Stroomlijning van de informatievoorziening Informatiebeleidsplan van de gemeente Leiderdorp

Stroomlijning van de informatievoorziening Informatiebeleidsplan 2009 – 2012 van de gemeente Leiderdorp

Leiderdorp Claudia Heger – Goed Richard Boogaard

e-adviseur EGEM Informatiemanager gemeente Leiderdorp

Inhoudsopgave Voorwoord

1.

Samenvatting

1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Uitgangspunten Versterking van zwakke punten Specifieke aandachtspunten Opbouw van het plan

2 2 3 4

2.

Inleiding

5

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Aanleiding Doelstellingen Scope en het bereik Projectverantwoording

5 6 6 7

3.

Organisatiestrategie

8

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Missie, visie en strategie Externe ontwikkelingen Interne ontwikkelingen Situatieanalyse Strategische keuzes Kernpunten

8 9 14 15 16 17

4.

Organisatieontwikkeling

18

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Organisatiestructuur Management Personeel Sleutelvaardigheden Gemeenschappelijke waarden Jaarplannen Aandachtspunten ten aanzien van organisatie

18 19 19 20 20 20 21

5.

Informatievoorziening

21

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7.

Rol van de informatievoorziening Informatiemanagement Beheer van informatiesystemen ICT-beheerprocessen Aandachtspunten ten aanzien van ICT-infrastructuur Informatiesystemen Aandachtspunten ten aanzien van informatiesystemen

21 22 22 24 26 27 29

Informatiebeleidsplan 2009 – 2012 van de gemeente Leiderdorp versie 1.0.

6.

Gewenste ontwikkelingen

30

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9.

Informatiearchitectuur Klant Contact Centrum (KCC): Poort naar de overheid Nieuwe huisvesting gemeentelijke organisatie Procesarchitectuur Inzet van informatiesystemen Landelijk stelsel van basisregistraties Uitbreiding van de elektronische dienstverlening Aandachtspunten ten aanzien van elektronische dienstverlening Convenant voor regionale samenwerking

30 31 31 32 34 36 38 40 41

7.

Realisatie

42

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6.

Projecten Implementatie Planning Financiering Kanttekeningen Verantwoording

42 44 45 46 46 46

Bijlagen Bijlage I Bijlage II

Tekening van de informatiehuishouding Lijst met afkortingen en begrippen


Voorwoord Het wordt vandaag de dag steeds eenvoudiger om uiteenlopende zaken langs elektronische weg te regelen, onafhankelijk van tijd en plaats. Het ontwikkelingsniveau van de diverse toepassingen op dit gebied is in de afgelopen jaren zeer sterk gestegen. Het merendeel van de huishoudens beschikt wel over een computer met een internetverbinding en het gebruik van digitale communicatiemiddelen neemt met de dag toe. Het gemak dat de elektronische dienstverlening met zich meebrengt, schept een hoog verwachtingspatroon bij de mensen die er gebruik van maken. Dit vertaalt zich vervolgens naar specifiekere eisen die burgers, bedrijven en instellingen als klanten stellen aan de dienstverlening van de overheid. Er wordt verlangd dat deze dienstverlening snel, toegankelijk, goed en tevens betaalbaar is. Dit alles gecombineerd met een vriendelijke bejegening. De klanten zien de overheid als één geheel, met hun gemeente als de belangrijkste ingang voor de dienstverlening, waar zij bij voorkeur digitaal zaken mee wensen te doen waar en wanneer het hen goed uitkomt. De klanten hebben geen behoefte om van het kastje naar de muur te worden gestuurd. Zij willen dat de gemeente hun aanvragen direct aan het fysieke of digitale loket afhandelt en ook graag op een efficiënte wijze. Indien dit niet mogelijk is, willen klanten in ieder geval een aanspreekpunt hebben of duidelijk geïnformeerd worden over verder te ondernemen acties. Er is daarnaast behoefte aan duidelijkheid over het serviceniveau waarop gerekend kan worden. Bijvoorbeeld hoe lang het gaat duren voordat een aanvraag voor een vergunning of een uitkering wordt afgehandeld. Dit speelt ook bij meldingen met betrekking tot de openbare ruimte voor bijvoorbeeld scheefliggende stoeptegels of defecte straatverlichting. Voor de gemeentelijke organisatie betekent dit dat haar dienstverleningsprocessen zo goed mogelijk moeten aansluiten bij de logica van de klanten. Dit resulteert uiteindelijk in een vraaggerichte dienstverlening, waarbij klantgericht handelen een centraal thema is. Het is duidelijk dat door de klanten relatief hoge eisen worden gesteld aan de gemeentelijke organisatie zoals klantgerichtheid en een effectieve en efficiënte uitvoering van het beleid. Deze trend vraagt om een hoog aanpassingsvermogen van de organisatie aan diverse nieuwe ontwikkelingen, vooral als het gaat om toepassingen op het terrein van elektronische dienstverlening. Mede hierdoor moet het gewenste dienstverleningsniveau worden bereikt. De informatie- en communicatietechnologie (ICT) is tegenwoordig een onmisbaar hulpmiddel om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Gelet op het karakter van de organisatie geldt hierbij ook nog dat dit op een rechtmatige wijze moet gebeuren. De gemeentelijke processen zijn veelal onderworpen aan een uiteenlopende reeks van weten regelgeving waardoor de flexibiliteit aanzienlijk wordt ingeperkt. Er dient daarom een juiste balans te worden gevonden tussen aan de ene kant de wensen van de klanten en aan de andere kant de kaders op het gebied van weten regelgeving. Met betrekking tot de elektronische dienstverlening is er de afgelopen jaren bij de gemeente Leiderdorp het nodige gebeurd en zijn werkprocessen aangepast om aan maatschappelijke verwachtingen te kunnen voldoen. Zo is er een gemeentelijke website met een digitaal loket en zijn er de nodige investeringen gedaan in software en hardware om zaken als kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening te kunnen garanderen. Vanuit de rijksoverheid zijn diverse actieprogramma’s gestart waarbij er landelijke voorzieningen beschikbaar komen om verdere modernisering van de dienstverlening mogelijk te maken. Hierbij speelt een nieuw stelsel van basisregistraties een grote rol. Via een standaard uitwisselingsformaat wordt het mogelijk om informatie tussen verschillende overheidsinstanties eenvoudiger uit te wisselen. Gegevens over personen, adressen, gebouwen en ruimtelijke plannen zijn hierdoor altijd beschikbaar. Informatie dient niet steeds opnieuw weer aan de klanten te worden gevraagd. Dit vraagt om investeringen in de informatiehuishouding gekoppeld aan een helder beleid.


1. Samenvatting De gemeente streeft er naar een klantgerichte organisatie met interactieve beleidsvorming te zijn. De kenmerken van een dergelijke visie zijn onder andere het leveren van maatwerk, unieke service en een snelle reactie op de veranderende behoeften van de klanten. Bij deze klantgerichte benadering moeten medewerkers beschikken over de juiste vaardigheden om met behulp van moderne hulpmiddelen de realisatie van de beleidsdoelstellingen mogelijk te maken. Bij de invoering van nieuwe functionaliteiten voor elektronische dienstverlening dient dus rekening te worden gehouden met opleidingen en trainingen voor medewerkers om snel met de veranderde werkwijze aan de slag te kunnen gaan. Dit is vooral van toepassing bij de processen voor de nieuwe basisregistraties, de omgevingsvergunning en digitale uitwisseling in ruimtelijke processen. Hier is tevens sprake van veranderingen in weten regelgeving. De gemeentelijke processen kenmerken zich door een grote mate van voorspelbaarheid. Dit is te verklaren door het hoge gehalte van weten regelgeving waarop het werk in de praktijk grotendeels gebaseerd is. Door de sterke nadruk op de regels en procedures is er in de organisatie sprake van een scherpe werkverdeling. Medewerkers zijn veelal vakinhoudelijke, uitvoerende specialisten die niet gewend zijn om over de grenzen van hun werkplek heen te kijken om een ruimer beeld te krijgen van hun organisatie. Dit verklaard voor een deel de relatief lage betrokkenheid van medewerkers bij de elektronische dienstverlening. Door hen te betrekken bij de invoering van nieuwe functionaliteiten voor elektronische dienstverlening en hierover te communiceren ontstaat er een grotere betrokkenheid. Het programma EGEM (i-teams) van het ministerie van Binnenlandse Zaken biedt goede aanknopingspunten. Door de medewerkers meer te betrekken bij e-overheidsontwikkelingen voor de verbetering van de digitale dienstverlening, worden ze een onderdeel van de ontwikkelingen die de gemeente doormaakt. Zelfs als dit niet direct betrekking heeft op hun eigen werkprocessen. Dit resulteert in minder interne gerichtheid en meer aandacht voor de diverse aspecten van de elektronische dienstverlening. Door een meer procesgerichte benadering, waarbij de processen en hulpmiddelen worden benoemd, wordt de relatie gelegd tussen werkprocessen en de informatie die nodig is om de taak uit te kunnen voeren. De relatie tussen werk en informatievoorziening wordt dan zichtbaar met elkaar verbonden. Gelet op het karakter van de organisatie leiden duidelijke werkprocessen, die breed worden gedragen, tot een succesvolle toepassing van de nieuwe functionaliteiten voor elektronische dienstverlening. Betere koppelingen van informatiesystemen zorgen voor een efficiënter gebruik van de grote hoeveelheid informatie waarover de gemeente beschikt. Het stelt de gemeente in staat om maatwerk en een unieke service te leveren aan de burgers, bedrijven en instellingen. Tevens kan er sneller worden ingesprongen op de veranderende behoeften bij de klanten. Om deze gepersonaliseerde dienstverlening mogelijk te maken dient er te worden geïnvesteerd in de informatiehuishouding door nieuwe technologische oplossingen te implementeren. Hiernaast moet er aandacht uitgaan naar de administratieve organisatie om bedrijfsprocessen optimaal in te richten. Tenslotte is er nog een belangrijke randvoorwaarde. De informatiebeveiliging dient namelijk op een lijn te worden gebracht met de nieuwe ontwikkelingen. De algemene conclusie is dat er goede mogelijkheden zijn om elektronische dienstverlening op een hoger peil te brengen. Er liggen kansen bij ontwikkelingen rond programma’s van de rijksoverheid en wijzigingen in de weten regelgeving. Dit zijn met name de vorming van het stelsel van basisregistraties, de omgevingsvergunning, en digitale uitwisseling in ruimtelijke processen. Hiernaast zijn er programma’s voor publicatie via internet van bekendmakingen en lokale regelgeving conform de geldende landelijke standaarden. Dergelijke toepassingen zorgen voor een verbetering van de elektronische informatieverstrekking. Dit alles afgezet tegen een hoge e-participatie bij burgers, bedrijven en instellingen zorgt dat de gemeentelijke dienstverlening als geheel sterk verbeterd wordt. Hiermee wordt invulling gegeven aan een strategie voor de klantgerichte dienstverlening.


1

1.1. Uitgangspunten De gemeente wil interne- en externe informatiestromen optimaal laten verlopen. Dit dient op een rechtmatige, doelmatige en doeltreffende wijze plaats te vinden. Een voorwaarde hierbij is dat de ontwikkeling van de informatievoorziening in lijn blijft met die van de organisatie als geheel. Om sturing te geven aan de inrichting en ontwikkeling van de informatievoorziening voor de komende periode van 2009 – 2012 gelden de onderstaande uitgangspunten. 1. De gemeentelijke informatievoorziening is zowel intern als extern klantgericht en is zodanig ingericht dat er snel kan worden ingesprongen op veranderende behoeften. 2. De gemeentelijke informatievoorziening voldoet aan alle wettelijke bepalingen, algemeen geldende vereisten en voorschriften die hierop van toepassing zijn. 3. De processen met betrekking tot de gemeentelijke informatievoorziening kenmerken zich door een goede verhouding tussen de kosten en de geleverde prestaties. 4. De gemeentelijke informatievoorziening staat garant voor een snelle levering van betrouwbare informatie afgestemd op de informatiebehoefte van de afnemers. 5. Op het gebied van de elektronische dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen voldoet de gemeente minimaal aan het landelijk gemiddelde niveau. 6. De gemeente past technologie toe die zich in de praktijk al ruimschoots heeft bewezen en wil zich onderscheiden in de wijze waarop zij deze toepast. 7. De gemeente zoekt voor het inrichten van haar informatiehuishouding aansluiting bij de Nederlandse overheids referentiearchitectuur (NORA). 1.2. Versterking van zwakke punten Uit de analyse van de interne ontwikkelingen in paragraaf 3.3. komen zwaktes naar voren die aangepakt dienen te worden om optimaal te kunnen profiteren van de mogelijkheden voor de informatievoorziening. Onderstaand wordt in het kort aangegeven wat er ondernomen moet worden om de aanwezige knelpunten op het gebied van de informatievoorziening weg te nemen en het functioneren hiervan te verbeteren. •

Door de medewerkers, afdelingshoofden en directie meer te gaan betrekken bij (ICT) overheidsprogramma’s worden ze onderdeel van ontwikkelingen die de organisatie meemaakt. Zo wordt de bewustwording omtrent procesmatig werken en ICT vergroot.

•

Een betere koppeling tussen de informatiesystemen zorgt ervoor dat optimaal gebruik wordt gemaakt van gegevens uit verschillende bronnen. Front- en back office worden hierbij via het mid office met elkaar verbonden door open standaarden toe te passen.

•

Door de ICT-processen en hulpmiddelen duidelijker te benoemen, wordt een relatie gelegd naar organisatiedoelstellingen en de informatie die nodig is om taken efficiënt uit te voeren. Zo vindt er een afstemming plaats met de administratieve organisatie.

•

Cruciale ICT-beheerprocessen op het operationele vlak zoals configuratiebeheer, incidentbeheer, probleembeheer, wijzigingsbeheer en versiebeheer dienen te worden geformaliseerd. Dit draagt in grote mate bij aan efficiënter en effectiever ICT-beheer.


2

1.3. Specifieke aandachtspunten Om te kunnen voldoen aan de uitgangspunten van het onderhavige informatiebeleid zijn er een aantal specifieke aandachtspunten geformuleerd. Er is een onderverdeling gemaakt in aspecten aangaande organisatie, ICT-infrastructuur, informatiesystemen, en elektronische dienstverlening. De onderstaande punten vormen een basis voor het op projectmatige wijze verbeteren van de gemeentelijke informatievoorziening. Organisatie •

Doelen dienen helder te worden geformuleerd in jaarplannen zodat aan de hand van succes- en prestatie indicatoren het management de voortgang kan bewaken.

•

Voor elk informatiesysteem is het noodzakelijk om het functioneel beheer goed te regelen, zodat er een beroep op kan worden gedaan als daar behoefte aan bestaat.

•

Gelet op het toenemende gebruik van geautomatiseerde systemen dient bij werving en selectie van personeel meer aandacht te zijn voor competenties op dit gebied.

ICT-infrastructuur •

Medewerkers dienen te beschikken over goed werkende computers met betrouwbare programmatuur. Zij moeten kunnen rekenen op continuïteit van netwerk en internet.

•

De tactische ICT-beheerprocessen op het gebied van beschikbaarheid, capaciteit, financiën, continuïteit en informatiebeveiliging dienen beter te worden georganiseerd.

•

Het capaciteitsgebrek bij het technisch beheer van de informatiesystemen dient te worden opgelost door de ICT-beheertaken onder te brengen in een regionaal SSC.

Informatiesystemen •

Het centrale gegevensmagazijn in het mid office van de informatiehuishouding moet gaan communiceren met het merendeel van de in gebruik zijnde informatiesystemen.

•

Om processen voor elektronische dienstverlening verder te stroomlijnen moet naast het al bestaande centrale gegevensmagazijn een zakenmagazijn worden ingericht.

•

Klantvragen dienen in een klantvolgsysteem te worden geregistreerd zodat termijnen worden bewaakt en de managementinformatie eenvoudig wordt gegenereerd.

•

Er is een investering nodig op het gebied van taakspecifieke applicaties in het back office ten behoeve van de afhandeling van aanvragen voor omgevingsvergunningen.

•

Met een bredere inzet van business intelligence software dient zowel op strategischals operationeel niveau over duidelijke managementinformatie te worden beschikt.

•

De universele raadpleegomgeving dient te worden uitgebreid met functionaliteiten voor digitale bestemmingsplannen en basisregistraties voor adressen en gebouwen.

•

De inrichting van de verschillende taakspecifieke applicaties (bronsystemen) dient optimaal te zijn afgestemd op de informatiebehoefte.

•

Het document management systeem moet medio 2009 worden uitgebreid naar een volwaardig workflow management systeem.


3

Elektronische dienstverlening •

Het digitale loket dient te worden uitgebreid met een aantal nieuwe toepassingen om vergunningen, uitkeringen en subsidies langs de elektronische weg aan te kunnen vragen.

•

Via de website moet het voor burgers, bedrijven en instellingen mogelijk worden gemaakt om hun klachten en de meldingen met betrekking tot de openbare ruimte digitaal door te geven.

•

Het maken van afspraken voor het aanvragen van bijvoorbeeld rijbewijzen of paspoorten moet via een elektronisch formulier binnen het digitale loket van de gemeente mogelijk worden.

•

Burgers, bedrijven en instellingen moeten proactief en langs een digitale weg op de hoogte worden gebracht van alleen die bekendmakingen die zij ook daadwerkelijk willen ontvangen.

•

De gemeentelijke regelgeving moet op een uniforme wijze worden ontsloten via het internet en gebruikmakend van de landelijke standaarden zodat deze gemakkelijk is terug te vinden.

•

Ruimtelijke plannen moeten via internet eenvoudig raadpleegbaar zijn voor burgers, bedrijven en instellingen en tevens digitaal kunnen worden uitgewisseld met andere overheidinstanties.

•

De functionaliteiten van de ‘eigen’ internetpagina in het digitale loket dienen te worden uitgebreid zodat de klanten formulieren, dossierstukken en de status van aanvragen eenvoudig kunnen raadplegen.

1.4. Opbouw van het plan In hoofdstuk 2 wordt eerst een inleiding gegeven op het onderhavige informatiebeleidsplan waarbij de aanleiding, doelstellingen, scope en het bereik evenals de projectverantwoording uiteen worden gezet. In hoofdstuk 3 wordt aansluiting gezocht met de missie en visie van de organisatie om zo tot een geschikte ontwikkelingsstrategie voor de informatievoorziening te komen. De externe- en interne omgevingsfactoren worden in kaart gebracht die de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen vormen voor de informatievoorziening. Op basis van deze analyse worden strategische keuzes gemaakt. In hoofdstuk 4 worden belangrijke aspecten van de organisatieontwikkeling zoals organisatiestructuur, het management, het personeel, de sleutelvaardigheden, de gemeenschappelijke waarden en jaarplannen uiteengezet. Hierbij wordt er een duidelijke link gelegd naar de ontwikkeling van de informatievoorziening. Hoofdstuk 5 gaat in op de verschillende onderdelen van de informatievoorziening zoals het informatiemanagement, het beheer van informatiesystemen, de ICT-beheerprocessen en de diverse informatiesystemen. In hoofdstuk 6 worden de gewenste ontwikkelingen voor de informatievoorziening beschreven. Het gaat hier over de informatiearchitectuur en de inzet van de informatiesystemen. Er wordt tevens stilgestaan bij belangrijke ontwikkelingen zoals het landelijke stelsel van basisregistraties en uitbreiding van elektronische dienstverlening. Daarnaast wordt het convenant voor de regionale samenwerking in het kort behandeld. In hoofdstuk 7 volgt tenslotte de realisatie voor de diverse projecten met een toelichting op de financiering. De bijlagen bestaan uit een uitgebreide tekening van de informatiehuishouding en een lijst met afkortingen en begrippen.


4

2. Inleiding 2.1. Aanleiding Het beleid voor de inrichting en de ontwikkeling van de informatiehuishouding is vastgelegd in het informatiebeleidsplan. Binnen het kader van dit beleidsplan worden ontwikkelingen op het gebied van de informatievoorziening op projectmatige wijze uitgewerkt. Het hoge tempo, waarmee veranderingen en vernieuwingen in de ICT zich aandienen, vragen om een tijdige aanpassing van de werkwijzen bij de informatievoorziening. Het eerste informatiebeleidsplan werd door burgemeester en wethouders vastgesteld voor de periode 2006 – 2009. Hoewel een aantal projecten in 2009 nog moet worden afgerond, zijn er nieuwe ontwikkelingen waar rekening mee moet worden gehouden. Zo ondertekenden de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude in juni 2008 een convenant tot samenwerking op het gebied van de gemeentelijke bedrijfsvoering. Het uiteindelijke doel is om in een regionaal shared service center (SSC) een groot deel van de bedrijfsvoeringstaken, zoals het beheer van ICT, onder te brengen. Bovendien wil de gemeente Leiderdorp een nieuw gemeentehuis bouwen. De voorgenomen regionale samenwerking, nieuwe huisvesting en de modernisering van diverse werkprocessen met behulp van ICT bieden kansen om de informatievoorziening verder te ontwikkelen en daarmee de gehele gemeentelijke dienstverlening op hoger niveau te brengen. Daarom is het belangrijk dat er duidelijkheid is over de strategische keuzes die de gemeente hierbij maakt. Een nieuw informatiebeleidsplan voor de periode 2009 – 2012 geeft inzicht hoe de doelstellingen bereikt worden en welke middelen daarvoor nodig zijn. Aan de hand van het nieuwe informatiebeleidsplan wordt voor de komende periode verder richting gegeven aan de ontwikkeling van de informatievoorziening. Het vormt voor bestuur en management een basis om verantwoorde beslissingen te nemen over een efficiënte inzet van de beschikbare middelen voor de inrichting van de gemeentelijke informatiehuishouding. Voor de medewerkers van de gemeente moet het informatiebeleidsplan de bewustwording omtrent de informatievoorziening vergroten. De afgelopen drie jaar is er een drietal fasen doorlopen om tot de gewenste structuur van de informatiehuishouding te komen. Eerst is ervoor gezorgd dat de benodigde aanpassingen, voortkomend uit organisatiebrede projecten, zoals de gemeentewinkel en de samenwerking met Leiden op het gebied van sociale zaken werden gerealiseerd. De tweede fase van het informatiebeleidsplan liep bij aanvang gelijktijdig met de verandering van de gemeentelijke organisatie. Bij deze reorganisatie zijn er ook de organisatorische maatregelen getroffen die noodzakelijk zijn voor het management van de informatievoorziening. Dit resulteerde in het aanstellen van een beleidsmedewerker informatievoorziening (informatiemanager). In deze fase zijn tevens systemen geselecteerd en aangekocht om aan de gewenste structuur van de informatievoorziening gestalte te geven. In de derde en tevens laatste fase is met name gefocust op een verdere innovatie en een verbetering van de elektronische dienstverlening. Ook is een begin gemaakt met het efficiënter organiseren van de informatiehuishouding. Het nieuwe informatiebeleid 2009 – 2012 pakt de draad op door systemen, die op basis van het vorige beleidsplan zijn geïntroduceerd, effectiever te gaan inzetten en integraal te laten functioneren binnen de informatiehuishouding. Dit betekent dat er moet worden geïnvesteerd in diverse koppelvlakken en het gebruik van zogenaamde open standaarden. Hiernaast moet het beheer van verschillende informatiesystemen verder op de rails worden gezet en dienen de processen te worden geformaliseerd. Een groot deel van de ontwikkelingen op het gebied van de informatievoorziening komt voort uit implementatie van nieuwe weten regelgeving of is het gevolg van landelijke initiatieven ter verbetering van de elektronische dienstverlening. De overige activiteiten richten zich voornamelijk op verbetering van de interne bedrijfsvoering met inzet van ICT. Het gaat hier met name om het optimaliseren van managementinformatie, het verder digitaliseren van documentstromen en verbetering van de kantoorautomatisering. Hierbij staan kwaliteitsaspecten als beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid centraal.


5

2.2. Doelstellingen Om sturing te kunnen geven aan de inrichting en ontwikkeling van de informatiehuishouding, is voor de periode van 2009 tot 2012 het onderliggende informatiebeleidsplan opgesteld. De belangrijkste doelstelling van dit informatiebeleidsplan is om zowel de interne- als de externe informatiestromen bij de gemeente optimaal te laten verlopen. Hierbij geldt ook dat dit op een rechtmatige, doelmatige en doeltreffende manier gebeurt. Het informatiebeleidsplan dient te zorgen dat de ontwikkeling van de informatievoorziening in lijn blijft met de ontwikkeling van de organisatie in zijn geheel. Het levert een belangrijke bijdrage aan de doelstelling van de gemeente om zich verder te ontwikkelen tot een klantgerichtere organisatie door efficiënter en effectiever met gegevens om te gaan. Naast een goede inrichting van de administratieve organisatie en duidelijkheid over de informatiebehoefte is er een prominente rol weggelegd voor de ICT. De verschillende informatiesystemen moeten onderling beter op elkaar worden afgestemd en het beheer op het technisch- en functioneel vlak moet goed worden geregeld. In de organisatie wordt gewerkt met een groot aantal taakspecifieke informatiesystemen die zijn ingericht om processen zoals het verstrekken van vergunningen, subsidies of uitkeringen te ondersteunen. Veel basisinformatie die nodig is voor de besluitvorming wordt aan klanten telkens weer gevraagd terwijl de gemeente hierover al beschikt. Door bijvoorbeeld systemen op de juiste wijze met elkaar te koppelen, met het burgerservicenummer als unieke sleutel, wordt effectiever met de informatievoorziening omgesprongen. Het informatiebeleid is er de komende tijd op gericht om de onderlinge samenhang tussen de verschillende systemen te vergroten. Daarnaast wordt er op aangestuurd om een groot deel van de documentstromen in de organisatie te digitaliseren. Zo kan het aantal digitale diensten worden uitgebreid. Door de systemen in de ondersteunende processen zoals voor personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting te optimaliseren en op elkaar af te stemmen, zal met name de kwaliteit van de managementinformatie sterk worden verbeterd. Naast de maatregelen die met betrekking tot de informatievoorziening genomen worden om de bedrijfsvoering op een hoger peil te brengen, moet de gemeente ervoor gaan zorgen dat de ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving worden geïmplementeerd. Het gaat hier concreet om de invoering van de Basisregistraties voor Adressen en Gebouwen (BAG), de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo), de Digitale Uitwisseling in Ruimtelijke Processen (DURP) evenals de publicatie via internet van de gemeentelijke bekendmakingen en lokale regelgeving conform de geldende landelijke standaarden. Voor een groot deel zijn dit al lopende projecten die medio 2009 moeten worden afgerond maar met een grote impact op de gemeentelijke informatievoorziening. Het zijn daarom belangrijke speerpunten van het informatiebeleid die mede bijdragen aan de realisatie van de organisatorische doelstellingen op het gebied van de elektronische dienstverlening aan de klanten. Digitale basisinformatie wordt gestructureerd vastgelegd en kan zowel intern als extern meervoudig worden ingezet. 2.3. Scope en het bereik Het informatiebeleidsplan heeft betrekking op alle organisatieonderdelen van de gemeente en beslaat het tijdsvlak 2009 – 2012. Het sluit aan op het vorige informatiebeleidsplan maar er wordt ook afstemming gezocht met ontwikkelingen zoals de regionale samenwerking in het SSC en nieuwe gemeentelijke huisvesting. Hiernaast vormt implementatie van diverse ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving een belangrijk speerpunt. Zoals uit de doelstellingen van het informatiebeleid blijkt, ligt de focus op een betere organisatie van de informatievoorziening en het efficiënter en effectiever inzetten van de systemen. Hierbij gaat de aandacht vooral uit naar de taakvelden van het technisch beheer, helpdesk, functioneel beheer en het gegevensbeheer. Op het specifieke vlak van de ICT zijn informatiebeveiliging, wijzigingsbeheer, versiebeheer, configuratiebeheer en incidentbeheer belangrijke factoren. Er wordt in het informatiebeleidsplan in mindere mate ingegaan op hardwarecomponenten van het netwerk. Dit wordt opgenomen in een apart plan voor de infrastructuur van de ICT.


6

2.4. Projectverantwoording De totstandkoming van het informatiebeleidsplan 2009 – 2012 is gekoppeld aan het project EGEM i-teams. Dit is een programma van het ministerie van Binnenlandse Zaken waar de gemeente aan meedoet. Het doel is om de gemeente verder op weg te helpen bij de aanpak van de invoering en/of de verbetering van de elektronische dienstverlening. EGEM helpt de gemeente om haar dienstverlening verder te verbeteren. Dat doet zij door het ontwikkelen van diverse producten en diensten zoals standaarden en referentiemodellen samen met de gemeente en ook met andere partijen. In het kader van EGEM i-teams heeft de gemeente gebruik kunnen maken van de expertise van een externe e-adviseur. Voor een effectieve aanpak zijn eerst de uitgangssituatie en de wensen in kaart gebracht waarbij er gesprekken zijn gevoerd met de portefeuillehouder, gemeentesecretaris, managers en medewerkers van diverse vakafdelingen. In een overeenkomst tussen de gemeente en EGEM is er vervolgens vastgelegd op welke wijze invullingen wordt gegeven aan de ambities en prioriteitstellingen. Naast de overeenkomst is er door EGEM een voorstel gedaan voor een doelgerichte aanpak van elektronische dienstverlening in de gemeente. Er is zoveel mogelijk voortgebouwd op de al uitgevoerde activiteiten en waar nodig heeft er aanvulling plaatsgevonden. Om succesvol veranderingen door te kunnen voeren is in het voorstel van EGEM de nadruk gelegd op de inrichting van rationele processen, een projectmatige aanpak, duidelijk opdrachtgeverschap en een goede planning en beheersing. Deze systematische aanpak wordt geflankeerd door de aandacht voor opleiding, training en het coachen van medewerkers. Op deze wijze wordt er ingespeeld op de bereidheid en de ambitie van de medewerkers om te leren en de nieuwe ontwikkelingen een plaats te geven. Goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers zijn een belangrijke randvoorwaarde om de verschillende projecten in het kader van de elektronische dienstverlening te kunnen implementeren. Een duidelijk informatiebeleidsplan moet hiervoor de gewenste maatregelen bevatten en waar tevens voldoende draagvlak voor aanwezig is. Voor een nadere analyse van de informatievoorziening en het verhogen van bewustwording hieromtrent is er een tweetal instrumenten ingezet, namelijk de Egem-thermometer en een workshop ketensimulatie. Met de Egem-thermometer is de kwaliteit van de gegevens in de gemeentelijke organisatie gemeten. De meetresultaten zijn de indicatie voor de mate waarin de organisatie haar processen efficiënt en effectief uitvoert en hoe afzonderlijke onderdelen op gegevensgebied met elkaar samenwerken. De workshop ketensimulatie sluit aan op de analyse met de Egem-thermometer en zorgt ervoor dat managers, coördinatoren en overige medewerkers inzicht krijgen in de onderdelen van de elektronische overheid, de samenhang tussen de verschillende onderdelen en ook de gevolgen voor de gemeentelijke organisatie. De doelstelling is dat deelnemers aan de ketensimulatie de noodzaak tot samenwerken op het gebied van de informatievoorziening over de afdelingen heen zelf verder gaan uitdragen. Het resultaat van bovengenoemde acties is uiteindelijk verwerkt in het informatiebeleidsplan. Naast de inzet van de instrumenten van EGEM waarmee de kwaliteit van de informatie en de afhankelijkheden tussen verschillende organisatieonderdelen in kaart zijn gebracht, is er ook onderzocht welke systemen effectiever kunnen worden ingezet om de informatievoorziening te verbeteren. Het gaat hier met name om het digitale loket, business intelligence software, universele raadpleegomgeving en het document management systeem. Tevens is bekeken welke koppelingen tussen informatiesystemen op korte termijn moeten worden gerealiseerd en hoe dit moet worden aangepakt. Door de externe e-adviseur is er een review uitgevoerd op de al lopende projecten in het kader van de elektronische overheid. Specifieke probleemen aandachtspunten, zoals op het gebied van het beheer van informatiesystemen, de koppelingen en de kwaliteit van informatie vormen de basis voor de verbeteracties in het informatiebeleidsplan. Na terugkoppeling met de portefeuillehouder en managementteam is het nieuwe beleidsplan vastgesteld door burgemeester en wethouders.


7

3. Organisatiestrategie 3.1. Missie, visie en strategie Een belangrijke voorwaarde voor een goed functionerende organisatie is een duidelijk beeld van de missie, visie en strategie. Het gaat bij de missie om een antwoord op de vraagstelling waarom de organisatie bestaat en in welke maatschappelijke behoefte zij voorziet. De visie vertegenwoordigt het toekomstbeeld van de organisatie, kortom waar men naartoe wil. Om de specifieke doelstellingen daadwerkelijk te bereiken wordt via een passende strategie de route hiervoor uitgestippeld. De informatievoorziening moet hierop optimaal zijn afgestemd. De missie van Leiderdorp is om een gemeente te zijn met een sterk woon- en leefklimaat waarin de bewoners, bedrijven, instellingen en ook bezoekers zich verbonden voelen met elkaar. De relatie met de stad en ook de omliggende regio vormt hierbij de rode draad voor de toekomstige ontwikkeling van Leiderdorp en haar ambtelijke organisatie. Hierbij zijn de klantgerichtheid en interactieve beleidsvorming centrale thema’s. Het gaat om meedenken over het gemeentelijk beleid en dit in de praktijk gezamenlijk waarmaken. Er is een passende visie opgesteld om in te kunnen inspelen op de huidige en toekomstige ontwikkelingen. Als het motto voor de toekomstvisie is gekozen voor: Leiderdorp, kloppend hart tussen stad en land. Bij het tot stand komen van de toekomstvisie zijn burgers, bedrijven en instellingen nauw betrokken geweest. De toekomstvisie 2015 werd in 2001 door de gemeenteraad vastgesteld. In deze toekomstvisie is er een raamwerk opgenomen op grond waarvan het college van burgemeester en wethouders bestuurlijke keuzes kunnen maken. De toekomstvisie 2015 is opgebouwd uit een viertal ontwikkelingsthema’s: • • • •

Het creëren van een hechte gemeenschap met samenhang en identiteit Versterking van het woon- en leefklimaat op vele fronten Intensieve regionale samenwerking waarbinnen optimaal wordt ingespeeld op de mogelijkheden van het Groene Hart Een klantgerichte overheid met interactieve beleidsvorming

Uit de vier ontwikkelingsthema’s van de toekomstvisie kan worden afgeleid dat er hier sprake is van een sterke klantgerichtheid en daarnaast wordt er ook waarde gehecht aan een goede regionale samenwerking. De klanten staan als het ware centraal en dat is ook de gewenste richting die de gemeente bij haar dienstverlening wil volgen. Regionale samenwerking zoals de voorgenomen invoering van het SSC zorgt voor efficiëntere en effectiever dienstverlening. Een goed georganiseerde informatievoorziening is hierbij een belangrijke randvoorwaarde. Bovenop de ontwikkelingsthema’s uit de toekomstvisie heeft het college van burgemeester en wethouders in 2006 een bestuursakkoord gesloten dat zich kenmerkt door een nieuwe stijl van besturen waarbij men zich ten doel stelt om dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen verder te gaan verbeteren en te versterken. De kernwoorden ‘betrouwbaar, burgergericht en beter, bestuurbaar en beheersbaar’ staan centraal binnen de gemeente in de komende jaren. Het college maakt hiermee zichtbaar dat zij kiest voor nieuwe ambities. Door de inspanningen van de gemeentelijke organisatie te toetsen aan de bovengenoemde kernwoorden wil het college ook sturing geven aan de ambtelijke organisatie. Dit betekent voor de informatievoorziening dat deze grotendeels afgestemd moet zijn op een realisatie van de geformuleerde succesfactoren. De informatievoorziening levert aan de ene kant een bijdrage aan het waarmaken van de ambities maar moet aan de andere kant ook zorgen dat de informatie voor de bewaking van de voortgang aan het college beschikbaar wordt gesteld.


8

3.2. Externe ontwikkelingen Sociaal-economische factoren Door een toename in mogelijkheden en levensstandaard stellen de mensen vandaag de dag hogere eisen aan de kwaliteit van diensten en willen deze op het door hen gekozen moment kunnen afnemen. De gemeente moet snel kunnen inspringen op veranderende behoeften en dient daarom goed zicht te hebben op de meest invloedrijke omgevingsfactoren hieromtrent. ICT is tegenwoordig van groot belang bij de ontwikkelingen op economisch gebied. Door de achtereenvolgende kabinetten wordt de aanwezigheid van een hoogwaardige elektronische infrastructuur en een brede toepassing van ICT gerelateerde producten en diensten als een strategische voorwaarde genoemd voor structurele economische groei en maatschappelijke ontwikkeling. Hierbij is het uitgangspunt dat met behulp van ICT productieprocessen kunnen worden vernieuwd waardoor de productiviteit verder stijgt. Het ligt daarom voor de hand dat de integratie van ICT in de economie en maatschappij sterk wordt gestimuleerd. Een recente rapportage van het CBS 1 laat zien dat ruim acht van de tien Nederlandse huishoudens nu al internettoegang heeft waarbij driekwart zelfs beschikt over een snelle breedbandaansluiting. Overheden zetten daarom op een steeds grotere schaal ICT in bij publieke dienstverlening. Onderzoek 2 naar de ontwikkeling van de informatiemaatschappij in de Europese Unie laat, met betrekking tot de prestaties van de Nederlandse overheid op gebied van elektronische dienstverlening, opvallende bevindingen zien. Het percentage overheidsdiensten dat online aangeboden wordt, is 55 procent en hiermee zit Nederland op het gemiddelde van Europa. Van de online diensten, maken burgers echter veel gebruik, zo'n 50 procent. Hiermee staat Nederland op een derde plaats en zelfs op de eerste plaats als het gaat om het percentage teruggestuurde formulieren. Het niveau e-participatie van Nederlanders is dus hoog terwijl het aanbod van elektronische dienstverlening door de overheid slechts op een gemiddeld niveau uitkomt. Hieruit kan worden opgemaakt dat er onder de mensen grote acceptatie is voor elektronische overheidsdiensten maar het aanbod nog niet in lijn is met de behoefte. De ontwikkeling dat burgers, bedrijven en instelling steeds meer gebruik maken van internet en de ongekende mogelijkheden hiervan ontdekken, vraagt van de gemeente hierop in te spelen. Doordat bij de klant een hoog niveau aanwezig is met betrekking tot het gebruik van ICT gerelateerde toepassingen kunnen de mogelijkheden voor elektronische dienstverlening beter worden benut. Voor de gemeente betekent dit echter wel dat haar organisatie optimaal moet zijn aangepast door ICT efficiënt en effectief in te zetten om een betere dienstverlening aan de klanten te leveren. De gemeente moet zorgen dat zij het hoge tempo van externe ontwikkelingen in de informatiemaatschappij bijhoudt en kan voldoen aan de veranderende behoeften van haar klanten. Dit vraagt om investeringen in personeel en geautomatiseerde systemen evenals het aanpassen van de administratieve organisatie. Veel nieuwe diensten en technologieën dienen zich vaak al aan voordat de vorige geheel zijn ingeburgerd of opgepakt. Een groot deel van de ontwikkelingen komt voort uit mogelijkheden die ICT biedt. Door de toenemende behoefte aan elektronische dienstverlening vraagt deze trend om een hoog aanpassingsvermogen van de gemeentelijke organisatie. Tenslotte wordt er van de gemeente verwacht dat zij een groot mogelijk deel van haar dienstverlening langs elektronische aan haar klanten zal aanbieden. De gemeente dient als het loket waar burgers al hun zaken met de overheid moeten kunnen afhandelen. Een stijging van het aantal taken loopt echter meestal niet in de pas met het beschikbaar stellen van de benodigde financiële middelen door het rijk. Door deze beperkte financiële capaciteit moet de gemeente op zeer efficiënte wijze invulling geven aan de implementatie van haar elektronische dienstverlening.

1 2

Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), De digitale economie 2007, maart 2008. EC, Preparing Europe’s digital future, april 2008 (http://ec.europe.eu/i2010).


9

Technologische factoren Een van de stellingen uit het vorige informatiebeleidsplan was dat niet de techniek, maar het veranderingsvermogen van de organisatie en haar medewerkers het tempo bepaalt van de ontwikkeling van de informatievoorziening. Hoewel deze stelling grotendeels overeind blijft staan in het nieuwe beleid is de techniek (ICT) wel het belangrijkste hulpmiddel bij de opzet van een efficiënte en effectieve informatievoorziening. Het is dus vanzelfsprekend dat er wel bepaalde technologische factoren in kaart worden gebracht voor een juiste strategiebepaling. Medio 2007 is er tussen rijk en gemeenten 3 overeenstemming bereikt in het bestuursakkoord ‘Samen aan de slag’ dat invulling geeft aan het advies van de Raad van State waar het gaat om de relatie tussen rijk en gemeenten. Het bevat de inhoudelijke agenda op grond waarvan rijk en gemeenten in de komende jaren samen willen werken aan één effectieve overheid in dienst van de burger. In het bestuursakkoord wordt de nadruk gelegd op de toepassing van open standaarden en open source. Dit houdt in dat overheden als onderdeel van hun ICTstrategie gebruik maken van open standaarden en bij voorkeur van open source software. Overheden dragen daarvoor zelf de verantwoordelijkheid. Als het gaat om open standaarden moet verantwoording worden afgelegd volgens het principe ‘comply or explain’. Verder moet er bij inkoop van software een gelijke kans worden gegeven aan open source oplossingen. De ontwikkeling naar een elektronische gemeente vraagt om grotere interoperabiliteit 4 tussen de informatiesystemen. Via koppelingen, gebaseerd op open standaarden, kunnen gegevens uit verschillende bronnen beschikbaar komen voor bepaalde werkprocessen. Door gebruik te maken van de open standaarden is de gemeente niet meer afhankelijk van software van een bepaalde leverancier maar kan software van verschillende aanbieders in samenhang worden gebruikt. Per softwarecomponent wordt ervoor de beste prijsprestatieverhouding gekozen. Het gebruik van open standaarden geeft bovendien flexibiliteit om koppelingen met externe informatiesystemen aan te brengen. Een voorbeeld is de XML standaard (Extensible Markup Language). Uitwisselbaarheid van informatie is essentieel en open standaarden zorgen voor een verbeterde communicatie tussen de zenders en ontvangers van de digitale informatie. Bij de open source software is de broncode vrij beschikbaar. Binnen het licentiemodel is het intellectueel eigendom en het gebruik van de software met bijbehorende broncode dusdanig geregeld dat de licentienemer deze broncode mag inzien, gebruiken, verbeteren, aanvullen en ook distribueren. De vrijheid om de software aan te passen heeft er mede toe geleid dat belanghebbenden deze samen verbeteren of uitbreiden, zonder dat eigendomskwesties de samenwerking in de weg gaan zitten. Een belangrijke reden om dergelijke oplossingen in te zetten, is dat er voordelen zitten in de snelle aanpassingen, die vaak het gevolg zijn van de bovengenoemde methode. Er zijn echter ook risico’s verbonden aan een keuze voor open source software waarbij traditionele zekerheden zoals garantstelling van een commerciële leverancier voor de kwaliteit van het product en professionele ondersteuning wegvallen. Steeds meer applicaties zijn webbased en via een browser overal te gebruiken. Het voordeel van de webbased applicaties is de onafhankelijkheid van het onderliggende platform, oftewel het operating system. Dit geldt voor de bezoeker (browser), en tot op zekere hoogte ook voor de webserver waar de applicatie op draait. Andere pluspunten van dergelijke applicaties zijn minder installatie- en onderhoudswerkzaamheden en een gebruikersvriendelijkere interface. Kort na de eerste webbased applicaties zijn ook de ASP-systemen 5 geïntroduceerd. In feite zijn dit webbased applicaties die niet op de eigen server zijn geïnstalleerd, maar bij een partij die dit als service aanbiedt. Het voordeel is dat er niets meer geïnstalleerd hoeft te worden en dat al het onderhoud door ASP-dienstverleners wordt gedaan. Dergelijke oplossingen zijn bij de gemeente al in gebruik op het gebied van bijvoorbeeld internet, intranet en digiloket. 3

De gemeenten vertegenwoordigd door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Met interoperabiliteit wordt uitwisseling van gegevens uit verschillende systemen bedoeld. 5 De afkorting ASP staat voor Application Service Providing. 4


10

Een kanttekening bij elektronische dienstverlening is dat met de stijging van het gebruik van bepaalde technologieën de afhankelijkheid hiervan toeneemt en ook de kwetsbaarheid van de organisatie. Hoewel er op de diverse fronten al wel beveiligingsmaatregelen zijn getroffen, nemen de risico’s als gevolg van de nieuwe ontwikkelingen zoals het digitaal loket in sterke mate toe. Zonder een goed beveiligingsbeleid loopt de organisatie een risico dat de getroffen maatregelen niet goed op elkaar aansluiten en/of in voldoende mate dekkend zijn zodat de effectiviteit hiervan in gevaar gaat komen. Het beveiligingsbeleid moet kaders bevatten voor de beheersing van beveiligingsrisico’s. Voor zowel het management als voor medewerkers moeten de rollen en verantwoordelijkheden ten opzichte van de informatiebeveiliging helder zijn en moet dit worden vastgelegd in duidelijke procedures en werkinstructies. Politieke- en wettelijke factoren Het kabinet besteedt in het coalitieakkoord van 2007 veel aandacht aan verbetering van de dienstverlening en vermindering van de regeldruk voor de burgers, bedrijven en instellingen. Meer dan 50 procent van administratieve lastenvermindering heeft een rechtstreekse relatie met de inzet van elektronische overheidsdiensten. De invoering van een dergelijke vorm van dienstverlening, ook wel aangeduid als e-government, wordt in het algemeen als essentiële hefboom beschouwd om doelmatiger hoogkwalitatieve overheidsdiensten aan te bieden, de wachttijden voor klanten te verminderen, en de transparantie te vergroten. Dit leidt zowel tot aanpassingen in weten regelgeving als het ontwikkelen van specifieke referentiekaders. Voor de gemeente biedt de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) houvast bij de verdere ontwikkeling van haar informatievoorziening en elektronische dienstverlening. De eerste versie van NORA werd al in 2006 ontwikkeld door het programma architectuur van ICTU 6, in opdracht van de twee ministeries van Binnenlandse Zaken en Economische Zaken. De NORA bevat inrichtingsprincipes, modellen en standaarden voor het ontwerp en inrichting van de elektronische overheid. Het accent ligt op het mogelijk maken van een samenwerking tussen overheidsorganisatie in ketens en netwerken. De NORA is volgend aan beleid en kan gelden als een toetsingskader voor nieuwe ontwikkelingen binnen de elektronische overheid. Door de gemeentelijke informatiearchitectuur te positioneren in het verlengde van de NORA, sluit deze dus uitstekend aan op de overheidsbrede gedachte over informatiearchitecturen. Naast een duidelijke referentiearchitectuur is er nog een andere fundamentele ontwikkeling die binnen de elektronische overheid wordt aangeduid als ‘stroomlijning van basisgegevens’. Het idee is dat bepaalde gegevens slechts eenmaal worden gevraagd van burgers, bedrijven en instellingen. Gegevens worden landelijk opgeslagen in zogenaamde basisregistraties en aan overheidsorganisaties ter beschikking gesteld. De gegevens worden eenduidig beheerd, de betrouwbaarheid en integriteit wordt verhoogd en er kan op deze wijze een verlaging van administratieve lasten worden gerealiseerd. Het gebruik van de basisregistraties zorgt onder andere voor een efficiëntere dienstverlening, effectiever beleid, en een betere handhaving. Het toepassen van de basisregistraties is voor de gemeente en andere overheidsinstanties beslists geen vrijblijvende zaak maar door het kabinet vanaf 2009 wettelijk voorgeschreven. Een belangrijk onderdeel van de modernisering van weten regelgeving door het ministerie van VROM, is het invoeren per 1 januari 2010 van de omgevingsvergunning in het kader van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo). Het gaat hier om een geïntegreerde vergunning voor bouwen, wonen, monumenten, ruimte, natuur en milieu. Het is de bedoeling dat er circa 25 vergunningen gebundeld gaan worden in de omgevingsvergunning. Men hoeft dan nog maar één vergunning aan te vragen voor activiteiten die samenhangen met bouwen of verbouwen. Dit kan elektronisch via de Landelijke Voorziening Omgevingsloket (LVO) die bestaat uit een digitale aanvraagmodule en een dossiermodule. Burgers en bedrijven kunnen hiermee eenvoudiger en sneller een aanvraag doen en overheden hebben onafhankelijk van tijd en plaats de beschikking over de gegevens die nodig zijn voor de beoordeling hiervan. 6

ICTU staat voor ICT Uitvoeringsorganisatie van de overheid.


11

In een nieuwe Wet ruimtelijke ordening (Wro) die op 1 juli 2008 van kracht is geworden, is de verplichting opgenomen om de ruimtelijke plannen en besluiten te digitaliseren. Deze Digitale Uitwisseling in Ruimtelijke Processen (DURP) is een uitvoerings- en stimuleringsprogramma dat speciaal in het leven is geroepen voor het digitaal uitwisselen van de ruimtelijke plannen. Vanaf 1 juli 2009 is het verplicht dat een nieuw bestemmingsplan in een digitale vorm wordt vastgesteld. Dit moet gebeuren volgens de (RO) standaarden voor digitalisering. Ook moet van het plan een analoge versie worden vastgesteld. Van een bestemmingsplan, vastgesteld na 1 juli 2009, is er dus altijd een digitale en analoge versie. Beide plannen zijn rechtsgeldig. De gemeente moet niet alleen in staat zijn om de ruimtelijke plannen digitaal te maken maar dient deze ook nog beschikbaar stellen via een specifieke landelijke voorziening (RO online). Op 1 juli 2008 is de Wet Informatie Uitwisseling Ondergrondse Netten (WION), beter bekend als de grondroerdersregeling in werking getreden. De wet heeft tot doel om graafincidenten met kabels en leidingen bij grondwerkzaamheden te voorkomen. Een graafincident leidt tot veel ongemak wanneer burgers en bedrijven bijvoorbeeld worden geconfronteerd met een stroomstoring of niet kunnen beschikken over elektronische communicatie. Het Kadaster is aangewezen als het informatieloket en zorgt ervoor dat informatie elektronisch uitgewisseld kan worden. Een grondroerder is verplicht om bij mechanische graafwerkzaamheden een graafmelding te doen bij het Kadaster. De netbeheerders zijn verplicht om gegevens over de ligging van hun kabels en leidingen op te sturen. Ook de gemeentelijke informatievoorziening speelt een belangrijke rol bij de uitwisseling van de informatie in het kader van de WION. Van sommige kabels of leidingen is het namelijk niet bekend wie de eigenaar of beheerder is. Een grondroerder heeft de verplichting de onbekende kabels of leidingen bij het kadaster te melden. Het kadaster meldt vervolgens de vondst van deze onbekende kabels of leidingen aan alle beheerders in het betrokken gebied. Als het kadaster niet binnen tien werkdagen een bericht heeft gekregen of als het niet mogelijk is om te achterhalen van wie de leiding is dan krijgt de gemeente de verplichting om de onbekende kabel of leiding te registreren als een zogenaamde weesleiding. De gemeente is verplicht om deze informatie bij een melding beschikbaar te stellen. De gemeente maakt gebruik van een service van KPN, Gemnet en de leverancier van het geografische informatiesysteem Vicrea. De structurele kosten voor deze dienstverlening worden opgenomen in de financiële paragraaf van het informatiebeleidsplan. De overheid wil efficiënter met haar gegevens omgaan en daarnaast de transparantie van de informatie verbeteren. Daarom is het overheidsprogramma ‘transparante overheid’ opgezet. Het is de bedoeling dat zowel de wettelijk verplichte publicaties als andere, voor de burgers, bedrijven en instellingen, relevante informatie zoveel mogelijk via Internet toegankelijk wordt gemaakt. Om dergelijke bekendmakingen goed vindbaar te maken op internet, moet deze informatie voorzien zijn van zogenaamde metadata. Dit is gestructureerde informatie die de diverse informatiebronnen beschrijft, toelicht en lokaliseert. Het op dezelfde wijze toevoegen van metadata aan elke bekendmaking zorgt voor samenhang tussen bekendmakingen van de verschillende overheidsorganisaties. Zo is het mogelijk door overheidsinformatie heen te zoeken of op basis van een bepaald profiel te worden geattendeerd op bekendmakingen. Een belangrijk onderdeel van informatie die aan burgers, bedrijven en instellingen verstrekt dient te worden is de regelgeving van de overheid. Deze wordt overheidsbreed gemaakt op verschillende niveaus. Er is centrale wetgeving, Europese regelgeving en er zijn ook regels die worden opgesteld door decentrale overheden. Aangezien regelgeving van de decentrale overheden per regio of per gemeente verschillend kan zijn, hebben alle gebruikers hiervan belang bij een centrale wijze van raadpleging van deze regelgeving. De gemeente moet dus beschikken over een duidelijk raadpleegbaar regelingenbestand dat voldoet aan landelijke publicatiestandaarden. Het online beschikbaar stellen van dergelijke informatie stelt burgers, bedrijven, instellingen en ook ambtenaren veel beter in staat om zelf toezicht te houden op hetgeen hen aangaat. Dit zorgt voor een transparantere overheid en voorkomt ad hoc werk.


12

De politieke initiatieven en de overheidsprogramma’s op het gebied van de elektronische dienstverlening moeten bijdragen aan verbetering van zowel werkprocessen bij de gemeente zelf als de dienstverlening en interactie met burgers, bedrijven en instellingen. Inzet van nieuwe elektronische diensten draagt bij aan verhoging van dienstbaarheid, klantgerichtheid en efficiency en zorgt daarmee voor een nieuw elan. Nieuwe ontwikkelingen zoals van het stelsel voor basisregistraties gaan echter ook gepaard met een uitbreiding van de weten regelgeving. Omdat de gemeente verantwoordelijk is voor een rechtmatige uitvoering van haar beleid betekenen meer wetten en regels ook een toename van het werk in de sfeer van controle en handhaving. Bij implementatie van nieuwe diensten moet dus een balans worden gezocht tussen de aspecten van de rechtmatigheid en voortgang van de bedrijfsprocessen. Sociaal-economische factoren Kans Hoog niveau van e-participatie bij burgers, bedrijven en instellingen Bedreiging Meer verwachtingen van e-diensten bij burgers, bedrijven en instellingen

Politieke- en wettelijke factoren Kans e-overheidsontwikkelingen zoals architectuur, basisregistraties, etc. Bedreiging Toename van weten regelgeving op het gebied van e-government

Technologische factoren

Gemeentelijke informatievoorziening

Kans Toepassing van open standaarden, open source en ASP-oplossingen Bedreiging Risico’s op het gebied van de informatiebeveiliging

Sociaal-economische factoren Kans Stimulering van integratie van ICT in de economie en maatschappij Bedreiging Stijging van ICT-taken loopt niet in de pas met de beschikbare middelen

Conclusie op grond van externe ontwikkelingen Uit de bovenstaande analyse komen externe invloeden naar voren die goede mogelijkheden bieden voor een verdere ontwikkeling en verbetering van de informatievoorziening. Ook zijn er echter een aantal bedreigingen waarmee rekening gehouden moet worden en waartegen afweermaatregelen genomen dienen te worden. Bij de sociaal-economische factoren liggen er goede kansen door een hoog niveau van e-participatie maar dit betekend ook dat er van de gemeente meer verwacht gaat worden als het gaat om het aanbieden van elektronische diensten. De kabinetsdoelstelling om participatie te bevorderen in de informatiemaatschappij, waarbij de stimulering van ICT-integratie in economie en maatschappij centraal staat, biedt een kans voor een ruimere inzet van de elektronische dienstverlening. De bedreiging om dit niet te kunnen realiseren is een gebrek aan de benodigde financiële middelen. De technologische ontwikkelingen op het gebied van de open source, de open standaarden en ASP-oplossingen bieden meer mogelijkheden voor efficiëntere dienstverlening maar ook brengt een toename van technologieën over het algemeen ook meer beveiligingsrisico’s met zich mee op het terrein van de informatievoorziening. Dit vraagt om beheersmaatregelen te treffen voor de beveiliging van de gemeentelijke informatievoorziening. Tenslotte zijn er nog de politieke- en wettelijke factoren waarbij diverse ontwikkelingen op het gebied van weten regelgeving evenals overheidsprogramma’s voor elektronische dienstverlening uitstekende kansen bieden voor verbetering van dienstverleningsprocessen. Een bedreiging vormt een toename van weten regelgeving die gekoppeld is aan de nieuwe initiatieven en extra werk met zich meebrengt op het gebied van de interne controle en handhaving.


13

3.3. Interne ontwikkelingen Bestuurlijk draagvlak voor ICT-toepassingen Het gemeentebestuur streeft naar een verdere ontwikkeling tot een klantgerichte organisatie en beseft daarom dat er een aantal wijzigingen met betrekking tot de informatievoorziening verwerkt moeten worden. Het toepassen van ICT is als belangrijke voorwaarde aangemerkt om doelstellingen zoals die van een klantgerichte overheid met interactieve beleidsvorming te kunnen realiseren. Dit schept mogelijkheden voor een verdere uitbreiding en verbetering van de informatievoorziening met de elektronische dienstverlening als belangrijk speerpunt. Actueel informatiebeleidsplan De visie voor de informatievoorziening is vastgelegd in het informatiebeleidsplan. Aan de hand van de sterke en zwakke punten van de informatiehuishouding en een bezinning op meerwaarde van bepaalde typen informatiesystemen worden doelstellingen en prioriteiten voor de verdere ontwikkeling concreet gemaakt. Hiermee maakt het plan duidelijk hoe ICT ingezet wordt om organisatorische en bestuurlijke doelen te realiseren. Het gaat hier zowel om keuzes voor bepaalde technologieën als voor een vorm van administratieve organisatie. Moderne informatiehuishouding De informatiehuishouding voldoet aan wettelijke- en maatschappelijke eisen. Het voorziet in diverse informatiesystemen die geschikt zijn voor een klantvriendelijke dienstverlening langs verschillende kanalen zoals internet, publieksbalie, telefoon, post en email. Vooral op het technische gebied zijn er al de nodige investeringen gedaan om de infrastructuur voor te bereiden op de ontwikkelingen van elektronische dienstverlening. Er is een stabiel netwerk met technologieën zoals de virtualisatie 7 van servers en een Storage Area Network (SAN) 8. Convenant voor regionale samenwerking Voor een kleine organisatie zoals die van Leiderdorp is het niet gemakkelijk om de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van informatievoorziening op een efficiënte en effectieve wijze toe te passen. Knelpunten ontstaan vaak op het vlak van aanwezige kennis, personeel en financiële middelen. Samenwerking in regionaal verband kan hier uitkomst bieden. Er is in juni 2008 een convenant opgesteld door de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude om bedrijfsvoeringstaken zoals de ICT onder te gaan brengen in een SSC. Bewustwording medewerkers Niet alle medewerkers zijn doordrongen van de mogelijkheden van de ICT. Er wordt daarom nog niet voldoende gebruikgemaakt van de kracht van informatiesystemen. De ontwikkeling van de elektronische overheid vereist ook een e-vaardige ambtenaar. Het gaat hier om de vaardigheden die nodig zijn om de dienstverlening aan de burgers, bedrijven en instellingen evenals de beleids- en besluitvorming via elektronische kanalen te kunnen bieden. Dit geldt voor alle lagen in de organisatie van de managers tot de medewerkers van de vakafdelingen. Efficiëntie en effectiviteit ICT-beheer In de organisatie is sprake van een beperkte formatie voor het beheer van de ICT. Door het alsmaar groeiende aantal automatiseringstaken ontstaan nu langzamerhand knelpunten bij de uitvoering van de werkzaamheden. De problemen doen zich vooral voor op het gebied van functioneel beheer maar kondigen zich ook al steeds vaker aan bij het technisch beheer. Om te voorkomen dat er een remmende werking gaat ontstaan op de ontwikkeling van de informatievoorziening moet het beheer van de ICT efficiënter en effectiever worden geregeld.

7 8

Bij virtualisatie kunnen meerdere besturingssystemen tegelijkertijd op één server draaien. Een SAN is een architectuur die dient als koppeling tussen de servers en de dataopslag.


14

Koppelingen tussen informatiesystemen Er is sprake van een grote verscheidenheid aan informatiesystemen binnen de organisatie. Deze systemen vormen een belangrijke gegevensbron voor verschillende bedrijfsprocessen. Tussen de informatiesystemen is er sprake van een lage interoperabiliteit. Dit wil zeggen dat er door een beperkte koppeling van deze interne systemen niet optimaal gebruik kan worden gemaakt van gegevens uit verschillende bronnen. Het leveren van managementinformatie is een tijdrovend proces waarbij ook sprake is van onvoldoende eenduidigheid in rapportages. Administratieve organisatie De informatievoorziening laat nog een sterke focus op de ICT zien. Er is in het verleden bij de aanschaf van systemen vaak vanuit gegaan dat hiermee de problemen worden opgelost. De technologie is een zeer belangrijk hulpmiddel in het gegevensverwerkende proces maar ook moet rekening gehouden worden met administratieve organisatie en informatiebehoefte. Het is nu vaak nog onduidelijk wie, wat moet doen en met welke informatie als het gaat om de gemeentelijke informatievoorziening. Dit vraagt om een duidelijkere organisatie hiervan. 3.4. Situatieanalyse informatievoorziening In paragraaf 3.2. en 3.3. zijn respectievelijk de externe- en de interne omgevingsfactoren in kaart gebracht. De externe ontwikkelingen vormen kansen en bedreigingen. Deze factoren komen van buiten de organisatie en er kan geen, of slechts gedeeltelijk, invloed op worden uitgeoefend. De interne ontwikkelingen geven de sterktes en de zwaktes van de organisatie weer waarop mogelijk wel invloed op kan worden uitgeoefend. De eerdere inventarisatie van externe- en interne omgevingsfactoren leveren de input voor onderstaande situatieanalyse.

Kansen

Bedreigingen

Hoog niveau van e-participatie Open standaarden, open source en ASP ICT-integratie in economie en maatschappij e-overheidsontwikkelingen

Meer verwachtingen van e-diensten Risico’s op gebied van informatiebeveiliging ICT-taken lopen niet in de pas met middelen Toename van weten regelgeving

Sterke punten

Zwakke punten

Bestuurlijk draagvlak voor ICT-toepassingen Actueel informatiebeleidsplan Convenant voor regionale samenwerking Moderne informatiehuishouding

Bewustwording medewerkers Efficiëntie en effectiviteit ICT-beheer Koppelingen tussen informatiesystemen Afstemming administratieve organisatie

Omgevingsfactoren

Gemeentelijke informatievoorziening

Externe analyse

Interne analyse

De interne- en de externe analyse met betrekking tot de informatievoorziening leveren op ieder onderdeel vier belangrijke ontwikkelingen op. Een volgende stap is om de kansen en de bedreigingen evenals de sterke- en de zwakke punten met elkaar te gaan confronteren. Kortom op welke wijze kunnen de sterke punten bijdragen aan het benutten van de kansen en de afweer van de bedreigingen? Of in hoeverre is het haalbaar om de zwakke punten te versterken en de kansen daardoor beter te benutten of bedreigingen hiermee te reduceren. Gebruikmaken van sterke punten om in te spelen op kansen en bedreigingen af te weren Een up to date informatiebeleidsplan met een bestuurlijk draagvlak voor ICT-toepassingen, en een moderne informatiehuishouding vormen een uitstekende basis voor de implementatie van de diverse e-overheidsontwikkelingen en bieden ook ruimte aan het hogere niveau van e-participatie en stimulering van ICT-integratie in economie en maatschappij. Mogelijkheden voor het toepassen van open standaarden en open source evenals ASP-oplossingen kunnen goed worden benut binnen de regionale samenwerking op het gebied van de ICT in het SSC.


15

Meer verwachtingen van elektronische dienstverlening bij burgers, bedrijven en instellingen evenals risico’s op het gebied van informatiebeveiliging kunnen deels worden ondervangen door de sterke punten van de informatievoorziening. Het convenant met betrekking tot de regionale samenwerking biedt mogelijkheden om de ICT-taken efficiënter uit te gaan voeren. In het toekomstig SSC wordt ook de juridische dienstverlening gepositioneerd zodat de aan ICT-ontwikkelingen gerelateerde toename van weten regelgeving kan worden opgevangen. Zwakke punten versterken om in te spelen op de kansen en bedreigingen af te weren Een efficiënter en effectiever ICT-beheer en het verhogen van de ICT-bewustwording bij de medewerkers vergroot de kansen voor de implementatie van de e-overheidsontwikkelingen. Ook de kansen die ontstaan door het hogere niveau van de e-participatie en stimulering van ICT-integratie in economie en maatschappij kunnen hierdoor aanzienlijk beter worden benut. De koppelingen tussen de informatiesystemen en een goede administratieve organisatie zijn basisvoorwaarden voor een goede informatievoorziening en hebben een zeer hoge prioriteit. Het versterken van de zwakke punten zorgt indirect dat er beter kan worden ingespeeld op een toename van weten regelgeving evenals het stijgende aantal ICT-taken dat niet in de pas loopt met de beschikbare middelen. Afstemming van de administratieve organisatie op de informatievoorziening en een efficiënter en effectiever ICT-beheer biedt tegenwicht aan risico’s voor informatiebeveiliging. De medewerkers bewust maken van ICT-ontwikkelingen speelt goed in op de hoge verwachtingen van elektronische dienstverlening bij de klanten. 3.5. Strategische keuzes Het is strategisch gezien een logische stap is om de kansen en de sterktes uit te buiten. Het gaat hier vooral om van de kansen te profiteren met betrekking e-overheidsontwikkelingen en het hoge niveau van e-participatie bij burgers, bedrijven en instellingen. Dit beantwoordt aan de organisatiedoelstelling voor een klantgerichte overheid. Een randvoorwaarde hierbij is het versterken van de zwakke punten zodat voldoende weerstand kan worden geboden aan bedreigingen op het gebied van de informatiebeveiliging en een toename van het aantal ICT-gerelateerde taken. Naast de klantgerichtheid staat een rechtmatige werkwijze centraal. In onderstaand figuur is de ontwikkelingsstrategie voor de informatievoorziening uitgewerkt. Ontwikkelingsstrategie van de informatievoorziening

Profiteren van sterke punten • Bestuurlijk draagvlak voor ICT-toepassingen • Actueel informatiebeleidsplan • Convenant voor regionale samenwerking • Moderne informatiehuishouding

Innovatief & Vernieuwend Vooruitlopend bij e-dienstverlening Toepassen nieuwe technologie

Klantgericht & Rechtmatig Reactie op veranderende behoeften Voldoen aan weten regelgeving

Versterking van zwakke punten • Bewustwording medewerkers vergroten • Efficiënter en effectiever ICT-beheer • Verbeteren koppelingen informatiesystemen • AO afstemmen op informatievoorziening

Efficiënt & Effectief Goede verhouding tussen kosten en prestaties Snelle levering van betrouwbare informatie

De keuze voor een klantgerichte strategie met accenten op de rechtmatigheid sluit natuurlijk niet uit dat er geen aandacht wordt besteed aan de aspecten van efficiëntie en effectiviteit. De gemeente streeft er naar om op doelmatige wijze haar taken uit te voeren. Een goede verhouding tussen de geleverde prestaties en de kosten is een belangrijke factor. Dit geldt ook voor de kwaliteit van de informatievoorziening als het gaat om de betrouwbaarheid van de informatie en de snelheid waarmee deze beschikbaar komt. Hoewel er enige ruimte is voor innovatie is dit geen speerpunt. De gemeente past technologie toe die zich in de praktijk al ruimschoots heeft bewezen en wil zich onderscheiden in de wijze waarop zij deze toepast.


16

3.6. Kernpunten Met het in beeld brengen van invloedrijke externe- en interne omgevingsfactoren is de basis gelegd voor strategische keuzes met betrekking tot het informatiebeleid. Voorop staat dat de gemeente haar informatiestromen optimaal wil laten verlopen. Dit alles op een klantgerichte, rechtmatige, doelmatige en doeltreffende wijze. Om aan de inrichting en ontwikkeling van de informatievoorziening voor de komende periode van 2009 – 2012 sturing te kunnen geven, gelden de onderstaande zeven uitgangspunten. 1. De gemeentelijke informatievoorziening is zowel intern als extern klantgericht en is zodanig ingericht dat er snel kan worden ingesprongen op veranderende behoeften. 2. De gemeentelijke informatievoorziening voldoet aan alle wettelijke bepalingen, algemeen geldende vereisten en voorschriften die hierop van toepassing zijn. 3. De processen met betrekking tot de gemeentelijke informatievoorziening kenmerken zich door een goede verhouding tussen de kosten en de geleverde prestaties. 4. De gemeentelijke informatievoorziening staat garant voor een snelle levering van betrouwbare informatie afgestemd op de informatiebehoefte van de afnemers. 5. Op het gebied van de elektronische dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen voldoet de gemeente minimaal aan het landelijk gemiddelde niveau. 6. De gemeente past technologie toe die zich in de praktijk al ruimschoots heeft bewezen en wil zich onderscheiden in de wijze waarop zij deze toepast. 7. De gemeente zoekt voor het inrichten van haar informatiehuishouding aansluiting bij de Nederlandse overheids referentiearchitectuur (NORA). Versterking van zwakke punten Een voorwaarde is dat de ontwikkeling van de informatievoorziening in lijn blijft met die van de organisatie als geheel. Op basis van analyse van interne ontwikkelingen komen zwaktes naar voren die eerst aangepakt dienen te worden om optimaal te kunnen profiteren van de mogelijkheden voor de informatievoorziening. Onderstaand wordt beschreven welke acties ondernomen dienen te worden om knelpunten op het gebied van de informatievoorziening weg te nemen en het functioneren hiervan te verbeteren. •

Door de medewerkers, afdelingshoofden en directie meer te gaan betrekken bij (ICT) overheidsprogramma’s worden ze onderdeel van ontwikkelingen die de organisatie meemaakt. Zo wordt de bewustwording omtrent procesmatig werken en ICT vergroot.

•

Een betere koppeling tussen de informatiesystemen zorgt ervoor dat optimaal gebruik wordt gemaakt van gegevens uit verschillende bronnen. Front- en back office worden hierbij via het mid office met elkaar verbonden door open standaarden toe te passen.

•

Door de ICT-processen en hulpmiddelen duidelijker te benoemen, wordt een relatie gelegd naar organisatiedoelstellingen en de informatie die nodig is om taken efficiënt uit te voeren. Zo vindt er een afstemming plaats met de administratieve organisatie.

•

Cruciale ICT-beheerprocessen op het operationele vlak zoals configuratiebeheer, incidentbeheer, probleembeheer, wijzigingsbeheer en versiebeheer dienen te worden geformaliseerd. Dit draagt in grote mate bij aan efficiënter en effectiever ICT-beheer.


17

4. Organisatieontwikkeling Bij een reorganisatie in 2006 heeft een kanteling plaatsgevonden van de organisatie. Er zijn nu vier lijnafdelingen: Gemeentewinkel, Beleid & Projecten, Gemeentewerken en Brandweer. Daarnaast zijn er twee stafafdelingen: Concernzaken en Control. Voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen is, met name tussen de vier lijnafdelingen, een sterkere onderlinge afhankelijkheid ontstaan. De huidige vorm van de organisatie doet een groter beroep op de vaardigheden van het managementteam zoals plannen, regelen, toetsen, sturen en coachen. 4.1. Organisatiestructuur Kenmerkend voor de organisatiestructuur van de gemeente Leiderdorp is dat zes afdelingen worden aangestuurd door één gemeentesecretaris die uiteraard ook de adviseur is van het college van burgemeester en wethouders. Onder de secretaris zijn afdelingshoofden belast met integrale aansturing van hun afdelingen. Dit organisatiemodel moet worden beschouwd als een publieksgerichte organisatiestructuur waarbij nadruk gelegd wordt op het behandelen van burgers, bedrijven en instellingen als klanten die producten van de gemeente afnemen. De organisatiestructuur van de gemeente Leiderdorp

Gemeenteraad

Griffie

College van burgemeester en wethouders

Bestuur Bedrijfsvoering Directie Gemeentesecretaris

Afdeling Gemeentewinkel

Control

Afdeling Concernzaken

Afdeling Beleid & Projecten

Afdeling Gemeentewerken

Brandweer

Tussen de zes verschillende afdelingen van de organisatie worden taken verdeeld op basis van de aard van de activiteiten, ofwel de fase van bewerking. Ambtenaren met gelijksoortige taken zijn bij elkaar gebracht binnen één afdeling in specifieke clusters. Het organisatiemodel zorgt dat een deel van de afdelingen zich hoofdzakelijk richt op de levering van de producten en diensten aan de burgers, bedrijven en instellingen. De andere afdelingen richten zich op de ondersteuning van de bedrijfsvoering, de beleidsontwikkeling en het projectmanagement. In de organisatie is er sprake van een uitvoerend deel dat wordt gevormd door een drietal afdelingen, namelijk gemeentewinkel, gemeentewerken en brandweer. De afdeling beleid & projecten draagt zorgt voor de ontwikkeling van kaders, standaardisering van processen en een projectmatige implementatie van omvangrijke maatschappelijke- en ruimtelijke zaken. Ondersteunende processen met betrekking tot personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering en de communicatie zijn ondergebracht binnen de afdeling concernzaken.


18

Het platte karakter van de organisatie heeft positief effect op de snelheid van besluitvorming. Uitvoerende taken worden gekenmerkt door de hoge mate van specialisme en routinematige handelingen. Hier geldt ook dat de meeste werkzaamheden plaatsvinden binnen de kaders van weten regelgeving op basis van standaard werkprocessen met veelal gecentraliseerde besluitvorming. Het cluster control is ondersteunend aan de directie en bewaakt de kwaliteit van de administratieve organisatie en ook de rechtmatigheidaspecten van werkprocessen. 4.2. Management Eind 2007 heeft er een evaluatie plaatsgevonden van de reorganisatie waarbij als een van de aandachtspunten naar voren is gekomen dat er door afdelingshoofden beter kan worden gestuurd op resultaat. De kern van deze boodschap is dat er duidelijke afdelingsafspraken moeten worden vastgelegd over de wijze waarop de doelstellingen moeten worden bereikt. Hierbij geldt dat doelen SMART 9 moeten worden geformuleerd zodat aan de hand van de succes- en prestatie indicatoren de voortgang kan worden bewaakt. De informatiesystemen spelen hierbij een grote rol. De managers dienen eenvoudig inzicht te krijgen in betrouwbare informatie over geleverde prestaties terwijl medewerkers moeten weten of zij voldoen aan hetgeen dat van hun wordt verwacht. Managementrapportages moeten meer gaan dienen als sturingsinstrumenten. Nu ligt de nadruk nog vooral bij verantwoording achteraf. Hoewel de gemeente beschikt over een breed scala aan informatiesystemen moet aandacht uitgaan naar een effectievere inzet hiervan en een duidelijke definiëring van de informatiebehoefte. De afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor een goede werking van informatiesystemen die onder hun aandachtsgebied vallen en dus ook voor de kwaliteit van de informatie. Voor een invulling van deze verantwoordelijkheid beschikken zij over een aantal medewerkers dat dergelijke werkzaamheden voor hen uitvoeren. Deze medewerkers (functioneel beheerders) beschikken over de nodige kennis en vaardigheden om onder hun beheer staande systemen optimaal te laten functioneren. Door organisatieverandering en uitstroom van medewerkers is het regelmatig nodig om de organisatie van het beheer van informatiesystemen kritisch te bekijken en indien noodzakelijk verbeteringen aan te brengen. Voor elk informatiesysteem is het noodzakelijk om het beheer goed te regelen, zodat er een beroep op kan worden gedaan als daar behoefte aan bestaat. De levensduur, de effectiviteit en efficiency van de systemen staat of valt met de vakkundigheid van het beheer. De afdelingshoofden dienen maatregelen te treffen om deze kwaliteitsaspecten te allen tijde te kunnen waarborgen. 4.3. Personeel Mensen vormen het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Zij dienen hulpmiddelen, die beschikbaar worden gesteld voor uitoefening van hun taken, optimaal te kunnen benutten. Acceptatie van een bepaalde werkwijze wordt voor een groot deel bepaald door de kwaliteit van de werkomgeving en de middelen die ter beschikking staan. Een van de belangrijkste hulpmiddelen voor de gemeentelijke informatievoorziening is de ICT. Medewerkers dienen daarom te beschikken over goed werkende computers met betrouwbare programmatuur. Daarnaast moeten zij kunnen rekenen op de continuïteit van lokale netwerken en internet. Naast de juiste technologische voorzieningen is een degelijke administratieve organisatie van essentieel belang. Gelet op het karakter van de gemeentelijke organisatie moeten de primaire processen op gebied van de informatievoorziening duidelijk zijn en breed worden gedragen. Als deze processen niet voldoende beschreven worden, bestaat het risico dat vanuit eigen inzichten op verschillende wijze inhoud wordt geven aan uitvoering van taken.

9

SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.


19

4.4. Sleutelvaardigheden Om haar doelstellingen te kunnen bereiken heeft de organisatie aan verschillende functies bepaalde competenties gekoppeld. Bijvoorbeeld de eigenschappen zoals resultaatgericht, omgevingsbewust, oplossingsgericht, proactief, zorgvuldig en flexibel. De organisatie wil hiermee een eerste stap zetten in de richting van het competentiemanagement. Dit vormt een verbinding tussen aan de ene kant de missie, visie en strategie met aan de andere kant de competenties die nodig zijn in specifieke functies. Het competentiemanagement moet het mogelijk maken om een hoge kwaliteit van functioneren bij medewerkers te bewerkstelligen om zo de organisatiedoelstellingen volledig te kunnen realiseren. Op deze werkwijze hebben factoren als in-, door-, en uitstroom van personeel een grote invloed. De praktijk wijst uit dat vooral functies op het gebied van civiele techniek en ICT moeilijk kunnen worden ingevuld. Daarnaast speelt mee dat het aantal gemeentelijke taken op deze werkgebieden toeneemt. Bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen speelt de ontwikkelingsstrategie van de informatievoorziening een prominente rol. Er is een sprake van een sterke klantgerichtheid met een rechtmatige uitvoering van het beleid als voorwaarde. Daarnaast zijn een goede prijs- en prestatieverhouding, betrouwbaar, zonder fouten en een snelle levering eisen die aan de informatievoorziening worden gesteld. Dit vraagt om de nodige vaardigheden bij de medewerkers in de organisatie. Het op peil houden en het verder ontwikkelen van de kennis en vaardigheden van de medewerkers is van cruciaal belang. In het bijzonder gaat het hier om trainingen in het gebruik van applicaties die voor een bepaalde functie van belang zijn. Daarnaast wordt er een goed inzicht verlangd in de bedrijfsprocessen en wettelijke kaders. Met het oog op het gebruik van geautomatiseerde systemen dient bij de werving en selectie van personeel rekening te worden gehouden met de benodigde competenties op dit gebied. 4.5. Gemeenschappelijke waarden In de organisatie vormen de gemeenschappelijke waarden een belangrijk onderdeel van de organisatiecultuur met een zeer grote invloed op de prestaties en daarmee ook de resultaten van de organisatie. Zowel het gedrag van medewerkers binnen de organisatie als het gedrag dat de gemeente naar haar burgers, de bedrijven en instellingen toe vertoont, hangt samen met gemeenschappelijke waarden. Het bijvoorbeeld intern niet nakomen van afspraken heeft uiteindelijk ook een sterke uitstraling op de gemeentelijke dienstverlening naar buiten toe. Bij de evaluatie van de reorganisatie is geconcludeerd dat de nieuwe organisatiestructuur weliswaar heeft bijgedragen aan een betere interne samenwerking maar dat er nog verdere verbeteringen moeten gaan optreden. Het gaat hier om meer duidelijkheid over wederzijdse verwachtingen tussen zowel afdelingen als medewerkers onderling. Ook moet proactiviteit worden versterkt zodat belangrijke ontwikkelingen tijdig worden opgepakt en de organisatie niet voor verassingen komt te staan. Over afdelingsgrenzen kijken is hierbij zeer belangrijk. 4.6. Jaarplannen Voor een integrale aansturing van de afdelingen is het opstellen van een jaarplan belangrijk. Het schept mogelijkheden om de kwaliteit van de bedrijfsvoering te verbeteren. Het doel is om de afdelingsactiviteiten af te stemmen op de begroting, gestructureerd te plannen en de bedrijfsprocessen te beheersen. In de plannen wordt duidelijk gemaakt welke prestaties in kwalitatief en kwantitatief opzicht worden geleverd en welke personele inzet ervoor nodig is in het komende jaar. Het jaarplan is een communicatiemiddel voor afdelingen met bestuur, directie en de medewerkers van de organisatie. Daarnaast dient het als sturingsinstrument en vormt het een basis voor plannings- en functioneringsgesprekken. Voor medewerkers wordt mede door het jaarplan duidelijk welke prestaties precies van hun worden verwacht. Onderlinge afstemming tussen de planning van verschillende afdelingen maakt een brede blik op de organisatieontwikkelingen mogelijk. Het benoemen van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren zorgt voor de input bij managementrapportages.


20

4.7. Aandachtspunten ten aanzien van organisatie Bij de analyse van de organisatieontwikkeling is er gekeken naar structuur, management, personeel, sleutelvaardigheden, gemeenschappelijke waarden en jaarplannen. Het is van belang dat er sprake is van een goede afstemming tussen deze elementen. Onderstaand worden specifieke aandachtspunten genoemd waar invulling aan dient te worden gegeven. •

Doelen dienen helder te worden geformuleerd in jaarplannen zodat aan de hand van succes- en prestatie indicatoren het management de voortgang kan bewaken.

•

Voor elk informatiesysteem is het noodzakelijk om het functioneel beheer goed te regelen, zodat er een beroep op kan worden gedaan als daar behoefte aan bestaat.

•

Gelet op het toenemende gebruik van geautomatiseerde systemen dient bij werving en selectie van personeel meer aandacht te zijn voor competenties op dit gebied.

5. Informatievoorziening Informatie is het eindproduct van een gegevensverwerkend proces. In een dergelijk proces worden gegevens tot informatie getransformeerd. Deze gegevens worden pas informatie als er sprake is van een bepaalde betekenis voor de ontvangers hiervan. Om de gegevens om te vormen tot bruikbare informatie wordt gebruik gemaakt van diverse informatiesystemen. Deze systemen bevatten componenten zoals, procedures, gegevens, programmatuur en apparatuur. Het geheel van de informatiesystemen, dat tot doel heeft om te voorzien in de informatiebehoefte, wordt in het onderhavige beleidsplan de informatievoorziening genoemd. 5.1. Rol van de informatievoorziening Om haar taken efficiënt en effectief uit te voeren en daarover vervolgens verantwoording af te kunnen leggen, heeft de gemeente een betrouwbare informatievoorziening nodig. Het is een voorwaarde voor het leveren van hoogkwalitatieve en klantgerichte dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Het college van burgemeester en wethouders heeft de juiste informatie nodig voor het besturen van de gemeente. Het management moet voor de aansturing van de organisatie en het beheersen van de bedrijfsprocessen beschikken over goede stuur- en verantwoordingsinformatie. Tenslotte moet ook de gemeenteraad voor het vaststellen van de kaders en controle hierop worden voorzien van duidelijke informatie. Om te zorgen dat informatie altijd in de gewenste vorm beschikbaar is, dienen processen die te maken hebben met de informatievoorziening te worden beschreven in de administratieve organisatie. Hieronder wordt het gehele complex van maatregelen verstaan dat betrekking heeft op de werking van de informatievoorziening. Het betreft het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens ten behoeve van het aansturen, doen functioneren en beheersen van de organisatie evenals voor de verantwoording die over de bedrijfsvoering moet worden afgelegd. Een beschrijving van de administratieve organisatie beantwoordt de volgende vraag: Wie doet wat, wanneer en op grond van welke informatie? Voor medewerkers in de organisatie is de informatievoorziening van essentieel belang voor de uitvoering van hun werkzaamheden. Hoe beter de informatievoorziening is afgestemd op organisatiedoelstellingen en de administratieve organisatie, des te hoger is de kwaliteit van de geleverde diensten. Een dergelijke afstemming van de informatievoorziening vraagt wel om een duidelijke definiëring van de informatiebehoefte. Er moet op deze wijze een helder beeld ontstaan van de benodigde inzet van de mensen en middelen alsmede de te nemen maatregelen voor de informatievoorziening. De praktijk wijst uit dat het definiëren van de informatiebehoefte op zowel organisatorisch als individueel niveau niet zo eenvoudig is.


21

De gemeente heeft de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in haar ICT-infrastructuur 10 en er zijn nieuwe informatiesystemen aangekocht. De focus lag hier voornamelijk op de techniek. Het is nu tijd om aandacht te besteden aan de afstemming van de informatievoorziening met de administratieve organisatie en definiëring van de informatiebehoefte. De effectiviteit van informatiesystemen moet over het algemeen worden verhoogd. De informatievoorziening speelt een prominente rol bij de bedrijfsvoering en draagt in grote mate bij aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. De optimalisatie ervan zorgt voor betere bedrijfsresultaten. In de organisatie is de elektronische opslag en uitwisseling van informatie steeds belangrijker geworden. Het is cruciaal voor de voortgang van bedrijfsprocessen en voor de kwaliteit van de dienstverlening. In toenemende mate wordt ICT ingezet voor een efficiënte en effectieve informatievoorziening. Het grootste deel van de bedrijfsprocessen wordt ondersteund door geautomatiseerde systemen en het ziet er naar uit dat dit in de komende jaren nog verder zal gaan toenemen. De ICT-infrastructuur is het platform voor informatiesystemen die nodig zijn voor de gemeentelijke dienstverlening en de bedrijfsvoeringstaken. Het is daarom belangrijk om ervoor te zorgen dat de ICT- en organisatieontwikkelingen met elkaar in de pas lopen. 5.2. Informatiemanagement De doelstelling van informatiemanagement is het afstemmen van de informatievoorziening op de organisatiedoelstellingen. Het draagt zorg voor de beschikbaarheid van de gevraagde voorzieningen zodat de organisatie de door haar geplande resultaten kan leveren. Er wordt bij deze functie onderscheid gemaakt tussen strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. • • •

Op het strategisch niveau richt het zich op planvorming, formulering en handhaving van gemeentebrede richtlijnen en voorschriften, het selecteren van projecten en het maken van dienstverleningsafspraken op het gebied van de informatievoorziening. Op tactisch niveau gaat het om coördinatie van selectie- en implementatieprojecten, afsluiten van contracten met leveranciers, advisering over toepassingmogelijkheden evenals het onderhoud en de verdere ontwikkeling van de informatiearchitectuur. Op operationeel niveau ligt de nadruk voornamelijk bij het voor gebruik geschikt houden van de informatiehuishouding. Het gaat hier om de opzet van het technisch systeembeheer, applicatiebeheer, functioneel beheer, gegevensbeheer en helpdesk.

5.3. Beheer van informatiesystemen Onder beheer van informatiesystemen vallen alle taken die nodig zijn om een betrouwbare, stabiele en voldoende flexibele infrastructuur te garanderen voor de informatiehuishouding. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende taakvelden. Onderstaand volgt een beschrijving van deze taakvelden met betrekking tot het beheer van de informatiesystemen. Strategisch & tactisch

Informatiemanagement

Operationeel niveau

Gegevensbeheer

Helpdesk ICT

Functioneel beheer

Technisch systeembeheer

Technisch applicatiebeheer

10

De ICT-infrastructuur staat voor een verzameling voorzieningen die gebruikt wordt voor de opslag en het transporteren van data. Hieronder vallen de netwerken en communicatielijnen.


22

Taakveld technisch systeembeheer Het technisch systeembeheer richt zich voornamelijk op het adequaat functioneren van de technische infrastructuur. Het heeft betrekking op onderhouds- en beheerwerkzaamheden aan alle hardware inclusief netwerken, werkplek infrastructuur, en systeemprogrammatuur. Door een krappe formatie en de toename van het aantal activiteiten op het gebied van de automatisering komt de kwaliteit van het technisch systeembeheer steeds meer onder druk te staan. Operationele processen zoals configuratiebeheer, incidentbeheer, probleembeheer, wijzigingsbeheer en versiebeheer zijn hierdoor onvoldoende geformaliseerd. Dit zorgt voor risico’s op het gebied van de continuïteit en betrouwbaarheid van de informatievoorziening. Taakveld technisch applicatiebeheer Technisch applicatiebeheer richt zich op de technische instandhouding van programmatuur en database platforms. Concreet gaat het hier om onderhoud van de functionaliteiten en de werking van informatiesystemen (applicaties en databases). De gemeente ontwikkelt zelf geen applicaties maar koopt deze bij externe leveranciers. Bij de aanschaf van applicaties worden servicecontracten afgesloten waarmee het functioneren voor een bepaalde periode is gewaarborgd. Het zelfde geldt voor de aanschaf van database licenties. Het Technisch applicatiebeheer ligt dus vrijwel altijd in handen van de leveranciers. Een voorwaarde hierbij is dat dit op basis van vooraf afgesproken tarieven en meetbare serviceniveaus plaatsvindt. Taakveld functioneel beheer Functioneel beheer vervult beheertaken aan de gebruikerskant van informatiesystemen en is verantwoordelijk voor de instandhouding van de functionaliteiten. De functioneel beheerders hebben geen toegang tot technische componenten van een systeem en laten verbeteringen en uitbreidingen verzorgen door technisch- systeembeheerders en/of applicatiebeheerders. Het functioneel beheer is verdeeld in twee taakgebieden voor gebruikersbeheer (verlenen van autorisaties) en het functioneel onderhoud van de informatiesystemen (bewaken van de kwaliteit van de gegevens). Het functioneel beheer vindt decentraal plaats en valt onder de verantwoordelijkheid van de afdelingshoofden die eigenaar zijn van de informatiesystemen. Centraal gegevensbeheer Het centraal gegevensbeheer focust zich organisatiebreed op het inwinnen, controleren, actueel en juist houden, beschikbaar stellen, distribueren en beveiligen van gegevens uit verschillende informatiesystemen. Hierbij staan gegevensmagazijnen, business intelligence software, een universele raadpleegomgeving en de diverse interfaces 11 centraal. De centrale gegevensbeheerder zorgt ervoor dat zowel de binnengemeentelijke afnemers als (externe) ketenpartners worden voorzien van de door hun gewenste informatie. Hij beheert ook de koppelingen (interfaces) tussen verschillende informatiesystemen. De gegevensbeheerder analyseert de werking van gemeentebrede applicaties en doet verbetervoorstellen hiervoor. Taakveld helpdesk ICT De helpdesk geeft technische ondersteuning aan gebruikers van toepassingen op het gebied van de ICT inclusief de telefonie. De helpdeskmedewerker probeert eerst zelf een oplossing voor de problemen te vinden. Als dit niet lukt, doet hij een beroep op de aanwezige kennis bij technisch- en/of functioneel beheerders. Indien nodig wordt er een externe helpdesk van de leverancier ingeschakeld. Onvoldoende kennis van de informatiesystemen aan de kant van de gebruikers zorgt voor veel vragen bij de helpdesk. Hier komt bij dat het voor gebruikers niet altijd duidelijk is wie de betreffende functioneel beheerder is zodat inhoudelijke vragen over de functionaliteiten van applicaties bij de medewerker van de helpdesk terecht komen.

11

Een interface is een technische toepassing waarmee systemen of onderdelen hiervan met elkaar communiceren. Hierbij wordt informatie van het ene systeem omgezet in herkenbare informatie voor een ander systeem. Kortom een bemiddelende schakel tussen systemen.


23

Toekomstige ontwikkeling met betrekking tot ICT-beheertaken Hoewel verantwoordelijkheid voor de ICT op hoog niveau wel is toegekend, zijn operationele taakvelden zoals technisch systeembeer en helpdesk nog niet optimaal georganiseerd. Hier speelt de sterke toename van het aantal ICT-taken ten opzichte van beschikbare middelen een cruciale rol. Er ontstaan steeds vaker knelpunten op het gebied van de capaciteit en de aanwezige kennis. Het convenant voor regionale samenwerking biedt goede mogelijkheden om het beheer van ICT gezamenlijk op te pakken. Door schaalvergroting kan efficiënter en effectiever worden gewerkt. Bedrijfsvoeringstaken zoals de ICT worden ondergebracht in een SSC. Onderstaand wordt er een model weergegeven voor een mogelijke opzet hiervan. ICT-dienstverlening in SSC Gemeentelijke organisatie Management

Medewerkers

Shared Service Center ICT-dienstverlening

Informatiemanagement Gegevensbeheer Functioneel beheer

Informatiehuishouding

Afstemming op basis van SLA

ICT-management Accountmanagement Service (help) desk

Technisch beheer Applicatiebeheer

Technische infrastructuur

De taakvelden van het technisch systeembeheer, applicatiebeheer en helpdesk lenen zich er goed voor om in het SSC onder te brengen. Er dient een overeenkomst te worden opgesteld (SLA) 12 waarin het niveau van de dienstverlening wordt vastgelegd. Aan de gebruikerskant wordt door het informatiemanagement toezicht gehouden op de SLA. Vanuit de taakvelden gegevensbeheer en functioneel beheer wordt gezorgd voor de informatiehuishouding. In het SSC wordt door de ICT-manager gestuurd op basis van de SLA. Door een accountmanager dienen wensen van gebruikers te worden vertaald naar dienstverleningsconcepten voor ICT. De basis hiervoor wordt gevormd door een moderne en flexibele technische infrastructuur. 5.4. ICT-beheerprocessen Operationele processen Doordat een aantal operationele beheerprocessen nog niet voldoende geformaliseerd is, bestaat er een risico dat er onduidelijkheid ontstaat over taken en verantwoordelijkheden. Hierdoor kunnen werkzaamheden niet of onjuist worden uitgevoerd. Concreet gaat het hier om cruciale beheerprocessen zoals configuratiebeheer, incidentbeheer, probleembeheer, wijzigingsbeheer en versiebeheer. De processen zijn vooral gericht op de relatie met de eindgebruikers en richten zich op het in stand houden van de ICT-omgeving, inclusief de onderliggende techniek. Hieronder wordt de situatie omtrent deze processen beschreven. Configuratiebeheer Het beheer van de configuraties zoals servers, desktop systemen, laptops, etc. vraagt veel aandacht van technisch beheerders. Door een verscheidenheid aan configuraties en gebrek aan capaciteit is het moeilijk om kennis op het vereiste niveau te houden. Daarom duurt het oplossen van storingen langer dan gewenst. In de ideale situatie zou het beheer zo moeten worden georganiseerd dat de technisch beheerders ieder een aandachtsgebied krijgen met betrekking tot configuraties. De bestaande formatie laat dit niet toe. Door geautomatiseerde beheerstools op de juiste wijze in te zetten, kan er wel een efficiencyslag gemaakt worden.

12

Een SLA (Service Level Agreement) is een overeenkomst tussen aanbieder en afnemer van diensten. In een SLA staan, naast de beschrijving van de te leveren diensten, ook de rechten en plichten van zowel aanbieder als afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau (service level) van de te leveren diensten (services).


24

Incidentbeheer Het belangrijkste doel van het incidentenbeheer is om verstoringen binnen de infrastructuur van de informatievoorziening te verhelpen en om zo snel mogelijk het normale niveau van de dienstverlening te herstellen. Hieronder valt ook het beantwoorden van de technische vragen van gebruikers over de werking van de geautomatiseerde systemen. De organisatie beschikt over een systeem voor het aanmelden en afhandelen van incidenten maar er zijn nog geen afspraken gemaakt over het dienstverleningsniveau. Voor de gebruikers van systemen is het niet altijd duidelijke binnen welke termijn aangemelde de incidenten worden afgehandeld. Probleembeheer Tussen de incidenten zitten storingen die te maken kunnen hebben met structurele fouten in de ICT-infrastructuur. Het doel van het probleembeheer is om de onderliggende oorzaak van deze incidenten te achterhalen. Het gaat in het bijzonder om een analyse van terugkerende problemen met de infrastructuur. Op basis hiervan dienen aanpassingen te worden gemaakt om herhaling van dergelijke incidenten te voorkomen. Als gevolg van prioriteitstelling bij het technisch systeembeheer wordt niet gestructureerd invulling gegeven aan probleembeheer. Er is een risico aanwezig dat er structurele fouten niet of niet tijdig worden weggenomen. Wijzigingsbeheer Nieuwe versies van software moeten worden getest alvorens met de nieuwe functionaliteiten kan worden gewerkt. Voor het testen van de nieuwe versies is er in de organisatie nog geen specifiek testprotocol beschikbaar. Met betrekking tot de implementatie van nieuwe versies en releases zijn nog onvoldoende maatregelen getroffen om fouten te voorkomen. Formele afspraken gericht op testen en accepteren van wijzigingen ontbreken. Het doorvoeren van nieuwe versies en releases moet beheerst gaan verlopen om te voorkomen dat er fouten of verstoringen in de in de infrastructuur optreden als gevolg van veranderingen in de software. Versiebeheer Het komt vaak voor dat programmatuur wordt gewijzigd en dat apparatuur wordt vervangen of uitgebreid. Het versiebeheer is erop gericht om zicht te blijven houden op de verschillende systemen die door de organisatie worden gebruikt. Hiervoor beschikt de organisatie over een geautomatiseerd systeem waarin, naast de registratie van nieuwe versies, ook kan worden bijgehouden welke versies er inmiddels niet meer geldig zijn. Bijvoorbeeld software waarvan de leverancier het onderhoud heeft gestopt. Het versiebeheersysteem is nog onvoldoende geïmplementeerd zodat niet snel informatie over oudere versies kan worden teruggevonden. Tactische processen Naast operationele processen voor ICT-beheer zijn er ook tactische processen waarbinnen het gewenste dienstenniveau wordt vastgelegd. Het gaat hier om beheertaken op het gebied van beschikbaarheid, capaciteit, financiën, continuïteit en informatiebeveiliging. De algemene doelstelling is een afstemming te realiseren tussen de verwachtingen van de afnemer en de geleverde prestaties op het gebied van ICT-dienstverlening. Tactische processen bevatten de beheersmaatregelen om te waarborgen dat de prestaties aan de verwachtingen voldoen. Beheer van het dienstenniveau Het gaat hier met name om het continu onderhouden en verbeteren van het niveau van de dienstverlening. Dit gebeurt door met afnemers van ICT-diensten te onderhandelen over de aangeboden dienstverlening en afspraken te maken over het niveau waarop dit plaatsvindt. De volgende stap is om afgesproken diensten te monitoren en erover te rapporteren aan de afnemers (afdelingen). Er dient bij het beheer van het dienstenniveau te worden gestreefd naar evenwicht tussen kwaliteit van geleverde diensten, klantvriendelijkheid en de kosten.


25

Beschikbaarheidsbeheer Het doel van beschikbaarheidsbeheer is om ervoor te zorgen dat de ICT-dienstverlening altijd beschikbaar is voor de gebruikers. Er dient sprake te zijn van beheersmaatregelen om de beschikbaarheid van netwerken en ICT-componenten te waarborgen. Storingen in de ICT-infrastructuur leiden tot vertraging op de werkvloer en zorgen voor veel ergernis bij gebruikers. Teveel stroringen in de beschikbaarheid van ICT is vaak een aanleiding om te spreken over slechte informatiesystemen of tekortschietend beheer van de systemen. Capaciteitsbeheer Er moet op tijd en tegen redelijke kosten voldoende capaciteit binnen de ICT-infrastructuur beschikbaar zijn voor het verwerken en opslaan van gegevens. Om een duidelijk beeld te krijgen van de benodigde capaciteit moet er worden nagegaan op welke manier capaciteit wordt en moet worden gebruikt. Hierbij is het belangrijk om naar toekomstige ontwikkelingen te kijken en of er wijzigingen komen die meer of misschien wel minder capaciteit vereisen. Vooral het digitaliseren van de documentstromen vraagt steeds om meer opslagcapaciteit. Financieel beheer Het doel van het financieel beheer is om zicht te krijgen op de kosten die worden gemaakt met betrekking tot het beheer van de ICT-infrastructuur. Het richt zich op het sturen van de uitgaven van de ICT-organisatie en het bewaken van de budgetten. Gelet op het karakter van de gemeentelijke organisatie dienen beslissingen voor investeringen in de ICT voor mensen en systemen te zijn gericht op realisatie van kostenbesparingen. Gestructureerd financieel beheer zorgt dat efficiencyslagen met ICT daadwerkelijk worden gerealiseerd. Continuïteitsbeheer Het gaat hier om de maatregelen die garanderen dat de applicaties en de dienstverlening ook op langere termijn blijven functioneren. Hieronder valt het opstellen, testen en beheren van een continuïteitsplan voor informatiesystemen, zodat de ICT-dienstverlening hersteld kan worden na het optreden van een calamiteit. Op grond van wettelijke bepalingen moet de gemeente beschikken over een up to date continuïteitsplan met een uitwijkcontract. Beide zaken zijn medio 2008 geregeld. De uitwijkvoorziening moet regelmatig worden getest. Informatiebeveiliging Voor de informatievoorziening dienen op diverse fronten beveiligingsmaatregelen te worden getroffen. Risico’s ten gevolge van nieuwe ontwikkelingen zoals uitbreiding van elektronische dienstverlening nemen toe. Medio 2008 is het informatiebeveiligingsplan aangepast aan de recente ontwikkelingen. Door de zeer snelle veranderingen op het ICT-gebied is er een risico dat getroffen maatregelen niet meer op elkaar aansluiten en/of in voldoende mate dekkend zijn. Dit vraagt om het constant monitoren van de informatiebeveiliging in de organisatie. 5.5. Aandachtspunten ten aanzien van ICT-infrastructuur De organisatie is in toenemende mate afhankelijk van de ICT-infrastructuur. De waarborging van de beschikbaarheid, betrouwbaarheid, continuïteit en capaciteit dient op adequate wijze te worden georganiseerd. Uit de analyse van de informatievoorziening komen op het gebied van de ICT-infrastructuur de onderstaande aandachtspunten naar voren. •

Medewerkers dienen te beschikken over goed werkende computers met betrouwbare programmatuur. Zij moeten kunnen rekenen op continuïteit van netwerk en internet.

•

De tactische ICT-beheerprocessen op het gebied van beschikbaarheid, capaciteit, financiën, continuïteit en informatiebeveiliging dienen beter te worden georganiseerd.

•

Het capaciteitsgebrek bij het technisch beheer van de informatiesystemen dient te worden opgelost door de ICT-beheertaken onder te brengen in een regionaal SSC.


26

5.6. Informatiesystemen De gemeentelijke informatievoorziening bestaat uit een verzameling van diverse systemen. Elk informatiesysteem bevat componenten zoals procedures, gegevens, programmatuur en apparatuur. Binnen de informatiehuishouding worden de verschillende informatiesystemen onderverdeeld in vijf groepen namelijk de authentieke registraties, kernregistraties, centrale applicaties, portal toepassingen en tenslotte de taakspecifieke applicaties. Er is sprake van externe communicatie op het gebied van dienstverlenende processen en ook in het kader van het stelsel van basisregistraties. In onderstaand figuur wordt een globale voorstelling gegeven van de informatiesysteem. In bijlage I staat een meer gedetailleerde uitwerking. Externe communicatie

Gemeentelijke informatiesystemen

Reisdocumenten

Landelijke voorzieningen Centrale applicaties

Adressen

Rijbewijzen Verklaringen

Authentieke registraties

Portal toepassingen Kernregistraties

Berichtenverkeer

Front office

Mid office

Gebouwen Kadaster

Taakspecifieke applicaties

Gegevensafnemers Betalingsverkeer

Personen

Back office

Topografie Bedrijven

Landelijk stelsel van basisregistraties Door de overheid zijn er zes basisregistraties aangewezen die het fundament vormen van een samenhangend stelsel. Het betreft een reeks van basisregistraties, waarvan drie onder verantwoording van de gemeente vallen. Het gaat om de gemeentelijke basisadministratie voor persoonsgegevens (GBA), de basisregistratie adressen (BRA) en de basis gebouwen registratie (BGR). De overige registraties, nieuwe handelsregister (NHR), basisregistratie kadaster (BRK) en de basisregistratie topografie (BRT) vallen onder verantwoording van respectievelijk de Kamer van Koophandel en het Kadaster. In paragraaf 6.5. worden de opzet en doelstelling van het landelijke stelsel van basisregistraties uitgebreid toegelicht. Authentieke registraties Als onderdeel van het landelijke stelsel van basisregistraties moeten door de gemeente drie authentieke registraties worden gevoerd (personen, adressen en gebouwen). Op het gebied van de personen gebeurt dit al sinds 1994 in het GBA en daarvoor in het bevolkingsregister. Kenmerkend voor authentieke registraties is een strikte regelgeving over het onderhoud van de vastgelegde gegevens, het beheer en de combinatie met een register van onderliggende documenten. De authentieke registraties leveren gegevens aan en ontvangen gegevens van landelijke basisregistraties. De gemeente geeft met het beheer van authentieke registraties invulling aan haar taak als bronbeheerder binnen het landelijke stelsel van basisregistraties. Kernregistraties Deze registratiesystemen zijn onder andere ingericht om effectief gebruik te kunnen maken van de gegevens uit (landelijke) basisregistraties en vooral om de eigen gegevens eenmalig voor meervoudig gebruik op te slaan. Doormiddel van een standaard uitwisselingsformaat worden de basisgegevens in de kernregistraties actueel gehouden vanuit de authentieke registraties. Aan de kernregistraties worden extra gegevens toegevoegd die de gemeente gebruikt als basisgegevens. Een centraal onderdeel bij de kernregistraties wordt gevormd door de gegevenspakhuizen die gebruikt worden als de centrale opslag voor gegevens ten behoeve van uiteenlopende toepassingen voor interne- en externe informatieverstrekking.


27

Centrale applicaties Dit zijn de applicaties die gemeentebreed in ruime mate worden gebruikt en indirect ook de specifieke processen ondersteunen. Onder de centrale applicaties vallen bijvoorbeeld de kantoorautomatisering, het content managementsysteem, business intelligence software en document managementsystemen. Centrale applicaties faciliteren bij alle informatieprocessen in de organisatie en hebben veelal gegevens nodig die zijn opgeslagen in taakspecifieke- en kernregistraties. Het is daarom noodzakelijk om te beschikken over specifieke koppelingen tussen de centrale applicaties en de taakspecifieke- en kernregistraties. Niet alle systemen zijn met elkaar gekoppeld en het is om deze reden een zeer belangrijk aandachtspunt. Portal toepassingen Dergelijke systemen staan zowel ter beschikking aan de burgers, bedrijven en instellingen als aan de medewerkers van de gemeentelijke organisatie. Onder portal toepassingen vallen onder andere het, intra- en internet, digitale loket en raadsinformatiesysteem. Net als diverse centrale applicaties gebruiken ook de portal toepassingen gegevens uit de taakspecifieke- en kernregistraties. Het voordeel van dit soort toepassingen is dat gegevens van verschillende informatiesystemen kunnen worden gebruikt zonder dat direct toegang noodzakelijk is tot de specifieke systemen. De koppelingen spelen hierbij een essentiële rol. Zoals bij de centrale applicaties aan de orde is, zijn er nog niet voor alle portals goede koppelingen. Taakspecifieke applicaties Het gaat hier om de applicaties die worden gebruikt voor een specifieke taak of toepassing. Hier moet worden gedacht aan een groep van ondersteunende systemen bij gemeentelijke taken zoals de uitkeringverstrekking, subsidieverlening, belastingheffing, maatschappelijke dienstverlening, en beheer van de openbare ruimte. Ook bij de belangrijke ondersteunende processen zoals de financiële- en salarisadministratie worden taakspecifieke applicaties ingezet. De al eerder genoemde authentieke registraties vallen in principe ook onder de categorie van de taakspecifieke applicaties maar zijn, gelet op hun unieke positie en het wettelijke karakter, apart in de beschrijving van de informatiehuishouding vermeld. Externe communicatie Naast de gegevensuitwisseling met het landelijke het stelsel van basisregistraties vindt er externe communicatie plaats voor een aantal standaard processen zoals de verstrekkingen van paspoorten, rijbewijzen en diverse verklaringen. Waardedocumenten zoals paspoorten en rijbewijzen worden extern vervaardigd en via specifieke systemen worden de gegevens uitgewisseld om aanvragen af te handelen. Het betreft hier verbindingen die, net als bij het landelijke stelsel voor basisregistraties, via bepaalde beveiligingscertificaten zijn geregeld. Tenslotte wordt ook nog informatie uitgewisseld voor het betalingsverkeer en in het kader van samenwerkingsverbanden met regiogemeenten en diverse andere ketenpartners. Message broker Om informatiesystemen goed met elkaar te laten communiceren, wordt een zogenaamde message broker gebruikt. Dergelijke technologieën nemen een centrale plaats in binnen de ICT-infrastructuur. Deze softwarematige oplossing ontvangt berichten en bezorgt ze in het juiste formaat op het juiste moment via de juiste route bij de juiste applicatie(s). Er wordt bij het digitale loket al gebruikt gemaakt van een message broker en het is de bedoeling om deze toepassing verder te implementeren in de informatiehuishouding. Er moet aan de kant van diverse informatiesystemen worden geïnvesteerd in adapters 13 om koppelingen mogelijk te maken met een message broker. Zo ontstaat een goede link tussen fronten back office.

13

Adapters zijn softwarematige oplossingen die de informatieoverdracht tussen verschillende applicaties regelen. Een adapter realiseert een extern koppelvlak met een applicatie, waarbij gestandaardiseerde (functionele en technische) protocollen worden gehanteerd.


28

5.7. Aandachtspunten ten aanzien van informatiesystemen Binnen de informatievoorziening dient de onderlinge samenhang tussen de verschillende informatiesystemen te worden vergroot. De gegevens uit afzonderlijke bronnen dienen te worden uitgewisseld en beschikbaar te zijn voor diverse werkprocessen (interoperabiliteit). Onderstaand wordt de gewenste situatie voor het koppelen van de systemen afgebeeld. Doordat de informatie uit de taakspecifieke systemen efficiënter wordt gebruikt, kan aan de burgers, bedrijven en instellingen een uitgebreider assortiment van diensten worden aangeboden via het digitale loket. Een universele raadpleegomgeving voegt gegevens uit verschillende systemen voor intern gebruik in bedrijfsprocessen samen. Voor specifieke bedrijfsvoeringsystemen (m.b.t. personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting) is het van belang dat de informatie uit diverse bronnen kan worden uitgewisseld en samengebracht. Hiervoor dienen met name de business intelligence toepassingen breder te worden ingezet.* Om de uitwisseling van gegevens uit diverse systemen binnen de informatievoorziening te verbeteren, dienen zowel op organisatorisch als technisch gebied maatregelen te worden genomen. Hierdoor wordt het niveau van elektronische dienstverlening en de kwaliteit van managementinformatie verhoogd. Daarom worden de volgende aandachtspunten genoemd. •

Het centrale gegevensmagazijn in het mid office van de informatiehuishouding moet gaan communiceren met het merendeel van de in gebruik zijnde informatiesystemen.

•

Om processen voor elektronische dienstverlening verder te stroomlijnen moet naast het al bestaande centrale gegevensmagazijn een zakenmagazijn worden ingericht.

•

Klantvragen dienen in een klantvolgsysteem te worden geregistreerd zodat termijnen worden bewaakt en de managementinformatie eenvoudig wordt gegenereerd.

•

Er is een investering nodig op het gebied van taakspecifieke applicaties in het back office ten behoeve van de afhandeling van aanvragen voor omgevingsvergunningen.

•

Met een bredere inzet van business intelligence software dient zowel op strategischals operationeel niveau over duidelijke managementinformatie te worden beschikt.

•

De universele raadpleegomgeving dient te worden uitgebreid met functionaliteiten voor digitale bestemmingsplannen en basisregistraties voor adressen en gebouwen.

•

De inrichting van de verschillende taakspecifieke applicaties (bronsystemen) dient optimaal te zijn afgestemd op de informatiebehoefte.

•

Het document management systeem moet medio 2009 worden uitgebreid naar een volwaardig workflow management systeem.

*In paragraaf 6.5. worden business intelligence en raadpleegomgeving nader beschreven. Informatiebeleidsplan 2009 – 2012 van de gemeente Leiderdorp versie 1.0.

29

6. Gewenste ontwikkelingen 6.1. Informatiearchitectuur De informatievoorziening levert een belangrijke bijdrage aan verbetering van dienstverlening aan de burgers, bedrijven en instellingen. De organisatie moet haar bedrijfsprocessen goed onder controle hebben om de noodzakelijke veranderingen snel en effectief door te kunnen voeren. Een ruime inzet van ICT zorgt voor een efficiëntere, effectievere en toekomstvaste organisatie. Het is belangrijk om de informatievoorziening optimaal te organiseren en hier een duidelijke structuur in aan te brengen. De organisatorische maatregelen die daarvoor worden genomen, staan beschreven in de informatiearchitectuur. De informatiearchitectuur maakt samenhang tussen organisatie en de informatievoorziening inzichtelijk. De gemeente heeft bij het inrichten van haar informatiehuishouding aansluiting gezocht bij de Nederlandse overheids referentiearchitectuur (NORA). In deze architectuur vindt er een opdeling plaats in een front office, mid office en back office. Het gaat om een model dat is ontwikkeld om overheidsbreed te worden ingezet om de informatievoorziening te organiseren. De implementatie van de nieuwe informatiearchitectuur dient in de periode van 2009 – 2010 te worden afgerond. Nederlandse overheids referentiearchitectuur (NORA)

De front office is de presentatielaag van de gemeentelijke organisatie naar de buitenwereld. Alle interactie met burgers, bedrijven en instellingen speelt zich hier af. In het front office worden diverse kanalen onderscheiden, zoals callcenter, website en balie. Een belangrijke plaats in het front office wordt ingenomen door het digitale loket. Dit is het intake systeem voor het aanvragen van producten en diensten langs elektronische weg. Binnen het digitale loket is ook een catalogus ondergebracht met een reeks aan specifieke formulieren en informatie over alle soorten gemeentelijke producten.


30

In het mid office bevinden zich systemen voor datadistributie en de gegevensmagazijnen om de informatie op een juiste manier te kunnen leveren en structureren. Het mid office fungeert daarbij als koppelvlak voor verschillende fronten back office systemen. Op deze wijze worden vanuit een centraal punt meerdere taakspecifieke applicaties aangesproken die zich in de back office bevinden. Het mid office is geen apart organisatieonderdeel maar een verzameling van diverse functionaliteiten om geautomatiseerde bedrijfsprocessen in het front office en back office met elkaar te verbinden. Het back office vormt het hart van de organisatie waar, onzichtbaar voor de buitenwereld, zich de primaire gegevensverwerkende processen afspelen. In deze derde laag is ook de technische ICT ondergebracht die bestaat uit fysieke systemen, communicatieproducten en voorzieningen zoals besturingsystemen. Vanuit de back office vindt de levering plaats van producten en diensten aan zowel de interne organisatie als aan de burgers, bedrijven en instellingen. De processen worden hierbij gekenmerkt door een hoge mate van specialisatie. Er is een link met het landelijke stelsel van basisregistraties. 6.2. Klant Contact Centrum (KCC): Poort naar de overheid Het KCC wordt de ingang voor nagenoeg de hele overheid. Dit is het organisatieonderdeel dat de fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de burger aanneemt en zo mogelijk direct afhandelt. De burgers en bedrijven en instellingen kunnen bij dit portaal terecht voor alle producten en diensten van de overheid en ketenpartners. In het KCC heeft de gemeente regie op de afhandeling van contacten met de burgers. De Gemeentewinkel van Leiderdorp biedt een uitstekende basis om door te groeien naar een KCC. Binnen deze afdeling is namelijk het grootste deel van de publieke dienstverlening al ondergebracht.

Producten/diensten en kanalen

Leiderschap en medewerkers

Leveren van prestaties

Systemen en informatie

Processen en besturing

Om van de Gemeentewinkel een volwaardig KCC te maken moet worden geïnvesteerd in producten/diensten en kanalen, leiderschap en medewerkers, systemen en informatie en processen en besturing. Door invulling te geven aan de NORA, waarbij het front office langs verschillende kanalen dienstverlening regelt, komt het KCC een stap dichterbij. Een directe afhandeling van vragen wordt met de inrichting van een klantvolgsysteem makkelijker. De ontwikkeling van de huidige Gemeentewinkel naar een KCC vraagt van medewerkers en leidinggevenden wel dat ze procesgericht gaan werken en denken. Niet de producten of diensten maar burgers, bedrijven en instellingen staan hier centraal.

6.3. Nieuwe huisvesting gemeentelijke organisatie De gemeentelijke organisatie wil een nieuw onderkomen. Doormiddel van een modern kantoorconcept dient de basis te worden gelegd voor een efficiënter gebruik van ruimte en faciliteiten. Dit zorgt voor een effectievere werkwijze met als resultaat een hogere kwaliteit van dienstverlening. Een voorwaarde hiervoor is optimale afstemming tussen enerzijds de faciliteiten zoals huisvesting, werkplekken alsmede ICT en anderzijds de organisatie met haar werkprocessen en producten. De informatiearchitectuur en de ontwikkeling van een KCC scheppen goede mogelijkheden voor een nieuwe manier van werken. In aansluiting hierop dient er tevens een heldere en eenduidige procesarchitectuur te worden gehanteerd.


31

6.4. Procesarchitectuur Met name de processen bij de uitvoerende- en ondersteunende afdelingen kenmerken zich door strak geformaliseerde procedures die ervoor moeten zorgen dat deze processen zoveel mogelijk op een gestandaardiseerde wijze verlopen. Gelet op het karakter van de organisatie spelen weten regelgeving evenals de interne voorschriften een belangrijke rol. Het formele karakter van de organisatie zorgt er ook voor dat ook de wijze van communicatie hierop is afgestemd. Door de grote mate van standaardisatie van het gedrag van de medewerkers wordt op basis hiervan ook de organisatie door het management aangestuurd. Procedures en regels zijn hierbij de bindende kracht. De wijze waarop informatie binnen de organisatie wordt uitgewisseld en vervolgens wordt aangewend ligt voor een groot deel vast in procedures. Een goed voorbeeld hiervan is de planningen controlcyclus waarin het totale proces van begroting tot verantwoording is opgenomen. Het gaat hier in bijzonder om beleid te bepalen en de uitvoering ervan te controleren. Voor het uitwisselen van informatie binnen de diverse processen worden verschillende systemen ingezet. Zo zijn er systemen specifiek gericht op verspreiding van informatie, gericht op het nemen van beslissingen of gericht op beheersen en sturen. Het spreekt dus voor zich dat de organisatie gebaat is bij een goede informatievoorziening. Algemeen systeem voor gemeentelijke dienstverlening Procesmanagement Levering en ontwikkeling

Dienstverlening Assisteren en informeren

Onderzoek

burger

kanalen

Classificeren klantvraag

Registreren van zaak

Papieren archief

Besluiten

Behandelen van zaak

Opdracht

Levering Beheren van zaak

bedrijf

Beleidsontwikkeling

Documenten

Gegevensverzameling Basisregistraties

Kernregistraties

Klantgegevens

Zakendossier

Productcatalogus

Openbare informatie

Bedrijfsgegevens

Om een beeld te schetsten van de stand van zaken rond de informatievoorziening is in het bovenstaande figuur een algemene voorstelling gegeven van het dienstverlenende proces. Het is belangrijk dat de informatie efficiënt kan worden verwerkt om burgers, bedrijven en instellingen zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn. Hiernaast moet er ook betrouwbare informatie beschikbaar zijn voor het management van de processen en het afleggen van verantwoording. De verzameling van gegevens heeft zowel betrekking op de klanten als op de interne bedrijfsvoering. Voor de organisatie is een duidelijk beeld omtrent de inzet van de middelen zoals geld en personeel van cruciaal belang.


32

Binnen de informatiehuishouding worden diverse toepassingen gebruikt zoals authentieke registraties, kernregistraties, centrale applicaties, portal toepassingen en taakspecifieke applicaties. In paragraaf 5.6. staat een uitwerking van de verschillende informatiesystemen. Voor de uitvoering van diverse kerntaken worden specifieke systemen gebruikt. Een sterke toename van de automatisering heeft ervoor gezorgd dat er een uitgebreide verzameling van systemen is ontstaan. Voor het procesmanagement moet de informatie uit de verschillende informatiesystemen snel en op eenvoudige wijze worden ontsloten. Op dit vlak wordt er gebruikgemaakt van business intelligence software om de gewenste informatie te leveren. Besturingsprocessen Het algemene systeem voor de gemeentelijke dienstverlening bevat vier hoofdgroepen 14 van besturingsprocessen. Bovenaan het schema van dit systeem staat het ‘procesmanagement’. Dit is het onderdeel waarbij, op grond van externe- en interne informatie, de diverse kaders wordt vastgesteld voor het goed laten functioneren van de gemeentelijke organisatie. In het onderdeel ‘dienstverlening’ worden alle processen uitgevoerd, die te maken hebben met het honoreren van de verschillende verzoeken om dienstverlening door de burgers, bedrijven en instellingen. De dienstverlening is in het schema verder uitgewerkt in een aantal subprocessen, waarmee de relaties tussen de hoofdprocessen inzichtelijk worden gemaakt. Via de ‘kanalen’ kunnen klanten hun vragen via verschillende ingangen stellen. Dit kan het digitale loket zijn maar ook de balie, telefoon, email of schriftelijk. Dit subproces verwerkt de uiteenlopende vraagvormen van de verschillende klanten tot een uniforme vraag. Hieronder worden de processtappen voor de gemeentelijke dienstverlening in het kort beschreven. •

•

•

•

•

Bij het ‘classificeren van klantvragen’ wordt bepaald of een vraag wordt doorgegeven aan het subproces ‘assisteren en informeren klant’ of aan het subproces voor het ‘registreren van zaak’. Het subproces ‘assisteren en informeren klant’ helpt de klant bij beantwoording van vragen. Als hulpmiddel hiervoor is er een goede zoekfunctionaliteit binnen de gegevensverzameling nodig. Indien de vraag is geclassificeerd als een verzoek om afhandeling van een zaak, wordt dit geregistreerd en wordt er beoordeeld of er voldoende informatie is voor behandeling ervan. Het subproces ‘beheren van zaak’ is primair verantwoordelijk voor de sturing en de bewaking, bij de uitvoering van de opeenvolgende stappen, in het totale proces van de zaakafhandeling. In het subproces ‘behandelen zaak’ worden de primaire processen afgehandeld waarna de statusinformatie vervolgens wordt teruggekoppeld aan het subproces ‘beheren van zaak’.

Bij het onderdeel ‘levering en ontwikkeling’ worden alle processen gebundeld, die te maken hebben met de kerntaken van de gemeente, maar geen directe relatie hebben met de dienstverlening zelf. Enerzijds zijn er de processen die voorwaarde scheppend zijn voor de andere processen zoals het onderzoek en beleidsontwikkeling. Anderzijds zijn er processen, die hoofdzakelijk uitvoerend zijn. De ‘gegevensverzameling’ omvatten de totale set van gegevens op grond waarvan en met behulp waarvan de operationele processen binnen de gemeente kunnen worden uitgevoerd. Hieronder vallen bijvoorbeeld de gemeentelijke kernregistraties, met daaraan gekoppeld de basisregistraties. Ook de gegevens voor de gemeentelijke bedrijfsvoering zoals financiëleen personeelsadministratie zijn hier vastgelegd.

14

De vier hoofdgroepen in het algemene systeem voor gemeentelijk dienstverlening zijn: procesmanagement, dienstverlening, levering en ontwikkeling en gegevensverzameling.


33

6.5. Inzet van informatiesystemen Er is in de organisatie geen gebrek aan systemen om gegevens in vast te leggen. Als het echter gaat om goede informatie voor het management van processen laat de functionaliteit van verschillende systemen het weleens afweten. Een manager heeft bijvoorbeeld behoefte aan goede overzichten met betrekking tot zijn budgetten, het ziekteverzuim, tijdregistratie en werkstromen. Deze informatie ligt veelal vast in afzonderlijke systemen. Het raadplegen van meerdere systemen is tijdrovend en levert vaak niet een eenduidig beeld op van de stand van zaken. Het inzetten van business intelligence software zorgt voor een oplossing doordat gegevens uit meerdere bronnen samen worden gebracht. Daarnaast wordt er een universele raadpleegomgeving gebruikt om essentiële basisinformatie eenvoudig te kunnen ontsluiten. Business intelligence Met behulp van de software voor business intelligence kan zowel op het strategische niveau als op het operationele niveau over duidelijke informatie worden beschikt. Uit verschillende informatiesystemen worden de gegevens op maat gevormd tot de gewenste informatie voor bestuurders, managers en medewerkers. De business intelligence toepassingen bieden ook mogelijkheden om gegevens te analyseren en de onderlinge consistentie vast te kunnen stellen. Denk hier bijvoorbeeld aan geld- goederenbewegingen of loonkosten ten opzichte van de geleverde prestaties. Een essentiële voorwaarde bij ingebruikname van de business intelligence software is het positioneren van het functioneel beheer van deze toepassing. Universele raadpleegomgeving Naast de business intelligence is er een universele raadpleegomgeving geïmplementeerd waarmee diverse gegevens over personen, adressen, gebouwen en openbare ruimte samen worden gebracht. Een dergelijke toepassing levert voordelen op voor de beleidsvorming, de handhaving en diverse beheerstaken. Hier geldt het principe dat er gegevens zijn vastgelegd in verschillende systemen die eenvoudig worden geraadpleegd via één centrale toepassing. De business intelligence toepassingen en de universele raadpleegomgeving zijn beide webgeoriënteerd en daardoor eenvoudig toegankelijk voor alle medewerkers in de organisatie, onafhankelijk van de locatie en de werkplek. Randvoorwaarden voor business intelligence en universele raadpleegomgeving De werking van de business intelligence software en een universele raadpleegomgeving is in grote mate afhankelijk van de kwaliteit van gegevens in bronsystemen. De betrouwbaarheid en volledigheid zijn hierbij kritische factoren. Daarnaast dient de inrichting van bronsystemen te zijn afgestemd op de informatiebehoefte. Dit betekent concreet dat gegevens volledig en in een bepaalde structuur worden vastgelegd om sturingsinformatie, besturingsinformatie en verantwoordingsinformatie in de gewenste vorm te ontsluiten. Een duidelijke definiëring van de informatiebehoefte vormt de basis voor de inrichting van de diverse informatiesystemen. Hier liggen zowel wettelijke bepalingen als bedrijfsvoeringsaspecten 15 aan ten grondslag. Document management systeem Het grootste deel van de informatie binnen de organisatie ligt vast in papieren of digitale documenten. Veel van deze documenten zoals de correspondentie, facturen, contracten, etc. zijn van cruciaal belang voor de voortgang van bedrijfsprocessen en voor de kwaliteit van de dienstverlening. Het geheel van onderling op elkaar afgestemde activiteiten, die ervoor dienen om aan de organisatie documenten te verschaffen om taken adequaat uit kunnen voeren en daarover ook verantwoording af te kunnen leggen, wordt de documentaire informatievoorziening (DIV) genoemd. Een goede organisatie hiervan waarborgt de kwaliteit en beschikbaarheid van informatie en is van primair belang voor de gehele bedrijfsvoering.

15

Met de bedrijfsvoeringsaspecten wordt met name de segmenten personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en huisvesting (PIOFACH) bedoeld.


34

In het proces van documentaire informatievoorziening zijn vooral het registreren, routeren, opzoeken, verzamelen en archiveren van de vele documenten tijdrovende activiteiten. Het automatiseren van het proces en digitaliseren van de informatie zorgt voor een aanzienlijke tijdsbesparing. Mede door het inzetten van een zogenaamd document management systeem (DMS) wordt het beheer van de documenten geautomatiseerd en kan het raadplegen en routeren efficiënter plaatsvinden. Een dergelijk systeem dient echter wel optimaal te worden geïmplementeerd in de organisatie. Een DMS is een applicatie voor het opslaan en ontsluiten van alle elektronische documenten van de gemeentelijke organisatie. In een DMS vindt ook de elektronische dossiervorming plaats. De dossiers zijn in principe gekoppeld aan een zaak. Een binnenkomende aanvraag leidt tot het openen van een zaak en het opzetten van een dossier. Na afhandeling van een zaak wordt een dossier onderdeel van het gemeentelijke archief. De database van het DMS bevat de gegevens (metadata) die nodig zijn om documenten snel te kunnen vinden en om relaties tussen documenten te kunnen leggen. Het elektronisch beschikbaar hebben van documenten leidt tot een grote verbetering in de efficiency. Een snellere toegang tot de juiste informatie voorkomt vertragingen en fouten in het werk. Wijzigingen in documenten worden binnen een DMS gecontroleerd doorgevoerd zodat de gebruikers altijd kunnen zien wat de status van een document is. Informatie kan in elektronische vorm via het netwerk continue beschikbaar worden gesteld aan geautoriseerde medewerkers en onafhankelijk van de locaties. Naast het interne gebruik van documenten zijn er ook goede mogelijkheden voor externe uitwisseling. In een DMS worden de documenten eenvoudiger opgeslagen, in verschillende werkmappen met betrekking tot specifieke taken. Bijvoorbeeld een groepering van documenten per project in een DMS maakt het delen van bepaalde informatie tussen betrokken partijen makkelijker. Hierdoor kan er beter worden samengewerkt en dit draagt weer bij aan een hogere snelheid en kwaliteit bij de uitvoering van de werkzaamheden. Een gestructureerde opslag van de gedigitaliseerde documenten zorgt dat aan klanten geen informatie meer wordt gevraagd waarover de organisatie al beschikt. Een DMS zorgt naast een zorgvuldige opslag van documenten ook voor een nauwkeurige registratie ervan. Hierdoor is er sprake van een goede beheersmaatregel in het kader van de waarborging van zowel de kwaliteit en als de rechtmatigheid. Doormiddel van de audit trail is het dan altijd na te gaan wie, wat en wanneer heeft gedaan met een bepaald document. Dit is voornamelijk belangrijk voor het rechtmatigheidsoordeel waarbij er door de accountant specifiek wordt beoordeeld of baten, lasten en balansmutaties in overeenstemming met de relevante weten regelgeving tot stand zijn gekomen. Door aan een DMS ook een workflow managementsysteem (WMS) te koppelen kunnen er diverse taken nog verder geautomatiseerd worden, zoals het routeren van documenten naar de juiste medewerkers voor verwerking of controle. Een WMS geeft snel duidelijkheid over de status van individuele zaken en maakt tevens de totale werkvoorraad inzichtelijk. Het WMS signaleert eventuele overschrijding van termijnen, of ongebruikelijke werkvoorraden, zodat er tijdig kan worden ingegrepen. Op deze manier heeft het management meer grip op de uitvoering van diverse activiteiten binnen de organisatie. Uit het bovenstaande wordt geconcludeerd dat, met de inzet van de juiste geautomatiseerde systemen, er een aanzienlijke verbetering optreedt bij de informatievoorziening. Hierdoor kunnen de medewerkers sneller beschikken over de actuele informatie zonder daarvoor de taakspecifieke systemen afzonderlijk te raadplegen. Voor het management is er betrouwbare informatie voorhanden om tijdig bij te sturen bij de voortgang van bedrijfsvoeringprocessen. Tevens kan er op een efficiënte wijze verantwoording worden afgelegd over de geleverde prestaties en de inzet van de middelen.


35

6.6. Landelijk stelsel van basisregistraties Om te voorkomen dat burgers, bedrijven en instellingen telkens weer dezelfde gegevens aan moeten leveren bij de overheid wordt een stelsel van basisregistraties ingevoerd. De diverse overheidsdiensten moeten dan gebruik gaan maken van de gegevens die in deze registraties zijn opgenomen. Voor het verbeteren van dienstverlening en het verhogen van effectiviteit en efficiency is de invoering van het stelsel van basisregistraties onontbeerlijk. Het stelsel leidt er niet alleen toe dat gegevens slechts eenmalig aan de overheid dienen te worden verstrekt maar ook dat deze meervoudig worden gebruikt. Door de overheid zijn zes basisregistraties aangewezen als een fundament voor het nieuwe landelijke stelsel. Het betreft een reeks van basisregistraties, waarvan de volgende drie onder verantwoording van de gemeente vallen: De gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens (GBA) die al geruime tijd in gebruik is, de basisregistratie adressen (BRA) en de basis gebouwen registratie (BGR). De overige drie registraties, het nieuwe handelsregister (NHR), de basisregistratie Kadaster (BRK), de basisregistratie topografie (BRT) vallen onder verantwoording van respectievelijk de Kamer van Koophandel en het Kadaster. Verder zijn er vier aanvullende basisregistraties aangewezen om in het nieuwe stelsel opgenomen te worden. Dit zijn de kentekenregistratie van de RDW, de polisadministratie van het UWV en de basisregistratie inkomen (BRI) met de basisregistratie WOZ van de belastingdienst. Vervolgens wordt er van nog eens drie registraties onderzocht of deze ook basisregistraties kunnen worden, namelijk de registratie van niet-ingezetenen, grootschalige basiskaart Nederland (GBKN) en de data en informatie Nederlandse ondergrond (DINO). Kortom er is volop beweging op dit gebied. Uiterlijk 2009 moet de gemeente klaar zijn met de invoering van de nieuwe basisregistraties BRA en BGR, die onder haar verantwoordelijkheid vallen, en kunnen deze overheidsbreed worden ingezet. Een landelijke stelsel voor basisregistraties Gebouwen

personen

Percelen

Adressen

Topografie

Bedrijven

De basisregistraties vormen een unieke bron van de meest gebruikte gegevens en worden beheerd door bij wet aangewezen instanties. Andere overheidsorganisaties zijn verplicht hun gegevens hier vandaan te halen, zodat er bij de burgers, bedrijven, instellingen en ketenpartners niet steeds naar de bekende weg wordt gevraagd. De realisatie van het fundament voor het landelijke stelsel, bestaande uit de eerste zes basisregistraties, is inmiddels redelijk ver gevorderd. Tussen deze registraties worden relaties gelegd die nodig zijn om tot een samenhangend geheel te komen van basisregistraties. In de toekomst zal het stelsel verder worden uitgebreid.

De invoering van het stelsel van basisregistraties is ingezet op rijksniveau, maar gemeenten spelen hier een essentiële rol. De gemeente is vaak het eerste contactpunt van de overheid voor de burgers, bedrijven en instellingen en dit zal alleen nog maar verder gaan toenemen. De impact voor de gemeente is gelet op de mate van betrokkenheid van de lokale overheden bij de basisregistraties groot. De gemeente is de bronhouder voor de registraties personen, adressen en gebouwen zodat zij ook verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de gegevens in deze registraties. Binnen de normen van wetgeving is zij hierop aanspreekbaar en wettelijk aansprakelijk. De bronhouder is ook verplicht om meldingen van andere overheidsinstanties inzake mogelijke afwijkingen in de registraties te onderzoeken en binnen redelijke termijn af te ronden. Het is tevens mogelijk dat de burgers, bedrijven en instellingen aangeven dat de gegevens niet kloppen. Ook hier moet de bronhouder actie ondernemen om dit te verifiëren.


36

Naast de rol van bronhouder van basisregistraties is de gemeente ook verplicht afnemer van de overige registraties in het landelijke stelsel. De gemeente dient daarom in haar dagelijkse bedrijfsvoering verplicht gebruik te maken van zowel gegevens uit de basisregistraties, waar zij zelf bronhouder van is, als van registraties van andere bronhouders. Door de authentieke status moet zij aan de gegevens dezelfde waarde toekennen als had zij deze zelf verzameld en gevalideerd. Vervolgens is de gemeente verplicht om als overheidsinstantie gefundeerde vermoedens van afwijkingen terug te melden aan de verantwoordelijke bronhouders en haar medewerking te verlenen aan onderzoek dat door deze bronhouders wordt ingesteld. De rol van bronhouder en verplicht afnemer heeft ook gevolgen voor de bedrijfsvoeringsprocessen. Bij het gebruik van de basisregistraties dient er een aantal aspecten van de gemeentelijke bedrijfsvoering extra te worden belicht. Onderstaand volgt een korte beschrijving hiervan. Werkprocessen Binnen de verschillende werkprocessen wordt er gebruik gemaakt van de basisgegevens uit het landelijke stelsel of uit de eigen authentieke registratie. Meerdere werkprocessen moeten de zelfde gegevensbron gebruiken zodat eenduidigheid ontstaat bij de informatievoorziening. Systemen Het datadistributiesysteem (DDS) van de gemeente verbindt zoveel mogelijk taakspecifieke applicaties om deze te voorzien van actuele basisgegevens. Vanuit authentieke registraties vindt synchronisatie plaats. Het koppelen van diverse applicaties is een belangrijk speerpunt. Bestuurlijk-juridische aspecten De door gemeenten gehanteerde definitie van adres en object in haar verordeningen dient overeen te stemmen met de definities die in de basisregistraties gehanteerd worden. Er zal ook moeten worden gelet op de effecten in het kader van inzagerecht en privacywetgeving. Cultuur Invoering van het stelsel van basisregistraties betekent dat er een cultuur van samenwerken en delen van gegevens moet ontstaan die nog niet in elke gemeente en tussen overheden bestaat. Het bewerkstelligen hiervan vraagt om de juiste interne- en externe communicatie. Personeel en Organisatie Het stelsel van basisregistraties heeft impact op de hele organisatie. Medewerkers moeten zo nauw mogelijk worden betrokken bij ontwikkelingen rond het stelsel van basisregistraties en worden getraind in eventuele veranderingen in werkwijze en voor het gebruik van de ICT. Interoperabiliteit De uitdaging voor de informatievoorziening ligt onder andere bij het vergroten van onderlinge samenhang tussen de verschillende informatiesystemen. Het gaat er hier ook om dat er over organisatiegrenzen wordt heen gekeken zodat er in de keten integraal gewerkt gaat worden. Kort samengevat levert het nieuwe stelsel van basisregistraties een belangrijke bijdrage aan zaken zoals: klantgericht werken, kostenbesparingen, fraudebestrijding, rampenbestrijding, effectief handhaven en het toekomstgericht plannen. Het stelsel verbetert de kwaliteit van de dienstverlening en verhoogd de effectiviteit van de gemeentelijke organisatie. Eveneens is er sprake van een efficiencywinst en een vermindering van verkokering binnen de organisatie. De gemeente heeft in 2008 de basis gelegd voor de invoering van de basisregistraties (BAG) door het aanschaffen van specifieke software (Suite4Basisgegevens) en het aanwijzen van twee functioneel beheerders. Er is ook een nieuwe luchtfoto van de gemeente genomen en vergeleken met de meest recente kaart (GBKN). In een referentiebestand zijn alle gegevens voor de adressen en gebouwen vastgelegd. Daarnaast zijn de benodigde brondocumenten opgezocht. Medio 2009 zal de implementatie van de nieuwe basisregistraties zijn afgerond.


37

6.7. Uitbreiding van de elektronische dienstverlening Medio 2006 is door de gemeente een eerste stap gezet voor het aanbieden van e-diensten via internet in de vorm van een elektronisch verkrijgbaar GBA-uittreksel. Dit houdt in dat het mogelijk is gemaakt om doormiddel van identificatie met DigiD 16 een uittreksel aan te vragen en vervolgens ook elektronisch af te rekenen. Deze vorm van elektronische dienstverlening is verder uitgebreid door het aanpassen van een aantal bestaande processen waardoor een breder scala van producten via het internet kan worden aangeboden. Hierbij gaat het vooral om een verbreding van het assortiment elektronische formulieren die via het digitale loket voor burgers, bedrijven en instellingen toegankelijk moeten zijn. In 2007 is tevens de vormgeving van de website aangepast waardoor deze toegankelijker is geworden en voor een groot deel voldoet aan geldende richtlijnen. Er wordt hierbij bovendien gebruik gemaakt van een moderner content managementsysteem. Diverse investeringen in de gemeentelijke website en de elektronische dienstverlening zorgden in de eerste instantie voor een stijging op de landelijke ranglijst voor elektronische dienstverlening. De gemeente stond medio 2007 nog rond plaats zestig, komende van tweehonderd aan begin van het jaar. Deze ranglijst is opgesteld door het bureau Advies Overheid.nl in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De diverse ontwikkelingen op het gebied van de elektronische dienstverlening gaan echter zeer snel en vragen constant om aandacht. Het onderzoek door Advies Overheid.nl aan het einde van 2007 liet voor de gemeente een daling zien op de landelijke ranglijst. Hierbij zakte de gemeente terug naar plaats 160 van de 443 gemeenten. Medio 2008 is Leiderdorp weer een beetje opgekrabbeld uit het dal. De grote schommeling op de ranglijst wil niet zeggen dat er op het gebied van de elektronische dienstverlening van alles misgaat. Het tempo van realisatie van diverse nieuwe toepassingen is mede bepalend voor de score. Bij een kleine gemeente zoals Leiderdorp loopt dit ontwikkelingsproces veelal langzamer. Niveau van de elektronische dienstverlening

Fase 4

Ontwikkelingstraject van de elektronische dienstverlening in de gemeente Leiderdorp Fase 3

Fase 2

Fase 1 Presentatie e-dienstverlening slechts bestaande uit informatie die de burgers kunnen lezen of downloaden

2006

Interactie formulieren online beschikbaar om te downloaden en te retourneren per post, fax of e-mail

2007

Transactie via individuele transacties kunnen formulieren online worden ingevuld, gebruikmakend van DigiD

2008

Ketenintegratie koppeling met andere gemeenten, andere overheden en overige instanties

2009

Zoals in het bovenstaande figuur is te zien, verloopt de ontwikkeling van de elektronische dienstverlening in de gemeente in een viertal fasen. Het begon in 2006 met informatie over producten die de burgers hoofdzakelijk konden lezen of downloaden. In de volgende fase werd het mogelijk om formulieren via het digitale loket in te vullen en daarna via de reguliere kanalen zoals de post en balie terug te sturen. Een enkel product zoals de uittreksels GBA konden toen al wel elektronische worden aangevraagd en betaald. Een verdere uitbreiding heeft in de loop van de tijd plaatsgevonden met producten voor onder andere burgerzaken, belastingen en vergunningen maar er ontbreken nog een paar essentiële zaken.

16

Met DigiD kunnen Nederlandse overheden op het internet iemands identiteit verifiëren.


38

Belangrijke producten zoals bouwvergunningen, uitkeringen en subsidies kunnen nog niet elektronisch worden aangevraagd. De benodigde elektronische formulieren zijn ontwikkeld maar er zijn knelpunten op het gebied van koppelingen naar de taakspecifieke applicaties. Dit staat de volledige elektronische verwerking van dergelijke aanvragen nog in de weg. Er ontbreken tevens nog faciliteiten voor het elektronisch indienen van klachten en meldingen met betrekking tot de openbare ruimte. Daarnaast ontbreekt de mogelijkheid om via het digitale loket een afspraak te maken voor het aanvragen van bijvoorbeeld een rijbewijs of paspoort aan de balie op het gemeentehuis. De ontwikkeling van de elektronische dienstverlening in de gemeente loopt achter op de planning. Er is nog een groot aantal producten dat niet online kan worden afgenomen. Ook het procedé van afhandeling, vanuit het front office via mid office naar back office op geheel geautomatiseerde wijze, wordt nog maar mondjesmaat toegepast. Dat doelstellingen op het gebied van de elektronische dienstverlening niet worden gehaald, heeft aan de ene kant te maken met een aantal technische belemmeringen en aan de ander kant met een tekort aan capaciteit van personele en financiële middelen. Hierdoor is het noodzakelijk om prioriteiten te stellen voor diverse ontwikkelingen. De e-overheidsprogramma’s en de implementatie van nieuwe weten regelgeving vergen weliswaar veel van de beschikbare tijd en middelen maar bieden daarnaast ook goede kansen om elektronische dienstverlening op een hoger niveau te brengen. Nu ontbreekt in het digitale loket nog de mogelijkheid om digitaal een vergunning aan te vragen terwijl dat met implementatie van de omgevingsvergunning geregeld gaat worden. Ook wordt de informatieverstrekking via de website aanzienlijk verbeterd door toepassingen zoals de digitale uitwisseling van ruimtelijke processen en eenduidige elektronische publicatie van wettelijke bekendmakingen. Kortom, het mes snijdt op dit gebied aan twee kanten. Doordat de taakspecifieke- en authentieke applicaties op efficiëntere wijze worden ingezet bij de elektronische dienstverlening kunnen de klanten op een persoonlijkere manier worden bediend. Na aanmelding via DigiD beschikken zij over een persoonlijke internetpagina waar een overzicht staat van hun formulieren en dossierstukken. Ook kunnen zij hier de status van hun aanvragen op eenvoudige wijze bekijken. Informatie over aanvragen (zaken) ligt digitaal opgeslagen in het zakenmagazijn en kan via de eigen pagina te allen tijden en onafhankelijk van de plaats worden geraadpleegd. De informatie uit diverse applicaties wordt gebruikt bij het invullen van aanvraagformulieren. De klant vult alleen de ontbrekende gegevens nog in. De vele nieuwe ontwikkelingen op het gebied van de elektronische dienstverlening vormen een deel van een lange reeks waar de gemeente op dit moment mee te maken heeft. Zoals in het figuur op de vorige pagina met betrekking tot het ontwikkelingstraject van elektronische dienstverlening in de gemeente al wordt weergeven, is de uiteindelijke doelstelling voor het niveau van de elektronische dienstverlening de ketenintegratie 17 (niveau 4). Op dit niveau worden diensten geïntegreerd aangeboden en zijn meervoudige transacties mogelijk. De transacties tussen de gemeente en de burgers, bedrijven en instellingen (klanten) vinden dan volledig geautomatiseerd plaats.

17

Onder de ketenintegratie wordt verstaan dat er samen met ketenpartners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde. Informatiesystemen worden met elkaar verbonden en innovatie staat hier voorop. Er wordt bijvoorbeeld gewerkt aan proactieve dienstverlening door die plaats in de keten te identificeren waar klanten het best bediend kunnen worden, hetgeen niet altijd het (eigen) loket is.


39

6.8. Aandachtspunten ten aanzien van elektronische dienstverlening Er kunnen op verschillende onderdelen van de elektronische dienstverlening verbeteringen worden aangebracht. Hoewel de gemeente streeft om hoger op de landelijke ranglijst voor de elektronische dienstverlening terecht te komen, staat het waarborgen van de kwaliteit en betrouwbaarheid van de verschillende diensten voorop. Voor een deel van de aanpassingen op het gebied van de elektronische dienstverlening is er specifieke technische kennis vereist waar de gemeente niet over beschikt. Daarom zal waar nodig externe deskundigheid worden ingekocht om het verbeterproces op gang te houden. De onderstaande aandachtspunten vertegenwoordigen een aantal doelstellingen dat op basis van reële inschattingen tot stand is gekomen en is afgestemd op de beschikbare capaciteit van mensen en financiële middelen. •

Het digitale loket dient te worden uitgebreid met een aantal nieuwe toepassingen om vergunningen, uitkeringen en subsidies langs de elektronische weg aan te kunnen vragen.

•

Via de website moet het voor burgers, bedrijven en instellingen mogelijk worden gemaakt om hun klachten en de meldingen met betrekking tot de openbare ruimte digitaal door te geven.

•

Het maken van afspraken voor het aanvragen van bijvoorbeeld rijbewijzen of paspoorten moet via een elektronisch formulier binnen het digitale loket van de gemeente mogelijk worden.

•

Burgers, bedrijven en instellingen moeten proactief en langs een digitale weg op de hoogte worden gebracht van alleen die bekendmakingen die zij ook daadwerkelijk willen ontvangen.

•

De gemeentelijke regelgeving moet op een uniforme wijze worden ontsloten via het internet en gebruikmakend van de landelijke standaarden zodat deze gemakkelijk is terug te vinden.

•

Ruimtelijke plannen moeten via internet eenvoudig raadpleegbaar zijn voor burgers, bedrijven en instellingen en tevens digitaal kunnen worden uitgewisseld met andere overheidinstanties.

•

De functionaliteiten van de ‘eigen’ internetpagina in het digitale loket dienen te worden uitgebreid zodat de klanten formulieren, dossierstukken en de status van aanvragen eenvoudig kunnen raadplegen.

Randvoorwaarden voor de ontwikkeling van elektronische dienstverlening De realisatie van de bovengenoemde aandachtspunten is in grote mate afhankelijk van een uitgebreid scala aan ontwikkelingen binnen de informatiehuishouding. Om werkprocessen verder te digitaliseren, worden er basisregistraties ingericht en aangesloten op de landelijke voorzieningen. Ondersteunende informatiesystemen worden onderling met elkaar verbonden en de administratieve organisatie wordt aangepast. Dergelijke acties brengen veranderingen met zich mee voor personeel en organisatie en daarom is het nodig om hier helder over te communiceren. In het kader van het EGEM i-traject is gestart met de medewerkers meer te betrekken bij ontwikkelingen rond de elektronische dienstverlening. Het is belangrijk dat dit een structureel onderdeel gaat vormen van de implementatie van het informatiebeleid.


40

6.9. Convenant voor regionale samenwerking Door de regiogemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude, is in juni 2008 een convenant gesloten voor samenwerking. Het doel is om een aantal ondersteunende taken binnen een SSC onder te brengen. Het gaat hier om een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband met als taak het leveren van diensten, op specifieke specialisaties aan afzonderlijke moederorganisaties, op basis van een overeenkomst tegen een bepaalde verrekenprijs. Dit biedt mogelijkheden om uitvoeringskosten te reduceren, kwetsbaarheid te verminderen en de professionalisering te verhogen. Hierbij geldt als belangrijke voorwaarde dat het huidige kwaliteitsniveau van de bedrijfsvoering tenminste moet worden gehandhaafd. De ICT is geoormerkt als voorloper bij de vorming van het SSC vanwege het cruciale belang hiervan voor de hedendaagse gemeentelijke dienstverlening. In toenemende mate wordt ICT bij gemeenten ingezet om op efficiënte wijze de informatievoorziening te organiseren. Steeds meer bedrijfsprocessen worden ondersteund door geautomatiseerde systemen en het ziet er naar uit dat dit de komende jaren nog verder zal groeien. Gelet op de ontwikkelingen rond de elektronische dienstverlening is het de vraag of een gemeente zelfstandig nog in staat is om hieraan efficiënt invulling te geven. De knelpunten ontstaan door een gebrek aan personeleen financiële middelen die nodig zijn voor het toepassen van diverse nieuwe technologieën. Bedrijfsvoeringstaken in het shared service center ICT Financiële administratie

Communicatie

Facilitaire diensten

Shared Service Center

Personeel en organisatie

Salarisadministratie

Inkoop Juridische dienstverlening

Bij het regionale SSC worden de diensten en ambtenaren van de uitvoeringsterreinen ondergebracht in één gemeenschappelijke organisatie. Diensten worden op grond van service level agreements (SLA’s) verleend aan de afzonderlijke moederorganisaties tegen van te voren afgesproken tarieven. Het juridische kader voor de samenwerking is de wet gemeenschappelijke regelingen. Het uitgangspunt van deze wetgeving is dat er bepaalde taken, die door meerdere gemeenten zelfstandig worden uitgevoerd, efficiënter en effectiever via één centrale organisatie geregeld kunnen gaan worden.

Een opschaling door samen te gaan werken op het gebied van ICT biedt mogelijkheden om de zaken professioneler aan te pakken en hierbij een hogere kwaliteit te realiseren. Voor de medewerkers van de samenwerkende gemeenten moet dit zorgen voor kennisverbreding op hun vakgebied doormiddel van uitwisseling van kennis en deskundigheid. Ook wordt in een grotere organisatie een beter carrièreperspectief geboden. Goed personeel is belangrijk om de doelstellingen van de samenwerking te realiseren. Door de krachten te bundelen kan op een efficiëntere en effectievere wijze invulling worden gegeven aan de ICT-dienstverlening. Dit heeft ook een positief effect voor dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Binnen de organisaties van de Leidse regiogemeenten wordt nu afzonderlijk de strategie en het beleid bepaald voor de ICT. Hierbij gaat het om inrichting van de informatiehuishouding zoals netwerken, werkstations en software maar ook om organisatie van het systeembeheer, continuïteitsvoorziening, beveiliging en een helpdesk. Bij de afzonderlijke gemeenten moet steeds maar weer het wiel opnieuw worden uitgevonden terwijl de kennis en ervaring vaak al aanwezig is bij een andere gemeente. Een vergelijking van de informatiebeleidsplannen van de regiogemeenten laat grote overeenkomsten zien in de ambities. Het deels gelijkgestemde beleid is een goed uitgangspunt voor het onderbrengen van ICT-dienstverlening in het SSC.


41

7. Realisatie 7.1. Projecten Er dient projectmatig te worden gewerkt om op een structurele manier de implementaties en verbeteringen op het gebied van de elektronische dienstverlening te kunnen realiseren. Het is hierbij vooral van belang om binnen de gestelde termijn (2009 – 2012) de verschillende zaken af te ronden. Om tot het gewenste resultaat te komen, wordt een gefaseerde aanpak gehanteerd waarbij eerst de administratieve organisatie wordt aangepast conform de nieuwe ontwikkelingen. Vervolgens wordt de informatiehuishouding op het juiste niveau gebracht. Dit betekent dat informatiesystemen in front office, mid office en back office met elkaar worden verbonden om nieuwe processen geheel geautomatiseerd te kunnen faciliteren. Met name in het back office maar ook in het mid office dienen er softwarematige aanpassingen te worden aangebracht om dit mogelijk te maken. Hieronder worden de implementatiefasen toegelicht. Aanpassen van administratieve organisatie Het toevoegen van elektronische formulieren aan het digitale loket voor het aanvragen van vergunningen, uitkeringen en subsidies evenals voor de verwerking van klachten, meldingen en afspraken vindt pas plaats als er duidelijkheid is over de administratieve organisatie. Een werkgroep bestaande uit medewerkers van de vakafdelingen en de informatiemanager stelt nieuwe beschrijvingen op van de werkprocessen met betrekking tot de nieuwe elektronische diensten in het digitale loket. Dit geldt ook voor de landelijke ontwikkelingen op het gebied van de informatievoorziening zoals het stelsel van basisregistraties, omgevingsvergunning en digitale bestemmingsplannen. Juist omdat dergelijke zaken zijn gebaseerd op wetgeving, dienen de processen goed in kaart te worden gebracht. Hierbij moeten maatregelen worden benoemd om de rechtmatigheid van de uitvoering te kunnen waarborgen. Bijvoorbeeld het bewaken van beslistermijnen in verband met de invoering van de dwangsomregeling 18. Inrichten van de informatiehuishouding De gemeente beschikt met haar digitale loket over een modern web intake systeem dat dient voor het elektronisch aanvragen van diverse producten via webformulieren. Het biedt tevens functionaliteiten voor het creëren, publiceren, invullen en verwerken daarvan. De verwerking van de elektronisch ingevulde formulieren geschiedt door het ingevulde webformulier als een elektronisch bericht te verzenden. Om volledige digitale verwerking mogelijk te maken moet een bericht vanuit het web intake systeem wel in het juiste formaat bij de betreffende back office applicatie worden aangeboden. Hiervoor is in het mid office een taak weggelegd voor een zogenaamde message broker. Voor de implementatie van deze message broker dienen de betreffende taakspecifieke applicaties te beschikken over een adapter. Zo wordt via de message broker gekoppeld tussen de verschillende applicaties en het web intake systeem. Een alternatief is om zonder een message broker te gaan werken en elektronische berichten vanuit het web intake systeem handmatig te gaan verwerken. Dit doet echter afbreuk aan de doelmatigheid die de gemeente met de inzet van ICT bij de elektronische dienstverlening wil gaan bewerkstelligen. De elektronische berichten moeten niet alleen in het juiste formaat maar ook op de juiste wijze worden aangeboden. Hiertoe dienen eerdergenoemde adapters die de informatieoverdracht tussen de broker in het mid office en verschillende fronten back office applicaties regelen. Voor een aantal taakspecifieke applicaties bestaan er adapters om te kunnen communiceren met een message broker. In enkele gevallen moet er rekening worden gehouden dat er adapters dienen te worden ontwikkeld door de leverancier van de betreffende informatiesystemen. Hierbij wordt dan gebruik gemaakt van open standaarden.

18

De burger kan na afloop van een beslistermijn de gemeente in gebreke stellen. Wanneer de gemeente binnen twee weken niet alsnog beslist, moet zij per dag een dwangsom betalen totdat het besluit alsnog is genomen. Deze regelgeving is vanaf 1 januari 2010 van kracht. Informatiebeleidsplan 2009 – 2012 van de gemeente Leiderdorp versie 1.0.

42

Als de technische aanpassingen binnen de informatiehuishouding zijn doorgevoerd, kunnen digitale aanvragen die meerdere back office applicaties raken worden verwerkt. Hierbij regelt de message broker het proces waarbij deze aanvragen langs de verschillende applicaties worden geleid. Hierbij gaat bijvoorbeeld een bouwvergunning eerst langs de gemeentelijke basisadministratie, dan naar percelen, de bestemmingsplannen, welstand, milieu, bouwen woningtoezicht etc.. Tenslotte dient een centraal gegevensmagazijn voor de opslag van de basisgegevens uit de verschillende back office systemen. Deze worden naar een centrale database gekopieerd waar ze dan voor authenticatie en statusvolging via het digitale loket beschikbaar zijn. De gemeente beschikt wel over een dergelijke centrale database maar er zijn nu alleen koppelingen met de basisregistratie voor de personen, adressen en gebouwen. Om de processen voor de elektronische dienstverlening verder te stroomlijnen, moet naast het al bestaande centrale gegevensmagazijn nog een zogeheten zakenmagazijn worden ingericht. Hier worden procesgegevens zoals van vergunningen, uitkeringen, subsidies etc. (zaken) apart van andere basisgegevens opgeslagen. Een ingevuld elektronisch formulier leidt tot een zaak. Dit is een samenhangende hoeveelheid werk met een welgedefinieerde aanleiding en een resultaat waarvan de kwaliteit en de doorlooptijd bewaakt dient te worden. De gestructureerde (records) en ongestructureerde (documenten) gegevens van een zaak vormen samen een zaakdossier dat betrekking heeft op zowel de inhoud als op het proces. Het zakenmagazijn moet constant toegankelijk zijn voor burgers, bedrijven en instellingen, die via een persoonlijke internetpagina zicht krijgen op hun lopende en afgeronde zaken. Implementatie van e-overheidsontwikkelingen Naast aanpassing van de informatiehuishouding moet de gemeente ervoor gaan zorgen dat er een aantal landelijke ontwikkelingen op het gebied van de informatievoorziening op een juiste wijze wordt ingevoerd. Het gaat hier in het bijzonder om invoering van het landelijke stelsel van basisregistraties, de omgevingsvergunning en de digitale bestemmingsplannen. Hetzelfde geldt ook voor publicatie van bekendmakingen en lokale regelgeving via geldende landelijke standaarden. Bovengenoemde zaken worden binnen de gemeente projectmatig opgepakt en dienen volgens planning medio 2009 te zijn ingevoerd. In combinatie met de technische maatregelen met betrekking tot de informatiehuishouding ontstaat er een goede basis om de elektronische dienstverlening op een hoger peil te brengen. De basisinformatie wordt op een dergelijke manier langs elektronische weg beter toegankelijk gemaakt. De hierboven genoemde aanpassingen van de gemeentelijke informatiehuishouding zoals de inrichting van het gegevens- en zakenmagazijn, een message broker, adapters, nieuwe basisregistraties en digitale bestemmingsplannen hebben het ultieme doel om het niveau van de elektronische dienstverlening aan de burgers, bedrijven en instellingen omhoog te brengen. Door informatiesystemen op de juiste wijze aan elkaar te koppelen kan er unieke elektronische dienstverlening plaatsvinden aan diverse doelgroepen. Binnen het digitale loket is er nu al de mogelijkheid aanwezig om via DigiD aan te melden op een eigen pagina. Dit geeft een persoonlijke tint aan de elektronische dienstverlening. De klanten kunnen hun formulieren, dossierstukken en de status van hun aanvragen eenvoudig raadplegen. Er is daardoor sprake van een bescheiden persoonlijk archief voor de klanten van de gemeente. In de projectplanning voor het nieuwe informatiebeleidsplan 2009 – 2012 zijn er belangrijke ontwikkelingen zoals het SSC en de nieuwe huisvesting niet specifiek benoemd. Dit neemt niet weg dat hier minder aandacht voor is. De informatiemanager participeert in de projecten voor het SSC en huisvesting. Hij draagt er zorg voor dat de informatievoorziening optimaal wordt afgestemd op de bovengenoemde ontwikkelingen. Met name in het kader van het SSC dient bij aanschaf van nieuwe software en hardware afstemming te worden gezocht met de gemeenten Leiden, Oegstgeest en Zoeterwoude. Er wordt naar gestreefd om implementaties van aan de ICT gerelateerde zaken gezamenlijk op te pakken. Voorbeelden hiervan zijn de pakketselectie voor de omgevingsvergunning, digitale bestemmingsplannen, telefooncentrale en de realisatie van een glasvezelverbinding tussen de verschillende gemeentelijke locaties.


43

7.2. Implementatie Onderstaand wordt op basis van acht aandachtspunten beschreven hoe de implementatie, voor het verbeteren van de informatievoorziening in het algemeen ingevuld zal gaan worden. In de praktijk komt het erop neer dat voor specifieke verbeteracties aparte plannen dienen te worden opgesteld. De volgende punten geven een richting aan de veranderingsprocessen. 1. Bestuur, management en medewerkers worden geconfronteerd met knelpunten in de informatievoorziening. Door te laten zien dat er oplossingen zijn, en wat hun rol is om deze te realiseren, ontstaat een gevoel van betrokkenheid en urgentiebesef. Kortom de verbeteringen die gaan optreden door implementatie van overheidsprogramma’s, formalisering van processen, gebruik van nieuwe systemen en het regionale SSC. 2. Verbeteracties voor de informatievoorziening zijn planmatige veranderingen waarbij er vooraf dient te worden nagedacht over het gewenste resultaat. De veranderingen vragen om een projectmatige aanpak en duidelijkheid over de verantwoordelijkheden en taken van medewerkers. Projectteams stellen specifieke deelprojectplannen voor de diverse implementatietrajecten op en zorgen voor organisatiebrede afstemming. 3. De gemeente wil zich verder gaan ontwikkelen tot een klantgerichte organisatie. Een goede inrichting van de informatievoorziening en een efficiënte toepassing van ICT zijn belangrijke voorwaarden. Systemen moeten tijdig worden aangepast om de visie voor de informatievoorziening te kunnen realiseren. Hierbij kan worden geprofiteerd van mogelijkheden van regionale samenwerking (SSC) en de nieuwe huisvesting. 4. Medewerkers vormen in het verbetertraject een belangrijke krachtbron die prestaties in de organisatie verhoogt. Als medewerkers de visie en strategie voor veranderingen begrijpen en accepteren, is het doorvoeren van verbeteracties een stap naderbij. De informatiemanager coördineert de communicatie en zorgt voor presentaties waarbij voordelen van nieuwe systemen en veranderde werkwijze zullen worden behandeld. 5. Naast tijd voor het bijwonen van bijeenkomsten moeten er ook voldoende middelen worden vrijgemaakt om deskundigheid en vaardigheid op het juiste peil te brengen voor het werken met de nieuwe informatiesystemen. De essentiële voorwaarde voor aanpassing van veranderde werkprocessen in relatie tot medewerkers is dat vooraf alles duidelijk is. Zo wordt eventuele onzekerheid in een vroeg stadium weggenomen. 6. Een van de doelen voor de verbetering van de informatievoorziening is dat hieraan gekoppelde diensten zoals ICT door medewerkers hoger gewaardeerd gaan worden. Bij de laatste onderzoeken naar de interne klanttevredenheid was de score van ICT laag. Het cijfer dat door de organisatie is gegeven, is slechts een 5,7 gemiddeld. Er wordt gestreefd naar een hoger waarderingscijfer voor de ICT van minimaal een 7. 7. Na de eerste successen moet de druk en het tempo worden opgevoerd en worden vastgehouden om veranderingen door te voeren, tot de visie is gerealiseerd. Er is hierbij een valkuil. Bij transformatie moeten werkzaamheden soms nog op de oude manier terwijl ook de nieuwe werkwijze wordt toegepast. Hier moet worden opgelet dat de werkdruk niet te hoog oploopt waardoor het proces van verandering afremt. 8. Voor een goed functionerende informatievoorziening is het van belang dat er kaders zijn voor de organisatie. Duidelijkheid over taken, verantwoordelijkheid en processen moet bijdragen tot een verankering van de nieuwe werkwijze in de organisatiecultuur. Heldere werkprocessen zorgen voor zekerheid over nieuwe werkwijzen en verhogen de acceptatie. Het up to date houden van processen is een voorwaarde voor succes.


44

7.3. Planning De planning van het vorige informatiebeleidsplan loopt tot en met 2009. De actualisatie van het informatiebeleidsplan heeft in het derde kwartaal van 2008 plaatsgevonden om deze parallel te laten lopen met het project EGEM (i-teams). Zo is efficiënt invulling gegeven aan actualisering van het informatiebeleid. Voor de periode 2009 is de projectplanning voor het informatiebeleidsplan 2009 – 2012 volledig uitgewerkt. Door de snelheid waarmee nieuwe (ICT) ontwikkelingen zich aandienen, wordt de projectplanning verder jaarlijks opgesteld. Administratieve organisatie (AO) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kwartaal (2009) 1 2 3

4

Kwartaal (2009) 1 2 3

4

Opheffen papieren poststroom Integreren beheerpakketten Plan voor workflow management Optimalisatie helpdesksysteem Optimalisatie universele raadpleegomgeving Optimalisatie business intelligence Implementatie van message broker Digitalisering van facturen Implementatie van adapters Implementatie workflow management Implementatie klant volgsysteem Uitbreiding centraal gegevensmagazijn Implementatie van zakenmagazijn

E-overheidsontwikkelingen (EO) 1. 2. 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

4

Actualisatie van informatiebeveiligingsplan Beschrijven van ICT-beheerprocessen Beschrijven van processen digitale bestemmingsplannen Beschrijven van processen basisregistraties Beschrijven van processen omgevingsvergunning Bewustwordingscampagne informatiebeveiliging

Informatiehuishouding (IH) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Kwartaal (2009) 1 2 3

Pakketselectie omgevingsvergunning Invoeren validatiedienst (digitale handtekening) Aansluiting met Basisregistratie Kadaster Aansluiting met Basisregistratie Topografie Uitbreiding elektronische formulieren Invoering van Basisregistraties Adressen en Gebouwen Digitalisering van bestemmingsplannen Regelgeving digitaal publiceren Bekendmakingen digitaal publiceren Optimalisatie van persoonlijke internetpagina Toepassen van het Kwaliteitsmodel Webrichtlijnen Implementatie (software) omgevingsvergunning Nieuwe handelsregister / Bedrijven- en instellingennummer Haalbaarheidsonderzoek KCC


45

Naast de bovengenoemde projecten voor administratieve organisatie, informatiehuishouding en e-overheidsontwikkelingen, die direct zijn gerelateerd aan het informatiebeleid, is er het dienstverleningsproject. Dit organisatiebrede project bestaat uit drie deelprojecten die een relatie hebben met het verbeteren van publieke dienstverlening en tevens aansluiten bij een klantgerichte strategie en de rechtmatigheid. Het gaat hier om de volgende deelprojecten: Dienstverlening (DV) 1. 2. 3.

Kwartaal (2009) 1 2 3

4

Kwaliteitshandvest Wet dwangsom en beroep bij niet tijdig beslissen Deregulering

Kwaliteitshandvest Met een kwaliteitshandvest committeert de gemeente zich aan een aantal kwaliteitsnormen voor de dienstverlening. Deze normen dienen toegankelijk te zijn voor alle klanten en zijn duidelijk zichtbaar op de plaats van handeling zoals aan de publieksbalie of op de website. Het doel is om de klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn en duidelijk maken wat zij van de gemeente kunnen en mogen verwachten op het gebied van de publieke dienstverlening. Wet dwangsom en beroep bij niet tijdig beslissen Een burger kan na afloop van een beslistermijn zijn gemeente in gebreke stellen. Wanneer deze binnen twee weken niet alsnog beslist, moet zij per dag een dwangsom betalen totdat een besluit genomen is. De wet maakt het tevens mogelijk rechtstreeks beroep bij de rechter in te stellen tegen het niet tijdig nemen van beslissingen. Het doel is om burgers een effectief rechtsmiddel te geven tegen trage besluitvorming en het niet naleven van de beslistermijnen. Deregulering De gemeente wil een aantal wijzigingen doorvoeren in de APV en een reeks aan overbodige regels schrappen. Het gaat hier bijvoorbeeld om vervanging van de vergunningsplicht door een meldingsplicht, algemene regels of combinatie van beide. Het doel van deregulering is het verminderen, vereenvoudigen en stroomlijnen van regelgeving en daarmee het verlagen van de administratieve lastendruk voor de burgers, bedrijven en instellingen in de gemeente. In het kader van het dienstverleningsproject is er een aparte planning voor de uitvoering van de hierboven genoemde deelprojecten. Vanwege de invloed van deze deelprojecten op de processen voor elektronische dienstverlening wordt er in het informatiebeleidsplan aandacht aan besteed. Bewaking van kwaliteitsnormen en termijnen dient te worden geautomatiseerd en elektronische formulieren zullen mogelijk worden aangepast als gevolg van deregulering.


46

7.4. Financiering De dekking voor het uitvoeren van de projecten in het kader van de informatievoorziening is aanwezig binnen de meerjarenbegroting van het informatiebeleidsplan. Per jaar is er al een taakstelling ingevuld van 100.000 euro. Deze bezuinigingsmaatregelen worden opgevangen door minder extern in te huren. Het zwaartepunt voor de implementatie van diverse nieuwe functionaliteiten binnen de informatiehuishouding ligt in 2009. Het gaat hier om de introductie van workflow management, message broker, persoonlijke internetpagina en digitalisering van facturen. Ook wordt het document management systeem (Corsa) gekoppeld aan de centrale database. Voor al deze ontwikkelingen zijn investeringen opgenomen. Met de aanschaf van specifieke software, in verband met ontwikkelingen zoals de nieuwe huisvesting en het SSC, is voor de periode 2010 – 2012 bij de investeringen eveneens rekening gehouden. Overzicht van de begrote budgetten (overzicht meerjarenbegroting oktober 2008) Budgetten IBP Exploitatie Investeringen Totaal budgetten

Begroting 2009 Begroting 2010 Begroting 2011 Begroting 2012 227.750 137.250 77.250 92.250 250.700 75.000 75.000 75.000 *478.450 212.250 152.250 167.250

*Er is bij afdeling gemeentewinkel 60.000 euro apart begroot voor de implementatie van de omgevingsvergunning. Het budget 2009 komt daardoor op 538.450 euro (478.450 + 60.000). 7.5. Kanttekeningen Het aantal activiteiten in relatie tot het automatiseren van werkprocessen laat een forse groei zien. Deze stijging is onevenredig ten opzichte van de beschikbare middelen. Het is echter tot nu toe gelukt om de taakstelling zo in te passen binnen het informatiebeleidsplan dat er geen grote remmende werking ontstaat op de uitvoering van de projecten. Er worden hierbij prioriteiten gesteld door implementaties, voortkomende uit wettelijke verplichtingen en op het gebied van de informatiebeveiliging evenals waarborging van de continuïteit van systemen, voorrang te geven. Daarom kan het voorkomen dat enkele projecten zoals de optimalisatie van systemen (business intelligence, raadpleegomgeving en de helpdesk) en realisatie van koppelingen tussen informatiesystemen (message broker en adapters) vertraging oplopen. Het streven is om vertraging te voorkomen en de projecten in de loop van 2009 af te ronden. Omdat niet wordt verwacht dat de gemeente structureel hogere inkomsten zal gaan krijgen, dient de informatievoorziening op een doelmatige wijze te worden ingericht om de ambities in een omgeving van bezuinigingen toch te kunnen realiseren. Door de beperkte capaciteit aan mensen en middelen is het absorptievermogen van de gemeente beperkt en moet gekeken worden naar oplossingen. Bijvoorbeeld een samenwerking met de gemeenten uit de regio in een SSC. Het merendeeldeel van de bedrijfsprocessen is tenslotte hetzelfde zodat met een schaalvergroting voordeel kan worden behaald. In geval van samenwerking geldt dat de kosten voor de baten uitgaan, door de hoge investeringskosten. Door in relatief korte tijd successen te boeken kan het draagvlak worden behouden. Op ICT-gebied betekent dit de krachten vroegtijdig bundelen om in te spelen op de informatievoorziening van de toekomst. 7.6. Verantwoording Met betrekking tot de realisatie van doestellingen van het informatiebeleidsplan 2009 – 2012 zal door de informatiemanager tweemaal per jaar worden gerapporteerd aan management en bestuur. De rapportages geven een beeld van de inzet van middelen gekoppeld aan de prestaties. Indien noodzakelijk vindt bijsturing plaats door het aanpassen van planningen of het inzetten van extra capaciteit bij de verschillende projecten voor het informatiebeleid. Informatiebeleidsplan 2009 – 2012 van de gemeente Leiderdorp versie 1.0.

47

Bijlage I: Tekening van de informatiehuishouding


Bijlage II: Lijst met afkortingen en begrippen De gemeentelijke (elektronische) dienstverlening en in het bijzonder ICT kent een uitgebreid jargon. Vaak zorgen de vele afkortingen en begrippen voor onbedoelde verwarringen. Het is daarom belangrijk enige helderheid te scheppen in het grote scala aan termen dat vaak als afkorting wordt gebruikt. Ter verduidelijking staat hieronder in alfabetische volgorde een lijst met de meest gebruikte afkortingen en begrippen. Afkorting ASP BBR BGR BI BIN BNG BPR BPR BRA BSN BVK CAD CMS COVOG CUG DIV DSP DURP DVO EFQM ENIK ERP GBA GBA-V GFO GIS GPC HTML HTTP IMRO ITIL LAN LCO LO LRD LV NORA NRD OSS OTP PAO PIP PKI PL POC

Omschrijving Application service provider Basis bedrijvenregister (nieuwe handelsregister) Basis gebouwenregistratie Business intelligence Bedrijven identificatienummer Bank Nederlandse gemeenten Agentschap basisadministratie persoonsgegevens en reisdocumenten Business process redesign Basisregistratie adressen Burger servicenummer Bestuurlijke vernieuwing en koninkrijksrelaties Computer aided design Content managementsysteem Centraal orgaan verklaring omtrent het gedrag Closed user group Digitale informatievoorziening Documentair structuurplan Digitale uitwisseling in ruimtelijke processen Dienstverleningsovereenkomst European foundation for quality management Elektronische Nederlandse identiteitskaart Enterprise resource planning Gemeentelijke basisadministratie van persoonsgegegevens GBA verstrekkingen Gemeenschappelijk functioneel ontwerp Geografisch informatiesysteem Gemeentelijke productencatalogus Hypertext markup language Hypertext transfer protocol Informatie model ruimtelijke ordening Information technology infrastructure library Local area network Landelijk contactcentrum overheid Logisch ontwerp Landelijk raadpleegbare deelverzameling (GBA) Landelijke voorziening Nederlandse overheids referentie architectuur Nieuw rijbewijs document Open source software Overheidstransactiepoort Programma andere overheid Persoonlijke internetpagina Public key infrastructure Persoonslijst Proof of concept


Afkorting PPC RDW RINIS RIS RNI RPC SLA SOA SPA SPG SPOC SSC STUF SUWI TCP/IP TTP URL UWV VOA VOG VPN WAN WAP WION WKPB WMO WOZ WUG WWW XBRL XML

Omschrijving Provinciale productencatalogus Rijksdienst voor het wegverkeer Routerings instituut (inter) nationale informatiestromen Raadsinformatiesysteem Registratie niet ingezetenen Rijks productencatalogus Service level agreement Service oriented architecture Startpakket actualisering Startpakket gegevensverstrekking Single point of contact Shared service center Standaard uitwisselingsformaat Structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen Transmission control protocol/internet protocol Trusted third party Uniform resource locator Uitvoeringsinstelling werknemersverzekering Verzend- en ontvangststation voor afnemers (GBA) Verklaring omtrent het gedrag Virtual private network Wide area network Wireless application protocol Wet informatie-uitwisseling ondergrondse netten Wet kenbaarheid publiekrechtelijke beperkingen Wet maatschappelijke ondersteuning Waardering onroerende Zaken Web intake system user group World wide web Extensible business reporting language Extensible markup language


Stroomlijning van de informatievoorziening Informatiebeleidsplan van de gemeente Leiderdorp

Recommend Documents