3) Postma, J. Wallage, J. (2007). Het uur van de waarheid 3 Zie paragraaf 2.5 en 3.4 2

.

Pagina 5

5


P. P. Moen

1.2 Leeswijzer 1.2.1 Doel van de nota Zoals zal worden beschreven in paragraaf 1.3, kent het informatiebeleid van de gemeente Bussum drie bedrijfskundige niveaus (richten, inrichten en verrichten). Om de beleidsuitvoering effectief en efficiënt te laten zijn, is het noodzakelijk dat deze goed is ingericht. Maar waar moet deze inrichting op hoofdlijnen aan voldoen? Een vraagstuk dat behandeld wordt in deze nota. Het schetst een strategisch referentiekader voor nieuwe ontwikkelingen en kan worden toegepast bij het opstarten van nieuwe projecten die invloed hebben op de informatievoorziening.

1.2.2 Voor wie is deze nota? De nota is bedoeld voor medewerkers van de gemeente Bussum die bij werkzaamheden gebruik maken van de informatievoorziening. Omdat niet elke medewerker met dezelfde intensiteit gebruik maakt van de informatievoorziening en is er een aantal verschillende doelgroepen benoemd.

1.2.3 Hoofdstukkenwijzer Het eerste hoofdstuk is een inleiding op een moderne visie voor gemeentelijk informatiebeleid en hoe de componenten hiervan worden ingevuld met behulp van het negenvlak (zie paragraaf 1.3). Het tweede hoofdstuk behandelt op hoofdlijnen de omgevingsfactoren van het strategische niveau. Dit is het linker (business-strategie) en rechter vlak (ICT-strategie) uit het negenvlak. Het derde hoofdstuk beschrijft de kanaalstrategie, de visie op het proces informatieverzorging, de gewenste fase en randvoorwaarden van een moderne en klantgerichte informatievoorziening. Hoewel het waardevol is de gehele nota te lezen, is het niet strik noodzakelijk. In figuur 1.2.1 is weergegeven welke hoofdstukken aanbeveling tot lezen behoeven voor de verschillende doelgroepen.

Samenvatting

H1

X

X

H2

H3

.

Raadslid .

Burgemeester

X

.

Wethouder

X

.

Gemeentesecretaris

X

X

X

.

Afdelingshoofd

X

X

X

X

X

X

X

.

Beleidsadviseur

X .

Overige medewerkers

X

X

.

Externe klant

X

.

Figuur 1.2.1 – Leeswijzer per functie

.

Pagina 6

6


P. P. Moen

1.3 Het negenvlak Om het informatiebeleid vorm te geven, maakt de gemeente Bussum gebruik van het negenvlaksmodel (ook wel het AIM-Raamwerk4 genoemd). Een raamwerk dat voor de gemeente Bussum twee functies vervult. Ten eerste is het uitstekend geschikt om stelselmatig de relatie van informatie en organisatie nauwkeurig te onderzoeken. Het helpt de organisatie om de juiste componenten van het informatiebeleid te behandelen en te investeren in de inrichting van een professionele informatievoorziening. Ten tweede wordt hiermee de aanbeveling ‘om gebruik te maken van een roadmap’ van de Rekenkamercommissie5 overgenomen. Het negenvlak (zie figuur 1.3.1) hanteert twee dimensies die gecombineerd de juiste vraagstukken positioneren bij het opstellen van informatiebeleid. De eerste dimensie is de bedrijfskundige en kent drie horizontale niveaus. Het bovenste is richten, wat is de visie en strategie van de organisatie en welke doelen wil zij behalen? Het middelste is inrichten, hoe draagt de inrichting van de organisatie en haar informatievoorziening bij aan de realisatie en ontwikkeling van de strategie? En het onderste niveau is verrichten, hoe wordt de omgeving beheerd en het beleid uitgevoerd?

BEDRIJFSKUNDIGE DIMENSIE

In de tweede dimensie, de informatiedimensie wordt onderscheid gemaakt tussen drie verticale domeinen. Aan de linkerkant het bedrijfsdomein, wat zijn de bedrijfsplannen, hoe wordt de organisatie ingericht en vindt er sturing plaats? In het midden informatie/communicatie, wat is de visie op de informatievoorziening, wat is de informatie-architectuur en hoe wordt dit functioneel beheerd? En aan de rechterkant het ICT-domein, wat is de ICT-strategie, welke hulpmiddelen worden ingezet en hoe wordt dit beheerd?

Figuur 1.3.1 – Negenvlak

4 5

Abcouwer, A.W. Maes, R. Truijens J.H.J.M. (1997). Contouren van een generiek model voor informatiemanagement Onderzoek Rekenkamercommissie EDV

.

Pagina 7

7


P. P. Moen

In figuur 1.3.2 zijn de negen vlakken te zien. Vijf van deze vlakken (A) zijn de componenten van het informatiebeleid en worden door de informatiemanager opgesteld. De invulling hiervan (B) komt tot stand door beleidsprogramma’s en projecten die zijn opgesteld door de landelijke overheid of het bestuur en management van de gemeente Bussum. Denk hierbij aan programma’s als ‘Andere Overheid’ op landelijk niveau en het Raadsprogramma, Dienstverleningsconcept en afdelingsplannen op gemeentelijk niveau. Naast de business-strategie (B) wordt de strategie en inrichting van de informatievoorziening ook bepaald door technologische ontwikkelingen (C). Denk hierbij aan modernisering van het GBA, virtualisatie van computersystemen en de ontwikkelingen rondom het internet. Derhalve zijn er twee belangrijke perspectieven (bedrijfskundig en technologisch) nodig om een moderne visie op informatie en de informatievoorziening te kunnen formuleren. Deze perspectieven zullen worden behandeld in hoofdstuk twee (omgevingsfactoren). Nadat er een visie is geformuleerd, wat resulteert in strategische randvoorwaarden6 voor de informatievoorziening, start de informatiemanager met beschrijven van de inrichting hiervan. Als eerste is dat de bedrijfsarchitectuur. In de bedrijfsarchitectuur staan de diensten en processen van de organisatie beschreven en hoe deze organisatorisch worden uitgevoerd. De informatiearchitectuur beschrijft hoe de organisatie haar gegevens verzameld, bewerkt en distribueert tussen de verschillende informatiesystemen. Het doel hiervan is om afhankelijkheden en samenhang rondom bedrijfsprocessen inzichtelijk te maken. De technische architectuur beschrijft de inrichting van het serverpark. Het vlak linksonder (D) wordt voornamelijk ingevuld door afdelingshoofden en projectleiders. Het betreft het sturen en bewaken van processen in de lijn en projectresultaten. Het vlak rechtsonder (E) wordt ingevuld door de afdeling F&I en betreft het beheren van geautomatiseerde systemen (het serverpark) en ondersteuning bieden bij het gebruik ervan. De rol van de informatiemanager in deze is het vlak wat zich tussen deze twee bevindt, het functionele beheer. Kortweg het beleid wat de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van de informatievoorziening moet waarborgen.

B

Businessstrategie

Informatievisie

ICTstrategie

A

Bedrijfsarchitectuur

Informatiearchitectuur

Technische Architectuur

D

Proces- en project management

Functioneel Beheer

ICTbeheer

C

E

Figuur 1.3.2 – Invulling van het negenvlak

6

Zie paragraaf 3.4

.

Pagina 8

8


P. P. Moen

2.1 Visie en strategie gemeente Bussum In het Raads- en Collegeprogramma 2006-2010 staan de burger en externe oriëntatie centraal. Het motto en de titel van dit programma is ‘Samen investeren in kwaliteit en samenhang’. Dit is vervolgens vertaald in de visie die de gemeente Bussum heeft op publieke dienstverlening: ‘Bussum wil een gemeente zijn met aantoonbare maatschappelijke werking en een eigentijdse organisatie met hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening.’ De visie heeft voor 2009 en 2010 meer gestalte gekregen door het formuleren van en werken aan strategische doelstellingen. Deze doelstellingen leiden in samenhang tot de missie ‘De gemeente Bussum is en blijft een geweldige plek om te leven en te werken’.

Om deze doelstellingen te behalen worden diverse programma’s, projecten en werkzaamheden uitgevoerd. Om dit adequaat te kunnen uitvoeren, is het essentieel dat medewerkers beschikking hebben over betrouwbare gegevens en informatiesystemen. De informatievisie verbindt de strategische doelstellingen met ontwikkelingen binnen de landelijke overheid en ICT. Voorbeeld: de informatievisie geeft antwoord op de vraag hoe de organisatie de ‘beste dienstverlening kan leveren tegen zo laag mogelijke kosten’ met behulp van het midoffice en zaakgericht werken.

.

Pagina 9

9


P. P. Moen

2.2 Dienstverleningsconcept en programmaplan De Raad van de gemeente Bussum7 heeft in 2007 reeds haar verantwoordelijkheid genomen wat betreft het bouwen aan een moderne en professionele overheid, en heeft in 2007 het raadsprogramma Elektronische Dienstverlening 2007-2010 vastgesteld. De gemeente Bussum heeft dus niet gewacht op een nationaal uitvoeringsprogramma, maar is eerder van start gegaan. In figuur 2.2.1 is te zien wat de relatie van dit programma is met de ontwikkelfasen die gemeenten moeten doorlopen. In dit programma is een vijftal doelen gesteld die aangeven wat de gemeente Bussum verbetert in haar dienstverlening. De vijf 1. 2. 3. 4. 5.

Figuur 2.2.1 – Relatie Raadsprogramma / Ontwikkelfasen

doelstellingen uit het Raadsprogramma: Vijf contactkanalen (multichanneling); Minimaal 65% e-dienstverlening op elk moment van de dag; De gemeente heeft een transparante werkwijze; De gemeente is als eenheid aanspreekbaar; Eenmalige gegevensverstrekking.

2.2.1 Vijf contactkanalen (multichanneling) Klanten kunnen door middel van vijf contactkanalen (Balie, Post, Telefoon, E-mail en Website) zaken doen met de gemeente Bussum. Hierin wordt elk contactkanaal als volwaardig behandeld. Waar de meeste contactkanalen in grote mate zijn ontwikkeld, is de website in zeer beperkte mate ontwikkeld. Dit terwijl het een contactkanaal met vele mogelijkheden is om de dienstverlening te verbeteren. Derhalve is het een contactkanaal waarin geïnvesteerd zal worden.

2.2.2 Minimaal 65% e-dienstverlening op elk moment van de dag Ook de ontwikkelingen binnen de samenleving staan niet stil. Bijna elk huishouden is voorzien van een computer met breedbandinternet, (omgangs)grenzen vervagen door mondialisering en web 2.08, openingstijden vervagen door het internettijdperk en producten worden eenvoudig met behulp van de laptop op de bank besteld. De gemeente erkent de bovengenoemde ontwikkelingen en anticipeert hierop door voor 2010 ten minste 65% van haar producten en diensten elektronisch aan te bieden en in sommige gevallen zelfs haar diensten volledig elektronisch af te handelen. Het is een vorm van dienstverlening die op elk moment van de dag (24x7) beschikbaar is, administratieve lasten verlaagt en de kosten sterk zal reduceren.

7 8

Raadbesluit 2007-020 De tweede fase in de ontwikkeling van het world wide web (met veel maatschappelijke veranderingen)

.

Pagina 10

10


P. P. Moen

2.2.3 De gemeente heeft een transparante werkwijze De gemeente Bussum staat in dienst van haar klanten en met name haar inwoners. Het spreekt daarom voor zich dat de klant er recht op heeft om te weten wat de gemeente doet en hoe zij dit doet. Dat deze wens er ligt, blijkt onder andere uit de onderzoeken van Burger@Overheid en Last van de Overheid. Voor de gemeente Bussum heeft een transparante werkwijze een drietal belangrijke eigenschappen: 1. Producten en diensten zijn inzichtelijk; Klanten moeten vooraf inzicht hebben in de producten en diensten die de gemeente Bussum levert. Op deze manier is het helder voor klanten welke taken de gemeente wel doet en welke niet, wat de klant nodig heeft, en wat hij kan verwachten. 2. Werkwijze is zaakgericht; De klant mag niet de dupe zijn van de complexe regelgeving en bedrijfsvoering van de gemeente en ervaren dat zijn zaak in een ‘zwart gat’ belandt. Door zaakgericht te werken ontstaat er voor de inwoner een eenvoudige manier om zaken te doen met de gemeente. Voor de gemeente zelf ontstaat er een eenduidige en herhaalbare manier voor het uitvoeren van bedrijfsprocessen waarbij de klant, en niet het complexe product centraal staat. De invoering van de WABO is een goed zaakgericht voorbeeld. 3. Statusinformatie is beschikbaar. Door een zaakgerichte, en dus een eenduidige uitvoering van bedrijfsprocessen is het mogelijk om statusinformatie te publiceren van een zaak. Op die wijze is de gemeente Bussum transparant omdat het laat zien wat zij gaat doen en hoe ver zij reeds is.

2.2.4 De gemeente is als eenheid aanspreekbaar Een van de meest voorkomende knelpunten is dat klanten van de overheid ervaren dat ze van ‘het kastje naar de muur9’ gestuurd worden. Uitspraken als: ‘ja, daar ga ik niet over’ en ‘dan moet u niet bij mij zijn’ zijn daarom verleden tijd. Indien klanten contact opnemen door middel van één van de vijf kanalen dan worden ze ook daadwerkelijk verder geholpen. Klanten zijn niet verantwoordelijk voor het ontdekken van interne taakverdeling.

2.2.5 Eenmalige gegevensverstrekking Een ander veel voorkomend knelpunt is dat klanten van de overheid ervaren dat ze bij elk bezoek opnieuw gegevens moeten verstrekken terwijl deze allang bekend zijn. Het is dan ook een knelpunt waar de gemeente Bussum mee gaat afrekenen. Klanten van de gemeente hoeven slechts éénmalig hun gegevens te verstrekking. Dit geldt met name voor klanten die elektronisch zaken doen met de gemeente. Daarbij is het voor klanten van Sociale Zaken wettelijk verankerd in de Wet eenmalige gegevensuitvraag Werk en Inkomen.

9

Burger@Overheid, Onderzoek naar een ‘dienstbare overheid’, 2007

.

Pagina 11

11


P. P. Moen

2.3 Ambities landelijke overheid ‘Een dienstbare overheid stelt burgers centraal en is een organisatie waarin burgers zich herkennen. De dienstbare overheid werkt op basis van vertrouwen in burgers en professionals en verdient vertrouwen door haar respectvolle werkwijze en goede dienstverlening. De dienstbare overheid is ook een slagvaardige organisatie die met minder mensen kwaliteit levert. Kortom: de dienstbare overheid functioneert als bondgenoot van de samenleving.’10 Het zal menig ambtenaar niet ontgaan zijn. Er wordt gebouwd aan een andere overheid, met betere dienstverlening. Een overheid die een klantgerichte dienstverlening wil leveren tegen een gunstig tarief. Om deze missie te bewerkstelligen worden er diverse programma’s vanuit ICTU gestart. ICTU is een stichting, opgericht door het ministerie van BZK en de VNG, met als doel overheden te helpen beter te presteren met behulp van ICT11. Wellicht het meest bekende programma is ‘Andere Overheid’. Een programma wat veel overheden heeft doen bewegen. In dit programma stonden de volgende doelstellingen centraal: • • • •

Administratieve lastenverlaging van 25%; Minimaal 65% van de dienstverlening wordt elektronisch aangeboden; Eenmalige invoer, meervoudig gebruik; Werken onder architectuur.

Net als bij elke ander project, programma of organisatie is een adequate informatiehuishouding van cruciaal belang in het behalen van dergelijke doelstellingen en is het fundament om te kunnen bouwen aan moderne en professionele dienstverlening die de landelijke overheid voor ogen heeft. Hoewel het programma ‘Andere Overheid’ officieel gestopt is, heeft de VNG12 voor gemeenten een specifieke visie vastgesteld voor het jaar 2015: • • • • •

Dienstverleningsrelaties inrichten volgens de logica van de burger (afnemer); De gemeente wordt de toegangspoort tot de overheid; Kwaliteit wordt gemeten, vergeleken; Er is transparantie van processen en producten; Optimale inzet van ICT. Wat houdt dit concreet in? De visie van het kabinet en de VNG houdt in dat de dienstverlening en bedrijfsvoering van gemeenten in 2015 fundamenteel anders moet zijn. Het uitgangspunt van alle ontwikkelingen moet vanuit de klant worden beredeneerd, gegevens moeten gecentraliseerd en gekoppeld worden en ambtenaren moeten zaakgericht13 werken (zie paragraaf 2.4.3) volgens het model Gemeentelijk Functioneel Ontwerp (GFO-Zaken).

. Figuur 2.3.1 – Ketengerichte overheid

10

CDA-PvdA enCU (2007). Samen werken, samen leven, beleidsprogramma 2007-2011 Zie: http://www.ictu.nl 12 Spruit. A. (2007). Handreiking strategie elektronische gemeente. Egem 13 Dekker. C. et al. (2004). Zaken in zicht, GFO-Zaken. VNG 11

.

Pagina 12

12


P. P. Moen

2.4 Landelijke ontwikkelingen Om een ketengerichte dienstverlening te leveren, liggen er grote verantwoordelijkheden en uitdagingen voor overheden. De gestelde ambitie dwingt overheden, waaronder de gemeente Bussum, kritisch te kijken naar de informatiehuishouding. Waarom? Een adequate informatiehuishouding is een cruciale factor voor succes. Standaardisatie en digitalisering van processen en informatie spelen een belangrijke rol hierbij. Het is om die reden dat er ten minste tot 2015 ingrijpende ontwikkelingen plaatsvinden bij de overheid die invloed hebben op de informatievoorziening. Ook de gemeente Bussum heeft de ambitie om haar dienstverlening verder te verbeteren en is in 2007 gestart met het implementeren van vernieuwingen. De ervaring leert inmiddels dat dergelijke vernieuwingen complex en ingrijpend zijn. Vernieuwingen binnen de gemeentelijke informatievoorziening zijn vaak diffuus en kennen veel afhankelijkheden. Grote meningsverschillen met de omgang van het standaard uitwisselingsformaat (StUF), verschillende invullingen van nieuwe werkwijzen, wetgeving die digitalisering niet mogelijk maakt en commerciële leveranciers die op ontdekkingsreis zijn. Samenvattend, de gewenste vernieuwingen blijven hetzelfde doel hebben, echter zijn ze onderdeel van een ontwikkelingstraject waarin onzekerheden en risico’s een grote rol spelen.

2.4.1 Basisregistraties Indien gegevens binnen de overheid uitwisselbaar moeten zijn, is het noodzakelijk dat gegevens die gebruikt worden betrouwbaar en authentiek zijn. Gegevens die een dergelijke kwaliteit kunnen garanderen zijn gegevens uit een basisregistraties. GBA, BAG en de WOZ zijn voorbeelden van basisregistraties die door de gemeente Bussum worden beheerd. Maar dit zijn niet de enige, en waarschijnlijk ook niet de laatste. De overheid is zeer actief om steeds meer vitale gegevens onder te brengen in basisregistraties. Voor meer informatie: http://www.e-overheid.nl/sites/stelselbasisregistraties/

2.4.2 Architectuurmodellen Om een goede ketengerichte dienstverlening te bewerkstelligen, is een gemeenschappelijke taal nodig. Een taal die verschillende overheden elkaar laat begrijpen en met elkaar communiceren. De ministeries, VNG en het programmabureau Egem (ICTU) hebben met dit doel enkele zeer moderne architectuurmodellen ontwikkeld die door de overheid kunnen worden ingezet om de dienstverlening te verbeteren. Enkele van deze architectuurmodellen zijn: • • • • •

Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA); Model Architectuur Rijksoverheid (MARIJ); Rijkswerkplek Informatie Architectuur (RINA); GEMeentelijke Model Architectuur (GEMMA) met o.a. StUF, RSGB; Gemeentelijk Functioneel Ontwerp (GFO-Zaken).

.

Pagina 13

13


P. P. Moen

2.4.3 Gemeentelijk Functioneel Ontwerp (GFO-Zaken) Tijdens de ontwikkeling van het standaard uitwisselingsformaat14 (o.a. StUF-bg) ontstond er bij de werkgroep de behoefte voor een andere inrichting van de gemeentelijke bedrijfsvoering. Een eenduidige en procesmatige werkwijze waarin standaarden voor de overheid, zoals Stuf, optimaal kunnen worden toegepast en gegevens rondom ‘zaken’ centraal ontsloten kunnen worden. Deze nieuwe ‘zaakgerichte’ werkwijze is beschreven in het Gemeentelijk Functioneel Ontwerp15 en probeert houvast te bieden bij de ordening van gegevens en documenten tijdens de uitvoering van processen. De ‘zaakgerichte’ werkwijze zorgt daarmee voor de samenhang van gegevens en is bij uitstek geschikt als leidend ordeningsprincipe voor de informatiehuishouding en de verbetering van publieke dienstverlening, interne bedrijfsvoering en de verantwoording hiervan. Maar wat is een ‘zaak’ precies? De definitie die de VNG geeft is: ‘een samenhangende hoeveelheid werk met een gedefinieerde aanleiding en een gedefinieerd resultaat, waarvan kwaliteit en doorlooptijd bewaakt moeten worden.’16 Met andere woorden, een gemeentelijk proces en alles wat daarbij nodig is om effectief te kunnen sturen. Denk hierbij aan betrouwbare gegevens, relaties met andere zaken, doorlooptijden, documenten, behandelaars, enzovoorts. Het ‘zaakgericht’ werken is een onmisbaar fundament voor het verbeteren en digitaliseren van de publieke dienstverlening, interne bedrijfsvoering en de verantwoording hiervan. Het draagt bij aan het realiseren van de elektronische overheid en de duurzame beschikbaarheid van informatie. Het ‘zaakgericht’ werken is dus geen luxe, maar bittere noodzaak wil de gemeente haar dienstverlening verbeteren. Belangrijke vraag hierbij is uiteraard wat het rendement is voor de dienstverlening indien het ‘zaakgericht’ is. Hoewel deze vraag per gemeente kan verschillen, is er een aantal integrale verbeteringen die bewerkstelligd worden: • • • • •

Hoge mate van transparantie, interactie en participatie; Interoperabiliteit17; Niet naar de bekende weg vragen; Administratieve lastenverlaging; Dienstverlening is snel, betrouwbaar en wordt tegen een gunstig tarief geleverd.

Voorbeeld van zaakgericht werken - Bert gaat verbouwen18 De ex-vrouw van Bert is in het oude huis blijven wonen. Bert moet op zoek naar een nieuwe woning. Hij heeft snel een huis gevonden maar wil flink gaan verbouwen. Via het gemeentelijke vergunningenportaal op internet dient hij een aanvraag in voor een omgevingsvergunning (inclusief de digitale tekeningen). Het digitale portaal loodst hem door de aanvraag tot het moment dat Bert twijfelt. ’s Middags is Bert toevallig in het dorp en loopt voor de vraag het gemeentehuis in. De medewerker van de frontoffice helpt hem bij het verder invullen en gebruikt daarbij dezelfde webformulieren als Bert thuis. De aanvraag wordt direct ingediend. In hetzelfde vergunningenportaal wordt de aanvraag verder online verwerkt door onder meer de verschillende gemeentelijke afdelingen, de milieudienst en de brandweer. Bert kan via het vergunningenportaal ook online de verwerking van zijn aanvraag volgen (statusinformatie). Als alle partijen akkoord zijn, maakt het systeem de vergunning automatisch aan en krijgt Bert deze elektronisch toegestuurd. Hierbij zit een verzoek om door middel van een aantal vragen de kwaliteit van de dienstverlening van de gemeente te beoordelen.

14

Zie: http://www.egem-iteams.nl/stuf Dekker. C. et al. (2004). Zaken in zicht, GFO-Zaken. VNG 16 Dekker. C. et al. (2004). Zaken in zicht, GFO-Zaken. VNG 17 Uitwisseling van gegevens tussen twee of meer organisaties, en wat daar allemaal bij komt kijken 18 VDP, VNG V, (2007). Contactcentrum Overheid, Gemeente heeft antwoord, 15

.

Pagina 14

14


P. P. Moen

2.4.4 Antwoord© (KCC) Antwoord wordt gedefinieerd als het concept dat gemeenten helpt de contacten met klanten (burgers, bedrijven en instellingen) professioneler af te handelen door een KlantContactCentrum (KCC) vorm te geven dat in 2015 de ingang is voor nagenoeg de gehele overheid. Het KCC is het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de klant aanneemt en mogelijk direct afhandelt. Het is de ambitie dat in 2015 80% van alle vragen in de frontoffice worden aangenomen, en beantwoord. Antwoord staat voor de verbreding van de producten en diensten die het gemeentelijke KCC afhandelt en het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Figuur 2.2.1 laat globaal zien wat de ontwikkeling is die burgers en gemeenten de komende jaren gaan doormaken.

Figuur 2.4.1 – Gemeenten worden in een aantal tussenstappen in 2015 het loket voor de gehele overheid

Wat in figuur 2.4.1 is te zien, is dat klanten nu verschillende overheidsorganisaties en verschillende gemeentelijke organisatieonderdelen (afdelingen) moeten benaderen om antwoord te krijgen op hun vraag (meest linkse plaatje). Op de middellange termijn organiseren gemeenten één ingang voor alle gemeentelijke producten en diensten. Dit is het gemeentelijke KCC. De landelijke overheid verwacht dat gemeenten deze ambitie in 2010 gerealiseerd kunnen hebben. Op de lange termijn – in 2015 – kunnen klanten via het gemeentelijke loket, het gemeentelijke 14 000-nummer (14 + netnummer, bijvoorbeeld 14 035 voor Bussum) en de gemeentelijke website nagenoeg alle vragen aan de overheid stellen. Er wordt gesproken van nagenoeg omdat uitvoeringsorganisaties als het UWV en de belastingdienst waarschijnlijk rechtstreeks benaderbaar blijven. De gewenste situatie die de landelijke overheid voor ogen heeft, is een situatie waarin gemeenten middelen als een zaakgerichte werkwijze, moderne contactkanalen zoals de website en een klantcontactcentrum (KCC) gebruiken om snel een doeltreffend antwoord te hebben in het contact met haar klanten. Om deze gewenste situatie te realiseren, zijn er volgens de landelijke overheid vier belangrijke bouwstenen voor een gemeente die bepalen hoe prestaties worden geleverd: 1. 2. 3. 4.

Producten, diensten en kanalen; Processen en besturing; Leiderschap en medewerkers; Systemen en informatie.

.

Pagina 15

15


P. P. Moen

Om deze gewenste situatie te bereiken, zal de gemeente flink moeten investeren in deze vier bouwstenen. Omdat de bouwstenen samenhangen, zal de gemeente Bussum niet op korte termijn de ingang voor de gehele overheid worden, maar zal er wel gefaseerd geïnvesteerd worden in dit doel op de lange termijn. In figuur 2.4.2 is te zien hoe de fasen uit het concept Antwoord zijn verwerkt voor de gemeente Bussum in combinatie met het INK-model19 en specifieke resultaten.

Optimaal

2015 5

Fase 5 Overheid heeft antwoord

4

Fase 4 Gemeente heeft antwoord

1

2

Fase 3 Frontoffice heeft antwoord

Fase 2 Kanaal heeft antwoord

Fase 1 Dienst heeft antwoord

Informatievisie

3

Raadsprogramma

Activiteit

Proces

Systeem

2011

2010

Dienstverleningsniveau

Keten

2013

2009

Figuur 2.4.2 – Vijf fasen op weg naar de realisatie van de gemeente als de ingang voor de gehele overheid

19

•

Fase 1 – Dienst heeft antwoord – heden tot 2009 De gemeente heeft voor enkele productenclusters een aparte frontoffice met eigen contactgegevens en kanalen. Het contact tussen klant en gemeente verloopt voornamelijk via balies en een aantal telefoonnummers. Kenmerkend voor deze fase is dat de frontoffice nog geïsoleerd van elkaar georganiseerd. Resultaten in deze fase (voor Bussum in het bijzonder) zijn: ‘Komen op afspraak en losse dienstverleningsonderzoeken.’

•

Fase 2 – Kanaal heeft antwoord – heden tot 2010 De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De gemeente heeft één telefoonnummer één website en een zo veel mogelijk geconcentreerde balie. Vanaf deze fase kan de gemeente ook informatie verstrekken van andere overheidsorganisaties zoals Postbus 51. Kenmerkend voor deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd. Resultaten in deze fase (voor Bussum in het bijzonder) zijn: ‘het inrichten van processen, basisregistraties en een voorzichtig begin met zaakgericht werken.’

Zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/INK-model

.

Pagina 16

16


P. P. Moen

•

Fase 3 – Frontoffice heeft antwoord – 2009 tot 2011 Voor het contact met de klant heeft de gemeente één frontoffice (één fysiek loket) opgezet. Hier komen alle distributiekanalen en diensten samen (denk hierbij aan digitale postintake, website-ondersteuning en telefonie. Het maakt voor de klant niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer gesteld te worden en het antwoord is juist, volledig en actueel. Kenmerkend in deze fase is dat de frontoffice nog niet de regie neemt op de afhandeling van de vraag: complexe vragen worden doorgezet naar de backoffice en zijn dan uit het vizier van de frontoffice. Resultaten in deze fase (voor Bussum in het bijzonder) zijn: ‘een centraal ingericht KCC, gebruik van slimme formulieren, een integraal zaaksysteem met generieke functionaliteiten en het intern gebruiken van basisregistraties.’

•

Fase 4 – Gemeente heeft antwoord – 2011 tot 2013 Het KCC neemt de regie op de afhandeling van de vraag. De contacten die klanten hebben met de gemeente zijn bij alle medewerkers van het KCC inzichtelijk waardoor de klant zonder problemen kan overstappen op een ander kanaal. Het KCC verbetert de dienstverlening, ook in de achterliggende vakafdelingen en voegt daar proactieve elementen aan toe. Kenmerkend voor deze fase is dat het KCC nog niet alle producten en diensten van de overheid kan afhandelen. Resultaten in deze fase (voor Bussum in het bijzonder) zijn: ‘een groot aantal applicaties zijn opgenomen in de midoffice-suite, gegevens worden vanuit het midoffice gedistribueerd naar ketenpartners en XXXXXXXXXXXXXX

•

Fase 5 – Overheid heeft antwoord - 2013 tot 2015 De gemeente is voor de klant (burgers en bedrijven) de logische ingang voor alle vragen aan de overheid. Het KCC levert producten en diensten van een toenemend aantal aangesloten overheidsorganisaties van alle overheidslagen en ketenpartners. De servicenormen zijn net zo hoog als in fase 4. Het KCC voert de regie op de levering van de producten en diensten.

2.4.5 Digitalisering van het archief Naast het ‘zaakgericht’ werken, is ook het digitaliseren van het gemeentelijk archief een belangrijke bouwsteen voor een moderne overheid. Het archief is het geheugen van een gemeente en kostbare bron van informatie. Door deze bron te digitaliseren is de informatie beter vindbaar, uitwisselbaar en het scheelt kilo’s papier. Dit klinkt eenvoudig, maar dat is het niet. Het archief van de gemeente moet voldoen aan zeer strenge eisen zoals gegeven in de Archiefwet 1995 welke er voor zorgt dat beschikbaarheid en kwaliteit zijn gewaarborgd. Dezelfde wetgeving zorgt ervoor dat gemeenten niet ‘zomaar’ over kunnen gaan op een digitaal archief, maar dat er aan allerlei voorwaarden moeten worden voldaan. De gemeente moet beschikken over goedgekeurd beleid wat de beschikbaarheid en kwaliteit ook in de digitale vorm gewaarborgd zijn. Tot op heden is de gemeente Oss de enige gemeente die als eerste toestemming heeft haar archief te digitaliseren. Belangrijke thema’s voor deze toestemming zijn: • • • •

Substitutie (vervanging); Duurzame beschikbaarheid; Bewaarplicht; Vernietigingsplicht.

2.4.6 WABO Op 1 januari 2010 treedt de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (WABO) in werking. Waar gemeenten in de huidige situatie verschillende vergunningen van de klant vragen, moet de omgevingsvergunning in de gewenste situatie één geïntegreerde vergunning worden voor bouwen, wonen, monumenten, ruimte, natuur en milieu. De WABO is de eerste wettelijke verankering van het ‘zaakgericht’ werken. Hoe dit in combinatie met moderne ICT leidt tot betere dienstverlening is reeds beschreven in het voorbeeld (zie paragraaf 2.4.3).

.

Pagina 17

17


P. P. Moen

2.4.7 mGBA Met de invoering van de GBA als basisregistratie persoonsgegevens (de gewijzigde wet GBA) zal wordt gerealiseerd dat de GBA voor alle bestuursorganen de enige en unieke bron van persoonsgegevens van Nederlandse ingeschrevenen wordt. Kern daarbij vormt het verplicht gebruik van de Authentieke gegevens, gecombineerd met verplichte terugmelding aan basisregistraties bij gerede twijfel aan de juistheid. De modernisering van de GBA moet leiden tot een efficiënte en betrouwbare manier voor het invoeren, opslaan, beheren en verstrekken van persoonsgegevens20, zodat er gebruik wordt gemaakt van betrouwbare en vitale gegevens bij het leveren van ketengerichte dienstverlening. Voor gemeenten houdt dit o.a. in dat er wordt afgerekend met de dubbele registraties van verschillende afdelingen.

2.4.8 Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP) In het rapport ‘Het uur van de waarheid21’ stelt de commissie Postma/Wallage dat overheden geen overzicht en grip hebben op het grote aantal projecten die worden gestart in het kader van het verbeteren van de dienstverlening. Er zijn veel onduidelijkheden omtrent de benodigde ICTinfrastructuur en de samenhang tussen de verschillende projecten. Het rapport en de visie op betere dienstverlening van de overheid22 hebben geleid tot het opstellen van een Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP)23 wat in 2008 door de VNG is vastgesteld. Een programma waarin de landelijke overheid en de VNG een helder antwoord geven op de aanbevelingen van de commissie Postma/Wallage door een zestal voorbeeldprojecten en basisinfrastructuur te benoemen voor de e-overheid, namelijk: •

Zes voorbeeldprojecten: 1. Omgevingsloket (WABO); 2. Digitaal Klantdossier voor Werk en Inkomen (DKD); 3. Eén loket voor verzuim en voortijdig schoolverlaten; 4. Regelhulp en digitalisering Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO); 5. Verwijsindex Risicojongeren (VIR); 6. Dienstenloket.

•

Gezamenlijke e-overheid infrastructuur en basisvoorzieningen: 1. Basisregistraties 2. Authenticatiemiddelen

2.4.9 Kanalen in balans Het project ‘Kanalen in balans24’ is een meerjarig wetenschappelijk en oplossingsgericht onderzoek naar het multichannel-vraagstuk bij de overheid. Achtergrond voor dit onderzoek is het uitgangspunt, dat burgers zelf kunnen bepalen wanneer en via welk kanaal ze met de overheid contact opnemen. Daarbij moeten alle kanalen met elkaar synchroon zijn, omdat burgers er vanuit mogen gaan dat ieder kanaal vanuit dezelfde informatie werkt. Er wordt er geadviseerd om alle vijf contactkanalen te handhaven, maar om een duidelijke voorkeur aan te geven en deze te stimuleren bij klanten. Hoewel de telefoon momenteel het favoriete contactkanaal is, blijkt het gebruik van de website toe te nemen ten koste van de post en telefoon.

20

Overgenomen van: http://www.gba.nl/gba-als-basisregistratie/ Postma. J, Wallage. W. (2007). Het uur van de waarheid, Ministerie van BZK 22 Bijleveld, A. (2008). Visie betere dienstverlening overheid. Ministerie van BZK 21

23 24

Bijleveld, A. (2008). Nationaal actieprogramma dienstverlening en e-overheid. Ministerie van BZK Zie http://www.kanaleninbalans.nl

.

Pagina 18

18


P. P. Moen

Naast de reguliere contactkanalen zijn er steeds meer mogelijkheden met de website. Een interactief en efficiënt contactkanaal waarmee klanten eenvoudig informatie over producten en diensten kunnen opzoeken, zaken kunnen starten, statusinformatie raadplegen, betalen en participeren in politieke agendapunten. Een contactkanaal wat sterk gestimuleerd wordt door de overheid en aansluit bij de steeds meer elektronische samenleving. Doelgroepen voor de website Volgens prof. dr. Jan van Dijk zijn er drie doelgroepen te definiëren die gebruikmaken van dit tamelijk nieuwe contactkanaal voor het afnemen van diensten en producten van de overheid. Hij adviseert om in alle drie de doelgroepen te investeren, maar met een verschillende aanpak. 1. Voorlopers; (17% van de bevolking) - Doen alles via internet en gebruiken veel elektronische diensten o Als eerste de ‘Mijngemeente’ pagina laten gebruiken o Laten participeren in nieuwe ontwikkelingen 2. Doorsnee; (50% van de bevolking) - Nemen wel eens een elektronisch product af o Meer promotie van elektronische diensten en producten o Stimuleren d.m.v. het aanbieden van ‘beloningsdiensten’ o Mensen vaker laten terugkomen, waardoor leerproces in gang gezet wordt 3. Achterblijvers. (33% van de bevolking) - Heeft geen toegang of onvoldoende vaardigheden o Voor hen oude kanalen openhouden en specifiek naar hun behoeften inrichten o Ondersteuning bieden bij gebruik website in het gemeentehuis Welk kanaal per zaaktype? Het aangeven van een voorkeurskanaal houdt niet dat alle producten en diensten door middel van dit kanaal worden geleverd. Alle kanalen worden gehandhaafd zoals in het Raadsprogramma bedoeld is, maar daarnaast kunnen klanten ondersteund worden (kanaalsturing) in het gebruik van het voorkeurskanaal. Een medewerker van de frontoffice kan bijvoorbeeld telefonisch uitleggen waarvoor een klant gebruik kan maken van de website. Desondanks blijkt het dat het voorkeurskanaal niet altijd het beste kanaal is voor alle onderwerpen: •

Complexe zaken; Voor optimale dienstverlening kunnen complexe zaken het beste via de balie, telefoon of de e-mail (in plaats van post) worden afgehandeld.

•

Eenvoudige zaken; Zaken die vrij eenvoudig zijn, kunnen het beste worden afgehandeld via de website of telefoon. Denk hierbij aan het aanvragen van een uitreksel van het geboorteregister, het vragen van statusinformatie en het invullen van formulieren.

•

Informatie verschaffen; Een website en brochure zijn de beste middelen om informatie te verschaffen aan klanten. Denk hierbij aan openingstijden, het ophalen van huisvuil, enzovoorts.

•

Informatie consulteren; Mensen gaan ook zelf op zoek naar advies, bijvoorbeeld over producten en diensten. De website is een goed medium om hiervoor te gebruiken.

.

Pagina 19

19


P. P. Moen

2.5 De visie van Bussum op omgevingsfactoren 2.5.1 Visie op ontwikkelingen Het verbeteren van de dienstverlening is een ontwikkelingstraject van meerdere jaren. In dit traject kunnen organisatorische en technische middelen worden ingezet om een effect te behalen op drie verschillende bedrijfsdomeinen: ‘de frontoffice, de midoffice en de backoffice.’ Om werkelijk concernbreed de dienstverlening te verbeteren, is het noodzakelijk dat de middelen in balans worden ontwikkeld met de drie bedrijfsdomeinen. Een voorbeeld. De implementatie van een midoffice-suite is een grote verandering voor de technische infrastructuur, daarnaast is het de software om zaakgericht en digitaal te kunnen werken binnen het KCC. Het bewerkstelligen van deze gebalanceerde verandering is niet eenvoudig en vraagt een hoge investering in geld, tijd en commitment. Derhalve is het verstandig om ontwikkelcapaciteit te bundelen door middel van een gemeentelijk samenwerkingsverband waarin gemeenten vertegenwoordigd zijn die met dezelfde uitdaging bezig zijn. Een samenwerking heeft veelal tot resultaat dat kennis, vaardigheden, financiële middelen en ontwikkelcapaciteit gedeeld worden om tot het meest doelgerichte en doelmatige oplossing te komen. ‘Om de dienstverlening te verbeteren, is het noodzakelijk dat de ontwikkeling van organisatorische en technische middelen in balans worden ontwikkeld waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van een gemeentelijk samenwerkingsverband.’

2.5.2 Visie op zaakgericht werken Het ‘zaakgericht’ werken is een onmisbaar fundament voor het verbeteren en digitaliseren van de publieke dienstverlening, interne bedrijfsvoering en de verantwoording hiervan. Het draagt bij aan het realiseren van de elektronische overheid en de duurzame beschikbaarheid van informatie op organisatieniveau. Het ‘zaakgericht’ werken is dus geen luxe, maar bittere noodzaak wil de gemeente haar dienstverlening (organisatiebreed) verbeteren. Voor de gemeente Bussum betekent zaakgericht werken: • • • • •

Een procesmatige werkwijze voor het afhandelen van zaken; Horizontale zaakbewaking (dus niet afdelingsgericht, maar concerngericht); Gegevens rondom zaken (processen) worden centraal en organisatiebreed ontsloten en gedistribueerd; Zaken (processen) hebben een vooraf opgestelde zaakbeschrijving (resultaat, vaste doorlooptijd, behandelaar, statusinformatie, enz.); De afhandeling van de zaak (vraag van de klant) is het uitgangspunt.

‘Zaakgericht werken met behulp van een integraal zaaksysteem is noodzakelijk om de beste dienstverlening te leveren en vormt het fundament om processen te digitaliseren.’

.

Pagina 20

20


P. P. Moen

2.5.3 Visie op kanaalsturing In het ‘raadsprogramma Elektronische Dienstverlening 2007-2010’ is vastgesteld dat de klanten van de gemeente Bussum vijf contactkanalen (Balie, Post, Telefoon, E-mail en Website) kunnen gebruiken. Onderzoek25 wijst uit dat het meest dienstverlenende contactkanaal per zaak en doelgroep sterk verschilt. Het is verstandig om de vijf contactkanalen te handhaven, maar omwille van het leveren van de beste dienstverlening de klant te stimuleren en ondersteunen in het gebruik van het meest geschikte contactkanaal. De website bijvoorbeeld kan bij uitstek gebruikt worden om te investeren in meer transparantie, participatie, administratieve lastenverlaging en snellere procesafhandeling. Verbeteringen26 die niet zijn te realiseren met de telefoon. De telefoon daarentegen is (naast het toesturen van een brief) het meest geschikte contactkanaal voor klantcontact na negatieve besluitvorming. ‘Om de beste dienstverlening te kunnen leveren, wordt de klant gestimuleerd om gebruik te maken van het contactkanaal wat administratieve lasten verlaagt en het meest doelgerichte en doelmatige antwoord geeft.’

2.5.4 Visie op het Klantcontactcentrum (KCC) De ambitie van de landelijke overheid is dat gemeenten in 2015 gebruikmaken van een volwaardig klantcontactcentrum (KCC) zoals die beschreven is in het concept Antwoord©. Dit is een ambitie die gedeeld wordt door de gemeente Bussum en de komende jaren vorm zal krijgen. De doelstelling is om in 2011 een KCC ingericht te hebben. Dit houdt in dat de gemeente Bussum één fysieke balie, één website en één telefoonnummer heeft voor de gehele organisatie. De medewerkers in het KCC hebben de volledige regie over de contacten die de klant met de gemeente heeft en beantwoord 80% van alle vragen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van eerste en tweedelijns medewerkers. Eerstelijns medewerkers kunnen algemene vragen beantwoorden zoals statusinformatie, benodigde documenten en het aannemen van nieuwe zaken. Medewerkers van de tweede (of derde) lijn kunnen meer complexe vragen beantwoorden die over de inhoud van een zaak gaan. Cruciale succesfactoren van een goed functionerend KCC zijn het zaakgericht werken, technische hulpmidden die afgestemd zijn op de processen en een centraal punt van regie.

‘Om de beste dienstverlening te leveren, is het noodzakelijk dat Bussum gebruik maakt van een KCC (één fysiek loket) waarin 80% van alle vragen worden beantwoord.’

25 26

Zie http://www.kanaleninbalans.nl Zie o.a.: http://www.lastvandeoverheid.nl/

.

Pagina 21

21


P. P. Moen

3.1 Procesbenadering ‘informatieverzorging’ Wanneer we naar het begrip ‘informatie’ kijken dan omschrijft Van Dale dit als: ’kennis die iemand bereikt27’ of ‘verstrekking van kennis of inzicht.’ Voor het proces dat voorziet in de verzorging van deze kennis, inzicht of (bestuurlijke) informatie geeft R. W. Starreveld een zeer bruikbare definitie: ‘het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van informatie ten behoeve van het besturen en doen functioneren van een organisatie en ten behoeve van de verantwoording die daarover moet worden afgelegd28.’ T. Abcouwer et al.29 geven inzicht in dit ‘bestuurlijke proces’ vanuit een ander perspectief en stellen dat er vier niveaus zijn te definiëren waarin objectiviteit wordt omgezet in gerelativeerde subjectiviteit. In figuur 2.3.1 is te zien hoe men vanaf een initieel niveau (gegevens) tot een geoptimaliseerd niveau (wijsheid) komt. Het eerste niveau is objectief; gegevens worden zonder persoonlijke zienswijze vastgelegd. Bij het tweede niveau wil men betekenis geven aan deze gegevens en is dit in sommige gevallen al subjectief. Wat voor de één informatie is, is voor de ander een onbelangrijke reeks gegevens.

. Figuur 3.1.1 – Proces Gegevens naar wijsheid

Het stapsgewijs doorlopen van dit proces is cruciaal voor de toegevoegde waarde van informatie binnen een organisatie. Met een breed scala aan ICT-toepassingen kan men snel geneigd zijn om gegevens vast te leggen en te koppelen zonder vooraf de betekenisgeving hiervan te definiëren. Het gevolg hiervan is dat er een onbeheersbare informatiesystemen ontstaan met onbetrouwbare informatie die niet leiden tot verbetering van de dienstverlening. Wil men de dienstverlening verbeteren, dan is het verstandiger om vooraf te definiëren welke gegevens er nodig zijn, waar deze vandaan komen en hoe deze verwerkt moeten worden. Bijvoorbeeld door het definiëren van informatie-items. Nadat deze items zijn vastgesteld, kan nagedacht worden hoe deze items gekoppeld worden. Met andere woorden: ‘eerst organiseren, dan automatiseren’ of ‘garbage in, garbage out.’ In figuur 3.1.1 zijn twee verschillende benaderingen te zien voor het doorlopen van het proces. De benadering aan de linkerkant doorloopt niet stapsgewijs het proces. Gegevens worden doorgaans ongestructureerd verzameld en vastgelegd. Er is door de vakafdeling een applicatie geselecteerd en geïnstalleerd wat voordelen bood bij de uitvoering van processen. Men begon snel met het testen en vullen van de applicatie en na wat positieve ervaringen is de applicatie in productie genomen. 27

http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=informatie Starreveld, R.W. (1977). Bestuurlijke Informatieverzorging 29 Abcouwer. T. et al. (2006). Informatiemanagement en informatiebeleid 28

.

Pagina 22

22


P. P. Moen

v ge Ge

en

Na verloop van tijd ontstaat er de behoefte om de ‘informatie’ te delen. Er ontstaat een levendige handel in excel-sheets en maatwerkoplossingen tussen verschillende applicaties en medewerkers. De benodigde gegevens worden op verschillende wijzen geëxporteerd, geordend, gedistribueerd en worden vele malen (dubbel) opgeslagen. Uiteindelijk ontstaat er een zeer onwenselijke situatie. Informatie is onbetrouwbaar geworden, niet te koppelen en het beheren van de informatiebehoefte en de technische componenten kost veel te veel tijd, geld en energie.

Ge ge ve n

e ati orm Inf

Figuur 3.1.2 – Procesbenadering

De benadering aan de rechterkant (van figuur 3.1.2) daarentegen doorloopt het proces stapsgewijs (procesmatig) en is dus zaakgericht. Als eerste wordt er nagedacht over de vastlegging van gegevens. Welke gegevens worden vastgelegd en welke niet? En hoe kan dit het beste gestructureerd en ondersteund worden? De organisatie onderhoud haar informatie-architectuur waarin afhankelijkheden en samenhang van gegevens, zaken, systemen en mensen in kaart zijn gebracht. Het laat zien hoe de informatiehuishouding leidt tot het verbeteren van de dienstverlening. Door de logische en systematische opbouw is de gemeente in staat om de juiste gegevens en informatie (fysiek en digitaal) te verzamelen en op een adequate wijze te archiveren zodat de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid optimaal zijn gewaarborgd zoals beschreven in de Archiefwet 1995. De gemeente zet haar ICT in om snel en zaakgericht gegevens te verzamelen, een betekenis te geven en de informatie te koppelen om kennis te ontwikkelen. Kennis over de mogelijkheden en onmogelijkheden als organisatie, kennis om snel te anticiperen op toekomstige ontwikkelen en kennis over het optimaal aansturen van processen. Kortom, kennis die resulteert in een onderscheidend vermogen bij het leveren van klantgerichte dienstverlening.

.

Pagina 23

23


P. P. Moen

3.2 Gewenste fase informatievoorziening Volgens T. Abcouwer et al.30 is er een drietal verschillende fasen te benoemen waarin de informatievoorziening van een organisatie zich kan bevinden. Het betreft de fasering voor de activiteiten die nodig zijn bij het inrichten van de informatievoorziening. De positionering binnen de actuele fase geeft aan hoe de informatievoorziening het beste kan worden afgestemd op de situatie van de gehele organisatie. Deze fasen, die overeenkomen met de horizontale lagen van het negenvlak, zijn: 1. Vernieuwing 2. Structurering 3. Business as usual Voor het inrichten en onderhouden van een adequate informatievoorziening wordt er gekeken naar het innovatieperspectief en het managementperspectief en de relatie met het negenvlak. Aan de hand van de actuele fase kan worden bepaald welke onderdelen van een perspectief een meer of mindere prominente rol spelen en welk vlak binnen het negenvlak de meeste aandacht verdient. Het eerste perspectief, het innovatieperspectief, richt zich op een juiste balans vinden tussen de gewenste doelen, het kunnen van een organisatie en de (on)zekerheden hierin. Het tweede perspectief, het managementperspectief, richt zich op het vinden van een juiste balans tussen control, autonomie en samenwerking; waarbij informatiemanagement zich in het bijzonder richt op een juiste balans tussen het noodzakelijke, wenselijke en het haalbare.

3.2.1 De fase ‘vernieuwing’ Indien een organisatie haar strategie drastisch wil wijzigen, zijn er vaak veel onzekerheden wat betreft de organisatiedoelen en het kunnen realiseren daarvan (innovatieperspectief). De organisatie heeft een sterke behoefte aan een heldere visie en krachtig leiderschap om op creatieve wijze inzicht te krijgen in de vernieuwing en deze in te zetten. Wat betreft het managementperspectief ligt de nadruk op het vinden van een balans tussen controle en autonomie. Door de vele onzekerheden die aanwezig zijn, is het vaak erg moeilijk om in deze fase gericht samen te werken. In figuur 3.2.1 worden de verschillende perspectieven en de relatie met het negenvlak getoond.

Figuur 3.2.1- fase ‘vernieuwing’

In de jaren 2007 tot en met 2008 begaf de gemeente Bussum zich in deze fase van vernieuwing. De gemeente had de opdracht gekregen haar dienstverlening en bedrijfsvoering te moderniseren door het implementeren van nieuwe modellen en technologieën. Er waren veel onzekerheden bij het in kaart brengen van een gewenste situatie, de technische mogelijkheden en het was onduidelijk wat de beste koers was om dit te realiseren. 30

Abcouwer. T. et al. (2006). Informatiemanagement en informatiebeleid

.

Pagina 24

24


P. P. Moen

3.2.2 De fase ‘structurering’ (gewenste fase) De ‘structureringsfase’ is de fase waarin de gemeente Bussum zich de komende jaren zal bevinden. Een fase waarin er meer zekerheid is ontstaan over de doelen van de vernieuwing en over het kunnen realiseren ervan (innovatieperspectief31). Er is bijvoorbeeld ervaring opgebouwd met het digitaliseren van processen, het koppelen van basisregistraties, het aanbieden van dienstverlening via de website en GovUnited heeft haar eerste versie van de Midoffice-suite gedemonstreerd. Wat betreft het managementperspectief32 ligt de nadruk op een balans vinden tussen autonomie en een goede samenwerking en het opstellen van toepasbare architectuurdocumenten. In figuur 3.2.2 worden de verschillende perspectieven en de relatie met het negenvlak getoond.

Figuur 3.2.2 – De gewenste situatie van Bussum, fase ‘structurering’

3.2.3 De fase ‘business as usual’ De vernieuwing heeft plaatsgevonden. Zij heeft een heldere vorm gekregen binnen de businessstrategie en een onmisbare functie door het aanbrengen van structuur. De ‘nieuwe’ taken en technische mogelijkheden worden als normaal beschouwd en vormen een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden. In deze fase ligt de nadruk op het onderhouden en verfijnen van de verandering wat eens een vernieuwing was. Er is een grote mate van zekerheid over de doelen en de benodigde competenties zijn aanwezig (innovatieperspectief) en management richt zich op een balans vinden tussen controle en samenwerking. Vanuit het negenvlak geredeneerd houdt de organisatie zich voornamelijk bezig met het beheren en optimaliseren van de informatievoorziening. Denk hierbij aan procesmanagement, functioneel beheer en ICT-beheer volgens ITIL.

Figuur 3.2.3 – De fase ‘business as usual’

31 32

Zie Bijlage 1 - Innovatieperspectief Zie Bijlage 1 - Managementperspectief

.

Pagina 25

25


P. P. Moen

3.3 Randvoorwaarden Waarom is het positioneren van de gewenste fase zinvol voor de gemeente en wat maakt het uit hoe het proces ‘informatieverzorging’ benaderd wordt? Welnu, de eigenschappen van de klant, de gewenste fase waarin de informatievoorziening zich moet gaan bevinden en de procesbenadering bepalen samen de inrichting van de toekomstige informatievoorziening. Voor de gemeente Bussum wordt er naast deze aspecten ook gekeken naar het strategische organisatiedoel ‘beste dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten,’ de grootte van de organisatie, de financiële mogelijkheden en de competenties die in huis zijn. Gelet op deze aspecten is er een aantal randvoorwaarden die een referentiekader geven voor het inrichten van de informatievoorziening tot en met 2013: 1. Inrichting wordt getoetst aan de architectuur van Egem; 2. Inrichting van processen is zaakgericht; 3. Gebruikmaken van een integraal zaaksysteem.

3.4.1 Inrichting wordt getoetst aan de architectuur van Egem De ambitie van Egem is ‘samen met gemeenten bouwen aan betere dienstverlening en een professionele bedrijfsvoering.’ Een goede ambitie die verwezenlijkt wordt door de ontwikkeling van diverse standaarden voor gemeenten (architectuurmodellen). Het gebruik maken van deze architectuurmodellen stelt de gemeente Bussum in staat om haar bedrijfsvoering te professionaliseren, toekomstige vernieuwingen binnen de overheid sneller te implementeren en samenwerking met ketenpartners eenvoudiger te realiseren.

3.4.2 Inrichting van processen is zaakgericht In paragraaf 2.2.3 is reeds beschreven dat het ‘zaakgericht’ werken een belangrijk fundament is voor het verbeteren van de dienstverlening. Het handhaven van een zaakgerichte werkwijze houdt in dat processen (binnen de informatievoorziening) ook zaakgericht worden ingericht. Dit klinkt logisch, maar betekent dat er een drastische verandering plaatsvindt bij het (her)- ontwerpen van gemeentelijke processen. Niet enkel het systeem en de uitvoerder staan centraal, maar de ‘zaak’ en haar samenhang, er zijn immers meer factoren die een rol spelen in de afhandeling. De positie van de zaak is schematisch weergegeven in figuur 3.4.1.

Figuur 3.4.1 – De zaak centraal

.

Pagina 26

26


P. P. Moen

Bij een klassieke werkwijze ligt het vertrekpunt van de inrichting vaak bij de backoffice (hoe kan de ambtenaar het meest aangenaam het proces uitvoeren?). Bij een moderne en zaakgericht werkwijze ligt het vertrekpunt van de inrichting meer bij de frontoffice. Hoe kan er zoveel mogelijk samenhang plaatsvinden tussen de verschillende zaken en onderdelen zodat de dienstverlening naar de klant toe wordt verbeterd? Dit houdt in dat niet meer het ‘backoffice-systeem’ de leidende factor is voor procesinrichting, maar de interoperabiliteit33 en samenhang van een zaak (of verschillende zaken) binnen de organisatie.

3.4.3 Gebruikmaken van een integraal zaaksysteem Het succes van interoperabiliteit, en dus indirect het zaakgericht werken, ligt in standaardisatie.34 Standaardisatie van gegevens, informatiesystemen en processen. Op landelijk niveau wordt er veel gedaan aan het standaardiseren van gemeentelijke gegevens en de uitwisseling hiervan. Denk hierbij aan de basisregistraties en het standaard uitwisselingsformaat (StUF). Desalniettemin is het standaardiseren van processen en de informatievoorziening een taak van de gemeente zelf. Door gebruik te maken van een integraal zaaksysteem kan deze standaardisatie plaatsvinden. Er ontstaat een systeem met een leidende positie en een eenduidige wijze waarin alle informatie rondom ‘zaken’ wordt vastgelegd en bewerkt (zie figuur 3.4.2). Het gebruik van een integraal zaaksysteem kent de volgende voordelen: • • •

Eenmalige vastlegging, meerdere views; Samenhang en verbinding tussen processen (zaken); Brede toepassing van generieke functionaliteiten.

Figuur 3.4.2 – De positie van een integraal zaaksysteem

33 34

Uitwisseling van gegevens tussen twee of meer organisaties, en wat daar allemaal bij komt kijken Zwienink, S. et al. (2008). Eerlijk zullen we alles delen, Forum standaardisatie

.

Pagina 27

27


P. P. Moen

Eenmalige vastlegging, meerdere views Het gebruik van een integraal zaaksysteem, geeft een centraal punt voor het vastleggen, ordenen, bewerken en raadplegen van gegevens rondom zaken. Hoewel de gegevens rondom zaken slechts eenmalig worden vastgelegd, zijn er verschillende views mogelijk. Een behandelaar van een zaak bijvoorbeeld heeft inhoudelijke details nodig om de zaak af te handelen. Een manager daarentegen heeft meer behoefte aan gegevens die voorzien in managementinformatie, zoals doorlooptijden. De klant (burger of bedrijf) daarentegen heeft behoefte aan gegevens die voorzien in statusinformatie, wanneer is mijn zaak afgehandeld? Het is onwenselijk dat veel van deze rollen een ‘eigen’ manier gaan ontwikkelen om te voorzien in de gewenste informatiebehoefte. Een dergelijke manier leidt tot eilandautomatisering, hoge kosten en een onbeheersbare informatievoorziening. Met een integraal zaaksysteem worden gegevens eenmalig vastgelegd (bijvoorbeeld via de website, aan de balie of telefoon) en zijn deze beschikbaar voor meerdere views binnen (of buiten) de organisatie. Samenhang en verbinding tussen processen (zaken) Een van de knelpunten die klanten ervaren, is dat zij van het ‘kastje-naar-de-muur’ worden gestuurd.35 Dit kan ook niet anders want er is geen centraal punt waarin zaakinformatie beschikbaar is (zie vorige alinea) en het is niet bekend welke diensten en producten iemand afneemt. Door alle gegevens rondom een ‘zaak’ in een centraal zaaksysteem te ontsluiten, ontstaat er meer samenhang en verbinding tussen de gemeentelijke processen. o o o o o o

De zaak, en dus de klant, staat centraal; Er is een centraal zaaktypecatalogus actief in gebruik; Processen (zaken) kunnen aan elkaar worden gekoppeld; Gegevens rondom zaken zijn uitwisselbaar; Eenvoudige autorisatiestructuur (dus geen 20 wachtwoorden en 20 systemen); Meerdere zoekingangen mogelijk (persoon, adres, onderwerp).

Brede toepassing van generieke functionaliteiten Een applicatie dient ter ondersteuning van het uitvoeren van processen en maakt gebruik van functionaliteiten. In de basis zijn er zes kernfunctionaliteiten waarin een applicatie kan voorzien. Om de beste dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren is het verantwoord om zoveel mogelijk kernfunctionaliteiten in één systeem met generieke componenten onder te brengen. Indien er voor de uitvoering van processen een specifieke functionaliteit noodzakelijk is, kan er een keuze worden gemaakt voor een backoffice-applicatie. Generieke functionaliteiten van een integraal zaaksysteem: o Zaakfunctionaliteiten (Workflow, status- en managementinformatie, prefill, etc.); o DMS-functionaliteiten (Dossieropbouw en RecordManagement); o Autorisatie (paraferen, mandaatbewaking); o Beperkte logica (bijvoorbeeld Google Maps). Specifieke functionaliteiten van een backoffice-applicatie: o Complexe logica (bijvoorbeeld om bestemmingsplannen ontwerpen); o Bronregistratie (bijvoorbeeld het GBA).

35

Zie o.a.: http://www.lastvandeoverheid.nl/ en onderzoeken Burger@Overheid

.

Pagina 28

28


P. P. Moen

3.4 De visie van Bussum op de informatievoorziening 3.4.1 Visie op informatie Het is belangrijk hoe we het begrip ‘informatie’ benaderen. Het bepaald hoe het proces ‘informatieverzorging’ wordt ingericht. Dat wil zeggen, de wijze waarop gegevens worden vastgelegd, hoe systemen worden ingericht om informatie te produceren en hoe gegevens en informatie het beste kan worden gekoppeld om de beste dienstverlening te leveren. ‘Informatie is een bedrijfsproduct wat op een procesmatige wijze wordt geproduceerd ten behoeve van adequate sturing en de beste dienstverlening.’

3.4.2 Visie op een adequate informatievoorziening De informatievoorziening is een cruciale succesfactor voor het leveren van de beste dienstverlening in de huidige maatschappij. De modernisering die wordt geambieerd vanuit de landelijke overheid (VNG, ICTU, Ministeries e.d.) heeft niet tot doel om meer diensten via de website aan te bieden, maar heeft tot doel om de gegevenshuishouding op orde te krijgen. Indien dit het geval is, is de gemeente is staat om organisatiebreed haar publieke dienstverlening, interne bedrijfsvoering en de verantwoording hiervan structureel te verbeteren. Wanneer we kijken naar de ontwikkelfasen van het concept Antwoord©36, dan zien we ook hier dat het ‘zaakgericht’ werken een belangrijke succesfactor is. Indien dat het geval is, is het belangrijk dat de informatievoorziening afgestemd is op de ondersteuning van het behandelen van zaken. Voor een moderne informatievoorziening van Bussum betekent dit dat het ondersteunen van zaken (processen) het onderstaande proces doorloopt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Globaal de zaak inrichten (zaakbeschrijving) Benodigde kernfunctionaliteiten bepalen (zie paragraaf 3.4.3) Functionaliteiten toetsen aan architectuur (‘werken onder architectuur’) Functionaliteiten prioriteren (bijvoorbeeld PvE); Gebruik generieke functionaliteiten toetsten (zo laag mogelijke kosten); Keuzes bepalen (vervolg)

‘De informatievoorziening is het geheel aan technische hulpmiddelen dat wordt ingezet om de beste dienstverlening tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren. Inrichting wordt getoetst aan de architectuur (zaakgericht) en de ondersteuning van processen.’

36

Zie paragraaf 2.2.4

.

Pagina 29

29


P. P. Moen

Literatuurlijst Abcouwer, A.W. Maes, R. Truijens J.H.J.M. (1997). Contouren van een generiek model voor informatiemanagement Abcouwer. T. et al. (2006). Informatiemanagement en informatiebeleid Bijleveld, A. (2008). Visie betere dienstverlening overheid. Ministerie van BZK Bijleveld, A. (2008). Nationaal actieprogramma dienstverlening en e-overheid. Ministerie van BZK Burger@Overheid, Onderzoek naar een ‘dienstbare overheid’, 2007 CDA-PvdA enCU (2007). Samen werken, samen leven, beleidsprogramma 2007-2011 Dekker. C. et al. (2004). Zaken in zicht, GFO-Zaken. Postma, J. Wallage, J. (2007). Het uur van de waarheid Spruit. A. (2007). Handreiking strategie elektronische gemeente. Egem Starreveld, R.W. (1977). Bestuurlijke Informatieverzorging VDP, VNG V, (2007). Contactcentrum Overheid, Gemeente heeft antwoord, Zwienink, S. et al. (2008). Eerlijk zullen we alles delen, Forum standaardisatie

.

Pagina 30

30


P. P. Moen

Onzeker

Onzeker

We weten wat we willen maar of we dat op alle puinten kunnen realiserenis de vraag

We weten (nog) niet precies wat we willen en het is onzeker of we de mogelijke keuzes kunnen realiseren

We weten wat we willen en kunnen het ook realiseren

Kunnen

Zeker

Zeker

Bijlage 1 - Innovatieperspectief

We weten (nog) niet wat we willen maar de mogelijke keuzes kunnen we realiseren

Ontwikkelen

Ontdekken Doelen

.

Pagina 31

31


P. P. Moen

Bijlage 2 - Managementperspectief

.

Pagina 32

32

Informatievisie. gemeente Bussum

Recommend Documents