Informatiebeleidsplan

Informatiebeleidsplan 2008 - 2012

Inhoud Leeswijzer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Managementsamenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1. Wat houd ons informatiebeleid in? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Wat zijn de belangrijkste beleidsontwikkelingen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Wat zijn de belangrijkste externe ontwikkelingen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Welke initiatieven onderneemt het Rijk? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen bij gemeenten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Wat zijn de belangrijkste technische en ict-ontwikkelingen? . . . . . . . . . . . . . . .

19 21 22 22 27 28

3. Waar staan wij met onze informatievoorziening? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 4. Wat zijn onze doelen en hoe halen we die? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.1 Wat zijn onze ambities? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 4.2 Hoe zien onze doelen eruit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.3 Wat doen wij om onze doelen te halen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.3.1 Hoe verbeteren wij onze informatieverstrekking? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.3.2 Hoe verbeteren wij onze bedrijfsvoering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.3.3 Hoe verbeteren wij onze dienstverlening? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4.3.4 Hoe verbeteren wij onze beleidsvorming? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5. Hoe ziet ons 5.1 Hoe ziet 5.2 Hoe ziet 5.3 Hoe ziet

nieuwe informatiegebouw eruit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . onze Informatie-achitectuur eruit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . onze gegevensarchitectuur eruit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . onze technische infrastructuur eruit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42 44 47 49

6. Welke projecten zijn er? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 6.1 Projecten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 6.2 Projectorganisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 7. Welke projecten zijn er? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Hoe richten we onze ict-beheerorganisatie in? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Wat is een publiek-dienstverlener? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Hoe is het gegevensbeheer bij basisregistraties? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Hoe ziet het beheer van concernbrede toepassingen eruit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Wat doet de adviseur informatievoorziening? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Hoe beveiligen wij onze informatie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Hoe werken wij samen in BAR-verband? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 60 62 62 64 64 64 65

8. Hoe zit het met de financiën? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Welke financiële aspecten zijn er? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Welke investeringen doen wij? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Wat zijn de exploitatiekosten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

66 68 68 70

Leeswijzer U leest in dit plan over ons nieuwe informatiebeleid voor de periode tot en met 2012. Ons beleid is de uitwerking van het overheidsbrede programma Andere Overheid. We nemen in ons plan diverse vraagstukken onder de loep: • het wat • het waarom • het hoe • en wat de kosten zijn De opbouw in onze nota volgt deze logica. Wetgeving, technische aspecten, inhoudelijke punten, organisatorische aspecten en financiële thema’s wisselen elkaar af.

Zo is deze nota opgebouwd • Wij starten met een managementsamenvatting. We zetten in vogelvlucht alle uitdagingen en keuzen op een rij. Ook behandelen wij de organisatorische, personele en financiële consequenties. • In de hoofdstukken 1 en 2 behandelen wij de rol van de informatievoorziening. We . belichten ook de ontwikkelingen die voor ons van belang zijn. • In hoofdstuk 3 beschrijven we de huidige situatie van onze informatievoorziening. . Dit is het vertrekpunt voor wat we komende jaren willen bereiken. • In hoofdstuk 4 presenteren wij u onze beleidsuitgangspunten en doelen. Deze zijn . gebaseerd op: - maatschappelijke ontwikkelingen; - wettelijke regels vanuit het Rijk; - de ambitie van de Nederlandse gemeenten om het eerste loket voor de gehele . overheid te zijn; - en technologische ontwikkelingen. • In hoofdstuk 5 leest u over de keuzen die we in ons informatiebeleid maken en welke afspraken daarvoor nodig zijn. • In hoofdstuk 6 geven wij een overzicht van de projecten tot en met 2012. Ook gaan we in op de projectorganisatie. • In hoofdstuk 7 komt de beheerorganisatie aan bod. Wij hebben een nieuwe beheerorgani satie nodig, waarmee we de nieuwe basisregistraties, geografische informatiesystemen en technische infrastructuur in stand kunnen houden.


• In hoofdstuk 8 behandelen wij de natuurlijk niet onbelangrijke financiële gevolgen van ons nieuwe beleid. • Tot slot vindt u vijf bijlagen: 1. Begrippenlijst 2. De gewenste informatie-architectuur 3. Mogelijke Soll-standaarden in het kader van het BAR ict-samenwerkingsverband 4. De procedure bij de aanschaf van software 5. De projectbladen

Gemeente Albrandswaard

Managementsamenvatting

Wat is het probleem? De rijksoverheid heeft het project “Andere Overheid” vastgesteld. Dit project heeft ten doel de dienstverlening door alle overheden, ook gemeenten, aan de inwoners en bedrijven te verbeteren. Hierbij staat een beeld van de overheid voor ogen: • waar je met je vragen terecht kunt; • die niet naar de bekende weg vraagt; • die je niet voor de gek kunt houden; • die weet waar ze het over heeft; • die je kunt vertrouwen en • die niet meer kost dan noodzakelijk. De opgave is opgebouwd rond 4 thema’s: • betere dienstverlening; • minder bureaucratie; • een slagvaardige organisatie; • digitale informatieuitwisseling tussen overheden. Het rijk draagt gemeenten op met dit project aan de slag te gaan. Hiertoe heeft de rijksoverheid al diverse wettelijke maatregelen vastgesteld. Bovendien is nog een grote hoeveelheid wetten in voorbereiding. Voor gemeenten betekent dit dat zij de komende jaren een enorme financiële en personele inspanning moeten leveren. Hun documentenstructuur en informatievoorziening moet . grootschalig worden omgevormd van een omgeving van papier naar een digitale omgeving.

Hoe willen wij verandering bereiken? Onze visie Het project “Andere Overheid” vinden wij veel meer dan een “ICT-kunstje”. Omdat de ontwikkeling van het technisch instrumentarium ruim aandacht krijgt is het verleidelijk dit te denken. Het gaat echter om een wezenlijk andere kijk van de overheid op de positie van en het omgaan met de inwoners. Gelukkig is voor onze gemeente het klantgeoriënteerde denken en handelen niet nieuw. De “Andere Overheid” is voor de gemeente Albrandswaard geen trendbreuk. Het is juist een kans om haar vaardigheid om de inwoners in het centrum te stellen van haar denken en doen door te ontwikkelen. Dit project geeft aan de cultuurontwikkeling van ons bestuur en onze organisatie een nieuwe, uitdagende impuls. Dat motiveert ons. In deze zin sluit het project aan op de doelstellingen van het collegewerkprogramma, dat stevig inzet op verbetering van de dienstverlening.

Onze doelstelling Wij willen dat de informatiehuishouding van de gemeente Albrandswaard in 2012 voldoet aan de nieuwe wettelijke eisen op het gebied van digitalisering en integrale dienstverlening aan onze inwoners, bedrijven en instellingen.


Voor de uitvoering zijn kaders nodig Een operatie van deze omvang kan niet zonder kader voor de acties. Acties die wij ondernemen om onze bijdrage aan het verwezenlijken van de doelen van de “Andere Overheid” te leveren. Het Informatiebeleidsplan, dan voor u ligt, is dit kader. Het biedt strategische richtlijnen ter ondersteuning van de informatievoorziening voor de komende jaren. Het bevat een beschrijving in hoofdlijnen van de opgave, de benodigde middelen en de organisatie. De richtlijnen worden uitgewerkt in een projectplan en . projectenkaart. De projectenkaart wordt jaarlijks herijkt en bijgesteld. De precieze financiële consequenties worden vervolgens jaarlijks aan de raad gepresenteerd als onderdeel van de voorjaarsnota en programmabegroting. Bij het ontwikkelen en realiseren van de vele activiteiten maken wij zoveel mogelijk gebruik van concepten en architectuur die landelijk zijn en worden ontwikkeld. Ook gaan wij uit van standaard-applicaties (programma’s) en apparatuur. Wij zien de samenwerking in BAR-verband op dit terrein als een kans om op effectieve en efficiënte wijze uitvoering te kunnen geven aan de wettelijke taken die ons op dit gebied zijn en worden opgedragen. Bundeling van kennis en specialisme, onderhandelingsmacht richting derden, een deels gezamenlijke ICT-infrastructuur en risicoverdeling (databescherming) vormen duidelijke kansen voor deze samenwerking.

Wij nemen het bestaand niveau van informatievoorziening als vertrekpunt De beste manier om een richting voor de toekomst uit te zetten is om eerst een beeld te krijgen van de positie waar wij nu staan op het gebied van informatievoorziening. Wij hebben de analyse samen met EGEM1 uitgevoerd aan de hand van het INK-model. Dit is een landelijke kwaliteitsnorm die onze gemeente sinds 2002 hanteert. Wij bevinden ons in de fase waarin de focus ligt op de kwaliteit van de informatievoorziening op de werkplek en de beheersing van de primaire processen. De doelstellingen van de “Andere Overheid” verlangen een vergaande integratie van de informatievoorziening en samenwerking met ketenpartners. Hier ligt dus de kern van de opgave. Samenhang brengen tussen de vele informatiesystemen en informatie digitaal uitwisselbaar maken binnen de eigen organisatie en met andere overheden en instanties, zoals Kamers van Koophandel. De doorgroei vanuit het bestaande niveau van onze informatiehuishouding naar het vereiste nieuwe niveau betekent dat wij een situatie gaan ontwikkelen waarin: • gegevens eenmalig worden ingewonnen, geverifieerd en meervoudig gebruikt; • gegevens beschikbaar zijn voor iedere medewerker of instantie die ze wil en mág . gebruiken; • de gegevensbestanden die logisch samenhangen ook met elkaar gekoppeld zijn; • gegevens eenduidig zijn gedefinieerd en toegankelijk zijn; • het gegevensbeheer in de organisatie kwalitatief toereikend is geborgd

EGEM is het kennisplatform voor gemeentelijke vraagstukken rond informatievoorziening en e-dienstverlening.

1

Zij ondersteunt gementen bij de ICT-ontwikkelingen.


Heldere architectuur vormt de basis van de nieuwe informatiehuishouding De informatiehuishouding kan worden vergeleken met een gebouw. Een architect ontwerpt het gebouw en zijn indeling met het oog op de functie die het vervult. Ook zijn omgeving, zijn gebruikers en de technische eisen zijn belangrijk. Met de informatiehuishouding is het net zo. De architectuur van onze informatiehuis houding beschrijft de samenhang tussen de gemeentelijke onderdelen op het gebied van de informatievoorziening, hun processen, hun toepassingssystemen, benodigde gegevens, hun onderlinge relaties en hun relaties met de keten (externe partners). Wij hebben het in dit verband over: • de informatiearchitectuur; • de gegevensarchitectuur; • het ontwerpen van de technische infrastructuur. Wij kiezen ervoor onze informatie-architectuur te baseren op de zogeheten Nederlandse Overheid Referentie Architectuur. Deze is door EGEM ontworpen. Deze architectuur bedient zich van een soort “kamers ensuite”: allereerst de voorkamer waar de visite wordt ontvangen (frontoffice voor klantcontacten). Daarna komen we in het tussenportaal met kastruimtes (midoffice die processen en gegevens tussen voor- en achterkamer met elkaar verbindt. De kastruimtes vormen zaken- en gegevensmagazijnen die door een makelaar worden beheerd). Daarna komt de achterkamer waar de bewoners leven en werken (backoffice waar de productie plaats vindt). Voor de gegevensarchitectuur is enkelvoudige inwinning en meervoudig gebruik van gegevens een belangrijk principe. Voor de manier waarop gegevens worden verzameld en beheerd sluiten wij aan op het gemeentelijk functioneel ontwerp (GFO) Zaken. Dit is een uitgangspunt voor de manier waarop wij de kamers van ons gebouw inrichten. We kunnen niet zonder technische installaties in “ons gebouw”. Ook de beveiliging is hierbij belangrijk. We hebben daarvoor een bestaande infrastructuur die op onderdelen herontworpen moet worden (het geheel aan computers, servers, programmatuur). Hierbij nemen wij het uitgangspunt dat wij gebruik maken van standaard hard- en software (geen eigen of maatwerk). Bewaking van kwaliteit en integratiemogelijkheden met andere apparatuur en toepassingsprogramma’s vindt centraal in de organisatie plaats. Inkoop wordt in BAR-verband afgestemd.

We pakken de verandering projectmatig aan Het wettelijk takenpakket in het kader van de “Andere overheid” (programma) kan worden opgedeeld in projecten, die sterk met elkaar samenhangen. Een beschrijving van de . projecten leest u in dit plan. Het invoeren van diverse basisregistraties is een belangrijke hoofdopgave. Basisregistraties zijn databanken van hoge kwaliteit. Zij bevatten authentieke (betrouwbare) gegevens. Alle overheidsorganisaties zijn verplicht deze registraties te gebruiken voor de uitvoering van de opgedragen taken. Audits en permanente controles bewaken de hoge kwaliteit van de registraties. Zij gaan het hart vormen van de informatie-architectuur van de BV Nederland.

10


Gemeenten hebben als eerste overheid een belangrijke taak in het opzetten en beheren van basisregistraties. Bij het opzetten en beheren van de basisregistraties horen veel ondersteunende maatregelen. U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan de digitalisering van de documentenstromen in de organisatie. Aan de documenten worden veel gegevens ontleend voor de basisregistraties. Met de volgende opsomming geven wij u een indruk van de uit te voeren projecten voor wettelijke basisregistraties, andere wettelijk verplichte informatievormen en ondersteunende maatregelen. nr.

Project

1.1

Invoering Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG)

1.2

Invoering Basisregistratie Personen

1.3

Invoering afnemersaansluiting basisregistraties

1.4

Implementatie gegevensmakelaar

2.1

Invoering Wet Kenbaarheid Publiekrechtelijke beperkingen (WKPB)

2.2

Invoering Wet Informatie Ondergrondse Netten (WION)

2.3

Invoering nieuwe Wet Ruimtelijke Ordening (nWRO)

2.4

Invoering Digitaal Uitwisselbare Ruimtelijke Plannen (DURP_

2.5

Invoering Register Risico Situaties Gevaarlijke Stoffen & Ontsluitng via de risicokaart

2.6

Invoering Basisregistratie grootschalige basiskaart Albrandswaard (GBKA)

2.7

Invoering Omgevingsvergunning (WABO)

2.8

Ontsluiten van GEO informatie

3.1

Implementatie nieuw Documentair Management Systeem (DMS)

3.2

Implementatie Scannen van facturen (DIS4FIS)

3.3

Implementatie Nieuwe website en intranet

3.4

Vormgeven elektronische Dienstverlening 2008-2011

3.5

Invoering Decentrale regelgeving

3.6

Invoering Werken onder architectuur

3.7

Implementatie Deregulering

3.8

Vervanging Technische Infrastructuur (BAR verband)

3.9

Implementatie Business Intelligence

3.10

Beschrijven/herontwerpen processen

3.11

Informatiebeveiligingsplan

3.12

CRIB

De “Andere Overheid” kent een projectmatige (eenmalige) opgave en een beheermatige (structurele) opgave. Het op poten zetten van de projecten leggen wij neer bij de projectorganisatie. De ontwikkeling van de nieuwe registraties en het implementeren hiervan in de organisatie vereist veel vakkennis. Het gaat hier om gecombineerde kennis van de nieuwe wetgeving, hoogwaardige techniek, technische standaarden, strategische inkoop en efficiënte organisatie. Dit alles vanuit een klantgerichte houding omdat uiteindelijk verbetering van de dienst verlening het hoogste doel is van het project “andere overheid” .


11

Wij zijn er ons van bewust dat een strakke regie nodig is bij deze complexe opgave om doelen, uitgaven en planning binnen de afgesproken kaders te realiseren. Wij zien de regie hier als een collegebrede opgave. Collegeleden staan aan het hoofd van de stuurgroepen. Zij sturen op het proces waarlangs de opdracht aan de onderliggende projectgroep vorm dient te krijgen. De directie is verantwoordelijk voor het programmamanagement (organisatiebrede afstemming tussen de deelopgaven en bewaken van het behoud van de samenhang). De projectgroepen worden geleid door afdelingshoofden. In de projectgroepen ligt het accent vooral op de inhoudelijke realisatie van de projectopdracht. Inhoudelijk deskundige projectleiders ondersteunen de afdelingshoofden. Het werken in een digitale kantooromgeving, het bieden van digitale dienstverlening en digitale uitwisseling met andere partners volgens landelijke standaarden vereist een . bepaalde omgang en gedrag in de organisatie. Hierbij moet u denken aan: • het stipt doorlopen van werkprocessen en protocollen • respecteren van beveiligingsplannen • accurate informatievergaring • borging van beheer • bewustzijn van afhankelijkheden tussen informatiebronnen • noodzaak tot grote discipline ter wille van de kwaliteit en betrouwbaarheid van de gemeentelijke informatiehuishouding. Bij de projectmatige aanpak hoort een cultuuropgave. Doel hiervan is de genoemde aspecten te verankeren in de werkwijze van de medewerkers. Het schema van deze projectmatige opzet ziet er als volgt uit:

regiegroep (college)

programmamanagement

12

stuurgroep thema basisregistraties

stuurgroep thema Geo-informatie

stuurgroep thema bedrijfsvoering en architectuur

projectgroep

projectgroep

projectgroep

stuurgroep thema culturele digitale dienstverlening


Ook het toekomstig beheer van de registraties richten wij in De nieuwe registraties en ondersteunende maatregelen moeten, na de projectmatige ontwikkeling ervan, ook in stand worden gehouden. Naar verwachting kan dit binnen de bestaande organisatiestructuur gebeuren. Het uitgangspunt geldt dat het organisatie- . onderdeel, dat het meest nauw is betrokken bij het genereren van de gegevens, verantwoordelijk is voor het beheer van de betrokken basisregistratie. Het midoffice van de informatie-architectuur bevat toepassingen die een concernbreed karakter hebben. Hiervoor richten wij binnen de Klantgroep Interne Klanten een nieuw organisatie-onderdeel in. De uitvoering van de nieuwe wettelijke taken op het terrein van de digitale informatiehuishouding vergen personeelscapaciteit. Het gaat hier om: • het in stand houden en beheren van de nieuwe basisregistraties • de uitwisseling van informatie met derden • het beheren van de geografische informatiesystemen • de verificatie van de op te nemen en uit te wisselen gegevens • het technisch beheer van de nieuwe infrastructuur. Wij hebben berekend dat voor het beheer van de digitale informatiehuishouding van onze . gemeente 6 tot 8 medewerkers nodig zijn. De kosten van extra personeel, gekoppeld aan het nieuw wettelijk takenpakket, zijn in het overzicht van de budgettaire consequenties verwerkt.

Wat gaat dit kosten? Om de doelstellingen te bereiken moet de gemeente investeren in materiaal en personeel In . deze nota hebben wij de ramingen van de benodigde budgetten per project inzichtelijk gemaakt. Samengevat zijn de geraamde kosten voor het complete project in de periode 2008-2012 als volgt. Exploitatielast 2008-2012 2008

2009

2010

2011

2012

salariskosten extra formatie (structureel)

Exploitatielast in de begroting

€ 51.920

€ 89.280

€ 117.280

€ 117.280

€ 117.280

licentiekosten

€ 15.920

€ 76.731

€ 84.003

€ 85.683

€ 87.397

onderhoud door derden

€ 16.000

€ 33.120

€ 37.782

€ 38.538

€ 39.309

rente

€ -

€ 19.974

€ 36.267

€ 35.155

€ 33.959

afschrijving

€ -

€ 26.533

€ 257.688

€ 269.355

€ 232.363

inhuur derden (eenmalig)

€ 76.100

€ 167.300

€ 73.000

€ 12.000

€ -

Interne projectleiders (eenmalig)

€ 63.840

€ 148.680

€ 25.480

€ -

€ -

Interne projectmedewerkers (eenmalig)

€ 209.920

€ 276.800

€ 134.560

€ 100.000

€ 100.000

Totale lasten

€ 433.700

€ 838.418

€ 766.060

€ 658.010

€ 610.308

2008

2009

2010

2011

2012

€ 79.600

€ 689.775

€ 58.688

€ -

€ -

Investeringen 2008-2012 Investeringen investeringsbedrag


13

14

Hoofdstuk 1

Wat houdt ons informatiebeleid in?

15

In dit beleidsplan presenteren wij onze nieuwe visie op onze informatievoorziening. We stellen de behoefte van onze inwoners centraal. Zij willen hun zaken vaak digitaal afhandelen. In dit plan vindt u onze beleids uitgangspunten voor de periode tot en met 2012. Met ons beleid geven wij uitvoering aan de wettelijke taken op het terrein van digitalisering van de informatiehuishouding. Voor ons als gemeente is het informatiebeleid strategisch zeer belangrijk. Ons informatiebeleid heeft invloed op onze producten, diensten en processen. En op de houding en het gedrag van bestuur en medewerkers. Dit zijn de redenen voor ons beleid De dienstverlening van de overheid verandert sterk. Dat heeft diverse redenen: • Steeds meer inwoners handelen hun zaken digitaal af. Bij voorkeur op een zelf gekozen tijdstip en locatie. In ons eigentijdse dienstverleningsconcept staat hun behoefte centraal. • Overheidsinstanties wisselen hun gegevens steeds vaker digitaal uit. Wanneer ’s nachts de autowegen verlaten zijn, is het op onze digitale snelwegen juist druk. • De regering spreekt over ‘Nederland gaat digitaal’. Het kabinet legt dit in weten . regelgeving voor informatievoorziening vast. We vervullen als gemeente een belangrijke rol bij de uitvoering hiervan.

Zo belangrijk is een goede informatievoorziening Als gemeente nemen we aan de lopende band beslissingen. Onze informatie is belangrijk voor inwoners, bedrijven en instellingen. Ze maken beslissingen op basis van de informatie . die wij leveren. We hebben daarvoor zelf adequate en betrouwbare informatie nodig. Kortom, een goede informatievoorziening is erg belangrijk. Niet alleen voor ons, maar ook voor anderen. Aan de basis hiervan staat onze informatiehuishouding. Dit omschrijven we als: het geheel van mensen en processen dat ervoor zorgt dat voor beslissingen de juiste informatie aanwezig is. Informatievoorziening is dus geen doel dat op zichzelf staat. Informatievoorziening onder steunt een goede besluitvorming en bedrijfsvoering. Daarop richt onze structuur van informatievoorziening zich. Verwar informatievoorziening niet met automatisering. Bij elke overdracht van gegevens binnen onze organisatie – zowel mondeling als schriftelijk – is sprake van informatievoorziening. Automatisering is een hulpmiddel om te komen tot een goede informatievoorziening.

16


Zo ziet ons informatiebeleid eruit In ons informatiebeleid beschrijven we de informatievoorziening waarnaar we streven. . We doen dit aan de hand van: • de aanleiding • de doelstellingen • de uitgangspunten • en de middelen We leggen in ons beleid uit hoe we omgaan met: • onze gegevens en documenten • onze informatiesystemen en -technologie • de processen waarmee we gegevens verzamelen • onze organisatie rondom informatievoorziening • en onze inzet van middelen


17

18

Hoofdstuk 2

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen?

19

We geven in ons plan een heldere richting voor de concernbrede informatie voorziening aan. Deze informatievoorziening levert een bijdrage aan het verbeteren van de kwaliteit van: • onze gemeentelijke dienstverlening • onze besluitvorming • het uitwisselen van gegevens • en de doelmatigheid van onze organisatie Dit zijn de ontwikkelingen waarmee wij rekening houden Ons informatiebeleid is natuurlijk gebaseerd op ontwikkelingen in de samenleving en bij de overheid. We houden rekening met: • maatschappelijke ontwikkelingen; onze visie en strategische koers zijn hiervan afgeleid • nieuwe weten regelgeving van het Rijk • ontwikkelingen bij gemeenten • en technische ontwikkelingen Het schema geeft u een beeld van wat dit betekent voor ons informatiebeleid.

maatschappelijke ontwikkelingen

technische ontwikkelingen

nieuwe wetgeving en programma’s rijksoverheid

beeld huidige werkelijkheid

ambities en doelen t.a.v. 1. informatieverstrekking 2. bedrijfsvoering 3. dienstverlening 4. beleidsvoering

beeld gewenste situatie

inspanningen informatievoorziening

20


2.1

Wat zijn de belangrijkste beleidsontwikkelingen?

Onze inwoners zoeken zowel persoonlijk als digitaal contact met ons. Hiermee houden wij in onze dienstverlening rekening. We leggen de lat voor onze informatiehuishouding hoger. Omdat de gemeentelijke taken steeds complexer worden.

Dit is onze bestuurlijke missie… Dit vatten we kernachtig samen in ons motto: Albrandswaard, dorpen tussen groen en stad. Het gaat ons om leefbare gemeenschappen. Mét inwoners die elkaar kennen en respecteren. En die op eigentijdse wijze in contact met ons staan. We willen als gemeente gemakkelijk bereikbaar zijn voor onze inwoners.

…en dit onze organisatorische missie Van onze bestuurlijke missie is onze organisatorische missie afgeleid: dienstverlening van een klasse die verrast. Onze dienstverlening verloopt steeds vaker via internet. Veel inwoners hechten ook aan persoonlijk contact met volksvertegenwoordigers, bestuurders en medewerkers. In onze dienstverlening en dus ook in ons informatiebeleid benutten we deze verschillende kanalen. Dit heet in vakjargon ‘multichanneling’. U kunt op verschillende manieren met ons in contact komen: • persoonlijk • met de telefoon • door een brief • per fax • via email • en via internet

Zo willen we het niveau van onze informatiehuishouding verhogen… Onze gemeentelijke taken ontwikkelen zich sterk. We willen het niveau van onze informatiehuishouding verder verhogen. De informatie moet betrouwbaar zijn. Dit geldt zowel naar buiten toe als binnenshuis: • We voeren onze taken uit in samenwerking met externe partners. Daarbij wisselen we veel gegevens uit. • Ook binnen onze eigen organisatie gaat veel informatie heen en weer. Bijvoorbeeld tussen de frontoffice die het contact onderhoudt met klanten. En de backoffice die diensten en producten ontwikkelt.

…en dit is een goed voorbeeld De in 2007 ingevoerde Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Deze wet stelt hoge eisen aan onze informatievoorziening. We zijn verantwoordelijk voor de maatschappelijke ondersteuning en participatie van onze inwoners. We zorgen ervoor dat mensen effectieve ondersteuning krijgen, zodat ze mee kunnen doen in de samenleving. Bijvoorbeeld in de vorm van: • vrijwilligerswerk • mantelzorg


21

• informatie en advies • opvoedingsondersteuning • en huishoudelijke hulp We moeten de behoeften van de cliënten kennen. Bij de uitvoering van de Wmo werken . diverse in- en externe organisaties nauw met elkaar samen. Een goede en snelle informatie voorziening is een must: • Vraagwijzer, het klantenloket, heeft voortdurend goede informatie nodig van de backoffice; • De backoffice heeft veel informatie nodig van de frontoffice, onder meer om vragen van de gemeenteraad te beantwoorden en een goed kader voor de uitvoering te bepalen. Denk daarbij ook aan het invoeren van het Digitaal Klant Dossier. • We zoeken steeds meer de samenwerking met andere gemeenten in de regio. Bij de Wmo geldt dit al voor verstrekkingen van voorzieningen. De gemeenten houden hun eigen identiteit en autonome bevoegdheden. Dit vraagt om een complex systeem van informatievoorziening.

2.2

Wat zijn de belangrijkste externe ontwikkelingen?

Veel nieuwe wetten en initiatieven van het Rijk hebben grote gevolgen voor onze informatie huishouding. Ook door andere externe ontwikkelingen moeten we stevig investeren in het digitaliseren van deze huishouding.

2.2.1 Welke initiatieven onderneemt het Rijk? Het Rijk onderneemt allerlei initiatieven die voor ons van belang zijn. Hier leest u over de belangrijkste ontwikkelingen vanuit de rijksoverheid.

Dit is het belang van het programma Andere Overheid Het Rijk ijvert met behulp van het programma Andere Overheid voor een moderne, slagvaardige en beter presterende overheid. Dit programma bevat veel verbeteracties. Het doel is een overheid: • waar je met vragen terecht kunt; • die niet naar de bekende weg vraagt; • die je niet voor de gek kunt houden; • die weet waar ze het over heeft; • die je kunt vertrouwen en; • en die niet meer kost dan noodzakelijk. Vier thema’s staan centraal: 1. een betere dienstverlening 2. minder bureaucratie 3. een slagvaardige organisatie 4. en een andere werkwijze van de rijksoverheid richting lokale overheden

22


Zo stroomlijnt de overheid de basisgegevens Een moderne, slagvaardige en beter presterende overheid is alleen mogelijk, als de overheidsorganisaties goed met elkaar samenwerken. Zij hebben elkaars informatie nodig. Dit vraagt om het invoeren van een stelsel van basisregistraties. Hiermee bedoelen we een samenhangend geheel van registraties van hoge kwaliteit. Deze registraties bevatten betrouwbare gegevens waarvan alle overheidsorganisaties gebruikmaken. Het principe is simpel: enkelvoudige inwinning en meervoudig gebruik van gegevens. Burgers en bedrijven hoeven slechts een keer hun gegevens aan de overheid te verstrekken. Dit leidt tot lagere kosten en vermindert het risico op fouten. Ook kunnen overheden hun dienstverlening gemakkelijker koppelen.

Zo benutten wij eerst bestaande registraties… De overheid maakt bij het inrichten van het stelsel van basisregistraties eerst gebruik . van al bestaande registraties: • personen. De Gemeentelijke Basis Administratie (GBA) • bedrijven. Het Basis Bedrijvenregister (BBR) van de Kamers van Koophandel • kadaster. Het kadaster van het Kadaster • en topografie. Het Geografisch Kern Bestand (GKB) van het Kadaster In het schema ziet u hoe het stelsel van basisregistraties in elkaar steekt.

bevat basis voor

GKB

Kadaster

kleinschalige topografie

is onderworpen aan

recht

oefent uit

GKB bevat ondergrond voor

perceel

grootschalige topografie

oefent uit

persoon

GBA

BBR

natuurlijk persoon

niet natuurlijk persoon

pand

BGR

is eigenaar van

standplaats, ligplaats is eigenaar van

woonplaats

bevat

verblijfsobject

bevat bevat

openbare ruimte

bedrijf

adresseerbaar object

bevat

voert activiteiten uit in is aanduiding van

vestiging

is het vestigingsobject van is het woonobject van


nummeraanduiding

BRA

23

…en zo komen er daarna steeds meer registraties bij In de tweede fase krijgt het stelsel er drie registraties bij: • adressen en gebouwen. De Basis Registratie Adressen (BRA) en de Basis Gebouwen Registratie (BGR) van gemeenten • de registratie van waardegegevens in het kader van de Wet waardering onroerende zaken (WOZ) • en de Grootschalige Basiskaart Nederland (GBKN) van de gemeenten Er komen ook nieuwe basisregistraties. Hiervan zijn er al drie bekend: • dienstverbanden • inkomens • en voertuigen U kunt in de tabel lezen: • wanneer het kabinet de wetgeving voor een basisregister bij de Tweede Kamer heeft ingediend (voor twee moet dit nog gebeuren); • en wanneer een basisregister klaar is voor gebruik. Basisregister

Wetgeving ingediend

Register klaar voor gebruik

Personen

eind 2005

januari 2007

Bedrijven

Medio 2005

Eind 2006

Kadaster

januari 2006

maart 2007

Adressen

juli 2006

Juli 2009

Gebouwen

juli 2006

Juli 2009

Geografisch kernbestand

januari 2006

maart 2007

GBKN

januari 2010

WOZ

januari 2009

Zo krijgt de gemeentelijke basisadministratie een facelift Het programma Modernisering GBA is bedoeld om de gemeentelijke basisadministratie flink te verbeteren. In dit systeem zijn de bevolkingsgegevens opgeslagen. Door de modernisering kunnen gemeenten en andere instanties 24 uur per dag online actuele persoonsgegevens inzien. Het stelsel van basisregistraties draagt hieraan bij. Burgers en bedrijven hoeven slechts eenmaal hun gegevens aan de overheid door te geven. Overheidsinstanties kunnen deze gegevens voor diverse doelen gebruiken.

Dit is het nut van DigiD en BSN Burgers en bedrijven doen steeds vaker via internet zaken met de overheid. Dit is mogelijk dankzij DigiD. Dit is de digitale inlogcode voor transacties met de overheid. Deze code is gemaakt voor burgers, bedrijven en overheidsinstellingen. De burger heeft ook een Burger Service Nummer (BSN). Het BSN is een uniek persoonsnummer dat gelijk is aan het sofinummer. Het nummer is op 1 januari 2007 ingevoerd. De basisregistratie van personen maakt hiervan gebruik.

24


Het Burger Service Nummer heeft veel voordelen: • De overheid gebruikt het BSN voor de communicatie met de burger. • Overheidsorganisaties wisselen hiermee persoonsgegevens met elkaar uit. • Een aantal sectoren zoals onderwijs en zorg gebruiken het BSN als uniek persoonsnummer. Ze kunnen zo gegevens doelmatig en betrouwbaar uitwisselen. • De overheid kan met het nummer gemakkelijker identiteitsfraude bestrijden. • Het BSN is een belangrijke voorwaarde voor het eenmalig inwinnen van gegevens.

Dit is er veranderd bij ruimtelijke ordening Minder regels. Decentraal wat kan. En de uitvoering staat voorop. Dat zijn uitgangspunten van de nieuwe Wet ruimtelijke ordening (Wro). Deze wet is op 1 juli 2008 gestart. De Wro verdeelt de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van gemeenten, provincies en Rijk. Het doel is dat iedere bestuurslaag zo goed mogelijk kan functioneren. De nieuwe wet heeft grote gevolgen voor de werkprocessen en systemen binnen onze afdelingen Bestuur en Bouwen & Wonen. Het gebruik van de zogeheten uitwisseling Ruimtelijke Plannen . (kortweg DURP) is verplicht. We moeten vanaf 1 juli 2009 onze ruimtelijke plannen digitaal vervaardigen, publiceren en uitwisselen.

Zo registreren wij publiekrechtelijke beperkingen Op 1 juli 2007 is de Wet kenbaarheid publiekrechtelijke beperkingen (Wkpb) ingevoerd. De wet bevat regels over de openbaarheid van de beperkingen, die overheidsinstanties aan burgers bij onroerende zaken opleggen. We houden sinds 1 juli 2007 een register van nieuwe beperkingen bij. Vanaf 1 januari 2009 moeten we alle beperkingen in het (digitaal) register opnemen.

Zo archiveren wij onze documenten Wij hebben, net als elke andere overheidsinstelling, een Documentair Structuurplan (DSP). Het DSP is een soort naslagwerk, waarin we beschrijven hoe we onze informatie vastleggen. Ook gaan wij in op het beheer van documenten. Daarbij vermelden we hoe we voldoen aan de wettelijke eisen. We bewaren historisch belangrijke informatie minstens honderd jaar. Dat kan nodig zijn vanwege democratische toetsing of bedrijfseconomische belangen. Wij doen dit op basis van de Archiefwet. De noodzaak om documenten duurzaam op te slaan heeft natuurlijk allerlei gevolgen. Denk aan de beheerorganisatie, de technische infrastructuur en het beleid voor het converteren van documenten.

Dit is het belang van de omgevingsvergunning Het ministerie van VROM moderniseert zijn regelgeving. De omgevingsvergunning is een belangrijk onderdeel hiervan. In de omgevingsomgeving zijn opgenomen: • locatiegebonden vergunningen en andere toestemmingseisen. Voorbeelden zijn: - de milieuvergunning - de bouwvergunning - de sloopvergunning - en de monumentenvergunning


25

• vergunningen die vaak in gemeentelijke verordeningen voorkomen. Voorbeelden zijn: - de kapvergunning - de reclamevergunning - de uitritvergunning - en de terrasvergunning Voor de omgevingsvergunning is in 2004 een project gestart. Daarbij werken ministerie, gemeenten en provincies samen. Ze: • onderzoeken de mogelijkheden om binnen de huidige wetgeving het vergunningenproces te versnellen; • en werken aan één omgevingsvergunning. De omgevingsvergunning komt er naar verwachting begin 2010.

Zo registreren wij de informatie over onze kabels en leidingen De nieuwe Wet informatie ondergrondse netten (Wion) - ook de grondroerdersregeling genoemd - heeft gevolgen voor ons. We vallen als beheerder van een aantal kabels en leidingen onder deze wet. We krijgen te maken met extra regels voor de registratie van informatie over onze kabels en leidingen. De bedoeling van de wet is het verminderen van schade door graafwerkzaamheden. De nieuwe wet is op 1 juli 2008 gestart. Tot 1 oktober 2008 hadden we de tijd om aan het Kadaster te melden in welke gebieden onze kabels en leidingen liggen. Vanaf 1 oktober stuurt het Kadaster meldingen van graafwerkzaamheden aan ons toe. Wij sturen deze meldingen door aan het bedrijf dat verantwoordelijk is voor het graven. Vanaf 1 juli 2009 moeten we dit digitaal doen. Hiervoor is een landelijke voorziening geïntroduceerd. Als we onze registratie niet op orde hebben, kunnen er schadeclaims volgen.

Dit houdt het recht op toegang tot milieu-informatie in In 1998 is het Verdrag van Aarhus gesloten. Het verdrag regelt: • het recht van het publiek op toegang tot informatie over milieu; • het recht op inspraak in de besluitvorming bij milieuaangelegenheden; • en de toegang tot de rechter. Ons land heeft het recht op toegang tot milieu-informatie sinds 2005 geregeld in een richtlijn. Deze richtlijn is in diverse wetten verwerkt. Wij passen onze werkwijze aan bij het openbaar maken en verstrekken van informatie over milieuzaken. We nemen de volgende maatregelen: • We passen onze procedures aan. • We richten een ruimte in voor vragenstellers. • We ordenen onze eigen milieu-informatie.

26


2.2.2 Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen bij gemeenten? Ook bij de gemeenten zelf gebeurt veel. De volgende ontwikkelingen hebben een grote invloed op ons informatiebeleid.

Zo doen wij meer voor minder! De financieel-economische situatie van ons land is lange tijd zorgelijk geweest. Wij hebben hier als gemeente ook last van gehad. We hebben met verantwoord beleid weer perspectief . gecreëerd. Probleem is echter dat wij - net als andere gemeenten – er veel taken en verantwoordelijkheden bij krijgen, zonder dat onze inkomsten evenredig stijgen. Door het benutten van de ict-mogelijkheden kunnen we onze bestaande en nieuwe taken op een efficiëntere manier uitvoeren.

Dit betekent dualisering voor informatievoorziening Door de Wet Dualisering Gemeentebestuur zijn politieke en bestuurlijke taken gescheiden. Dat vraagt om een heldere communicatie en een goed geregelde informatievoorziening op bestuursniveau.

Dit willen wij als gemeenten bereiken De Vereniging van Nederlandse Gemeenten heeft begin 2007 het Manifest van de gemeenten gepresenteerd. De VNG beschrijft wat de gemeenten – dus ook Albrandswaard – in de huidige kabinetsperiode willen realiseren: • Verminderen van het aantal regels. • Ontwikkelen van het gemeentelijk loket als het frontoffice van de overheid. • Intensief betrekken van burgers bij het besturen van de gemeente. • Versterken van de regionale samenwerking. Het Manifest spreekt uit dat gemeenten hierbij hun huishouding vergaand digitaliseren.

Zo willen wij ons tot ‘eerste overheid’ ontwikkelen Het Rijk en de VNG willen dat gemeenten zich ontwikkelen tot de ‘eerste overheid’. Inwoners en bedrijven kunnen dan al hun vragen over de overheid aan ons stellen. Hiervoor is een uitgebreid netwerk nodig om informatie tussen overheidsorganisaties uit te wisselen. De bedoeling is dat in 2015: • gemeenten de poort tot publieke dienstverlening zijn; • gemeenten een gezamenlijk servicecentrum voor de publieke dienstverlening hebben. . Dit houdt in dat we: - diverse kanalen gebruiken om klanten te bedienen; - één centraal telefoonnummer hebben; - ict-mogelijkheden volop benutten; - afspraken maken over standaard processen en producten. • en gemeenten het vanzelfsprekend vinden dat hun dienstverlening van goede kwaliteit is


27

Dit zijn de tien gouden regels voor digitale contacten! We houden ons aan de Burger Service Code. Deze code bevat tien normen voor digitale contacten. Elke norm is geformuleerd als een recht van de burger en een plicht van de overheid. De tien normen zijn: 1. Keuzevrijheid van het contactkanaal. De inwoner kan ons op allerlei manieren bereiken: persoonlijk, per brief, via de fax, via de telefoon, door email en op internet. 2. Vindbare overheidsproducten. We sturen burgers niet van het kastje naar de muur. 3. Begrijpelijke voorzieningen. We omschrijven helder wat de rechten en plichten van inwoners zijn. 4. Persoonlijke informatieservice. Burgers krijgen informatie op maat en een persoonlijke internetpagina. 5. Gemakkelijke dienstverlening. Onze inwoners hoeven maar één keer gegevens aan te leveren. 6. Transparante werkwijzen. We hebben duidelijke procedures en de openbaarheid is goed geregeld. 7. Digitale betrouwbaarheid. We behandelen gegevens vertrouwelijk en archiveren deze zorgvuldig. 8. Ontvankelijk bestuur. We herstellen fouten en gebruiken klachten om te leren. 9. Verantwoordelijk beheer. De burger kan ons vergelijken met andere overheidsorganisaties, ons controleren en ons beoordelen. 10. Actieve betrokkenheid. We bevorderen participatie en zelfwerkzaamheid van de burgers.

Zo maken plaats en tijd niet meer uit We zorgen ervoor dat het niet meer uitmaakt waar en wanneer mensen een product of dienst afnemen. Door de ict-mogelijkheden kunnen ze 24 uur per dag en 7 dagen per week gebruikmaken van onze diensten. Het Rijk heeft hiervoor een ambitieus doel geformuleerd:

Wij moeten als gemeente minstens 65 procent van onze diensten en producten via internet aanbieden.

2.2.3 Wat zijn de belangrijkste technische en ict-ontwikkelingen? Door de snelle ontwikkelingen bij de informatie- en communicatietechnologie verandert onze dienstverlening ingrijpend. We zijn bij veel diensten intussen sterk afhankelijk van ict. Hier een aantal belangrijke voorbeelden.

Zo kunnen wij ruimtelijke en administratieve gegevens koppelen We registreren en gebruiken ruimtelijke (geo-informatie) en administratieve informatie in samenhang met elkaar. Spatial IT is hiervoor de technische basis. We leggen op basis van de ruimtelijke ligging automatisch relaties tussen zogeheten locatiegebonden gegevens. Denk bij dat laatste aan gegevens van adressen, gebouwen, bestemmingen en publiekrechtelijke beperkingen.

28


Zo maken open standaarden het uitwisselen van informatie eenvoudiger Open standaarden zijn algemeen geldende standaarden. Leveranciers van informatiesystemen hanteren deze standaarden voor het uitwisselen van gegevens en samenwerking tussen hun producten. Een bekend voorbeeld van een open standaard is het internetcommunicatie protocol TCP/IP. Het is natuurlijk belangrijk dat overheidsorganisaties op een goede manier informatie uitwisselen. Met StUF XML (StUF staat voor Standaard Uitwisselings Formaat) is dit mogelijk. We kunnen hiermee veel beter onze e-dienstverlening aanbieden. Een service oriented architecture (SOA) is een enigszins vergelijkbare ontwikkeling. SOA is eigenlijk een verzameling van diensten. Met een dienst bedoelen we hier een duidelijk gedefinieerde functie, die niet afhankelijk is van andere diensten. De diensten binnen een SOA communiceren met elkaar door: • het simpelweg overbrengen van data; • of het coördineren van activiteit. Daarom kan er onderling contact tussen diensten nodig zijn. Webservice (of webdienst) verwijst naar de technologie, die een connectie tussen twee of meer diensten mogelijk maakt. Het is een afspraak tussen twee partijen over het versturen en verwerken van gegevens. Een voorbeeld waarbij dat nu al zo werkt is onze Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Informatie komt automatisch terecht op de juiste plaats in het systeem van de ontvanger. Door de webservice kunnen we software en . gegevens op afstand gebruiken. Dat gaat via een zogeheten webbrowser. De software kunnen . we vanaf ieder locatie gebruiken. Webservices vervangen steeds meer de traditionele desktop software.

Dit is waarom open source software handig is Hierbij kunnen alle gebruikers beschikken over de broncode. De gebruiker kan de software behalve gebruiken ook verbeteren en aanvullen. Achter open source software zit vaak een groot team van ontwikkelaars die samenwerken via internet. De gebruiker hoeft hiervoor geen licentieprijs te betalen. Of slechts een zeer lage prijs voor specifieke aanvullingen. Ook nieuwe versies zijn gratis. Er bestaat het beeld dat open source software veel goedkoper is. Dat is een mythe. De software kost inderdaad weinig of niets. Maar bij software is de aankoopprijs vaak slechts een klein deel van de kosten.

Zo legt het midoffice verbindingen Het is vaak lastig om een goede verbinding te leggen tussen het frontoffice en het back office. Hiervoor zijn vaak organisatorische veranderingen nodig. Een midoffice biedt een oplossing. Dit midoffice zorgt voor de koppeling tussen frontoffice en meerdere backoffices. Het midoffice: • zorgt voor oplossingen voor de verdeling van de workflow over de backoffices; • en sluit applicaties in de backoffices en het frontoffice aan. Op deze manier kunnen we onze gemeentelijke dienstverlening zoveel mogelijk elektronisch afhandelen. U kunt in 5.1 meer lezen over het midoffice.


29

30

Hoofdstuk 3

Waar staan wij met onze informatievoorziening?

31

Net als elke andere organisatie verandert onze gemeentelijke organisatie voortdurend. Wij zoeken bij onze bedrijfsvoering steeds aansluiting bij nieuwe behoeften en wensen in onze omgeving. Dat geldt dus ook voor onze eigen informatiehuishouding. We bevinden ons in een overgangsfase. We gaan van een fase dat informatie vooral een ondersteunend middel is naar een fase dat onze systemen op verschillende soorten gebruikers zijn gericht. Zo staat onze informatiehuishouding ervoor Elk veranderingsproces binnen een organisatie kent een bepaald patroon. We gebruiken bij onze gemeente het managementmodel van het Instituut Kwaliteitszorg (INK) om te bepalen waar we staan. Dit model is een hulpmiddel om onze prestaties te evalueren en te verbeteren. Het model legt een verband tussen de eisen vanuit onze omgeving en onze eigen kracht en verbetermogelijkheden. Het model onderscheidt vijf fasen: • Fase I: Productgericht, kwaliteit op de werkplek. Iedereen probeert zijn eigen werk zo goed mogelijk uit te voeren. • Fase II: Procesgericht, beheersing van primaire processen De organisatie beheerst de primaire processen goed. De organisatie heeft de processtappen geïdentificeerd. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. • Fase III: Systeemgericht, kwaliteit van de organisatie als geheel Alle niveaus binnen de organisatie werken systematisch aan het verbeteren van de gehele organisatie. • Fase IV: Totale kwaliteit, samenwerking in de keten De organisatie streeft samen met externe partners naar een maximale toegevoegde waarde. Innovatie staat voorop. • Fase V: Transformatiegericht, op tijd bijsturen vanuit een lange termijnperspectief We hebben onze adviseur van EGEM gevraagd om te kijken naar de huidige positie van onze informatiehuishouding. EGEM is een kennisplatform voor gemeentelijke vraagstukken rond informatievoorziening, e-dienstverlening en organisatieontwikkeling. Onze huishouding komt overeen met die van de meeste andere gemeenten. We zitten in de overgang van fase I naar II. De conclusies van de adviseur zijn samengevat in tabel op de volgende pagina.

Dit houdt de overgang van fase I naar II in… Dat vraagt om een toelichting: • In fase I is informatie vooral een ondersteunend middel. De functie en het product staan centraal. De organisatie verzamelt en registreert gegevens. Vaak ontbreekt samenhang tussen de informatiesystemen van afdelingen. Dat noemen we eilandinformatisering. Dit beeld zien wij duidelijk terug in onze organisatie. We hebben veel procesondersteunende systemen en registraties. Hierin leggen we gegevens vast over onder meer personen, adressen, percelen en bedrijven. Wij maken meestal gebruik van standaardprogramma’s. Het is daarmee tot nu toe onmogelijk om informatie geïntegreerd te gebruiken.

32


• In fase 2 staat het proces centraal dat door de afdelingen heen loopt. De integratie van het gebruik van informatiegebruik en dus van systemen neemt toe. De systemen zijn op meerdere doelgroepen afgestemd. Daardoor kunnen verschillende groepen gebruikers . ze benutten. Dit begint binnen onze organisatie steeds meer te komen. Mede door het programma Andere Overheid. We investeren in nieuwe applicaties waarmee we informatie integraal kunnen uitwisselen.

…maar dit zijn nog wel knelpunten Onze informatiesystemen zijn nu vooral gericht op het efficiënter maken van bedrijfsprocessen. De oplossingen zijn vaak nauwelijks op elkaar afgestemd. Er zijn diverse knelpunten: • De informatie over onder andere personen, adressen en gebouwen is versnipperd over diverse informatiesystemen. • Wij hebben veel gegevens dubbel opgevraagd en geregistreerd en de gegevens zijn vaak tegenstrijdig. • Soms weten we niet of we informatie wel of niet in huis hebben. • Vaak zijn de applicaties zo specifiek dat slechts een kleine groep gebruikers hiermee echt uit de voeten kan. • Wij beheren sommige gegevensbestanden niet op een structurele manier of er ontbreekt een protocol of een gegevensbeheerder. • We stellen uiteenlopende eisen aan de kwaliteit van de informatie in systemen. We kunnen hierdoor niet op een verantwoorde en betrouwbare manier informatie uitwisselen. In de komende vier jaar willen we deze knelpunten wegwerken. In 2012 willen we de fase van eilandinformatisering achter ons hebben gelaten. Conclusies van de EGEM adviseur Fase I Kwaliteit op de werkplek

Fase II Beheersing primaire processen

Fase III Organisatie als samenhangend geheel

Fase IV Samenwerking in de keten

1a. Leidinggevenden

Technisch issue

Automatiseren prim. process

Integraal management

Ketenfocus

1b. Medewerkers

ict als . hulpmiddel

ict t.b.v. . optimaliseren

ict t.b.v. . berbinding

ict t.b.v. bruggenbouwen

1c. I-Professionals

Technische focus

Taal van de organisatie

Partners van de organisatie

Ketenoriëntatie

2. Strategie en . I-beleid

Ontbreekt

Primaire . processen

Integraal beleid

Ketenfocus

3. Beheerprocessen

Technisch

Tactisch beheer

Strategische beheer

Beheer in de keten

4a. Functionaliteit

Spaghetti

Funct. arch. proces

Funct. arch. integraal mng.

Funct. arch. in de keten

4b. Gegevens

Werkplek/ afdeling

Primair proces

1-malig invoer x-malig gebruik

Auth. . registraties in de ketens

4c. Infrastructuur

Werkplek focus

Primair proces

Integrale organisatie

Infrastructurele organisatie


Fase V Transformatie vermogen

33

34

Hoofdstuk 4

Wat zijn onze doelen en hoe halen we die?

35

Als gemeente staan wij voor een klantgeoriënteerde organisatie. Dit geldt ook voor de verdere ontwikkeling van onze gemeentelijke informatiehuishouding. We willen hiermee in 2012 voldoen aan onze nieuwe wettelijke taken voor integrale dienstverlening. De externe ontwikkelingen (hoofdstuk 2) zijn bepalend voor de richting die we met onze informatiehuishouding opslaan. De belangrijkste nog even aangestipt: • Burgers en bedrijven verlangen van ons - en terecht - dat we via verschillende kanalen onze dienstverlening aanbieden. We maken hierbij steeds meer gebruik van digitale kanalen. • Het Rijk vraagt via wetgeving dat we onze informatiehuishouding vergaand digitaliseren. • Gemeenten willen het toegangsportaal voor alle overheidszaken zijn. • De technische ontwikkelingen gaan snel. Dat maakt de doorgroei naar een integraal functionerende informatiehuishouding gemakkelijker en aantrekkelijker.

4.1

Wat zijn onze ambities?

Wij zitten nu nog vooral in de fase van eilandinformatisering. We willen doorgroeien naar een situatie waarin: • wij gegevens één keer inwinnen en voor meerdere doelen gebruiken; • gegevens beschikbaar zijn voor elke medewerker die ze wil en mag gebruiken; • de gegevensbestanden die logisch met elkaar samenhangen, gekoppeld zijn; • we eenduidige en begrijpelijke definities van onze gegevens hebben; • en de taken en verantwoordelijkheden bij het beheer van gegevens helder zijn. Wij willen in 2012 op weg zijn naar fase III (zie het model in hoofdstuk 3). Dit houdt in dat: • we de informatiefunctie verder professionaliseren; • wij veel meer geïntegreerde informatiesystemen hebben; • we veel waarde hechten aan eenduidige, betrouwbare informatie; • en we voldoen aan de vele nieuwe wettelijke taken voor het beheren en uitwisselen van informatie. Dit willen we minimaal bereiken We moeten wel realistisch zijn; niet alles is mogelijk. We moeten rekening houden met: • ons eigen ambitieniveau; • het draagvlak bij alle betrokkenen; • en de financiële en personele middelen. De weten regelgeving van het Rijk is het kader waarbinnen we onze inspanningen . verrichten. Dit is voor ons de ondergrens.

36


4.2

Hoe zien onze doelen eruit?

We hebben heldere doelstellingen voor vier deelterreinen geformuleerd. Op basis van onze ambities. Dit zijn ze: 1. Verbeteren van de informatieverstrekking • Vanaf 2008 bieden we op onze website een compleet beeld van alle voor onze . gemeente relevante weten regelgeving. • Vanaf 2009 kunnen onze inwoners tijdens een digitaal spreekuur communiceren met het gemeentebestuur. • Vanaf 2010 hebben de inwoners een persoonlijke internetpagina (PIP), waarmee we de inwoners informeren over de voor hen belangrijke onderwerpen. • Vanaf 2012 liggen we op schema bij het ontwikkelen van het gemeentelijk loket als frontoffice voor de gehele overheid. 2. Verbeteren van de bedrijfsvoering • Vanaf 2009 beheren we gegevens zoveel mogelijk enkelvoudig en gebruiken we die gemeenschappelijk. We doen dat via de basisregistraties. In 2010 is dit verplicht. • Vanaf 2010 hebben we onze bedrijfsprocessen beschreven en gestandaardiseerd. . We passen de procesbeschrijvingen ook toe. • Vanaf 2010 hebben we permanent inzicht in de kwaliteit van onze informatievoorziening. • Vanaf 2011 voldoen onze basisregistraties in ieder geval aan de wettelijke . kwaliteitseisen. • Vanaf 2011 hebben we onze informatiehuishouding op zo’n manier georganiseerd en geautomatiseerd, dat we in planning- en controldocumenten standaard de managementinformatie en bestuurlijke informatie kunnen negeren. 3. Verbeteren van de dienstverlening • Vanaf 2009 behandelen we elektronische berichten op dezelfde manier als fysieke berichten. • Vanaf 2010 kan de burger 24 uur per dag en zeven dagen per week 60 procent van onze producten aanvragen en betalen. • Vanaf 2010 vragen we onze burgers niet meer om informatie die al binnen onze . organisatie aanwezig is. • Vanaf 2011 verstrekken we 80 procent van onze producten en onze informatie over diensten via een geïntegreerd loket aan. • Vanaf 2011 kan de burger zien hoe het staat met zijn aanvraag voor een product . of dienst. 4. Verbeteren van de beleidsvorming • In 2010 hebben we onze informatievoorziening zo geordend dat dit op een goede . manier de beleidsvorming ondersteunt.


37

4.3

Wat doen wij om onze doelen te halen?

Voor het halen van onze doelstellingen zijn flinke inspanningen nodig. De wettelijke eisen vormen voor ons het minimum. We verwachten dat ook niet veel meer mogelijk is, gezien onze financiële en personele middelen. We moeten elk jaar tijdens de planning- en . controlcyclus kijken of onze inspanningen en doelstellingen nog voldoen. De wetgeving . van het Rijk voor informatie is nogal veranderlijk.

4.3.1 Hoe verbeteren wij onze informatieverstrekking? De manier waarop we informatie verstrekken en vragen beantwoorden, kan beter. Dat geldt niet alleen voor de inhoud, maar voor de vorm en stijl. Burgers, bedrijven en . instellingen willen op de hoogte blijven van onze plannen. Door het verbeteren van onze informatieverstrekking stimuleren we de openbaarheid van bestuur. Onze inspanningen zijn: • het project Helder schrijven; • het verbeteren van zowel de internet- als de intranetsite. De bedoeling is dat deze sites vraaggerichte, interactieve, toegankelijke en actuele informatiemedia zijn; • en het ontwikkelen en faciliteren van persoonlijke internetpagina’s.

4.3.2 Hoe verbeteren wij onze bedrijfsvoering? Onze inspanningen voor het verbeteren van de bedrijfsvoering zijn: • Wij realiseren een flexibele en toekomstbestendige informatiearchitectuur. Hierdoor kunnen . we nieuwe systemen, platformen en applicaties snel en tegen relatief lage kosten inpassen. • We zorgen voor een goede afstemming van de verantwoordelijkheden, processen en taken bij het gegevens- , applicatie- en systeembeheer en leggen deze vast. • Ons management stuurt op het beschrijven, naleven en toepassen van de kritieke . bedrijfsprocessen. • Wij besteden aandacht aan onze cultuur bij informatievoorziening en de competenties van onze medewerkers. Het gaat daarbij om: - het goed op meerdere manieren gebruiken van gegevens, vooral uit de basisregistraties - het toepassen van procesbeschrijvingen en instructies - en het nakomen van afspraken. • We voeren de wettelijke basisregistraties in. Deze registraties bevatten gegevens over personen, bedrijven, adressen, gebouwen, kadaster en topografie. We beheren deze gegevens conform de richtlijnen van de rijksoverheid. Dit biedt een waarborg voor de toegankelijkheid, betrouwbaarheid, uitwisselbaarheid en actualiteit van de registraties. • Wij voeren andere basisregistraties in. • Wij passen de omgevingsvergunning toe.

38


• We voeren de nieuwe Wro in. • We voeren DURP in. • Wij passen de nieuwe Wion toe. • We hebben een informatiebeleid dat een dynamisch besturingsinstrument is binnen de jaarlijkse planning- en controlcyclus. • Waar nodig beschrijven en herontwerpen wij gemeentelijke processen. • We vertalen onze bedrijfsgegevens in management- en besturingsinformatie, ondersteund door adequate informatiesystemen.

4.3.3 Hoe verbeteren wij onze dienstverlening? We willen onze dienstverlening verbeteren door ict in te zetten en de kwaliteit van de uitvoering te verbeteren. Onze inspanningen zijn: • Wij bieden inwoners onze dienstverlening via verschillende communicatiekanalen aan, conform de regels van de Burger Service Code. • We ontwikkelen het frontoffice verder. We bedienen onze inwoners die het gemeentehuis bezoeken, volgens de één loket gedachte. De loketmedewerker kan de klant in 80 procent . van de gevallen zelf bedienen of verder helpen. Voor specifieke zaken kan de klant terecht bij gespecialiseerde ambtenaren. • Wij zorgen ervoor dat inwoners zich goed kunnen voorbereiden op het bezoek aan het gemeentehuis. Zij kunnen bijvoorbeeld via onze internetsite informatie vinden over hoe ze een document of vergunning kunnen aanvragen. Ook kunnen onze burgers formulieren downloaden. Ze kunnen elektronisch een afspraak kunnen maken met een bestuurder of een ambtenaar. • We voeren het programma Overheid geeft antwoord uit. • We ontwikkelen onze digitale dienstverlening. We maken e-formulieren en ‘slimme’ . formulieren • We richten een zakenmagazijn in. Inwoners kunnen hierdoor via internet bekijken hoe het staat met een aanvraag. • Wij realiseren een betere verbinding tussen front- en backoffice. • We vragen maar eenmaal om gegevens. • Wij realiseren een sluitende informatiebeveiliging. • We ontsluiten integraal onze geo-informatie. We publiceren daarbij ook onze bestemmingsplannen op internet conform de nieuwe Wro. • We wisselen gegevens uit met ketenpartners binnen en buiten onze gemeentelijke . grenzen.

4.3.4 Hoe verbeteren wij onze beleidsvorming? Voor het realiseren van ons gemeentelijke beleid, moeten we zorgen voor een adequate informatievoorziening hierover.


39

Onze inspanningen zijn: • We voeren basisregistraties in. De gegevens in deze registraties zijn niet voor een . specifiek doel verzameld. • We stemmen de indeling van wijken en buurten intern af. • We sluiten contracten met bedrijven en instellingen over het uitwisselen van informatie in de keten. • We intensiveren de regionale samenwerking. We pakken gezamenlijke zaken in het kader van informatievoorziening in BAR-verband. • We stellen een informatiebeveiligingsplan op. • We stellen een geo-informatieplan op.

40



41

42

Hoofdstuk 5

Hoe ziet ons nieuwe informatiegebouw eruit?

43

Om ons informatiebeleid uit te kunnen voeren hebben we onze gewenste informatiearchitectuur beschreven. De informatiearchitectuur beschrijft de samenhang tussen: - de gemeentelijke componenten bij informatievoorziening; - hun onderlinge relaties; - en hun relaties in de keten met externe organisaties. Dit is waarom de informatiearchitectuur een belangrijke stap is Dit is belangrijk voor hoe we de informatievoorziening inrichten. De beschrijving geeft inzicht in de samenhang tussen: • de relevante bedrijfsprocessen; • de informatiesystemen; • en de gegevens. De informatiearchitectuur is een belangrijke stap bij het ontwikkelen van onze gemeente lijke informatievoorziening. Wij bepalen hiermee de standaarden en kaders voor de ict- . onderdelen. Met zulke standaarden kunnen we de informatietechnologie beter beheersen.

Zo onderscheiden wij drie niveaus Wij hanteren een raamwerk, waarmee we voor de hele organisatie standaarden en afspraken vastleggen. Iedereen moet zich hieraan houden. We onderscheiden daarbij drie niveaus: 1. de informatiearchitectuur 2. de gegevensarchitectuur 3. en de technische architectuur

5.1

Hoe ziet onze Informatie-achitectuur eruit?

Voor ons is de informatie-architectuur geen nieuw begrip. Leveranciers ontwikkelden al . in de jaren ‘80 van de vorige eeuw standaard softwarepakketten voor de gemeentelijke overheid. Ze leverden pakketten die met elkaar samenhingen: • De softwarepakketten functioneerden op hetzelfde besturingssysteem. • De pakketten hadden dezelfde opslag van gegevens. • Het was mogelijk gegevens uit te wisselen. Deze plezierig overzichtelijke situatie verdween in de jaren ’90. Dat kwam door drie . ontwikkelingen: • Veel leveranciers waren gedwongen om samen te gaan. Zij moesten softwarepakketten . die niet binnen dezelfde architectuur waren ontwikkeld, toch laten samenwerken. We konden hierdoor onze infrastructuur moeilijker beheren. Dat leidde tot een duurdere infrastructuur.

44


• Pc’s en computernetwerken namen een hoge vlucht. De softwaretoepassingen maakten wereldwijd een enorme ontwikkeling door. • We moesten ons transformeren van een intern naar een extern gerichte organisatie.

Zo vermijden wij een onbeheersbare ict-infrastructuur Wij staan, net als elke andere gemeente, voor de uitdaging om de initiatieven vanuit het Rijk succesvol binnen onze organisatie in te voeren. Wij moeten erop letten dat er geen ict-infrastructuur ontstaat die onbeheersbaar is. Of waarvan de kosten onacceptabel hoog zijn. Met een doordachte informatie-architectuur kunnen we dat risico vermijden. We . voorkomen hiermee: • dat we verschillende oplossingen kiezen voor hetzelfde probleem; • waarbij informatie-eilanden voortbestaan; • en waardoor we te veel tijd en energie moeten steken in het beheer en het onderhoud van de ict-infrastructuur.

Dit is de informatie-architectuur die wij kiezen Wij kunnen aan de infrastructuur komen door: • de informatie-architectuur zelf te ontwerpen. Hier zien we niets in. Deze oplossing is . te duur; • de informatie-architectuur van een softwareleverancier toe te passen. Ook dit doen we niet. Deze oplossing is te kwetsbaar en inefficiënt. We zouden te afhankelijk zijn van . één commerciële partij; • de informatie-architectuur van EGEM over te nemen. Deze architectuur heet NORA, de afkorting voor Nederlandse Overheid Referentie Architectuur. We kiezen hiervoor. NORA sluit aan op de nieuwe eisen voor de gemeentelijke informatiehuishouding. In Bijlage 2 vindt u een tekening van onze gewenste informatie-architectuur. Deze architectuur is gebaseerd op NORA.

Zo onderscheiden wij frontoffice, midoffice en backoffice In onze informatiearchitectuur maken we een onderscheid tussen een frontoffice, een midoffice en een backoffice. Onze frontoffice onderhoudt onze contacten met de buitenwereld. Denk aan: • het leggen van contacten met inwoners • het beantwoorden van vragen • het afhandelen van klachten • en de communicatie over de aanvraag van producten en diensten Dit gebeurt via verschillende kanalen: • schriftelijk • telefonisch • digitaal • en persoonlijk Bij het frontoffice staan de burgers en bedrijven centraal. Het frontoffice spreekt bij . specifieke vragen de specialistische onderdelen (de backoffice) aan.


45

Het midoffice bevindt zich tussen het frontoffice en het backoffice. Het midoffice is geen apart organisatieonderdeel, maar een verzameling van functionaliteiten. Het midoffice . verbindt op een gecontroleerde manier de processen in het frontoffice en het backoffice. Daarbij maakt het midoffice gebruik van een generieke tussenlaag. Het midoffice kan . hiermee verschillende systemen van het backoffice aanspreken. Zo kan het midoffice . verschillende systemen integreren, zonder dat die op een ongewenste wijze afhankelijk van elkaar zijn.

Zo is het midoffice opgebouwd Het midoffice bestaat uit de volgende componenten: • Het gegevensmagazijn Dit is bedoeld voor de registratie van (kopieën van) gestructureerde basisgegevens uit de verschillende systemen van het backoffice. Het gegevensmagazijn bevat administratieve en ruimtelijke gegevens. Het gegevensmagazijn is zeven dagen per week en 24 uur per dag bereikbaar. • Het zakenmagazijn Door het invullen van een formulier ontstaat een ‘zaak’. Dit is een samenhangende hoeveelheid werk, waarbij we de aanleiding en het resultaat hebben gedefinieerd. Wij moeten de kwaliteit en de doorlooptijd bewaken. De gestructureerde (records) en on gestructureerde (documenten) gegevens van een zaak vormen samen het zaakdossier. Dit dossier gaat over zowel inhoud als proces. We richten het zakenmagazijn in aan . de hand van het GFO Zaken (GFO is de afkorting van Gemeentelijk Functioneel Ontwerp). . We kunnen als gemeente onze procesgegevens apart opslaan in het zakenmagazijn. . De inhoudelijke gegevens kunnen naar een documentmanagementsysteem en andere basisgegevens naar het gegevensmagazijn. • Gegevensmakelaar Dit is een voorziening voor het distribueren van basisgegevens. De distributie kan plaatsvinden tussen applicaties en het gegevensmagazijn of het zakenmagazijn. Ook tussen applicaties onderling is mogelijk. Deze voorziening noemen we daarom wel de ‘backoffice broker’. De gegevensmakelaar wisselt de gegevens ook met een landelijke voorziening uit. Deze landelijke voorziening regelt het uitwisselen van gegevens tussen alle aangesloten overheidsinstellingen. • Workflowmanagement Dit is van belang voor: - het bepalen van de technische processtroom tussen systemen; - het bepalen van de volgorde van de schermen in de formulieren. Bij vooraf vastgestelde punten krijgt de gegevensmakelaar informatie; - het regelen van een aanvullende workflow, gericht op de afhandeling van een product.

46


5.2

Hoe ziet onze gegevensarchitectuur eruit?

De proceseigenaren zorgen meestal voor het beheer van gegevens. Daardoor zijn gegevens verzamelingen niet altijd actueel en betrouwbaar. Ook is het meervoudig beheren van dezelfde gegevens niet klantvriendelijk. Het principe van enkelvoudige inwinning en meervoudig gebruik kan leiden tot een enorme kwaliteitsverbetering. We moeten wel intern goede afspraken maken over het beheer en de verantwoordelijkheden. We maken bij het inrichten van onze gegevensarchitectuur gebruik van: • het stelsel van basisregistraties; • en het GFO Zaken. GFO staat voor Gemeentelijk Functioneel Ontwerp. Dit is een model en een set van definities van de eigenschappen van objecten die we in het ontwerp opnemen.

Zo stellen we onze gegevens beschikbaar Alle basis- en sleutelgegevens over een zaak zijn in de toekomst centraal beschikbaar. Het midoffice ontsluit deze informatie. Zo kunnen we onze doelen voor dienstverlening, beleidsvorming, informatieverstrekking en bedrijfsvoering realiseren. Alle relevante informatie over een zaak zit in het zaakdossier. Wij beheren meerdere zaakdossiers met behulp van een zaaksysteem. We zorgen voor de samenhang tussen . alle zaakdossiers door gestandaardiseerde definities te gebruiken en basisregistraties te koppelen. Hierin kunnen we zaken van verschillende afdelingen beheren. Wij kunnen zaken die niet alleen over onze organisatie gaan, gemakkelijk uitwisselen met ketenpartners.

Zo gaan we met een ‘zaak’ om Een burger, bedrijf of instelling kan een zaak starten. We kunnen ook zelf het initiatief nemen. Binnen onze organisatie hebben we nog niet de gewoonte om te denken in termen van zaakafhandeling. We archiveren weliswaar de zaken die we hebben afgehandeld. Maar bij een werkproces is het ongebruikelijk om meteen een zaak te openen en vanaf het begin alle informatie te verzamelen. Voor het inrichten van een zakenmagazijn zijn processen erg belangrijk. We moeten bij het uitwerken van digitale processen definiëren welke componenten we vanuit het midoffice gebruiken. Denk aan componenten als de postverwerking, een zaak, een document, een dossier, een content managementsysteem (CMS) en een geografisch informatiesysteem GIS.

Zo ontsluit het GFO Zaken informatie Om het inrichten van een zakenmagazijn te ondersteunen, heeft EGEM het GFO Zaken ontwikkeld. Het GFO Zaken verzamelt gegevens uit de achterliggende processen. Zo kunnen we systemen en informatie ontsluiten. Het GFO Zaken is een minimale set van gegevens met definities en technische specificaties. Hiermee kunnen we: • de basiskenmerken van een zaak centraal verzamelen en in een database opslaan; • de basiskenmerken uit de systemen van onze organisatieonderdelen halen. Dit gebeurt via berichten; • en detailinformatie boven water halen door de systemen van onze organisatieonderdelen te ontsluiten.


47

We kunnen ook op een centraal punt basisinformatie koppelen over: • lopende en afgesloten procedures • de status van een procedure • degene die het verzoek voor een zaak doet of de rol die iemand heeft • de medewerker of organisatorische eenheid die verantwoordelijk is voor de behandeling • de voor ons intern relevante stap in de procedure • en het object waarom het gaat en het adres daarvan

GFO zakendiagram

subject is verantwoordelijk voor heeft als verantwoordelijke

heeft geïnitieerd is geïnitieerd door

verzoek

is geïnitieerd door heeft geïnitieerd

natuurlijk persoon

is werknemer van heeft werknemers heeft als onderdeel is onderdeel van is resultaat van heeft resultaat behandelt bezwaar op heeft voor bezwaar

beschikking

heeft betrekking op is betrokken bij

organisatorische eenheid Heeft contactpersoon is contactpersoon voor Is verantwoordelijk voor Heeft verantwoordelijke hoort bij bestaat uit

overeenkomst


initieert is geïnitieerd door

zaak

is verantwoordelijk voor heeft als verantwoordelijke


kadastraal object

adres

is gerelateerd aan zet is gezet door


status

betrokkene

is betrokken in is

bestaat uit is onderdeel van

medewerker voert uit wordt uitgevoerd

48

is resultaat van heeft resultaat

niet natuurlijk persoon

is geïnitieerd door initieert

behandelt beroep tegen heeft voor beroep

actor

verblijfsobject

is verantwoordelijk voor heeft als verantwoordelijke

stap

wordt extern uitgevoerd door voert extern uit


5.3

Hoe ziet onze technische infrastructuur eruit?

Wij hebben de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in onze technische infrastructuur. Zo heeft elke werkplek een pc die verbonden is met de centrale netwerkservers. Wij moeten in de komende periode blijven investeren om onze doelstellingen te halen. We werken hierbij nauw samen met de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk. We vormen met deze gemeenten het BAR-verband. Het doel is om een gemeenschappelijke ict-beheerorganisatie in het leven te roepen. Hierin brengen we, op basis van een gemeenschappelijke ict-infrastructuur, alle ict -objecten en generieke licenties voor software onder. Voor de duidelijkheid: het gaat om infrastructurele automatiseringscomponenten en niet om processystemen. We dragen al onze automatiseringstaken over aan de nieuwe ict-beheerorganisatie.

Dit is onze gewenste technische standaard We hebben binnen het BAR-verband een voorstel gedaan voor een mogelijke technische standaard, de zogeheten Soll-standaard. Deze standaard heeft betrekking op: • de hardware voor de server en de werkplek • de besturingssystemen voor de server en de werkplek • de opslag van gegevens • de servervirtualisatie (de scheiding tussen hard- en software) • en de kantoorautomatisering U vindt een beknopt overzicht van mogelijke Soll-standaarden in bijlage 3. We onderscheiden verder standaarden voor: • toepassingen en applicaties • en uitwisselen van gegevens

Dit zijn onze standaarden voor toepassingen We gebruiken verschillende soorten software: • Generieke software Deze programma’s zijn voor algemeen gebruik. Voorbeelden zijn programma’s voor tekstverwerking, spreadsheets en email. Alle medewerkers kunnen over deze software beschikken en naar eigen inzicht toepassen. Ze kunnen ook zelf hun bestanden beheren. • Processystemen Hiermee beheren, bewerken en analyseren we gegevensbestanden. Voorbeelden zijn het financieel systeem, de uitkeringenadministratie, het belastingsysteem en het bevolkingssysteem.

Dit zijn de oplossingen waarvoor wij kiezen Wij hebben geen vaste leverancier voor onze software. Bij de aanschaf van software hebben we de keuze tussen maatwerk of een standaardoplossing. We kiezen principieel voor het laatste. Een standaardoplossing is goedkoper dan maatwerk. Ook heeft de leverancier de standaard software al getest en onderhoud uitgevoerd. We ontwikkelen niet zelf software. Behalve voor zeer specifieke en aan een taak gerelateerde oplossingen. Het bouwen van applicaties vraagt veel kennis van programmeren. We zijn dan sterk afhankelijk van onze


49

interne programmeurs. Uitbesteden is weliswaar duurder, maar de kwaliteit en continuïteit zijn beter gewaarborgd. We moeten bij het realiseren van onze informatie-architectuur enkele belangrijke keuzes maken. Dit zal niet altijd gemakkelijk zijn. Een deel van onze huidige infrastructuur en programma’s past niet of niet goed in het gewenste plaatje. Omdat we niet blanco kunnen beginnen, hanteren we een sterfhuisconstructie. Dit betekent dat we bepaalde apparaten en programma’s blijven gebruiken tot deze versleten zijn. Dan schaffen we materialen aan die goed passen in het gewenste plaatje.

Dit is de harde eis aan leveranciers Ons model voor de informatie-architectuur is het toetsingskader voor wijzigingen in de ict-omgeving. Elke gewijzigde of nieuwe functionaliteit moet passen binnen dit kader. Dat gaan we steeds na. Het model is in principe een harde eis voor leveranciers. Alleen als een leverancier hieraan voldoet, beoordelen we zijn offerte. We moeten wel steeds kijken hoe hard deze eis is. Een dergelijke eis kunnen we gemakkelijker stellen, als er veel leveranciers zijn dan wanneer er slechts enkele partijen op de markt zijn. Wij houden ons natuurlijk aan de regels van ons aanbestedingsbeleid of, bij grote bedragen, aan de Europese richtlijnen. U leest in bijlage 4 meer over onze procedure bij de aankoop van software.

Zo voorkomen wij afhankelijkheid van een leverancier Gebruikers van software zijn vaak sterk afhankelijk van hun leveranciers. Dat kan tot vervelende situaties leiden. Bijvoorbeeld gedwongen aankoop van nieuwe hardware of eenzijdig wijzigen van de licentievoorwaarden. Het Rijk wil dit aanpakken. De rijksoverheid ijvert voor: • het verminderen van de afhankelijkheid van externe softwareleveranciers. En het vergroten van de keuzemogelijkheden; • het tegengaan van monopolieposities op de softwaremarkt; • het verbeteren van de kwaliteit van overheidsinformatiesystemen waar het gaat om de toegankelijkheid van informatie, de transparantie van handelen, de veiligheid en de toekomstbestendigheid; • het verlagen van de kosten van het invoeren van software; • en het verbeteren van het uitwisselen van gegevens tussen overheidsinstanties.

Dit zijn de voordelen van open standaarden Open standaarden en open source-software zijn belangrijke instrumenten om de onafhankelijkheid van een leverancier te realiseren. Open standaarden bieden diverse voordelen: • Wij voorkomen dat we alleen de software van één leverancier kunnen gebruiken. Wij kunnen zo software van verschillende leveranciers in samenhang gebruiken. • Wij kunnen in de toekomst ook koppelingen met andere informatiesystemen aanbrengen. • Open standaarden dragen sterk bij aan de duurzaamheid en toegankelijkheid van . informatie.

50


Zo gebruiken wij standaarden voor het uitwisselen van gegevens De standaarden voor gegevensuitwisseling omschrijven we als de afspraken over ict, waarmee we hard- en software met elkaar kunnen laten communiceren. Dit is om meerdere redenen belangrijk: • Organisaties maken steeds vaker gebruik van in de hele wereld geproduceerde hard- en software. • Onze medewerkers hebben steeds meer contact met mensen en organisaties buiten de gemeente. • Gebruikers eisen dat hard- en software hen niet beperkt tot één merk of leverancier, maar dat ze alles eenvoudig op elkaar kunnen aansluiten. • Overheden, instellingen, bedrijven en burgers wisselen steeds vaker digitaal informatie uit. . We gebruiken diverse technische standaarden voor onze informatie-uitwisseling: • Stuf 2.04/XML • SOAP/XML • ODBC • JDBC • GML • En NEN3610 – NEN1878


51

52

Hoofdstuk 6

Welke projecten zijn er?

53

Wij organiseren diverse projecten om onze doelen bij het informatiebeleid te halen. Hiervoor hebben we een projectorganisatie in het leven geroepen.

6.1

Projecten

Bij onze projecten onderscheiden we vier thema’s: 1. basisregistraties 2. geo-informatiehuishouding 3. bedrijfsvoering en architectuur 4. cultuur van de digitale dienstverlening We pakken de volgende projecten in de periode 2008-2012 op:

54

nr.

Project

1.1

Invoering van Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG)

1.2

Invoering van Basisregistratie Personen

1.3

Invoering van afnemersaansluiting basisregistraties

1.4

Implementatie van gegevensmakelaar

2.1

Invoering van Wet kenbaarheid publiekrechtelijke beperkingen (Wkpb)

2.2

Invoering van Wet informatie ondergrondse netten (Wion)

2.3

Invoering van nieuwe Wet ruimtelijke ordening (Wro)

2.4

Invoering van Digitaal Uitwisselbare Ruimtelijke Plannen (DURP)

2.5

Invoering van Register Risico Situaties Gevaarlijke Stoffen en ontsluiting via de risicokaart

2.6

Invoering van Basisregistratie grootschalige basiskaart Albrandswaard (GBKA)

2.7

Invoering van Omgevingsvergunning (Wabo)

2.8

Ontsluiten van Geo-informatie

3.1

Implementatie van nieuw Documentair Management Systeem (DMS)

3.2

Implementatie van Scannen van facturen (DIS4FIS)

3.3

Implementatie van nieuwe internet- en intranetsite

3.4

Vormgeven van elektronische dienstverlening voor de jaren 2008-2011

3.5

Invoering van decentrale regelgeving

3.6

Invoering van Werken onder architectuur

3.7

Implementatie van deregulering

3.8

Vervanging van technische infrastructuur in BAR-verband

3.9

Implementatie van business intelligence

3.10

Beschrijven en herontwerpen van processen

3.11

Opstellen van informatiebeveiligingsplan

3.12

CRIB-digitaal (Centrale Registratie en Inlichtingen Bureau bij rampen en zware ongevallen)


In bijlage 5 leest u hier meer over. Deze bijlage vermeldt voor elk project: • de projectdefinitie. Hierin staat om welk beleidsvoorstel het gaat en wat de beoogde resultaten zijn; • de onderbouwing van het project; • de activiteiten, met waar mogelijk een kostenraming; • de betrokken afdelingen en de afdeling waarvoor het project is bedoeld; • en de relatie met andere beleidsvoorstellen en projecten.

6.2

Projectorganisatie

Voor het uitvoeren van de projecten hebben we een projectorganisatie gestart. Deze project organisatie moet de doelen en inspanningen realiseren. Er is oog voor: • het doelmatig functioneren van de projectorganisatie; • het bewaken van de doelen; • het bewaken van de kwaliteit; • het bewaken van de planning; • het bewaken van de budgetten; • en het verzorgen van de communicatie. Zo is de projectorganisatie ingericht Voor elk thema maken we een projectplan. Hierin zijn de taken van de projectorganisatie uitgewerkt. Het college van Burgemeester en Wethouders stelt het projectplan vast. Het schema geeft u een goed beeld van de projectorganisatie.

regiegroep (B&W)

programmamanagement

stuurgroep thema basisregistraties

stuurgroep thema Geo-informatie

stuurgroep thema bedrijfsvoering en architectuur

projectgroep

projectgroep

projectgroep


stuurgroep thema culturele digitale dienstverlening

55

Zo zijn de verantwoordelijkheden verdeeld Een korte toelichting op de verdeling van verantwoordelijkheden: • Het college van B&W voert de regie over de projecten. Hiervoor is gekozen vanwege de breedte van de projecten en de invloed op alle portefeuilles. Het college van B&W neemt elk kwartaal de stand van zaken door. Dit gebeurt tegelijkertijd met de tussenrapportage. • De directie verzorgt het programmamanagement. De directie let daarbij op de samenhang tussen de thema’s en houdt de financiële kant in de gaten. • Elke stuurgroep is verantwoordelijk voor een thema. Een lid van het college van B&W heeft de leiding over een stuurgroep. Verder zitten een lid van de directie (de programma manager), een afdelingshoofd en de projectleider in de stuurgroep. • De projectgroep voert de feitelijke werkzaamheden uit. Een daartoe aangewezen afdelings hoofd leidt de projectgroep. De projectleider ondersteunt het afdelingshoofd. Verder bestaat de projectgroep uit medewerkers.

Dit zijn de eisen aan medewerkers De digitalisering stelt extra eisen aan het gedrag van medewerkers. Denk aan: • stipt doorlopen van werkprocessen en protocollen; • respecteren van beveiligingsplannen; • verzamelen van accurate informatie; • borgen van beheer; • bewust zijn van de afhankelijkheden tussen informatiebronnen; • en gedisciplineerd omgaan met gegevens vanwege de kwaliteit en betrouwbaarheid van de gemeentelijke informatiehuishouding. Wij willen onze projectmatige aanpak combineren met een cultuuropgave. Hiermee willen we bereiken dat medewerkers op een goede manier omgaan met digitale informatie. Om de gewenste manier van werken te stimuleren wijzen we een “ambassadeur” aan. Deze begeleidt de medewerkers bij de invoering van de basisregistraties. Naast een vraagbaak, planner en organisator is de functionaris ook een coach. Wij hebben eerder erg positieve ervaringen met zo’n rol van “ambassadeur” opgedaan. Dit was bij de invoering van de digitale processen voor bouwvergunningaanvragen.

56



57

58

Hoofdstuk 7

Hoe ziet onze beheerorganisatie eruit?

59

Onze inwoners hebben er groot belang bij dat de basisregistraties en werkprocessen effectief functioneren. Onze afdelingen en medewerkers vervullen een spilfunctie. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk beschreven en toebedeeld.

7.1

Hoe richten we onze ict-beheerorganisatie in?

We hanteren het principe van integraal management. Onze afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor het beheer van de middelen. Ze houden rekening met centrale kaders en randvoorwaarden. De afdelingshoofden zijn dus verantwoordelijk voor het informatiebeheer binnen hun afdeling.

Dit is de rol van het afdelingshoofd Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor: • de actualiteit, betrouwbaarheid en volledigheid van de informatie; • het ontwikkeling en aanpassen van informatiesystemen. Het afdelingshoofd is . opdrachtgever; • en het functioneren van de applicaties en gegevensbestanden. Ook hier heeft het . afdelingshoofd de rol van opdrachtgever.

Dit doet het team ICT Het team ICT van de afdeling Facilitaire Zaken ondersteunt het informatiebeheer door: • het voorbereiden van het informatiebeleid; • het plannen en beheersen van informatisering en automatisering (I&A); • de deelname aan ontwikkelprojecten; • het ondersteunen van applicatiebeheerders; • het beheer van de concernsystemen; • en het verzorgen van de helpdesk. Het team ICT zorgt voor het systeembeheer. Deze taak kan in de toekomst verdwijnen. . We willen met de gemeenten Barendrecht en Ridderkerk namelijk een gemeenschappelijke ict-beheerorganisatie oprichten.

Zo stemmen wij het informatiebeheer af De afdelingen en de afdeling Facilitaire Zaken stemmen het informatiebeheer af in: • Het leidinggevendenoverleg Dit is het overleg tussen de directie, het hoofd Facilitaire Zaken en de afdelingen. . Zij hebben onder meer een belangrijke rol bij de aanschaf van informatiesystemen. . Zie hiervoor bijlage 4 • Het applicatiebeheerdersoverleg Hierin zitten de applicatiebeheerders van alle afdelingen.

60


Zo overleggen directie en hoofd Facilitaire Zaken Het overleg heeft een centrale rol bij alle activiteiten en projecten. Vooral op twee . niveaus: • Strategisch niveau Hierbij ligt het accent op de inrichting van de informatie-architectuur en de bijbehorende beheerstructuur. Het doel is een zo hoog mogelijke kwaliteit. De directie en het hoofd Facilitaire Zaken zorgen ook voor een eenduidige visie op en beleidskaders voor de gewenste gemeentelijke informatievoorziening. • Tactisch niveau Het overleg van directie en hoofd Facilitaire Zaken: - ontwikkelt het concernbrede informatiserings- en automatiseringsbeleid door middel . van de ict Projectenkaart. Deze kaart geldt voor meerdere jaren. Het overleg kan . projecten die niet voor deze kaart zijn aangemeld, tegenhouden. - fiatteert plannen voor ict-projecten. De leidinggevenden vertalen deze plannen naar . de meerjarenbegroting. - en monitort de uitvoering van projecten en de inzet van middelen.

Dit doen de afdelingen De afdelingen zijn verantwoordelijk voor het applicatiebeheer: het goed functioneren van de applicaties en de daarbij opgeslagen functionele gegevens. Deze taak houdt in: 1. Het optimaliseren van de bedrijfsvoering en de administratieve organisatie binnen de afdeling. Dit gebeurt door het geven van adviezen, het analyseren van resultaten en de kwaliteitscontrole van gegevens. 2. Het leveren van een bijdrage aan integrale kwaliteitszorg, door: • de eindredactie van procesbeschrijvingen (in de rol van proceseigenaar) • het actueel houden van gegevens • het zorgen voor de aansluiting van eigen processen met die van de rest van de . organisatie • het signaleren, analyseren en rapporteren van knelpunten in de processen • en het aandragen van oplossingen voor knelpunten. 3. het functioneel beheer: • de zorg voor het goed functioneren van applicaties • het opstellen van richtlijnen voor het gebruik van applicaties • het inrichten en organiseren van het toegangsbeheer • het initiëren en coördineren van oplossingen voor applicatieproblemen • het onderhouden van contacten met de leverancier • en het initiëren en coördineren van de invoering van nieuwe releases

Zo verandert onze manier van werken Onze ambities hebben grote gevolgen voor onze gemeentelijke organisatie en onze . medewerkers. De manier van werken verandert ingrijpend: • Er komt bij basisregistraties een duidelijke scheiding tussen de taken van het gegevensbeheer en die van het applicatiebeheer.


61

• Bij het beheer van basisregistraties krijgt één afdeling de verantwoordelijkheid voor een afgebakende set van gegevens. Deze afdeling zorgt voor de kwaliteit van de gegevens en houdt die goed bij. De afdeling kan deze taak delegeren. • De hiervoor aangewezen afdeling houdt de basisregistratie bij. • De afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor gegevens die specifiek zijn voor een . bepaald proces. • Het beheer van concernbrede systemen gebeurt vanuit een centrale plek. Denk aan systemen als het midoffice, de gegevensmakelaar, het zakenmagazijn, onze website en het intranet.

7.2

Wat is een publiek-dienstverlener?

De afgelopen jaren is een nieuw ‘vak’ ontstaan. Dat van publiek-dienstverlener. Deze . medewerker houdt zich bezig met de volgende vragen: • In welke situaties hebben burgers informatie en diensten nodig van de overheid? • Hoe ontsluiten wij deze informatie voor de burgers? • Hoe zorgen we ervoor dat de burger snel terechtkomt op de juiste plaats en bij de juiste persoon? • Hoe richten wij onze dienstverlening in, zowel bij het frontoffice als de backoffices?

Zo bieden wij eenvoudige producten aan Wij zetten sterk in op digitale dienstverlening. Het afhandelen van het bezoek aan de balie heeft niet meer onze hoogste prioriteit. We stimuleren burgers en bedrijven om eenvoudige producten rechtstreeks via internet af te handelen. EGEM noemt 34 producten waarvoor dit goed mogelijk is. Burgers kunnen ook op onze website vinden voor welke andere . eenvoudige producten ze zonder afspraak bij de balie terechtkunnen. Voor meer ingewikkelde producten kan een klant via de elektronische agenda op internet een afspraak met een medewerker maken. De medewerkers van het frontoffice kunnen ook de telefoontjes afhandelen. Ook hiervoor geldt dat de burger via internet kan zien welke producten het frontoffice direct kan . afhandelen en wanneer een afspraak bij het backoffice nodig is. We willen het frontoffice en het backoffice strikt scheiden. Dit gebeurt al voor nieuwe producten.

7.3

Hoe is het gegevensbeheer bij basisregistraties?

We kunnen de interne organisatie rondom de basisregistraties op onze eigen manier inrichten. Het Rijk heeft hiervoor geen voorschriften.

Zo zijn de verantwoordelijkheden verdeeld Het college van Burgemeester en Wethouders is wettelijk gezien de ‘houder’ van de basisregistraties. Het college is daarmee aansprakelijk voor de kwaliteit. Elk onderdeel van onze organisatie moet gebruikmaken van de basisregistraties. Het college van B&W bepaalt welke afdeling de basisregistratie beheert.

62


Dit is de rol van de beheerder van een basisregistratie De beheerder: • zorgt voor actuele, betrouwbare en complete basisgegevens; • en doet dit op zo’n manier dat de afnemers binnen en buiten de gemeente hun wettelijke taken goed kunnen uitvoeren. De beheerder heeft hierbij de volgende basistaken: • het verzamelen van mutaties in de gegevens • het registreren van deze mutaties • het verstrekken van gegevens aan afnemers Naast het inhoudelijk gegevensbeheer moeten we ook andere taken en bevoegdheden goed regelen: • het applicatiebeheer van een of meer geautomatiseerde beheersystemen voor de . basisregistratie • het bijhouden van gegevenswoordenboeken, handboeken en procesbeschrijvingen • het geven van beleidsadviezen over het gebruik van basisgegevens • het op een systematische wijze meten van de kwaliteit en het afleggen van verantwoording daarover • het bevorderen van toezicht op het gebruik van authentieke gegevens door afnemers binnen de gemeentelijke • het monitoren van landelijke ontwikkelingen en de deelname aan interbestuurlijke . overlegorganen • het delen en verspreiden van kennis

Dit is ons scenario We kunnen op vier verschillende manieren het beheer van een basisregistratie in onze organisatie regelen: 1. Het beheer gebeurt aan de bron. 2. De grootste gebruiker beheert de basisregistratie. Het risico bestaat dat het beheer meer gericht is op het gebruik van de gegevens door de beheerder zelf. En minder op het gemeenschappelijke gebruik. 3. Een neutraal en centraal organisatieonderdeel is hiervoor verantwoordelijk. 4. Het beheer van de basisregistratie is een verantwoordelijkheid van het organisatieonderdeel dat het nauwst betrokken is bij de ontwikkeling ervan. Het beheer van de basisregistratie is een aanvulling op de eigen taken. Wij kiezen voor het vierde scenario. Wij vinden het effectief en efficiënt dat de afdeling die het meest betrokken is bij een basisregistratie deze beheert. Op deze afdeling is de vakinhoudelijke kennis aanwezig. Omdat de afdeling zelf het meest afhankelijk is van de kwaliteit van de basisregistratie is de motivatie voor een goed beheer ervan er het grootst. Als we het stelsel van basisregistraties invoeren, betekent dit niet automatisch een ingrijpende organisatorische verandering. Het is essentieel dat we over de grenzen van de


63

afdelingen denken. Hiervoor is een cultuuromslag nodig. Een afdeling houdt niet meer zelf – en dus dubbel – gegevens bij. Maar durft te kiezen voor de registratie van een ander organisatieonderdeel. De afdeling geeft fouten door. Dat vraagt om vertrouwen en bereidwilligheid bij medewerkers die basisgegevens verwerken.

7.4

Hoe ziet het beheer van concernbrede toepassingen eruit?

Het midoffice beheert: • het informatiesysteem van het midoffice; • de gegevensmakelaar; • en het zakenmagazijn en het gegevensmagazijn. We willen het beheer van deze concernbrede toepassingen op één centrale plek regelen. De afdeling Facilitaire Zaken vormt hiervoor een nieuw team.

7.5

Wat doet de adviseur informatievoorziening?

Het is belangrijk dat na de projectfase een medewerker de informatievoorziening blijft organiseren en de doelstellingen bewaakt. De adviseur informatievoorziening - ook wel E-coördinator - krijgt deze taak.

7.6

Hoe beveiligen wij onze informatie?

In 2004 stelden wij ons beleid voor informatiebeveiliging vast. Informatiebeveiliging is . het verzamelwoord voor alle maatregelen om: • de beschikbaarheid • de integriteit • en de vertrouwelijkheid van onze gegevens en informatiesystemen te waarborgen. Met een informatiesysteem bedoelen we de programmatuur, databases, hardware en bijbehorende bedrijfsmiddelen. De bedoeling van dit beleid is om consequent onze voorgenomen maatregelen en investeringen te toetsen. En de verantwoordelijkheden binnen onze organisatie helder te verdelen.

Zo passen wij ons beleid toe Elk informatiesysteem doorloopt vier fasen: 1. aanschaf 2. invoering 3. gebruik 4. beëindiging In elk van die fasen is het beveiligen van de informatie heel belangrijk. Zo formuleert de proceseigenaar bij het aanschaffen van een informatiesysteem de precieze beveiligingseisen. .

64


Hij neemt deze eisen op in het bestek. Het zijn dan criteria voor het selecteren van leveranciers, uiteraard naast de functionele en technische eisen. Ook zorgt de proceseigenaar ervoor dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de beveiligingseisen zodra we het systeem gaan gebruiken.

Zo controleren wij onze informatiebeveiliging Bij het technisch inrichten van onze informatiesystemen kijken we naar het vereiste beveiligingsniveau. We leggen dat vast in een informatiebeveiligingsplan. De concerncontroller van onze gemeente beoordeelt dit plan elk jaar.

7.7

Hoe werken wij samen in BAR-verband?

De techniek maakt het mogelijk dat overheidsinstanties hun processen kunnen integreren. Wij werken op het gebied van ict en informatiehuishouding samen met Barendrecht en Ridderkerk. Dit biedt voor ons drieën grote voordelen: • Een project waarmee we snel winst kunnen behalen, is een gemeenschappelijke gegevens infrastructuur. We zijn hiermee druk bezig en in 2009 voeren we die in. • Ook bij beheer van nieuwe informatiesystemen liggen er kansen. Door samenwerking kunnen we het beheer efficiënter organiseren en zijn we minder kwetsbaar. • Door gezamenlijke inkoop van materialen en programmatuur kunnen we gunstigere . prijzen bedingen.

Zo kijken wij naar voorstellen voor samenwerking Wij beoordelen deze voorstellen op de volgende aspecten: • het vergroten van onze kracht om in te springen op nieuwe ontwikkelingen • het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening aan inwoners, bedrijven en instellingen • het terugdringen van de kwetsbaarheid van onze organisatie • het vergroten van de kwaliteit en deskundigheid • het versterken van onze positie ten opzichte van leveranciers, afnemers en ketenpartners • het vergroten van efficiency • het vergroten van onze positie op de arbeidsmarkt waardoor we voldoende deskundigheid kunnen aantrekken voor complexe opgaven


65

66

Hoofdstuk 8

Hoe zit het met de financiën?

67

De bouw van de digitale informatiehuishouding kost geld. Wij hebben de noodzakelijke uitgaven op een rijtje gezet. Het informatiebeleid omvat de uitvoering van wetgeving. Het rijk geeft geen extra geld hiervoor aan gemeenten. Wel stelt ze ondersteuning beschikbaar, bijvoorbeeld in de vorm van gratis adviseurschap door EGEM.

8.1

Welke financiële aspecten zijn er?

Veranderingen kosten geld. Hier kunt u het kostenoverzicht van de projecten zien. . Dit kostenoverzicht bevat twee onderdelen: • investeringskosten • en exploitatiekosten In Bijlage 5 vindt u de ict projectenkaart voor de periode 2008-2012. Op de projectenkaart hebben wij de kosten per project gespecificeerd. De investeringen die wij noemen zijn nieuw. Zij staan nu nog niet op het Investeringsschema van de Programmabegroting vermeld. Ook voor de exploitatiekosten geldt dat de vermelde kosten nu nog niet van de . Programmabegroting deel uitmaken.

8.2

Welke investeringen doen wij?

Totaaloverzicht investeringen 2008-2012 Investeringen Invoering Basisregistratie Personen (BRP)

2008

2009

2010

€ 79.600

€ 689.775

€ 58.688

2011 € -

2012 € -

Detailoverzicht investeringen 2008-2012

68

Proj. nr.

Project

2008

2009

2010

2011

2012

1.1


€ 25.000

€ -

€ -

€ -

€ -

1.2

Invoering Basisregistratie Personen (BRP)

€ -

€ -

€ 5.000

€ -

€ -

1.3

Invoering afnemersaansluiting . basisregistraties

€ -

€ 10.000

€ -

€ -

€ -

1.4


€ -

€ 10.000

€ -

€ -

€ -

2.1

Invoering Wet Kenbaarheid . Publiekrechtelijke beperkingen (WKPB)

€ -

€ 5.000

€ -

€ -

€ -

2.2

Invoering Wet Informatie . Ondergrondse Netten (WION)

€ -

€ 20.000

€ -

€ -

€ -

2.3

Invoering nieuwe Wet Ruimtelijke . Ordening (nWRO)

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -


Proj. nr.

Project

2008

2009

2010

2011

2012

2.4

Invoering Digitaal Uitwisselbare . Ruimtelijke Plannen (DURP)

€ 20.000

€ -

€ -

€ -

€ -

2.5

Invoering Register Risico Situaties Gevaarlijke Stoffen & Ontsluitng via . de risicokaart

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.6


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.7


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.8


€ -

€ 30.000

€ 30.000

€ -

€ -

3.1

Implementatie Documentair . Management Systeem (DMS)

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.2


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.3


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.4

Vormgeven electronische . Dienstverlening 2008-2011

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.5


€ 10.000

€ -

€ -

€ -

€ -

3.6


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.7


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.8


€ -

€ 604.775

€ -

€ -

€ -

3.9


€ -

€ -

€ 23.688

€ -

€ -

3.10


€ 10.000

€ -

€ -

€ -

€ -

3.11


€ -

€ 10.000

€ -

€ -

€ -

3.12

CRIB

€ 14.600

€ -

€ -

€ -

€ -

Totale investeringen

€ 79.600

€ 689.775

€ 58.688

€-

€-

De dekking van de investeringskosten hebben we opgenomen in een apart voorstel aan de gemeenteraad.


69

8.3

Wat zijn de exploitatiekosten?

Totaaloverzicht exploitatielast 2008-2012 2008

2009

2010

2011

2012

salariskosten extra formatie (structureel)

Exploitatielast in de begroting

€ 51.920

€ 89.280

€ 117.280

€ 117.280

€ 117.280

licentiekosten

€ 15.920

€ 76.731

€ 84.003

€ 85.683

€ 87.397

onderhoud door derden

€ 16.000

€ 33.120

€ 37.782

€ 38.538

€ 39.309

rente

€ -

€ 19.974

€ 36.267

€ 35.155

€ 33.959

afschrijving

€ -

€ 26.533

€ 257.688

€ 269.355

€ 232.363

inhuur derden (eenmalig)

€ 76.100

€ 167.300

€ 73.000

€ 12.000

€ -

Interne projectleiders (eenmalig)

€ 63.840

€ 148.680

€ 25.480

€ -

€ -

Interne projectmedewerkers (eenmalig)

€ 209.920

€ 276.800

€ 134.560

€ 100.000

€ 100.000

Totale lasten

€ 433.700

€ 838.418

€ 766.060

€ 658.010

€ 610.308

Detailoverzicht Exploitatie 2008-2012 (incl. personeelslasten)

70

Proj. nr.

Project

2008

2009

2010

2011

2012

1.1


€ 102.440

€ 85.883

€ 39.332

€ 39.186

€ 30.712

1.2

Invoering Basisregistratie Personen (BRP)

€ -

€ -

€ 1.125

€ 2.937

€ 2.874

1.3

Invoering afnemersaansluiting . basisregistraties

€ -

€ 6.250

€ 9.953

€ 9.909

€ 9.867

1.4


€ 55.360

€ 61.610

€ 48.673

€ 9.909

€ 9.867

2.1

Invoering Wet Kenbaarheid . Publiekrechtelijke beperkingen (WKPB)

€ 41.600

€ 15.365

€ 12.073

€ 12.026

€ 11.980

2.2

Invoering Wet Informatie . Ondergrondse Netten (WION)

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.3

Invoering nieuwe Wet Ruimtelijke Ordening (nWRO)

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.4

Invoering Digitaal Uitwisselbare . Ruimtelijke Plannen (DURP)

€ 32.800

€ 40.627

€ 15.657

€ 15.490

€ 8.659

2.5

Invoering Register Risico Situaties Gevaarlijke Stoffen & Ontsluitng via de risicokaart

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.6


€ -

€ -

€ -

€ 12.000

€ -

2.7


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

2.8


€ 10.200

€ 148.000

€ 83.500

€ 64.904

€ 65.112

3.1

Implementatie Documentair . Management Systeem (DMS)

€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.2


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.3


€ 33.600

€ 33.600

€ 33.600

€ 33.600

€ 23.142


Proj. nr.

Project

2008

2009

2010

2011

2012

3.4

Vormgeven electronische . Dienstverlening 2008-2011

€ -

€ 16.000

€ -

€ -

€ -

3.5


€ 17.280

€ 8.321

€ 8.244

€ 8.169

€ 4.763

3.6


€ -

€ 8.000

€ -

€ -

€ -

3.7


€ -

€ -

€ -

€ -

€ -

3.8


€ 8.920

€ 135.072

€ 284.353

€ 283.891

€ 286.550

3.9


€ -

€ 19.600

€ 51.554

€ 29.993

€ 29.382

3.10


€ 123.840

€ 149.553

€ 149.427

€ 107.702

€ 104.245

3.11


€ -

€ 62.250

€ 17.873

€ 17.747

€ 17.622

3.12

CRIB

€ 7.660

€ 10.847

€ 10.696

€ 10.547

€ 5.533

Totale exploitatielasten

€ 433.700

€ 800.978

€ 766.060

€ 658.010

€ 610.308

De dekking van de exploitatiekosten hebben we opgenomen in een apart voorstel aan de gemeenteraad.


71

Gemeente Albrandswaard Hofhoek 5 3176 PD Poortugaal Telefoon: (010) 506 11 11 Fax: (010) 501 81 80 E-mail: [email protected] Internet: www.albrandswaard.nl

Informatiebeleidsplan

Recommend Documents