Informatie Management

Informatie Management Visie

1

Informatie Management Visie Visie op informatiemanagement en informatiebeleid Informatiemanagement is het vak dat zich bezighoudt met de vraag hoe de informatievoorziening van een organisatie aangestuurd moet worden teneinde optimale ondersteuning te leveren richting het bedrijfsproces van de organisatie en de besturing van de organisatie. Informatievoorziening is daarbij het begrip, dat het niet gaat over de technische invulling en middelen, maar over het geheel aan informatieprocessen, informatie en informatiemiddelen dat gebruikt wordt door de organisatie om de bedrijfsprocessen uit te voeren en te sturen. Een uitgangspunt binnen de opleiding van BSN is dat informatiemanagement zich niet richt op het managen van de ICT zelf, zoals het beslissen over de technische invulling, de aansturing van de technische middelen of de werkwijzen van ICT-leveranciers. De focus ligt op de bedrijfsmatige kant, op de besturing van de inzet, het gebruik van informatievoorziening binnen de organisatie en de vernieuwing van de informatievoorziening. Het managen van de productiefactoren ‘informatie’ en ‘informatievoorziening’ binnen de organisatie. Daarmee wordt de doelstelling in hoge mate vergelijkbaar met die van andere productiefactoren, zoals HRM of Financieel management. Uit bovengenoemde theoretisch niet perfecte definities kan een aantal gevolgtrekkingen gehaald worden: • Informatievoorziening en dus informatiemanagement heeft een directe relatie met het bedrijf en het bedrijfsproces van de organisatie. • De aansturing van de informatievoorziening heeft dus een relatie met de wijze waarop de organisatie en het bedrijfsproces worden aangestuurd. Daardoor worden de invulling en de uitvoering van informatiemanagement in hoge mate situationeel. Een aantal voorbeelden maakt dit duidelijk:

a) Belang Het belang van de informatievoorziening kan per organisatie en zelfs per organisatieonderdeel verschillen. Sommige organisaties zijn direct afhankelijk van de informatievoorziening en het bedrijfsproces kan zelfs gelijkgeschakeld worden aan het proces in de informatievoorziening. Voorbeelden hiervan zijn: banken, verzekeraars en grotere uitvoeringsorganisaties. Het managen van de informatievoorziening komt dan neer op het managen van het bedrijfsproces. Ook voor onderdelen in de organisatie, zoals financieel management, geldt dit in hoge mate. Bij andere organisaties is het niet het bedrijfsproces als zodanig, maar bestuurt de informatievoorziening wel in hoge mate de uitvoering van het bedrijfsproces (zoals bij grote productie of logistieke bedrijven). De informatievoorziening is dan bedrijfskritisch. Er zijn echter ook organisaties waar het belang van informatievoorziening voor het bedrijfsproces veel lager is. Weliswaar is een doelstelling van onderwijs het overdragen van kennis, dit proces gebeurt in hoge mate op een ‘handmatige’ wijze, waarbij informatievoorziening (nog) nauwelijks een rol speelt: zo speelt E-learning nog een ondergeschikte rol, het merendeel van de opleiding gebeurt door docenten.


2

Een conclusie hieruit is dat per organisatie of organisatie-onderdeel het belang en daarmee de noodzaak om er intensief op te sturen voor het business management kan verschillen.

b) Omvang De omvang van de organisatie en informatievoorziening heeft ook impact op de wijze waarop deze bestuurd wordt. Kleine organisaties hebben in de regel weinig geld en zijn dus in hoge mate afhankelijk van de standaardoplossingen die leveranciers te bieden hebben. Vraagstukken in deze situatie zijn de inpasbaarheid van een oplossing (zoals een pakket) voor de organisatie, de toekomstvastheid van het pakket en hoe om te gaan met de ontwikkelingen die de leveranciers voorstellen en vaak ook doorzetten. Grote organisaties beschikken over meer middelen en hebben daardoor ook meer invloed op de invulling van de oplossing. Een ander gevolg is dat de complexiteit bij grote organisaties veel hoger is, waardoor er sprake is van opdeling in materiegebieden. Daardoor zijn er vaak meerdere en verschillende stakeholders en beslissers op verschillende delen van de informatievoorziening. Hierdoor ontstaan (interne) integratievraagstukken en het overkoepelende (integrerende) informatiebeleid wordt dus lastig.

c) Stuurbaarheid Een sterke dominante stroom in de wereld van informatiemanagement is die van een stuurbare informatievoorziening. Informatiebeleid geeft invulling aan de informatievoorziening, zoals die er over 5 tot 10 jaar uit moet zien. Deze visie gaat er vanuit dat informatiemanagement kan sturen op deze informatievoorziening. Voor veel organisaties geldt dit, maar zeker in wetenschappelijke organisaties werkt dit minder. Binnen grote onderzoeksinstituten of bedrijven zijn medewerkers continu bezig om de nieuwste informatiebestanden, informatiemodellen of simulatiemodellen te verzamelen en in te passen in eigen modellen. Voor informatiemanagement is het veelal onmogelijk om hierop inhoudelijke sturing uit te voeren. Ook bij organisaties, waar techniek een sterke factor is, zoals het leger is dit lastig. De informatievoorziening komt als verlengstuk van de techniek. Meer en meer gaan organisaties ook acteren in ketens. Organisaties gaan informatie uitwisselen met derden of gaan informatieprocessen delen met anderen (zoals de basiregistraties bij de Nederlandse overheid). In deze situatie geldt dat beslissingsbevoegdheden over delen van de informatieprocessen en informatievoorziening buiten de invloedsfeer van de organisatie komen te liggen.

d) Stabiliteit en status van de informatievoorziening Veel visies in informatiemanagement gaan uit van een ontwerpen automatiseringsbenadering: men ontwerpt nieuwe architecturen en structuren, die optimaal aansluiten bij de gedachte ontwikkelingen in het bedrijfsproces. In sommige situaties past deze benadering erg goed. Een praktijksituatie is echter ook dat vele organisaties een erg omvangrijke informatievoorziening hebben, met gebruikers en bedrijfsprocessen die daarop ingesteld zijn, nauw opererend in een moeilijke wijzigbare omgeving. Complete nieuwbouw en een compleet nieuwe opzet van de informatievoorziening is vanuit optiek van beheersing en investeringen niet haalbaar. Daarnaast ontbreekt ook de noodzaak om alles opnieuw te structureren: vaak werken grote delen van de informatievoorziening goed genoeg. De vraagstelling zal hier dus veel meer zijn: wat gaan we wel veranderen, wat niet en waarom. Er is dus sprake van een vervangingsvraag of een verbeteringsvraag.


3

e) Uniformiteit Alle bovengenoemde parameters kunnen ook per onderdeel van de informatievoorziening van een organisatie verschillen. Deze onderdelen noemen we even informatiedomeinen. Deze indelingen zijn primair bepaald door de (machts)structuur van de organisatie. Veelal hebben deze ook direct een relatie met de aard van het bedrijfsproces van het onderdeel. Voorbeeld: waterschappen hebben een stafinformatievoorziening (HR, financiele systemen), belastingsystemen, generieke middelen (zoals werkplekken) en automatisering van de werken (zoals sluizen, bemaling, bruggen, etc). Sommige informatiedomeinen kennen veel innovatie, veel dynamiek, weinig stabiliteit. Andere informatiedomeinen vereisen een hoge mate van stabiliteit en beheersbaarheid en zijn voorspelbaar over hoe het er over vijf jaar uitziet. Het beleid op het terrein van de informatievoorziening kan dus vaak niet uniform zijn over de organisatie. De uitvoering van informatiemanagement ook niet. Conclusie Deze verschillen in situatie kunnen niet los te gezien worden van de invulling en benadering van informatiemanagement. Dergelijke verschillen leiden onder meer tot verschillen in benadering van: • De mate, waarin management zich bezig houdt met de informatievoorziening en de kwaliteit van de uitvoering van informatiemanagement. • De structuur en organisatie van de informatiemanagementfunctie in de organisatie (centrale sturing, decentrale sturing, externe sturing). • De uniformiteit van de werkwijze van informatiemanagement. • De eisen, die de delen van de informatievoorzieningen stellen. • De aanpak: een ontwikkelbenadering of ontwerpbenadering, inhoudelijke kaders of randvoorwaardelijke kaders. • De omvang en complexiteit. Doelstellingen achter de module informatiemanagement In het voorgaande is onderkend dat de verschillen ten aanzien van de invulling van de informatievoorziening en de inbedding in de organisatie groot zijn. De realiteit is dat dit ook voor het aanbod geldt: er bestaan veel visies over hoe informatiemanagement moet worden uitgevoerd. Al deze visies kennen diverse impliciete aannamen en in de meeste organisaties worden die aannamen niet vervuld. Daardoor is de effectiviteit van informatiemanagement niet altijd hoog. Veel visies hebben ook aannamen die niet meer passen bij sommige organisaties of hebben een bepaalde mate van idealistisch of perfectionistisch karakter. De vraagstelling voor management is dan ook om te onderkennen, wanneer een visie kan functioneren in een organisatie en wanneer niet. En wanneer het tijd wordt om van visie op informatiemanagement te verwisselen.

Vraagstelling Voor managers is het belangrijk te onderkennen wat nu de impact en het belang van een informatievoorziening voor de organisatie en het bedrijfsproces is. Maar minstens zo belangrijk is om te onderkennen wat de impact is van de organisatie, de structuur van de organisaties en het bedrijfsproces voor de informatievoorziening en de wijze, waarop die bestuurd wordt of kan worden. Of, om een concreet voorbeeld te geven: als een organisatie niet integraal of geüniformeerd gestuurd wordt, hoe kan men dan verwachten dat dit voor de informatievoorziening wel zal kunnen?


4

Van de manager wordt verwacht dat deze een match kan maken tussen de insteek/de wijze, waarop men informatiemanagement uitvoert en de mogelijkheden en de beperkingen, die de organisatie biedt. Kort samengevat: van de manager wordt verwacht te onderkennen wat de insteek van informatiemanagement moet zijn en of deze aansluit bij wat de organisatie vraagt. Het definiëren van de vraag aan informatiemanagement dus. Het kunnen herkennen van de geldigheid van een gebruikte benaderingswijze wordt essentieel voor het management. Dit vormt een centrale uitgangspunt in de module Informatiemanagement. Een dergelijke benadering sluit ook goed aan op de leerfilosofie van Action Learning.

Doelstellingen van de core course De module kent dan ook de volgende doelstellingen: • Het onderkennen en het bepalen van het belang van de productiefactor informatievoorziening en het onderkennen van de relatie bedrijfsproces/bedrijf en informatievoorziening. • Het onderkennen van de specifieke vereisten en randvoorwaarden binnen een organisatie richting de aansturing van de informatievoorziening en informatievoorzieningsorganisatie. • Het kunnen begrijpen en aansturen van informatiemanagement vanuit een algemene managementrol. Leerdoel is dus in ieder geval niet om te leren hoe men informatiemanagement moet uitvoeren en doen. Vanuit een business perspectief is deze ambitie te hoog, want dit vereist veel ervaring, veel expertise en continue herijking hiervan. Tweede achterliggende reden is dat het goed kunnen aansturen meer waarde levert. De uitwerking en de onderwerpen zijn derhalve volgende: 1. Definitie: wat houdt het vak informatiemanagement in, over welke onderwerpen praat men en wat is de relatie ervan naar de business. 2. Onderkennen uitgangspunten achter benaderingswijzen: welke informatiemanagement-visie hanteert men en wat zijn achterliggende uitgangspunten en idealen. Welke uitgangspunten worden gehanteerd in de organisatie en welke uitgangspunten zouden gehanteerd moeten worden? Hoe herkent men de situatie waar men in zit en hoe herkent men visies op het terrein van informatiebeleid en weet men welke te gebruiken. 3. Bepalen bruikbaarheid in de (eigen) situatie: het kunnen plaatsen en herkennen van verschillende visies op informatiemanagement en het vertalen van de geldigheid ervan naar een specifieke cq eigen organisatie. Het onderkennen van de productiefactor Informatievoorziening, het onderkennen van de positie en de rol en de impact ervan om de wijze hoe het te besturen.

Resultaten Na deze module ben je in staat: • Te formuleren wat informatiemanagement betekent en wat dit inhoud voor je organisatie. • Te onderkennen wat de uitgangspunten zijn achter visie’s op het terrein van informatiemanagement.


•

5

Te onderkennen welke uitgangspunten en behoeften belangrijk zijn voor je organisatie, in hoeverre deze haalbaar zijn en hoe je dit vertaalt naar informatiemanagement en informatiebeleid.

Huisactiviteiten 1. Wat weet je van informatiemanagement? Wat zou je willen opsteken van deze core course in het licht van de organisatie waar je werkt? 2. Wat is je rol bij de sturing van de informatievoorziening? Ben je betrokken bij de strategievorming, bij de uitvoering of de inrichting? Leg uit op welke manier? Lees het artikel van I. van der Linde. “M. Castells: Sterft, gij oude vormen en gedachten” Castells noemt ‘digitale netwerken’ de bouwstenen voor de informatierevolutie. 3. Wat verstaat hij hieronder en wat zijn volgens hem hiervan de consequenties voor de organisatie en de samenleving? 4. Waarom is volgens Castells de informatietechnologie de motor achter het mondiale digitale kapitalisme? Een van Castells uitspraken is: “we hebben een machine gemaakt die dynamisch is, vol mogelijkheden zit en door niemand beheerst kan worden”. Daar het artikel meer dan 10 jaar geleden is gepubliceerd, zou je wellicht mogen verwachten dat in deze situatie inmiddels wel enige verandering is opgetreden. 5. Is dat zo? Met andere woorden; is deze uitspraak anno nu nog relevant? 6. Wat is het effect van het ‘door niemand beheerst worden’? 7. Wat is de consequentie voor informatiemanagement? 8. Onderschrijf je de door Castells negatieve aspecten van de digitale netwerkeconomie? 9. Vertaal de negatieve gevolgen volgens Castells naar meso- (organisatie) en micro- (individu) niveau. Licht dit toe aan de hand van voorbeelden. Hoe groot is de invloed van deze ontwikkelingen op je organisatie? Lees de tekst van Van Backer en Van der Pols “Inrichtingsaspecten van functioneel beheer” Van Backer en Van der Pols beschrijven verschillende typologieën voor functioneel beheer (lees: informatie management). 10. Bekijk de figuur met de verschillende typologieën voor informatiemanagement (profi, inkoper, ..). Met welke vormen heb je direct te maken? 11. Bij een grotere organisatie kom je in de regel meerdere vormen tegen per onderdeel van de informatievoorziening (informatiedomein). Welke onderken je in je organisatie? Wat is de impact op de uitvoering van informatiemanagement?


6

In deze tekst worden ook verschillende andere factoren vermeld die impact hebben op de inrichting van functioneel beheer. Voorbeelden zijn onder andere het mandaat van de organisatie over de informatievoorziening, zoals coördinatiemodel, concernmodel, etc. 12. Welke vormen onderken je in je organisatie? Wat is de impact op de sturingsmogelijkheden, die een organisatie heeft op de informatievoorziening? 13. Welk vorm zit in een groeifase: welke vorm zal in omvang komend decennia sterker groeien, verwacht je? Wat geven alle constateringen in het artikel aan? Lees het artikel van Earl en Feeny, “Topmanagers, bekeert u, want het koninkrijk van IT is nabij”. Earl en Feeny presenteren diverse benaderingswijzen van management richting de informatievoorziening. Impliciet worden hier dus benaderingswijzen en typen van informatiemanagement beschreven. Overduidelijk is dat de auteurs een voorkeur hebben voor een bepaalde stijl. 14. Welke uitgangspunten staan centraal in deze visie? 15. In het artikel zijn meerdere typen benoemd. Geef voor de andere typologieën aan, wanneer / in welke situatie deze wel degelijk zinnig zijn Het artikel van Earl en Feeny heeft een sterke visionaire inslag met ook een duidelijk beeld, hoe de informatievoorziening gestuurd zou moeten worden. 16. Hoe ervaar je persoonlijk dit artikel? Met andere woorden; wat zijn je emoties, als je dit leest? Hoe zou je als manager reageren als een informatiemanager zo praat? Als je informatiemanager bent, hoe zou je business directeur reageren? Hoe zou een eventuele kloof overbrugt kunnen worden? Lees het artikel van Van Rees; “Het zijn dezelfde mensen”. Beschouw dit artikel in het licht van de tekst van Van Backer en Van der Pols (“Inrichtingsaspecten van functioneel beheer”). 17. Liggen de onderwerpen van van Rees in het verlengde van Backer en van der Pols? Waar vullen de artikelen elkaar aan? Waar spreken ze elkaar tegen? Vertaal de onderwerpen (aspecten) uit het artikel van Van Rees naar je organisatie. 18. In hoeverre wordt er bij het informatiemanagement rekening mee gehouden en in hoeverre is er bij de inrichting rekening mee gehouden? 19. Zie je discrepanties tussen de formele/beleidsmatige wereld (zo zou het volgens onze organisatie moeten) en de feitelijke praktijkwereld (zo gaat het echt)? In hoeverre belemmert dit de effectiviteit van het informatiebeleid en informatiemanagement? 20. Zou er iets moeten veranderen? Zo ja, wat zijn de eerste drie kleine stappen, die ingezet moeten worden? Of kan een dergelijke veranderingen niet in kleine stappen?


7

Lees het artikel van Poels en van Klaveren; “ICT is van strategisch belang en nu?” De auteurs doen een aantal aannamen met betrekking tot informatiemanagement. 21. Beschrijf deze kort en licht toe wat dit betekent voor hun visie. In welk soort organisaties zou deze visie kunnen werken? Men onderkent verschillende aanpakken voor ICT-strategie. 22. welke aanpakken zijn dit en wat zijn de uitgangspunten? De auteurs schetsen vier fasen. 23. Als je deze fasen vergelijkt met action learinig of het maken van een ALP, wat valt je dan op? 24. Hoe past de ICT-strategie van je eigen organisatie in dit plaatje? is er sprake van segmentering in de organisatie? Lees ter afsluiting van dit onderdeel het artikel van Rick Maes; “Informatiemanagement of de kunde van het balanceren”. 25. Geef voor jezelf aan, welke boodschappen je overhoudt aan het lezen van dit artikel. Wat zijn voor jou de belangrijkste constateringen? 26. Kun je hieraan handen en voeten geven in je organisatie? Of is dat niet nodig? Subsetactiviteiten 1. Inventariseer de opvattingen binnen je subset met betrekking tot het verschil tussen informatiemanagement en management van ICT. a. Zijn dit verschillende begrippen? b. Wordt dit ook zo gezien / ervaren binnen de andere organisaties? c. Wat zouden dan de kernwaarden moeten zijn voor het management van de ICT en wat zouden kernwaarden moeten zijn voor het management van de informatievoorziening? d. Vraagt dit om andere mensen en expertises? Als je er verschil tussen maakt, wat vraagt dit dan van het management van de ICT en wat vraagt dit dan van het informatiemanagement? 2. Breng de sterke en zwakke kanten van de informatievoorziening van je organisatie in kaart en leg deze voor aan je subset. a. Hoe kwalijk zijn de zwakke punten? b. Worden deze herkend in de andere organisaties? c. Wat zijn mogelijke maatregelen voor het versterken van deze punten?


8

Bibliografie bij het onderdeel Visie I. van der Linde. “M. Castells: Sterft, gij oude vormen en gedachten”. Computable, Nr. 51, oktober 1997. Y. van Backer en R. van der Pols. “Inrichtingsaspecten bij functioneel beheer” Hoofdstuk 3.2 uit: IT Service Management, best practices: Deel 3. Van Haren Publishing B.V. 1e druk 2006 M. Earl en D. Feeny, “Topmanagers, bekeert u, want het koninkrijk van IT is nabij”, Holland Management Review, Nr. 71, juni 2000 Lees het artikel van Van Rees; “Het zijn dezelfde mensen”. Informatie. Nr. 50; oktober. 2008 R. Poels en Ph. van Klaveren. “ICT is van strategisch belang en nu?”. Holland

Management Review, oktober 2000 R. Maes; “Informatiemanagement of de kunde van het balanceren”. M&O. Nr. 3/4 mei/aug. 2008

Informatie Management Instrumenten

9

Instrumenten Huisactiviteiten Het onderdeel Instrumenten is als volgt opgebouwd: Bijdrage ICT aan organisaties

Ondernemen met ICT: a) fusies en allianties.

Managen/besturen met ICT: b) ICT-governance c) ERP (Enterprise Resource Planning) Managementcyclus van de informatievoorziening

Realisatie: d) ICT projecten

Gebruik en beheer: e) inrichten van de ICT-functie f) sourcing Hierna volgen de huisactiviteiten voor deze instrumenten. Stel vast, alvorens te beginnen met de activiteiten, wat je wilt leren van dit onderdeel. Maak hiervan een aantekening, zodat je na afloop van deze activiteit kunt beoordelen of dit onderdeel aan je verwachtingen heeft voldaan. De huisactiviteiten hebben tot doel dat je: • het begrip Serevice Oriented Architecture (SOA) kunt toelichten • kunt aangeven wat het belang is van een flexibele IT architectuur. • gefundeerd kunt uitweiden over de kwaliteit van het ICT-leiderschap binnen je organisatie. • het begrip (Extended) Enterprise Resource Planning (ERP) kunt uitleggen • kunt beschrijven hoe (via welke fasen) de implementatie van ERP zou kunnen verlopen • uit weet te leggen wat de (of er) verschillen zijn tussen de aanpak van een ICT project en een ‘normaal’ project. • een aantal veel voorkomende struikelblokken bij de uitvoering van ICT-projecten kunt noemen • kunt uitleggen wat de centralisatie van de ICT-functie betekent en wat de voor/nadelen (voor jouw organisatie) zijn (of zouden kunnen zijn). • de voor- en nadelen van ICT outsourcing weet te beschrijven en ook hierbij hoe (of) dit van toepassing is op je eigen organisatie • kunt aangeven hoe succesvolle aansturing van de ICT binnen je organisatie er uit zou moeten zien

a) Fusies en allianties Er lijkt geen einde te komen aan de reeks van fusies en strategische samenwerkingsverbanden die bedrijven aangaan als reactie op de zich wijzigende marktomstandigheden. Toch blijkt uit vele onderzoeken dat slechts een beperkt aantal van deze fusies en samenwerkingsverbanden zich succesvol mag noemen. Dit hangt deels samen met de beperkte flexibiliteit, toegeschreven aan de IT-architectuur van betrokken organisaties.


10

Lees het artikel “Elektronisch beton blokkeert fusies” van H. Diepstraten waarin het concept van serviceoriëntatie (SOA) in verband wordt gebracht met een efficiëntere integratie van bedrijfsprocessen. 27. Leg in verband met een fusie/overname waar je bedrijf bij betrokken is (geweest) volgens welke van de vier integratiestrategieën te werk is gegaan. Denk je dat dit een juiste keuze is (geweest)? 28. Kun je, behalve in het licht van een efficiënter integratiepotentieel, aangeven wat nog meer het belang is van (een flexibele) IT-architectuur? Lees ter verbreding op het onderwerp SOA eventueel ook het artikel ‘SOA-kloof slecht voor je bedrijf, SOA voor niet-nerds’ van P. van Lonkhuyzen.

b) ICT-governance Governance betekent bestuur/leiding. Wij komen het begrip veel tegen bij het thema corporate governance, waarmee het (maatschappelijk) verantwoord bestuur van een onderneming wordt aangeduid. ICT-governance zou vertaald kunnen worden als ‘goed ICT-leiderschap’. Bij het inrichten van dit ICT-leiderschap lijkt het erop dat de CIO (Chief Information Officer) zich kan verheugen in hernieuwde belangstelling. Lees “Een referentiemodel voor ICT-governance” van prof. drs. J.A. Oosterhaven. 29. De door Oosterhaven geciteerde ICT-goeroe Earl stelt dat de perceptie van de topleiding als het gaat om ICT een belangrijke invloed heeft op de kwaliteit van ICT. Deel je die mening? 30. In figuur 2 staan de betrokken spelers. Kun je in je eigen organisatie onderdelen of personen noemen die de rol vervullen van deze betrokken spelers? 31. Zie je, na beantwoording van de vorige vraag, voordelen voor je organisatie van het referentiemodel voor ICT-governance? Motiveer je antwoord. Het is belangrijk dat de rol en de aansturing van IT in bedrijven kritisch wordt bekeken, omdat een discrepantie tussen de verwachtingen van de organisatie en van IT kan leiden tot verlies aan innovatiekracht en efficiëntie. Het artikel “Succesvol aansturen van IT” van B. Kersten beschrijft de wijze waarop binnen de banken verzekeringssector een portfoliobenadering gehanteerd wordt om zodoende de alignment van IT met de strategie te bewaken en de toegevoegde waarde van IT aan te tonen. 32. Vat kort samen wat de portfoliobenadering binnen dit kader inhoudt en beargumenteer waarom deze ook (of juist niet) bruikbaar is voor andere (kleinere) bedrijven dan de genoemde grote banken en verzekeraars. De in het voorgaande artikel geïllustreerde IT-governancematrix, wordt in de publicatie van Weil en Ross “Een matrixbenadering voor het ontwerpen van IT-beheer”, nog wat gedetailleerder beschreven.


11

c) Enterprise resource planning (ERP) Lees het artikel “Het flexibele vermogen van ERP” van M. Govers en als achtergrond informatie: “Enterprice Resource Planning en procesbeheersing” van M.H.E. Gianotten. 33. Waarom is ERP de laatste jaren zo belangrijk geworden voor de bedrijfsvoering van organisaties? 34. Welke business drivers zijn er bij (eventuele) invoering van ERP voor je organisatie te onderkennen (geweest)? 35. De implementatie van ERP doorloopt een aantal fasen. a. Hoe is(zou) de implementatie binnen je organisatie verlopen? b. Wat zijn de pitfalls geweest bij de implementatie? c. Wat is het uiteindelijke resultaat geweest van de implementatie? d. Wat zijn de “lessons learned”? Lees van H.P.M.M. Hurkens, “Extended Enterprice Resource Planning”, waarin de ontstaansgeschiedenis van ERP wordt belicht en uitgediept naar de variant extended ERP. ERP werd vooral toegepast als drijfveer voor de bedrijfsprocesoptimalisatie. Dit speelt zich af binnen de grenzen van een onderneming. Tegenwoordig opereren organisaties steeds meer binnen een waardeketen, de supply chain, waarbij het concurrentievoordeel en de optimalisatievraagstukken zich steeds meer over de grenzen van de eigen onderneming uitstrekken. Hierop is de extended ERP van toepassing. 36. Waarom is er behoefte ontstaan om bedrijfsprocessen integraal aan te sturen en wat is de rol van ERP hierin? ERP heeft zich ontwikkeld van integraal procesbeheer binnen de organisatiemuren tot het integraal procesbeheer tussen organisaties. 37. Wat is hiervoor de aanleiding(en)? 38. Welke spanningsvelden levert dit op voor organisaties? 39. In hoeverre verschillen die van ERP? Extended ERP heeft een aantal kenmerken, zoals beschreven in dit hoofdstuk. 40. Is er verschil in de manier van implementeren van extended ERP ten opzichte van ERP en zo ja, benoem de verschillen?

d) ICT -projecten Lees hoofdstuk 5: "ICT-projecten" uit ICT, mensen en organisaties van Boonstra en het artikel van B. Minke: “ICT-projecten blijven zorgenkindjes”. 41. “Wij hebben geen ICT-projecten, alleen maar business projecten.” Wat vindt je van die stelling? 42. Wat is je mening over: “Een ICT-project is net als andere projecten” 43. Wat is moeilijk aan ICT-projecten? Waardoor falen ICT-projecten? 44. Waaraan moet een projectleider en een projectteam voldoen?


12

e) Inrichten van de ICT-functie Lees hoofdstuk 6: "ICT en management" uit ICT, mensen en organisaties van Boonstra Dit hoofdstuk gaat over de besturing en management in combinatie met ICT. 45. Kun je een verband aangeven tussen de besturingsfilosofie van een organisatie en haar gebruik van ICT? 46. Wat zijn de voor- en de nadelen van centralisatie van de ICT-functie? En kun je hierbij een onderscheid maken tussen de softwarebouwactiviteiten (de ICTaannemer) en het overall ICT-beleid (IM-governance)?

f) Sourcing Een onderdeel van de inrichting van de ICT-functie is outsourcing. Dit houdt in het uitbesteden van (bepaalde delen van) de ICT-functie aan een externe partner. Het is duidelijk dat de afbakening en de afspraken over deze outsourcing essentieel zijn voor het slagen ervan. Lees de artikelen: “Zes faal- en vijf succesfactoren bij uitbesteding” van G. Delen en “Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen” door F. de Vries 47. Een van de faalfactoren die Delen aansnijdt is “overdracht van personeel.” Vaak gaat in een uitbestedingstraject het personeel over van de uitbestedende partij naar de inbestedende partij zonder dat het bewuste personeel daarom gevraagd heeft. Om te voorkomen dat dit tot onnodige spanningen leidt adviseert Delen ruimhartige en open communicatie te voeren? Noem tenminste vijf voordelen en vijf nadelen van ruimhartige en open communicatie. 48. Een andere succesfactor is “Goed opdrachtgeverschap”. Hierbij wordt aangegeven dat als men de eigen ICT-afdeling al niet kan aansturen de aansturing van een externe leverancier zéker niet zal lukken. Kun je gemotiveerd aangeven waarom dat volgens jou zo is? Wie dient een leverancier aan te sturen: de ICT-manager of iemand die in de lijn voor de business verantwoordelijk is? 49. Kun je drie tot vijf kritieke succesfactoren aangeven met betrekking tot de succesvolle aansturing van een ICT-afdeling/ICT-organisatie? Subsetactiviteiten 1) Tijdens de huisactiviteiten zijn zoveel verschillende instrumenten aan de orde gekomen dat ze niet allemaal behandeld kunnen worden tijdens de subset. Wordt het daarom eens met de overige deelnemers in de subset over welke instrumenten gesproken zal worden. Als consensus is bereikt, schetst iedere deelnemer de situatie van de eigen organisatie met betrekking tot de gekozen instrumenten. 2)

Als subsetactiviteit 1 is afgerond, probeer dan vast te stellen wat de verschillen en overeenkomsten tussen jouw organisatie en die van de overige deelnemers zijn met betrekking tot de besproken instrumenten. Welke oorzaken hebben de geconstateerde verschillen?

3)

Bespreek met de overige deelnemers de zwakke en sterke punten van het informatiemanagement in je organisatie met betrekking tot de besproken instrumenten. Probeer op basis van de discussie een lijst van sterke en zwakke punten te maken. Geef ook aan welke ideeën door jou en anderen te berde zijn gebracht om tot verbeteringen te komen.


4)

13

Formuleer ter afsluiting: (a) Wat je hebt geleerd van zowel de huis- als subsetactiviteiten (b) wat je denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde (c) welke vragen je naar aanleiding van de gehele subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord zou willen zien.

Plenaire setbijeenkomst Tijdens deze bijeenkomst zullen vragen die bij iedereen persoonlijk of gedurende de subsetactiviteiten naar voren kwamen, worden besproken door de docent. Bibliografie bij het onderdeel Instrumenten A. Boonstra, “ICT, mensen en organisaties”, Pearson Education Uitgeverij BV. Amsterdam. 2005. H. Diepstraten. “Elektronisch beton blokkeert fusies”. Informatie Nr. 47, april 2005 P. van Lonkhuyzen. “SOA-kloof slecht voor uw bedrijf; SOA voor niet-nerds”.

Management team Nr. 29; februari 2007 J.A. Oosterhaven, “Een referentiemodel voor ICT-governance”. Management en Informatie, 1998. B. Kersten. “Succesvol aansturen van IT”. Informatie, Nr. 49, oktober 2007 P. Weil en J. Ross. “Een matrixbenadering voor het ontwerpen van IT-beheer”. Management executive, Nr. 3 mei/juni 2005 Vertaling van: “A matrixed approach to designing IT governance”. MIT sloan management review 2005 M. Govers. “Het flexibele vermogen van ERP”. Management Executive, februari 2006 M.H.E. Gianotten. “Enterprice Resource Planning en procesbeheersing”. Hoofdstuk 8 uit: Topmanagement en IT, Giarte media group, Amsterdam/Minneapolis, mei 1997 H.P.M.M. Hurkens. “Extended Enterprice Resource Planning”. Hoofdstuk 7 uit: De transformerende onderneming. Giarte media group, Amsterdam/Minneapolis, mei 1998 B. Minke. “ICT-projecten blijven zorgenkindjes”. Controllers magazine Nr. 21, 2007 G. Delen “Zes faal- en vijf succesfactoren bij uitbesteding”. Informatie, april 2004 F. de Vries “Spanningsveld in uitbesteding ICT wegnemen”. Management Executive, juni 2005

Informatie Management Integratie

14

Integratie Inleiding Het managen van de informatievoorziening kent vele gezichten. In dit deel ‘Integratie’ komt een aantal hiervan aan bod. De rode draad daarbij is het in lijn brengen van de business en de informatievoorziening. Het resultaat moet zijn dat de juiste informatie op de juiste plek op het juiste tijdstip beschikbaar is en adequaat gebruikt kan worden. Om inzicht te geven in de verschillende aspecten van de informatievoorziening en de onderlinge samenhang worden in dit onderdeel twee verschillende ordeningen gepresenteerd. De eerste ordening beschouwt de informatievoorziening als een middel bij het runnen van een organisatie. Vanuit de behoeften van de organisatie wordt bepaald op welke wijze de informatievoorziening daaraan een bijdrage kan leveren. Dit leidt tot een opdeling in: 1. Ondernemen met ICT 2. Managen of besturen met ICT a. Business Intelligence b. Kennismanagement De tweede ordening gaat in op het dynamische aspect van de informatievoorziening en is meer gericht vanuit de informatievoorziening zelf. De managementcyclus van de informatievoorziening: 1. Strategie en planvorming 2. Realisatie van de informatievoorziening 3. Gebruik en beheer van de informatievoorziening [Figuur 1: managementcyclus van de informatievoorziening] Management van de ICT-cyclus en ICT-functie

Strategie en planvorming

Realisatie van informatievoorziening

Gebruik en beheer


15

Huisactiviteiten Door het uitvoeren van de huisactiviteiten kun je: • uitleggen wat bedoeld wordt met Business Intelligence (BI) • toelichten wat het belang is van BI voor je organisatie • BI-projecten binnen je eigen organisatie beschrijven en becommentariëren • het gebruik van de balanced scorecard, voor het vaststellen van de managementinformatie behoefte, uitleggen • aangeven in hoeverre het leren in kennisgroepen van toepassing is op (het leren binnen) je organisatie en hoe (of) ICT-toepassingen hierbij ondersteunen. • uitleggen hoe (of) ‘nieuwe technologie’ invloed uitoefent op de manier waarop de mensen binnen je organisatie werken • in verband met het vorige punt; de eventuele weerstand in kaart brengen en aangeven hoe deze weggenomen zou (had) kunnen worden. • de invloed van ICT op de besluitvorming binnen je organisatie beschrijven • de invloed van ICT op je taakinhoud beschrijven • de invloed van ICT op de arbeidssatisfactie binnen je organisatie beschrijven • in grote lijnen de (toekomstige) rol van de informatie manager binnen je organisatie beschrijven Ondernemen met ICT Met ‘Ondernemen met ICT’ wordt het verhogen van het organisatierendement bedoeld met behulp van ICT. Dit kan zijn het introduceren van nieuwe producten, diensten, marketingkanalen, etc. die zonder ICT niet gerealiseerd zouden kunnen worden. ICT is hierbij dus de bron van innovatie. Besturen met ICT

Business Intelligence (BI) Business Intelligence is een term die binnen organisaties meer en meer gebruikt wordt voor de voorziening in de informatiebehoeften van marketing en management. De term ‘intelligence’ uit BI betekent dan ook niet ‘intelligentie’, maar ‘inlichtingen’ of ‘nieuws’. Met BI wil men een brug slaan tussen enerzijds de op het electronische dashboard van de organisatie verschijnende prestatie-indicatoren plus de daar onderliggende en dieper te analyseren gegevens, en anderzijds het omvangrijke gegevensaanbod vanuit interne en externe bronnen. Door Howard Dresner (Gartner Group, “Business Intelligence, Competing against time”), één van de grote pioniers op dit gebied, is enige jaren geleden het belang van BI al duidelijk aangegeven:

As the next century approaches, Business Intelligence (BI) systems must become pervasive, leveraging data to a competitive advantage. Instead of a small number of analists spending 100 percent of their time analyzing data, all managers and professionals will spend 10 percent of their time using BI systems. As an integral part of business planning, BI will be used to interpret historical data, anticipating future trends and accurately setting goals. BI will also be used to measure performance against these goals, quickly identifying variances, dynamically allocating resources and adapting to unanticipated events. Users will explore data from internal and external sources, uncovering trends within the customer base and the larger market and translating these into new business opportunities and cost savings. Management decisions will be based on key performance indicators, derived from the analysis of timely, accurate and complete data. BI is hiermee een nieuwe term in een reeks van ICT-jargon, dat in de jaren 60/70 begon met MIS (Management Information System), overging naar DSS (Decision Support


16

System), in de jaren negentig de term EIS (Executive Information System) kreeg en ook wel OLAP (Online Analytic Processing) werd genoemd. Om te kunnen bepalen wat nu precies de informatiebehoefte van het management is, is in de loop der tijd een groot aantal methoden ontwikkeld. Een zeer bekende hiervan is de Business Balanced Scorecard. Lees hoofdstuk 4 “Balanced Scorecard” uit “IT Governance mechanismen” van Van Grembergen en De Haes. De auteurs passen het concept van de Balanced Scorecard toe op de IT-functie en zijn processen. De vier perspectieven worden vertaald naar bedrijfscontributie, gebruikersgerichtheid, operationele uitmuntendheid en toekomstgerichtheid. 50. Welke generieke voorbeelden van mogelijke objectieven en metrieken in figuur 15 zijn in je organisatie van belang? Welke mis je? 51. Is dit type uitwerking via outcome measures en performance drivers wenselijk in je organisatie? Zo ja, welke weg dient bewandeld te worden? Zo nee, beargumenteer je keuze. Lees ook: “Geen intelligence zonder intelligentie” van B. Minke en het artikel van R. Peters en S. Hobo. “Een essentiele verbetering van Business intelligence-projecten”. 52. In hoeverre wijkt de beschreven project aanpak af van de wijze waarop (BI)projecten in je eigen organisatie worden (zijn) aangepakt?

Kennismanagement Lees het artikel “Leren in kennisgroepen: aansturing van technologie en context” van Barret et al. In dit artikel wordt gesteld dat ICT een grote bijdrage aan kennismanagement kan leveren. 53. De auteurs noemen een aantal voorbeelden van ICT-toepassingen ter ondersteuning van het leren in kennisgroepen. Welke toepassingen worden binnen je eigen organisatie reeds gebruikt? En welke nieuwe toepassingen die werkelijk waarde zouden toevoegen aan je organisatie zie je na het lezen van het artikel? 54. De auteurs stellen dat de introductie van nieuwe technologie doorgaans grote invloed uitoefent op de manier waarop mensen werken. Dit kan leiden tot weerstand. Hoe zou je er voor zorg dragen dat nieuwe technologie succesvol wordt ingevoerd in je organisatie? Of beschouw je dat als een taak van de ICTmanager? In dat geval, wat moet hij/zij er dan voor moeten doen? Lees de artikelen "Kennisnetwerken in organisaties" van E. Andriessen 55. Wat gebeurt er in je eigen organisatie aan: - kennis ontwikkelen - kennis verspreiden - kennis toepassen - kennis netwerken


17

Lees de samenvatting van de panel discussie “Ieder zijn eigen informatiemanager?” door E. Bouwer. 56. Hoe ziet je, mede in het licht van de genoemde competenties en de opgedane kennis tijdens deze core course tot nu toe, de (toekomstige) rol van ‘de informatie manager’ binnen je organisatie?

ICT en organsatieontwerp Lees hoofdstuk 3: "ICT en organisatieontwerp" uit ICT, mensen en organisaties van Boonstra. Dit hoofdstuk gaat over de veranderingen in organisatieontwerp als gevolg van, of minimaal beïnvloedt door, ICT. 57. De auteur benoemt zowel een aantal veranderende structuren en een aantal vervagende organisatiegrenzen. Kun je een vergelijking maken tussen deze twee benaderingen? Waar zit de essentie van het verschil nog meer dan alleen het feit dat de ene binnen de grenzen van de eigen organisatie valt en de andere over de grenzen heen gaat? 58. Kan gebruik van ICT leiden tot centralisatie van besluitvorming? En tot concentratie van besluitvorming? 59. Wat is het verschil tussen single- en multi-channel? 60. De functies van het traditionele kantoor worden benoemd. Zijn er functies bij waar je pertinent geen afscheid van zou willen nemen, als het je eigen kantoor betreft? Motiveer je antwoord zo mogelijk. ICT en mensen Lees hoofdstuk 4: "ICT en mensen" uit ICT, mensen en organisaties van Boonstra, waarin de veranderkunde en ICT aan bod komen. Waar ontstaan weerstanden, wat kun je ermee, cultuur, belangen, acceptatie etc. . 61. Het toenemende gebruik van ICT heeft gevolgen voor de arbeidssatisfactie. Hoe ligt dat bij jou zelf? 62. Wat verandert ICT aan de taakinhoud? Kun je door de schrijver benoemde aspecten toepasbaar maken in je eigen werkomgeving? Doe dit door voorbeelden per aspect te benoemen. 63. In de genoemde cases (bijvoorbeeld Golden Triangle en Van Muylenberg) worden informatiesystemen ingevoerd om organisaties te veranderen. Wat vind je de voor- en nadelen van een dergelijke aanpak? Business-ICT-alignment Lees de artikelen “Multidisciplinaire aanpak business-ICT-alignment” van Spanninga en Reterink en “Flexibiliteit sleutelfactor in alignmentproces” van T. Huijbers. Business-ICTalignment heeft als doel: optimaal rendement uit ICT-investeringen. 64. Een deze artikelen komt een aantal organisationele kenmerken/modellen aan bod dat bepalend is voor succesvol alignment. Geef aan in welke mate die kenmerken van toepassing zijn op je eigen organisatie en vorm een oordeel over hoe ‘aligned’ je organisatie is.


18

65. In het artikel van Spanninga wordt ook gesproken over ‘passen en meten’ om tot geschikte bedrijfsapplicaties te komen. De schrijvers beweren dat processen en applicatie-inrichting gefaseerd moeten worden opgebouwd. Dit in tegenstelling tot het rigide ‘big bang’-scenario. Wat is hierover jouw mening? Bedenk hiervoor tenminste vijf sterke en vijf zwakke punten die aan de scenario’s (gefaseerde invoering, big bang) vastkleven. 66. Succesvol alignment is volgens deze teksten gelegen in een succesvolle samenwerking tussen de verschillende domeindisciplines en het doordacht gebruik maken van het businessmodel van de organisatie. Is daar binnen je organisatie sprake van? Zo ja, hoe is dat bewerkstelligt? Zo nee, hoe komt dat? Welke maatregelen zou je, gezien de wederzijdse afhankelijkheid, nemen om de bewuste samenwerking te realiseren. Subsetactiviteiten 1) Iedere subsetdeelnemer geeft een beeld van de eigen informatievoorziening aan de hand van de twee genoemde ordeningsprincipes: a. bijdrage van ICT aan de organisatie (ondernemen, managen/besturen en uitvoeren) b. de managementcyclus van de informatievoorziening. 2)

Als subsetactiviteit 1 is afgerond, vergelijk dan de verschillen en overeenkomsten tussen de informatievoorziening van je eigen organisatie en die van de overige deelnemers. Probeer gezamenlijk een antwoord te vinden op de vraag welke oorzaken de genoemde verschillen kunnen hebben.

3)

Probeer aan de hand van de sterke en zwakke punten van ieders informatievoorziening te komen tot een schets van de voor je organisatie ideale informatievoorziening aan de hand van de drie gegeven modellen.

4)

Omdat informatie en gegevensuitwisseling zo’n belangrijke rol spelen bij de besluitvorming, communicatie, interne controle en externe verantwoording, zullen er bijzondere eisen aan de informatievoorziening moeten worden gesteld. Organisaties zullen ervoor moeten zorgen dat de gegevens een juiste afbeelding zijn van de werkelijkheid, dat zij correct verwerkt worden tot zinvolle informatie en dat de geëigende personen erover kunnen beschikken. Naast de controletechnische functiescheiding heeft de administratieve organisatie, vanuit haar achtergrond, een reeks interne controlemaatregelen onderkend die geënt zijn op een betrouwbare informatievoorziening. Hiertoe worden drie categorieën onderscheiden. a.

De eerste betreft preventieve maatregelen rondom de gegevens en het gegevensverwerkende proces zelf. Deze maatregelen moeten ervoor zorgen dat de gegevens die vastgelegd, verwerkt en versterkt worden, volledig, juist, tijdig en geautoriseerd zijn. b. De tweede categorie maatregelen slaat op de beveiliging van de gegevensverwerkende apparatuur en van de gegevens zelf. Hier kun je denken aan beveiliging tegen diefstal, brand, wateroverlast, toegangscontrole tot apparatuur, programmatuur en gegevens, het regelmatige kopiëren van belangrijke gegevensverzamelingen en de regeling van een uitwijkadres, waar ik geval van nood de gegevensverwerking voortgezet kan worden. c. De derde categorie slaat op de controleerbaarheid van het gegevensverwerkende systeem zelf, om achteraf zelf te kunnen vaststellen of


19

de getroffen maatregelen gefunctioneerd hebben. Hierbij kun je denken aan bijvoorbeeld documentatie en aan het testen van het gegevensverwerkende systeem. Zoek uit hoe de betrouwbaarheid van de informatievoorziening binnen de organisatie waar jij werkzaam bent is gewaarborgd. Wat is de huidige situatie en wat is de gewenste situatie. Vergelijk deze met die van je subsetgenoten en zet de overeenkomsten en verschillen in een tabel. Presenteer tijdens de setbijeenkomst de bevindingen uit 2 organisaties: de organisatie van de student die met het meest optimale scenario en de organisatie waarbij het merendeel negatieve bevindingen naar voren komen. Welke aanbevelingen heb je voor de organisatie met de gebrekkige case. 5)

Formuleer ter afsluiting: wat je geleerd hebt van zowel de huis- als de subsetactiviteiten wat je denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde welke vragen je naar aanleiding van de gehele subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord zou willen zien.

Geef deze tijdig door aan de docent en de set adviser. Plenaire setbijeenkomst Tijdens deze bijeenkomst worden de vragen die bij iedereen persoonlijk en gedurende de subset naar voren kwamen, besproken door de docent. Bibliografie bij het onderdeel Integratie A. Boonstra, “ICT, mensen en organisaties”, Pearson Education Uitgeverij BV. Amsterdam. 2005. W. van Grembergen, S. de Haes, “Balanced Scorecard”. Hoofdstuk 4 uit IT Governance mechanisamen, Kluwer 2004. B. Minke. “Geen intelligence zonder intelligentie”. Controllers magazine, Nr. 21, september 2007. R. Peters en S. Hobo. “Een essentiele verbetering van Business intelligence-projecten. Management Executive, februari 2006. M. Barrett, et al. “Leren in kennisgroepen: aansturing van technologie én context”.

Holland Management Review. Nr. 96, 2004. E. Andriessen. "Kennisnetwerken in organisaties". Management & Organisatie, Nr. 5, oktober 2006. E. Bouwer. “Ieder zijn eigen informatiemanager?”. Intellectueel Kapitaal, Nr. 1, januari 2007 H. Spanninga en H. Reterink. “Multidisciplinaire aanpak business-ICT-alignment”. Informatie, september 2002. T. Huijbers et al. “Flexibiliteit sleutelfactor in alignmentproces”. Informatie. Nr. 46, februari, 2004

Informatie Management

Recommend Documents