ALP Informatie management

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

W Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat

. I 8 U 5 Z

ALP Informatie management Kennismanagement binnen A K W A

de uitleentermijn loopt af op: a l l e e n en

binnen

W a t e r s t a a t

V e r k e e r ! ! ! ! !

U 920082 ©NBLC / 33452

btSLIOTHEEK BOUWDIENST RIJKSWATERSTAAT BIBLIOTHEEK

NR.

Bouwdienst Rijkswaterstaat Postlms 20.000 3502 LA Utrecht

ADVIES-

. C j . $ $ 2 . . . ' & ^

EN K E N N I S C E N T R U M W A T E R B O D E M S

ALP Informatie Management Kennismanagement binnen A K W A

Auteur: Docent: Set adviser: Datum: Status:

Haico Wevers ( M B A NL-31) Roland Bushoff Ellen Hofstra (BSN) 29 december 2001 Definitief (versie 3)

Samenvatting In het kader van mijn studie bij BSN is voor de module Informatie Management een Action Learning Project uitgevoerd. Het project is uitgevoerd binnen het Advies- en Kenniscentrum Waterbodems, een soort intern Rijkswaterstaat ingenieursbureau. In deze ALP is onderzocht wat momenteel de stand van zaken is met betrekking tot kennismanagement binnen A K W A en zijn aanbevelingen gedaan voor een efficientere vervolgaanpak. Deze vervolgaanpak is uitgewerkt tot werkpakketten en concrete projecten en er is een aanzet gegeven voor de implementatie van deze aanpak.

Waterbodems Advies en Griffioenlaan 2 3526 LA Utrecht

Uitvoering Postbus 20000 3502 LA Utrecht

Telefoon: (030) 285 80 80 Telefax : (030) 251 31 93

Kennismanagement

binnen

AKWA

Inhoudsopgave 1. 1.1 1.2 1.3

Inleiding Achtergrond Missie, doel & visie van A K W A Probleemstelling

5 5 6 6

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Plan van Aanpak Projectdoel A L P (Action Learning Project) Visie op de aanpak Activiteitenplanning Organisatie Detailbeschrijving kernactiviteiten

7 7 7 7 8 9

2.

3.

Gegevens verzamelen 3.1 Literatuuronderzoek 3.2 Veldonderzoek 3.2.1 Achtergrond A K W A : Proces en prducten 3.2.2 Kennismanagement binnen A K W A 3.2.3 Inventariseren & prioriteren knelpunten t.a.v. huidige "kennismanagement-werkwijze"

11 11 13 13 14 18

4.

Analyse 4.1 Kennismanagement-scan (KM-scan) 4.1.1 Doel KM-scan 4.1.2 Opzet KM-scan 4.1.3 Resultaten van de KM-scan op hoofdlijnen 4.1.4 Consequenties voor vervolgaanpak 4.2 Eisen & wensen -i> Doelen & Subdoelen 4.2.1 Kennis en de kenniswaardeketen: uitgangspunten 4.2.2 Randvoorwaarden voor het bereiken van de KM-doelstellingen voor 2002 4.2.3 Doelgericht Kennismanagement 4.2.4 Planmatige verbetering van de kennisfunctie 4.2.5 Opzet en uitwerking Doel-lnspanningen-Matrix (DIM) 4.2.6 Kennismanagement- en organisatie-doelen 4.3 Inspanningen en resultaten

19 19 19 19 20 23 24 24 24 26 27 28 28 30

5. 5.1 5.2 5.3

Genereren alternatieven Eisen aan een werkpakket (alternatief) Mogelijke AKWA-werkpakketten Wegen en selecteren van een werkpakket

33 33 33 34

6.1 6.2 6.3

Implementatie Detaillering Testen Implementatie

37 37 41 42

7.

Reflectie

43

8.

Literatuur

45

6.

Bijlagen: 1. Is kennis een product of competentie? 2. Resultaten van de AKWA-Kennismanagement-scan 3. RWS- en AKWA-cultuur en kennismanagement-principes 4. Programma van Eisen & Wensen t.a.v. "Kennismanagement binnen A K W A " 5. Leer- en verbeterpunten vanuit de A K W A - d a g 6. Weging van de alternatieven (werkpakketten) 7. Planning (oorspronkelijk) Waterbodems Advies en Uitvoering Documentnr: ALP IM v3

29 december pagina 3 van 45

2001

Kennismanagement

Waterbodems Advies en Uitvoering Documentnr: ALP IM v3

binnen

AKWA

29 december 2001 pagina 4 van 45

Kennismanagement

binnen

AKWA

Inleiding

Achtergrond Organisatie

Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat (RWS) is, als onderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, verantwoordelijk voor droge voeten en een vlotte, veilige en efficiente infrastructuur in Nederland. RWS is georganiseerd in 10 Regionale Directies (RD's), welke met name verantwoordelijk zijn voor het beheer & onderhoud van (water)-wegen en de realisatie van 'nieuwe werken', en 6 Specialistische Diensten (SD's), verantwoordelijk voor de opbouw en implementatie van kennis op hun specifieke terrein. Advies-

en Kenniscentrum

Waterbodems

De waterbodem problematiek wordt op dit moment als een van de grotere vraagstukken binnen het waterbeheer gezien. Deze problematiek kenmerkt zich als zeer divers en vraagt een integrale, multidisciplinaire aanpak. De uitvoering van projecten als gevolg hiervan is voor een belangrijk deel de verantwoordelijkheid van de RD's. Beleidsontwikkeling en het uitvoeren van onderzoek, dat hieraan ten grondslag ligt, is met name de verantwoordelijkheid van het Hoofdkantoor (HK) van RWS. De algemene doelstelling van RWS (RD's en HK) ten aanzien van het omgaan met verontreinigde waterbodems zou als volgt kunnen worden verwoord: Het is de doelstelling van RWS om ten aanzien van het omgaan meten verwijderen van verontreinigde waterbodems een inhaalslag te maken, om de stagnatie in onderhoud van verontreinigde waterbodems op te heffen om zo de bereikbaarheid van havens en de waterafvoerfunctie van het watersysteem voor de toekomst veilig te kunnen stellen. Daarnaast dient sanering van verontreinigde waterbodems plaats te vinden met als doel diffuse verontreinigsbronnen in de waterbodem weg te nemen en het herstel van ecosystemen mogelijk te maken.

Deze 'klanten' (RD's en HK) hebben behoefte aan een partner ter ondersteuning van de beleidsontwikkeling en de al dan niet integrale uitvoering van de werken. Een partner die zowel kennis als kunde paraat heeft en als een centraal aanspreekpunt en kenniscentrum fungeert. Teneinde in te spelen op die behoefte is het "Advies- & Kenniscentrum Waterbodems" ( A K W A ) opgezet en in 1998 van start gegaan'. Het Advies- en Kenniscentrum Waterbodems (AKWA) is feitelijk een samenwerkingsverband binnen RWS van 4 SD's (RIZA, RIKZ, D W W en de Bouwdienst) en een RD (Directie Noordzee). Binnen A K W A werken de specialisten op het gebied van verontreinigde waterbodems samen, teneinde RWS een aanspreekpunt en gei'ntegreerde producten te kunnen bieden. A K W A onderscheidt twee onderdelen: W A U : Waterbodems, Advies en Uitvoering. Dit is het op uitvoering gerichte onderdeel van A K W A en kan gezien worden als een overheidsingenieursbureau op het gebied van verontreinigde waterbodems. M e t name vragen van beheerders (RD's) worden via projecten beantwoord. BOA: Beleidsvoorbereiding, Onderzoek en Advies. Dit is het op (Verkeer & Waterstaat-) beleid gerichte onderdeel van A K W A ter ondersteuning van HK. Beleid en wetgeving wordt voorbereid en wetenschappelijk onderzoek, dat hieraan ten grondslag ligt, wordt vanuit B O A gecoordineerd. Binnen A K W A werken z o ' n 130 personen op 4 locaties (Delft, Den Haag, Utrecht en Lelystad) jaarlijks aan meer dan 100 uitvoerings-, beleid- en onderzoeksprojecten. Uit het AKWA-jaarverslag 2000 blijkt dat in dat jaar de omzet circa 20 miljoen gulden bedroeg.

Waterbodems Advies en Documentnr: ALP IM v3

29 december 2001

Uitvoering pagina 5 van 45

Kennismanagement

binnen

AKWA

Missie, doel & visie van AKWA Missie

AKWA

Het ontwikkelen en primair aan Rijkswaterstaat beschikbaar stellen van alle benodigde kennis en expertise om een integrale aanpak van de waterbodemproblematiek te kunnen laten verwezenlijken Doel

AKWA

Het doel van A K W A is de binnen Rijkswaterstaat aanwezige kennis en ervaring op het terrein van waterbodems te integreren, beschikbaar te maken, effectief in te zetten voor beleid en beheer en deze kennis en ervaring verder uit te bouwen met het oog op toekomstige vragen. Door de samenwerking tussen verschillende deskundigheden van de in A K W A deelnemende Diensten kan beter worden voldaan aan de toenemende behoefte aan integrale advisering en kan een betere garantie voor kwalitatief hoogstaande producten worden geboden. De inspanningen van A K W A zijn (vooralsnog) primair ten dienste van Rijkswaterstaat. Het uiteindelijke (lange termijn) doel van A K W A is dat zij zichzelf kan opheffen. Dat is mogelijk als alle, voor de oplossing van de waterbodemproblematiek noodzakelijke instrumenten zijn ontwikkeld en de kennis is overgedragen aan de beheerders. Echter, de beheerders en HK hebben A K W A duidelijk gemaakt dat deze situatie nog lang niet in zicht is. A K W A wordt hoog gewaardeerd en zelfs alleen maar denken aan opheffen gaat de beheerders en HK voorlopig te ver. Visie

AKWA

Vanuit de missie en doelstelling is de volgende visie op A K W A ontwikkeld: "Er zal bij de RD's en HK nog langere tijd behoefte blijven bestaan aan A K W A in de rol van 'centraal aanspreek- en coordinatiepunt en vraagbaak'. M e t name aan de rol van B O A (centrale aansturing en afstemming van beleidsvoorbereiding en onderzoek) zal behoefte blijven, al zal de focus veranderen in de richting van watersystemen 'in zijn geheel'. De uitvoeringstaak van W A U zal wel gedoseerd overgedragen kunnen worden aan RD's, mogelijk met uitzondering van (nieuwe) zeer grote integrale projecten. Dit overdragen van uitvoeringstaken moet een geleidelijk proces zijn, waarmee nog niet direct gestart kan worden. Eerst moet de interactie tussen uitvoering en onderzoek nog geihtensiveerd worden en rekening gehouden worden met het kennisniveau en de beschikbare capaciteiten bij RD's. Vanuit deze visie zou het ultieme streven kunnen zijn: het op (zeer lange) termijn ontstaan van een netwerkorganisatie (van beperkte omvang), die uitsluitend een coordinerende, sturende, informerende rol heeft op het gebied van de waterbodemproblematiek."

Probleemstelling "Kennismanagement binnen A K W A " is sinds haar oprichting een steeds nadrukkelijkere rol gaan spelen. Een uitgebreide toelichting hierop wordt in het volgende hoofdstuk gegeven. Vastgesteld is wel dat de wijze waarop kennismanagement is ingevuld erg praktisch is geweest en niet altijd een goede (theoretische) basis heeft gehad. "Kennismanagement is belangrijk en daarom zijn we er snel mee aan de slag gegaan" is een uitspraak, die de afgelopen 3 jaar zou kunnen karakteriseren. Aangezien de KM-activiteiten langzamerhand echt van de grond zijn gekomen is het nu een goed moment (wellicht al wat laat zelfs) om te 'meten' wat de huidige stand van zaken ten aanzien van K M binnen A K W A is. Oftewel: " W a t is het beeld van K M van de mensen die binnen A K W A werkzaam zijn?" Het gevaar bestaat namelijk dat tot op heden aan bepaalde aspecten van K M aandacht is geschonken, terwijl andere (onbewust of onterecht) zijn verwaarloosd. Vanuit de resultaten van deze meting kan vervolgens onderzocht worden aan welke (verbeter)aspecten van K M nu aandacht geschonken zou moeten worden teneinde een evenwichtig en effectief KM-beleid te kunnen voeren. Na implementatie van deze aspecten kan de meting herhaald worden om zo de effecten van de maatregelen te kunnen vaststellen en eventueel de cyclus te herhalen.


Uitvoering


Kennismanagement

2 .

binnen

AKWA

Plan van Aanpak

2.1 Projectdoel ALP (Action Learning Project) Vaststellen hoe goed A K W A het doet ten aanzien van kennismanagement (dat wil zeggen ten aanzien van het ontwikkelen, delen, toepassen en evalueren van kennis, nodig voor het bereiken van haar missie) door middel van een T -meting. De resultaten van deze T -meting vergelijken met representatieve organisaties en met de AKWA-missie, o m zo nieuwe en/of aangepaste kennismanagementactviteiten te kunnen identificeren en prioriteren. 0

0

2.2 Visie op de aanpak Binnen A K W A wordt (meestal) getracht een dergelijk projectdoel te bereiken via een gefaseerde, projectmatige aanpak, waarin een multidisciplinair projectteam samenwerkt in nauw overleg met de 'opdrachtgever' van een dergelijke opdracht. De aanpak ten aanzien van het onderhavige projectdoel is dezelfde als de voorgaand beschreven wijze, echter uitgebreid met aanvullende aspecten. Bij deze (nieuwe) aanpak zal: 1. Een gefaseerde, projectmatige aanpak gebruikt worden (zoals gebruikelijk); 2. Een organisatie opgesteld worden in de rol van opdrachtgever en van ontwikkelaar/projectteam (zoals gebruikelijk); 3. Vooraf een set aan instrumenten gekozen worden, die bij het bereiken van het projectdoel gebruikt zullen worden (nieuw ten opzichte van normale aanpak).

2.3 Activiteitenplanning Het ontwikkeltraject voor een nieuwe werkwijze omvat de volgende fases: 1. Gegevens verzamelen; 2. Analyse; 3. Conceptontwikkeling; 4. Detailontwerp; 5. Testen; 6. Implementatie. In het kader van deze ALP blijft dit project beperkt tot het uitvoeren van de eerste drie fases en het opstellen van een plan 'hoe verder' voor de fases 4 t / m 6.



Kennismanagement

binnen

AKWA

Organisatie Schematisch kan de organisatie van dit project als volgt worden weergegeven: npcirachtgevec. Directeur Bouwdienst

namens

Polite Laboyrie

Directeur Directie

namens Noordzee

'pro/ectte'anT

Dieter Rokosch projectleider

Haico Wevers

Klankbordgroep:

Klaas Groen Piet den Besten Karel van den Ende Roy Ringeling

'Projectgroep': area 80-100 A K W A ' r i a n e n

Verklaring van organisatie van het Naam Rol Polite Laboyrie Opdrachtgever

project:

Argumentatie A K W A - & WAU-coordinator en Directeur W A U namens de Bouwdienst, Bevoegd Gezag ten aanzien van (budget) kennismanagement binnen AKWA Dieter Rokosch Opdrachtgever AKWA-coordinator en Directeur W A U namens Directie Noordzee, formele 'lijn-chef van projectleider Haico Wevers Opdrachtnemer & Kennismanager van A K W A , projectleider van dit project, volgt BSNprojectleider opleiding Klaas Groen Klankbordgroeplid A K W A - & BOA-coordinator namens RIZA-EMD Piet den Besten Klankbordgroeplid AKWA-coordinator namens RIZA-WSC Karel van den Ende Klankbordgroeplid AKWA-coordinator namens RIKZ Roy Ringeling Klankbordgroeplid AKWA-coordinator namens D W W 80-100 personen Projectgroepleden Binnen A K W A zijn circa 130-140 personen werkzaam. Hiervan worden er aselect 80-100 geselecteerd en gevraagd voor deelname aan de Tometing via de kennismanagement-scan Opmerking: de met naam genoemde personen vormen samen het AKWA-coordinatoren-overleg en zijn verantwoordelijk voor de organisatorische aansturing van AKWA.


Uitvoering


Kennismanagement

binnen

AKWA

Detailbeschrijving kernactiviteiten Fase

Activiteit

Instrument

Invulling

PL

Og/

Tm

Kg Overeenkomsten X 1a: Literatuur- Algemene informatie verzamelen m.b.v. diagram onderzoek databank. Trefwoorden: kennismanagement \ publieke sector, samenwerking, benchmarking X Onderzoeken van de huidige werkwijze van Flow-chart / m o d e l 1b: VeldA K W A en de positie, die K M daarin onderzoek inneemt. Tevens onderzoeken van relevante cultuuraspecten Vergelijking met K M Inventariseren (op theoretische basis) van X literatuur knelpunten t.a.v. huidige werkwijze en K M 'Stickeren' Zonodig aanvullen (vanuit de praktijk) en X prioriteren van knelpunten KM-scan van X 2a: Oorzaak Uitvoeren Quick-scan tav K M Analyse & gevolg Uitkomsten Quick-scan vergelijken (binnen 'Provenpartners' analyse afzonderlijke AKWA-diensten) en benchmarken met rijksoverheid Identificeren verbeterpunten o.b.v. QuickK M - m o d e l van X Weggeman scan Identificeren van eisen en wensen tav K M Brainstorm X 2b: Eisen en wensen 'Stickeren' X 2c: Prioriteren Komen tot een PvE (programma van eisen) voor K M binnen A K W A X 3a: Genereren Voor onderdelen van K M (o.a. ontwikkelen, O.a. opties vanuit Oplosliteratuur en praktijk singen deeloplosdelen, toepassen en evalueren van kennis) singen inclusief bijbehorende instrumenten: top 3 a 5 voor elk. X Morfologie 3b: Genereren Onderdelen aanvullen (indien nodig) en genereren 3-5 concepten Concepten L-matrix X 3c: W e g e n W e g i n g a.h.v. van PvE concepten X Weergave resultaten en opzet vervolg 3d: Rapportage Legenda: PL = projectleider O g = opdrachtgever K g = Klankbordgroep Tm = Projectteam X = actieve bijdrage (X) = X of schriftelijke commentaar S = schriftelijke commentaar Gegevensverzamelen

1

(X) X

2

X X

X

s

Concrete invulling: • •

• •

Voorbereidende werkzaamheden uit fase 1a, de bijeenkomsten met het projectteam (voorbereiding en uitwerking) en rapportage worden uitgevoerd door PL (in eigen tijd); Drie bijeenkomsten met opdrachtgevers en klankbordgroep (een voor de activiteiten uit fases 1b, 2b&c en 3b): 1,5-2 uur per bijeenkomst (in 'RWS-tijd'). Overleg wordt gecombineerd met reguliere AKWA-coordinatorenoverleg-overleg. Het is uit praktische overwegingen mogelijk dat de bijeenkomst uit fase 1b via een schriftelijke ronde plaatsvindt; Na elke projectteambijeenkomst wordt een weergave verzorgd van de resultaten van de voorgaande fase en ter informatie verstuurd naar de opdrachtgevers en klankbordgroep; Na de derde bijeenkomst geeft de PL de over-all resultaten weer (inclusief een voorzet voor het vervolg) en legt dit concept voor aan de klankbordgroep en opdrachtgevers.

De oorspronkelijke planning is weergegeven in bijlage 7.

Met name zal aandacht geschonken worden aan literatuur van Weggeman en Kessels Er zijn verschillende KM-quick-scans, waaronder ook een door afdeling " K " (Kennis) van RWS. Gekozen is voor de quickscan van 'Provenpartners' om twee redenen: • Nadrukkelijke koppeling aan het KM-model van Weggeman • Mogelijkheid om de resultaten te benchmarken met vergelijkbare organisaties Waterbodems Advies en Documentnr: ALP IM v3

29 december 2001


X

Kennismanagement


binnen


AKWA

2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Gegevens verzamelen

Literatuuronderzoek O p basis van het boek "Kennis: een factor om te managen" (zie onder) en de probleemstelling van deze ALP zijn een aantal trefwoorden geselecteerd. Aan de hand van deze trefwoorden zijn artikelen en boeken opgevraagd, onder andere uit de database van NIVE en via het internet. Bij de zoektocht was de focus op zowel (een combinatie van) 'kennismanagement', 'samenwerking', 'dienstensector' als op 'non-profit en overheid' gericht. Bovendien zijn in het kader van het reeds uitgevoerde kennismanagement binnen A K W A ook al de nodige artikelen bestudeerd, waarvan enkele ook in dit overzicht zijn opgenomen. De volgende artikelen en boeken zijn bestudeerd: Strategische

beleidsvoering

voor non-profitorganisaties

"

Strategische beleidsvoering in de non-profit sector is meer dan ooit nodig, omdat instellingen in deze sector te maken hebben met een zich terugtrekkende overheid. Willen instellingen in de toekomst met succes kunnen overleven dan zullen zij doorgaans met relatief minder overheidsmiddelen een kwalitatief hoogstaand aanbod moeten leveren. Klant- en marktgerichtheid, visie, effectiviteit en efficientie zijn daarbij de sleutelwoorden. Het boek geeft een antwoord op de vraag hoe instellingen kunnen inspelen op de veranderende omstandigheden binnen en buiten de organisatie en gaat in op de rol van het management, kennis(management), veranderingen en weerstand. Management

van professionele

organisaties

"'

Zakelijk dienstverlenende en kennis-intensieve organisaties verschillen op twee gebieden van andere organisaties. Allereerst leveren zij dienstverlenende producten waardoor zij in het algemeen managementprincipes minder snel kunnen toepassen. Professionele dienstverlening is maatwerk. Ten tweede is een zakelijk dienstverlenende, kennis-intensieve organisatie sterk afhankelijk van de individuele capaciteiten van haar medewerkers. Het gevolg is dat dit type organisatie te maken krijgt met concurrentie op twee markten: de 'outputmarkt' om haar diensten af te zetten en de 'inputmarkt' om de professionals aan te trekken. Uiteindelijk blijkt dat elke professionele organisatie zich dient te richten op de aspecten: klantgerichtheid, carriereperspectieven voor medewerkers en meerwaarde voor de 'aandeelhouders'. Hieraan moet gedacht worden bij het formuleren van KM-aanpak. Kennismanagement

(Weggeman

e.a.)

IV v

Vl

Overzichtswerken ten aanzien van kennismanagement. lemands kennis is afhankelijk van de informatie waarover een persoon beschikt, aangevuld met ervaring, vaardigheden en attitude (als formule weergegeven: K=I*EVA). Tevens een opsomming van mogelijke 'instrumenten', die een bijdrage kunnen leveren aan het optimaliseren van de kennisfunctie. Kennismanagement:

De praktijk

v

"

Omdat kennismanagement een puur theoretisch management-concept leek te worden probeert Weggeman de aansluiting te vinden met de praktijk. Eerst wordt uitgelegd wat kennismanagement is of zou kunnen zijn: human talent development, inrichten van een kennisvriendelijke organisatie; de fasen in de ontwikkeling van kennismanagement komen ter sprake. Maar hoe zit het in de praktijk? Daartoe worden ondernemers aan het woord gelaten, die er proberen mee om te gaan. Grote namen passeren de revue: Philips, Unilever, Daf, Stork, KPN enzovoort. Via voorbeelden en cases wordt duidelijk gemaakt dat kennismanagement ook daadwerkelijk bruikbaar is. Kennis;

een factor

om te

1

managen" "

Aan de hand van de procesbenadering wordt kennismanagement vanuit verschillende invalshoeken belicht. Hierbij worden stappen van de kenniswaardeketen gevolgd. Per hoofdstuk wordt een onderdeel van deze keten behandeld (theorie en enkele instrumenten) en toegelicht met een voorbeeld (case en tips). Het verwerven

van competenties:

kennis

als

bekwaamheid'"

Als men uitgaat van het feit dat impliciete kennis de kennis is, die ons handelen bepaalt, en op te vatten is als een bekwaamheid, dan heeft dit nogal wat consequenties. Kennismanagement komt dan Waterbodems Advies en Documentnr: ALP IM v3

29 december 2001


Kennismanagement

binnen

AKWA

neer op het geven van informatie over de bekwaamheid van een ander. ' O u d e ' opleidingsstructuren zijn niet meer mogelijk. M e n moet leren te herkennen welke bekwaamheden er in welke situatie toe doen. De dagelijkse werkomgeving is de plaats waar de gewenste bekwaamheden tot ontwikkeling dienen te komen. Eerlijk zullen

we alles

delen"

Waarom komt er vaak zo weinig terecht van het delen van kennis binnen organisaties? De oplossing zou wel eens kunnen liggen in de kenniscultuur. Bij een rijke kenniscultuur spelen de volgende factoren een rol: helder gemeenschappelijk referentiekader (o.a. missie), productief werk (kennisdelen is onomstreden), altrui'sme (helpen zonder iets terug te verlangen), zichtbare erkenning voor kennisdelen, voorbeeldfunctie voor leidinggevenden, reciprociteit (men verwacht ook kennis terug te krijgen bij geven/delen), goede reputatie van mensen met expertise, evalueren is standaard en faciliteren door verstrekken van tijd voor kennisgenereren en -delen. Some principles

of knowledge

management"'

Opsomming van 10 principes, waaraan kennismanagement in algemene zin volgens Davenport voldoet (zie bijlage 3). In hoeverre deze principes volledig, gedeeltelijk of zelfs niet voldoen in een bepaalde organisatie of situatie, is afhankelijk van de daar heersende kenniscultuur. Praktijkresultaten

van process

re-engeneering

en kennismanagement

*"

Uit (praktijk)onderzoek is gebleken dat indien men computer-overzichten samenstelt van beschikbare kennis, waarbij verwijzingen naar personen zijn opgenomen, men de meeste kans op succes heeft. Deze opzet is betrouwbaar en ieder ziet het strategisch belang in om goed in een dergelijk overzicht vermeld te staan. Daarnaast blijkt uit een inventarisatie dat bepaalde grote bedrijven 7 - 1 0 % van hun inkomsten uitgeven aan K M (d.w.z. het vastleggen, bestaande kennis toegankelijk maken, ontwikkelen van infrastructuren voor toepassen en verspreiden van kennis en opleiding). Kennismanagement

in overheidsorganisaties

*'"

Kennismanagement voor overheidsorganisaties is complex. Naast omgaan met kennis in de eigen organisatie moeten overheidsorganisaties de kennis zodanig managen dat in het publieke domein gebeurt wat moet gebeuren. Drie aspecten spelen daarbij een rol: het inrichten en onderhouden, het verrijken en het benutten van de kennishuishouding. Daarbij is het dichten van het gat tussen kennisvragers en kennisaanbieders volgens de auteurs een van de moeilijkste maar ook belangrijkste opgaven voor kennismanagement binnen overheidsorganisaties. Kennis loopt

weg bij de

overheid"'"

De overheid blinkt niet uit in kennismanagement en met name niet in het borgen van kennis. Ambtenaren zijn vaak niet in staat veel essentiele informatie te vergaren of te behouden. Kennis die is weggelekt wordt vervolgens via externe adviseurs weer ingekocht. En ook dat gebeurt vaak onprofessioneel en weinig efficient. Inventarisatie kennistransfer

van behoeften in het kader van de oprichting Bodem (SKB)""

van de Stichting

Kennisontwikkeling

en

Kennisontwikkeling en kennistransfer speelt een belangrijke rol bij het door V R O M opgerichte SKB. Geconcludeerd is dat belanghebbenden op het gebied van 'bodem' (en 'waterbodem') belang hebben bij een coordinerende organisatie op het gebied van kennisinfrastructuur. O p het gebied van de (droge) bodem wil SKB deze rol spelen. Ten aanzien van de waterbodems is deze rol onduidelijk. Verder is geconstateerd dat er een duidelijk verschil bestaat in denkkader, belangen en behoeften tussen kennisaanbodzijde (onderzoekers), beleid en bevoegd gezag (overheden) en eindgebruikers (overheid

probleemdefinitie: maatschappelijk belang: kennisbehoefte: tijdshorizon: investeren in:


Kennisaanbod

Beleid & Bevoegd Gezag

Eindgebruikers

chemisch-toxicologisch biologische schade, ecologisch evenwicht chemisch-biologische processen 2-10 jaar kennisontwikkeling

procedureel-organisatorisch onbelemmerd bodemgebruik beheersconcepten

procedureel, kosten onbelemmerende planontwikkeling & bedrijfsvoering technieken, gebruik, risico's in relatie tot schade 0-4 jaar technologieontwikkeling en afstemming

0-4 jaar kennistransfer

Uitvoering


2001

Kennismanagement

SKB en

binnen

AKWA

kennisdoorstroming*"'

Prof. Van Woerkum van Wageningen Universiteit heeft voor het SKB onderzocht hoe zij het 'kenniscontact' met (kleinere) overheden en adviesbureau's kan verbeteren (een vergelijkbare vraag speelt bij A K W A ) . De 5 belangrijkste aanbevelingen waren: vergroot de naamsbekendheid, investeer in een netwerk, confronteer de doelgroep met geslaagde innovaties, maak een keuze over de gewenste rol in de kennisinfrastructuur en integreer technische en procesmatige kennis.

3.2 Veldonderzoek 3.2.1

Achtergrond A K W A : Proces en prducten O m enig inzicht in de werkwijze van A K W A te geven is onderstaand het primaire (advies-)proces geschematiseerd en zijn de soorten projecten en producten weergegeven. Belangrijkste onderdelen van het 'Primaire proces' van A K W A (gescheiden in onderzoek en advies):

1 2 3 4 5 6 7

Adviesprojecten (voornamelijk W A U ) Ontvangst (advies)verzoek Opstellen aanbieding (prospect) Ontvangst opdracht Opstellen projectplan en activiteitenplanning Uitvoeren projectplan Opleveren (eind)product Evalueren

Onderzoek (voornamelijk B O A ) Ontvangst beleidswensen en onderzoeksleemtes Opstellen jaarlijks onderzoeksprogramma Ontvangst goedkeuring onderzoeksprogramma Opstellen projectplannen per onderzoeksproject Uitvoeren onderzoek Opleveren en integreren resultaten Evalueren

Schematisch kan het primaire proces van zowel een advies- als onderzoeksproject als volgt worden weergegeven:

i

Ontvangen projectverzoek

Kennismanagement

Inwinnen en verwerken gegevens

Analyseren en toepassen gegevens

Producten: • Onderzoeksresultaten • Tussen rapportages • Directievoering (toezicht)

Producten: • Onderzoeksprogramma • Projectplan Producten: • Gevalideerde (meet)gegevens


Opstellen (eind)advies

1

Evaluatie van het project/ onderzoeksprogramma

Producten: • Evaluatie (primair voor intern gebruik)

Producten: • Beleidsondersteunend wetenschappelijk onderzoek • WAU-advies • Directievoering (advies)

29 december 2001


Kennismanagement

binnen

AKWA

Het soort projecten en producten van A K W A kan onderverdeeld worden in: Soort (advies)project

Voorbeelden van producten

Advies m.b.t. vergunningen

• •

MER-rapportages Vergunningenadvies

Advies m.b.t. onderzoek Ontwerp

• • • •

Waterbodemonderzoek: nader onderzoek, saneringsonderzoek, sanerinesDlan Opstellen van Programma's van Eisen, (voor)ontwerpen, bestekken Uitvoeringsbegeleiding: directievoering Advies op het gebied van beheer en nazorg

Beleidsvoorbereiding

• • •

Wetenschappelijk onderzoek ten behoeve van beleid(svoorbereiding) RWS-overstijgende projecten met als doel input voor beleid te genereren Richtlijnen N O , Inpuls B2, 10JS etc.

'Kennis'

•

Ceneriek beschikbaar dan wel toepasbaar maken van beschikbare/gegenereerde kennis

Overig

•

O . a . Toetsing 'externe' producten

Uitvoering Onderzoek

3.2.2

Kennismanagement binnen A K W A Periode begin 1999 - halverwege 2000 (Visiedocument) Al sinds de oprichting van A K W A is aangegeven dat kennismanagement (KM) een belangrijke rol zal moeten spelen bij de invulling van het aspect 'adviesen kenniscentrum' binnen A K W A en het bereiken van haar doel '• . Daartoe is in 1999 een eerste 'Visie-document' over K M binnen A K W A verschenen™", waarin een eerste aanzet is gedaan ten aanzien van de noodzaak, opzet en invulling van K M binnen A K W A . Dit stuk beperkte zich tot 'het waarom van K M voor A K W A ' en een theoretische beschouwing over hoe 'kennismanagement' binnen A K W A ingevuld zou kunnen worden. xvii

Binnen kennismanagement bestaan er 2 fundamenteel verschillende stromingen: 1. Systeem gerichte benadering ('Kennis is een product') Kenmerkend voor deze benadering is dat kennis wordt beschouwd als productiefactor die los geanalyseerd kan worden van de huidige dragers van de kennis. Kennis wordt als een product beschouwd en is vast te leggen, direct overdraagbaar, in een systeem te stoppen, verkoopbaar etc. 2. Benadering gericht op gedragscriteria van mensen ('Kennis is een bekwaamheid') Bij deze benadering staat de zelfstandige professional centraal. Kennis is geen abstract begrip maar kan niet los gezien worden van personen. De nadruk ligt hierbij op het faciliteren van de professionals zodat zij hun kennis in het voordeel van de organisatie aanwenden. Informatie in combinatie met de competenties van een persoon (of organisaties) levert kennis op. Informatie is overdraagbaar, in een systeem te stoppen, te kopen en verkopen maar kennis niet. Het is essentieel dat een keuze gemaakt wordt voor een van bovenstaande stromingen, aangezien het inrichten van het K M binnen A K W A hier in belangrijke mate vanaf zal hangen. O m deze reden is aan de direct betrokkenen van A K W A de volgende vraag voorgelegd: "Welke stroming sluit, volgens u, het beste aan bij de werkwijze en cultuur van A K W A en/of R W S " . Een analyse van deze vraag is weergegeven in bijlage 1. Uit de analyse kan geconcludeerd worden dat de geinterviewden het uitgangspunt "kennis is een competentie" het beste bij RWS en A K W A vonden aansluiten. Verder werd wel grote nadruk gelegd op het feit dat, uitgaande van 'kennis is een competentie', het expliciet en toegankelijk maken van kennis (nu nog in 'de hoofden van mensen') wel degelijk mogelijk is en duidelijk nagestreefd en gestimuleerd moet worden. O o k moet rekening gehouden worden met de verschillende benadering ten aanzien van kennis binnen A K W A (binnen W A U meer productgericht en binnen B O A meer competentiegericht). Deze keuze is een belangrijk uitgangspunt voor kennismanagement binnen A K W A . Uitgaande van het bovenstaande uitgangspunt moet aan de volgende aspecten aandacht geschonken worden om kennis te creeren: • informatie en personen of personen onderling moeten met elkaar in contact worden gebracht; • de goede condities moeten geschapen zijn/worden (faciliteren) om relevante informatie te kunnen vergaren en contacten op te doen (kennisinfrastructuur);


Uitvoering


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

•

kennisinfrastructuur onderdelen moeten zoveel mogelijk aansluiten bij de gebruikelijke werkprocessen; • uitgezocht moet worden wat medewerkers motiveert om kennis te genereren en te delen; • de motieven om kennis te delen moeten gestimuleerd worden. Deze zaken sluiten redelijk goed aan bij de KM-denkrichtingen van Weggeman en vooral Kessels. Hiertoe moet ook de nodige aandacht geschonken worden aan het leervermogen van de organisatie AKWA: • In kaart brengen van het leervermogen en kennisproductiviteit; • Krachtige leerstituaties creeren en stimuleren, leervermogen vergroten. De doelstelling van K M binnen A K W A is praktisch vertaald naar: /an een werkomgeving waarin medewerkers gestimuleerd worden om hun kennis met elkaar te delen om daar collectief 'beter' en 'slimmer' van te worden"

Tijdens de uitgevoerde interviews is ook gei'nventariseerd waaraan aandacht geschonken zou moeten worden en zijn (externe) behoefteonderzoeken (onder potentiele klanten van A K W A ) bestudeerd op relevante, aanvullende aandachtspunten. De reeds lopende kennismanagement-activiteiten (hoewel ze toen nog niet zo genoemd werden) zijn gescreend op relevantie en de gehele kennisomgeving is verkend. Vanuit al deze informatie zijn uitgangspunten en randvoorwaarden voor kennismanagement voor A K W A opgesteld. Binnen dit kader is een eerste aanzet gedaan voor een plan van aanpak, waarbij het implementatietraject aansluit op de volgende 'kennismanagement-fases': 1.

Inventarisatiefase;

Inventariseren van beschikbare (expliciete en impliciete) kennis, maar ook van de wijze waarop kennisgebruikers kennis aangeleverd willen krijgen en hiermee omgaan; 2.

Beschikbaarheidsfase;

Het beschikbaar en toegankelijk maken van de aanwezige kennis (in eerste instantie met name de expliciete kennis), afgestemd op de wensen van de gebruikers (via een twee-richtingen-opzet); 3.

Combineer-

en

integreerfase;

Het actief combineren van beschikbare kennis en ervaring, via integratie zal gekomen worden tot nieuwe kennis en tot meta-kennis (overall kennis op hoger abstractieniveau) en vervolgens zal deze ook weer beschikbaar gemaakt worden (inbouwen van leereffecten); 4.

Borgingsfase;

Structurele aandacht voor de borging van bestaande en nieuw verkregen kennis (zowel kennis 'op papier' als kennis 'in hoofden'). Cruciale kennisdragers hebben hierbij grote aandacht; 5.

Onderhoudsfase;

Opnieuw doorlopen van de fases 1 t/m 4 (cyclische ontwikkeling). Tevens is aandacht geschonken aan het feit dat gewerkt moet worden aan het vergroten van de herkenbaarheid van A K W A (inen extern RWS) en is het totstandkomen van een AKWA-missie en lange-termijn-visie belangrijk als collectieve ambitie. Periode halverwege 2000 - eind 2001 (Plan van Aanpak 2001 en verder...) Echter, een concreet, praktisch uitvoerbare en uitgewerkte aanpak heeft dit 'Visie-document' vooralsnog niet opgeleverd. Wel heeft het stuk een belangrijke rol gespeeld bij het bewustmakingsproces bij zowel A K W A als haar klanten over de essentiele rol, die K M zou moeten spelen bij het realiseren van de AKWA-doelstellingen. Dit bleek concreet uit het feit dat er in het AKWA-onderzoeksplan voor 2001 voor het eerst budget is opgenomen voor K M . Tot die tijd liepen er al wel de nodige activiteiten, die onder de paraplu van K M geschaard zouden kunnen worden, maar was er geen sprake van een alomvattend concept en integrale aanpak van K M . Een eerste aanzet tot een dergelijk alomvattend concept is gedaan in het document " K M A K W A : Visie & aanpak 2001 en verder...". Hierin is het concept van de AKWA-kenniscirkel ontwikkeld, dat gebaseerd is op onderstaande basiscirkel:


Uitvoering


Kennismanagement

binnen

AKWA

gebr

WATERBODEMS

Beleid (geformaliseerde kennis)

Nieuwe Inzichten

atie Wetenschappelijk geaccepteerde kennis

Alle AKWA-onderdelen en relevante RWS- en externe omgeving hebben een plaats gekregen in deze kenniscirkel, waardoor een beeld wordt verkregen van de totale A K W A kennisomgeving en hun rol in de kenniscirkel. Uitgangspunt is dat aan alle onderdelen van de kenniscirkel aandacht besteed moet worden, om "de AKWA-kenniscirkel te kunnen laten draaien". Ook is het ambitieniveau van kennismanagement binnen A K W A gedefinieerd, waarbij gekozen is tussen de volgende niveau's: 1. 'Intern' kennismanagement: zorgen dat de bovenstaande activiteiten binnen de eigen (RWS-) organisatie gerealiseerd worden (inclusief de daarvoor noodzakelijke externe afstemming); 2. Extern (interactief) toegang bieden tot beschikbare kennis; 3. Kennismakelaardij: actief sturen van de nationale vraag en aanbod op het gebied van waterbodemkennis. Binnen A K W A is het niveau van 'interne' ( R W S / A K W A ) kennismanagement nog niet optimaal en kan nog verder verbeterd worden. Hierop moet dus voorlopig nog gefocussed worden, waarbij wel rekening gehouden moet worden met de andere (volgende) ambitieniveau's. Vanuit het alomvattende concept, de uitgangspunten en randvoorwaarden en het gekozen ambitieniveau zijn bestaande en nieuwe activiteiten in een plan van aanpak gezet, onderverdeeld naar de onderdelen van de AKWA-kenniscirkel. Natuurlijk is er in de afgelopen periode ook concreet het een en ander gerealiseerd. M e t name aan het 'toegankelijk maken van aanwezige kennis' is de nodige aandacht besteed. Voorbeelden zijn het realiseren van een AKWA-intranet, de kennisinventarisatie, de wie-is-wie uitgave en de projectenoverzichten. Ten aanzien van het 'distribueren van AKWA-kennis' zijn vooral de al lopende activiteiten gecontinueerd (AKWA-Totaals, nieuwsbrieven, workshops etc.). Aanvullend kunnen genoemd worden het AKWA-congres, de structurering van centrale beschikbaarheid van A K W A rapporten en onderhouden van de (statische oud-PHB) AKWA-internetsite. Echter, aan het kennisdelen dient in de komende tijd meer aandacht gegeven te worden. De nieuwe interactieve A K W A intranetsite zal hierbij een belangrijke rol gaan spelen, zowel bij kennisdistributie naar 'klanten' als bij het binnen A K W A combineren van aanwezige kennis. Hierbij is wel van belang dat intranet geen doel op zich is, maar een ondersteunend instrument om de kennismanagementdoelstellingen te bereiken. Het blijven de mensen die het doen!


Uitvoering


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Onderstaand schema geeft aan waar A K W A zich bevond en bevindt ten aanzien van de ontwikkelingsstadia van kennismanagement: Ontwikkelingsstadium

Kenmerken

AKWA

Wat te doen

Onbekend met K M Introductiefase

M e n heeft er van gehoord, maar het is nog een hype M e n beseft het belang van K M , maar weet niet waar het toe te passen om effecten te bereiken M e n wil er handen en voeten aan geven en er concreet en gericht mee aan de slag

1997-1998

Bewustwording, ambassadeursfunctie, toetsing beleid op K M Doorlichten kennisorganisatie, kenniskaarten opzetten, voorbereiden organisatie Opzetten en uitvoeren kennisplatfora, kennisinfrastructuur opzetten, ondersteuning besluitvorming, voorbereiden en begeleiden verandering Opzetten kennsicentra, realiseren kennisinfrastructuur, waardebepaling kennis, begeleiden verandering Auditing en doorlichten kenniswaardeketen, 'wakker' houden, verbeteren van de kennisfunctie

Ontwikkelingsfase

1998-1999

1999-2001

Uitbouwfase

M e n wil K M organisatiebreed toepassen en institutionaliseren

2001-??

Evaluatiefase

M e n is een kennisorganisatie: kennis is de belangrijkste productiefactor en men is in staat om continue in te spelen op ontwikkelingen

??

Aandachtspunten ten aanzien van kennismanagement voor vervolg Belangrijkste leerpunt (eye-opener?) is dat kennis met name ontwikkeld en overgedragen wordt door praktische toepassing. Multidisciplinaire projecten en samenwerking zijn en blijven hiervoor het belangrijkste instrument. Kennismanagement- en leeraspecten inbouwen in de bestaande projectwerkwijze moet dan ook verder uitgewerkt worden. Het instellen van een 'Bureau Lessons Learned' en streven naar intensievere samenwerking met diverse kennisinstituten (inen extern RWS) zijn hierbij nuttig en verdienen aandacht. Daarnaast is A K W A erop gewezen dat het koppelen van kennismanagement-activiteiten aan onderdelen van de kennismanagementfasering niet leidt tot grote doelgerichtheid, meetbare resultaten en een beheerste aanpak. Beter is het om bij het komen tot een plan van aanpak programmamanagement principes en bijbehorende instrumenten te gebruiken. Hiertoe moeten de (KM-)doelen verder aangescherpt worden en bovendien nadrukkelijk gericht worden op de doelen van de organisatie of het samenwerkingsverband dat A K W A is. De resultaten moeten gerelateerd worden aan K M en beter in verband gebracht worden met veranderingsinspanningen. O p die wijze kan de bijdrage van K M duidelijker zijn en zullen fasering, beheersing en effectieve voortgang verbeterd worden.


29 december


2001

Kennismanagement

3.2.3

binnen

AKWA

Inventariseren & prioriteren knelpunten t.a.v. huidige "kennismanagement-werkwij'ze" V a n u i t d e " h i s t o r i e " v a n K M b i n n e n A K W A zijn g e z a m e n l i j k d o o r d e projectleider, o p d r a c h t g e v e r en k l a n k b o r d g r o e p k n e l p u n t e n ten a a n z i e n v a n " K e n n i s m a n a g e m e n t b i n n e n A K W A " gei'nventariseerd. H i e r t o e is een v o o r z e t g e m a a k t d o o r d e projectleider, w e l k e tijdens e e n g r o e p s b i j e e n k o m s t is b e c o m m e n t a r i e e r d e n z o n o d i g is a a n g e p a s t en a a n g e v u l d . V e r v o l g e n s zijn d e k n e l p u n t e n geprioriteerd d o o r m i d d e l v a n s t i c k e r e n . H e t resultaat is o n d e r s t a a n d w e e r g e g e v e n . K n e l p u n t e n t.a.v. " K e n n i s m a n a g e m e n t b i n n e n A K W A "

Prioriteit =aantal stickers

Kennis in personen is nog niet goed geborgd

11 11 7 7 7 6 5 5 3 2 2 1 1 1 1 0 0 0

W e evalueren onvoldoende en koppelen leeren verbeterpunten niet terug N o g t e weinig aandacht voor "toepassen" van kennis Geen structured samenwerking tussen AKWA-diensten Fysiek verschillende locaties bemoeilijkt samenwerking Effecten van kennismanagement zijn niet direct zichtbaar Beschikbare tijd voor kennismanagement is onvoldoende Er bestaat nog steeds concurrentie tussen diensten bij zowel onderzoek als projecten Geen invloed op HRM-beleid van verschillende A K W A - d i e n s t e n Verschil in bevoegdheden van AKWA-coordinatoren Versnippering van de (kennis)vraag en de matige kwaliteit ervan Werkwijze/projectaanpak binnen verschillende diensten verschilt aanzienlijk Verschil in cultuur Geen 'eigen geld' voor innovatie Te weinig aandacht/geen mogelijkheden voor HRM-aspecten binnen kennismanagement N o g geen een aanspreekpunt voor waterbodemvraagstukken Er is nog te weinig kennisuitwisseling (afstemming) met kennisorganisaties buiten RWS Geen prioriteit voor kennismanagement en benodigde afstemming binnen A K W A D e gei'nventariseerde e n geprioriteerde k n e l p u n t e n zijn m e e g e n o m e n bij de a n a l y s e v a n de k e n n i s m a n a g e m e n t - s c a n en bij het definieren v a n h e t p r o g r a m m a v a n Eisen (& W e n s e n ) .


Uitvoering


Kennismanagement

4.

Analyse

4.1

Kennismanagement-scan (KM-scan)

4.1.1

Doel KM-scan

binnen

AKWA

In samenspraak met de AKWA-coordinatoren (opdrachtgever en klankbordgroep) is een zogenaamde kennismanagement-scan uitgevoerd. Doel van deze KM-scan is: • Vaststellen wat het huidige niveau van kennismanagement binnen A K W A is; • Het niveau van kennismanagement binnen A K W A benchmarken met relevante organisaties; • Onderzoeken aan welke onderdelen/aspecten van kennismanagement binnen A K W A aandacht en eventueel prioriteit geschonken zou moeten worden. 4.1.2

Opzet KM-scan Dit instrument kan door interne kennismanagers worden benut als thermometer en heeft de vorm van een enquete die door 1 of meerdere medewerkers vanaf de werkplek via Internet kan worden ingevuld. In het geval van A K W A is de KM-scan aan 100 personen aangeboden. Dit waren alle personen die gemiddeld 3 dagen/week binnen A K W A werkzaam zijn, aangevuld met ad-random personen, evenwichtig verdeeld over de diensten. De KM-scan is in het geval van A K W A organisatiebreed ingezet (deelnemende diensten: RIZA, RIKZ, D W W & W A U ) . De KM-scan is ontwikkeld door Prof. ir. M . C . D . P . Weggeman en de Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technologie Management en wordt aangeboden door Proven Partners BV. De KM-scan sluit dan ook naadloos aan op de kenniswaardeketen, zoals door Weggeman is ontwikkeld (zie figuur 3.1). De vragen van de KM-scan zijn gegroepeerd naar de 'blokken' uit de waardeketen. De scan geeft een rapportcijfer voor formeel en informeel Kennismanagement. De resultaten van de scan helpen om het "beeld/buikgevoel" t.a.v. kennis in de organisatie expliciet te maken en te delen met anderen. Door de scan regulier uit te voeren en de resultaten te vergelijken met eerdere metingen in de organisatie kunnen de vorderingen inzichtelijk gemaakt worden. Figuur

4.1:

Kenniswaardeketen

t


van

Weggeman

t

t

t

29 december


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Een van de kenmerken van deze kenniswaardeketen is dat de 'waarde van kennis' steeds meer toeneemt (en dus belangrijker wordt voor de organisatie) naar mate men meer naar rechts zit in de keten. Het uitgangspunt van de kenniswaardeketen vormt de missie, doelen en strategie van een organisatie. Als een organisatie niet weet waarom zij bestaat, waar zij naar toe wil in de toekomst en hoe zij dat wil doen, neemt de kans op het succesvol implementeren van kennismanagement initiatieven af. Zijn de missie, doelen en strategie helder, dan kan worden vastgesteld welke kennis ontwikkeld moet worden om de doelen van de organisatie te realiseren. De te ontwikkelen kennis wordt bepaald door het vaststellen van de benodigde kennis en het inventariseren van de beschikbare kennis. Als de kennis ontwikkeld is, moet deze gedeeld worden met die personen in de organisatie waarvoor deze kennis van belang is. Is de kennis gedeeld, dan moet deze ook worden toegepast. Immers, aan ontwikkelde kennis die wel is gedeeld, maar daarna niet wordt toegepast heeft een organisatie niets. Wordt de kennis eenmaal toegepast dan moet na verloop van tijd de kennis worden geevalueerd. Van belang hierbij is het 'verwijderen' van overbodige en onbruikbare kennis en ervoor zorgen, dat goede kennis wordt vastgehouden. Na deze laatste fase is de kenniswaardeketen eenmaal doorlopen en kan het proces weer opnieuw beginnen. De KM-scan wordt al enige jaren door vele mensen uit verschillende branches ingevuld. Doordat de vragen niet zijn veranderd, en alle respons is opgeslagen in een database, ontstaat de mogelijkheid om de resultaten van A K W A met verschillende andere branches/sectoren te vergelijken (benchmarken: hoe goed doet we het in vergelijking met anderen?). Van belang hierbij is het ambitieniveau van de eigen organisatie te bepalen. A K W A is immers een adviesen kenniscentrum waarvan verwacht kan worden dat zij hoog scoort of hoog zou moeten scoren op de verschillende fasen van de kenniswaardeketen.

4.1.3

Resultaten van de KM-scan op hoofdlijnen Respons 40 Personen hebben deelgenomen aan de KM-scan van de uitgenodigde 100 personen. Hierbij dient opgemerkt te worden dat er in de lijst van uitgenodigden enkele personen stonden die niet meer binnen A K W A werkzaam zijn, of niet in staat waren de scan in te vullen. Respons ligt dus tussen de 40 en 5 0 % . Vanuit de diensten ( W A U , RIZA, RIKZ & D W W ) hebben respectievelijk 23, 9, 4 & 4 personen deel genomen aan de KM-scan. Gezien het geringe aantal personen vanuit RIKZ en D W W moet er voorzichtig omgegaan worden met conclusies omtrent deze diensten, aangezien de uitkomsten voor deze diensten niet als "representatief" gezien kunnen worden. De volledige resultaten van de AKWA-kennismanagement-scan zijn weergegeven in bijlage 2.


Uitvoering


2001

Kennismanagement

Figuur

4.2

Resultaten

binnen

AKWA

AKWA-kennismanagement-scan

Resultaten op h o o f d n i v e a u AKWA 4 — m - Rijk 3,75

3,5 1 ^

3,25

3

2,75

2,5 c CO CO CD

c

0)

TJ

>

CD Opmerking:

schaal lag tussen 1 (negatief) en 5 (positief)

Algemene conclusies: • Voor de totale KM-scan scoort A K W A een 3.3, terwijl de sector "het rijk" en "iedereen" (alle respondenten/ alle deelnemers KM-Scan) respectievelijk een 3.1 en een 2.9 scoort. A K W A scoort dus significant beter, dus geconcludeerd kan worden dat de KM-inspanningen van de laatste 3 jaar effect hebben gehad. Daarentegen moet opgemerkt worden dat de score van een adviesen kenniscentrum ook wel hoger moet liggen, gezien het belang van kennis voor dergelijke instituten. Er is dus vooralsnog geen reden om tevreden 'achterover te leunen'; • O p de eerste 5 onderdelen scoort A K W A duidelijk beter dan de rest, alhoewel de gemiddelden per fase afnemen, maar bij "toepassen" en "evalueren" van kennis niet meer. Dat zijn dan ook de onderdelen waarop A K W A zich als geheel momenteel het meest op zou moeten richten: " H o e zorg ik ervoor dat mijn kennis (zowel intern als extern A K W A ) (her)gebruikt en geborgd wordt?" Dat speelt tussen B O A en W A U , maar ook binnen de afzonderlijke diensten! • Ondanks de opzet van K M in het visie-document van 1999 (met name aandacht voor mensen en niet voor systemen) moet opgepast worden dat ICT- en organisatorische oplossingen niet de overhand krijgen. M e t name instrumenten in de 'HRM-sfeer' moeten momenteel gebruikt gaan worden, zoals: het geven van feedback, coaching/mentoring, beloning en werkplekomgeving. Er moet rekening gehouden worden met de 'wet uit K M ' dat ICT gedoemd is te mislukken zonder de aanwezigheid van persoonlijke contacten.



2001

Kennismanagement

Figuur 4.3

Resultaten

AKWA-kennismanagement-scan

per

binnen

AKWA

dienst

Resultaten per dienst

— • —

— AKWA -WAU

4,25

.-.£.-.

- RIZA

- - X - -RIKZ - -X— - D/WV

missie, doelen

vaststellen benodigde kennis

invent. beschikbare kennis

ontwikkelen nieuwe kennis

delen van kennis

toepassen van kennis

evalueren van kennis

Zoals al eerder aangegeven moet er zeer voorzichtig omgegaan worden met de resultaten per dienst, met name ten aanzien van D W W en RIKZ. De scores leveren een beeld maar kunnen niet vertaald worden naar conclusies zonder verdere verificatie in de vorm van interviews etc.. Hierbij een kort overzicht: Missie

•

en

Doelen

Kennismanagement wordt verschillend 'beleefd' binnen de verschillende diensten; Niet ieder onderdeel vindt namelijk dat de organisatie expliciete doelen heeft gesteld ten aanzien van het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis.

Vaststellen

•

Inventariseren

• •

•

•

kennis

beschikbare

kennis

Binnen RIKZ en D W W lijkt het AKWA-intranet en de mogelijkheden ervan minder bekend te zijn; Binnen W A U heeft men meer moeite om de goede personen in de directe werkomgeving te vinden met bepaalde kennis; Weten wie in de organisatie over welke kennis beschikt scoort lager binnen W A U , RIZA en D W W dan binnen RIKZ

Ontwikkelen

•

benodigde

Het lijkt dat RIKZ en D W W in meerdere mate een zogenoemde 'inside out' benadering hebben. Dat wil zeggen dat de in de organisatie beschikbare kennis vaker het uitgangspunt vormt voor het bepalen van de strategische kansen in de markt. Bij W A U en RIZA komt dit in mindere mate voor, wat kan betekenen dat daar een 'outside in' benadering meer overheerst.

van nieuwe

kennis

Binnen RIKZ is het duidelijker welke kennis ontwikkeld moet worden om de strategie te realiseren dan bij W A U , RIZA en D W W . RIZA en D W W en in mindere mate W A U hebben minder formele kennisontwikkelingsprocedures dan RIKZ. Desondanks komen kennisachterstanden bij een bepaalde groep of afdeling binnen RIZA en W A U minder vaak voor dan bij RIKZ en D W W . D W W heeft uitstekende contacten met onderzoeksinstituten met kennisgebieden die van strategisch belang zijn. W A U scoort hier beduidend lager.


Uitvoering


Kennismanagement

Delen

•

• • •

•

•

4.1.4

kennis

toepassen

In zijn algemeenheid nog te weinig aandacht voor belonen en werkomgeving om kennisdelen en toepassen te bevorderen; De belangrijkste weerstandsoorzaken om nieuwe kennis snel toe te passen zijn: - Senior kenniswerkers hebben niet geleerd te leren en vinden dat nieuwe kennis vooral iets is voor jongeren en nieuwe medewerkers - Nieuwe kennis draagt volgens de kenniswerkers niet bij aan een betere of snellere uitvoering van de eigen taak (geldt in mindere mate voor RIKZ)

Kennis

• •

AKWA

Er wordt binnen alle onderdelen niet expliciet en formeel veel aandacht geschonken aan het delen van beschikbare kennis met medewerkers die deze kennis nodig hebben voor de uitvoering van hun taak. Binnen RIZA en D W W lijkt de "kennis = macht" cultuur nog in meerdere mate aanwezig dan binnen beide andere organisaties Aan beloning ter stimulering van kennisdelen wordt weinig expliciete aandacht gegeven. Er wordt ten behoeve van het stimuleren van kennisdelen niet aan jobrotation en training-on-thejob gedaan.

Kennis

•

van

binnen

evalueren

Weinig aandacht voor evalueren binnen B O A ; Kenniswerkers waarbij een grote kennisachterstand is ontstaan worden onvoldoende onderworpen aan leerprogramma's. Er kan niet worden bepaald welke in de organisatie beschikbare kennis niet langer van belang is voor de uitvoering van de strategie.

Consequenties voor vervolgaanpak Belangrijke consequenties voor de vervolgaanpak zijn: • Kennis uitwisselen binnen A K W A is vooral gericht geweest op het toegankelijk maken van kennis. Van belang is nu de acties te richten op het daadwerkelijk verspreiden van de kennis en deze toepassen. • Vooral aandacht voor delen, toepassen en evalueren van kennis, zonder de "eerste 5 onderdelen van de kenniswaardeketen" te veronachtzamen; • Meer aandacht voor de mens (o.a. H R M en werkplekomgeving) en minder voor ICT. Hierbij dient rekening gehouden te worden met het feit dat A K W A zelf het H R M - of P&O-beleid niet of nauwelijks kan beinvloeden, laat staan sturen, dit is de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke diensten • Rekening houden met de verschillende culturen binnen A K W A . O m dit te doen zijn algemene kennismanagement-principes conform Thomas H. Davenport geprojecteerd op de RWS- en AKWA-cultuur (zie bijlage 3). De resultaten van deze analyse zijn gebruikt bij het komen tot inspanningen en resultaten (zie paragraaf 4.3).


29 december


2001

Kennismanagement

4.2

binnen

AKWA

Eisen & wensen -> Doelen & Subdoelen Vanuit de theorie van Kennismanagement en de specifieke wensen en eisen vanuit A K W A worden de uitgangspunten voor " K M binnen A K W A in 2002 en daarna" weergegeven. Deze eisen en wensen worden vervolgens uitgewerkt tot doelen en subdoelen en samengevat via het instrument " D I M " (Doel-lnspanningen-Matrix).

4.2.1

Kennis en de kenniswaardeketen: uitgangspunten "Kennis is een competentie" geldt binnen A K W A als uitgangspunt. A K W A gaat er van uit dat kennis alleen voorkomt in de hoofden van mensen. De mensen die binnen de RWS organisatie met elkaar A K W A vormen zijn als een virtueel kenniscentrum georganiseerd. Het optimaal managen van kennis binnen A K W A is vrij vertaald: 'het optimaal (mede)aansturen en ondersteunen van de kenniswerkers binnen A K W A ' . Dit met als doel om het rendement op kennis te verhogen. Kennis kent de volgende onderdelen: • Expliciete kennis (vakkennis) over te dragen door studeren b.v.: methoden en technieken, marktkennis, productkennis, proceskennis, aspect/feitenkennis) • Impliciete kennis (ervaringen, vaardigheden en attitude) over te dragen door te socialiseren. Bijvoorbeeid: ervaring in het samenwerken in multidisciplinaire onderzoeksprojecten, het voorzitten van vergaderingen, het omgaan met conflicten, het verbeteren van communicatieve of leidinggevende vaardigheden. Complicerend is dat expliciete kennis ook informatie wordt genoemd. Informatie en kennis is dus nauw met elkaar verweven. De 'Leidraad voor omgaan met verontreinigde waterbodems' kan bijvoorbeeid voor de een informatie zijn (opsomming van verschillende technieken) en voor de ander kennis (vermogen om een keuze te maken uit verschillende baggeropties). Daarbij geldt dat kennis die wordt toegepast meer waarde heeft als kennis die alleen wordt gedeeld of kennis die alleen wordt ontwikkeld. Als basismodel voor het managen van kennis wordt de kenniswaardeketen van Weggeman gehanteerd (zie figuur 4.1). Deze ketenbenadering sluit voor een belangrijk deel aan op de 4 basisprocessen van kennishuishouding (zie figuur 2.1 in document Visie K M bij A K W A " ) : combineren van beschikbare kennis, ontwikkelen van nieuwe kennis, borgen en distribueren van kennis. Het belangrijkste onderscheid zit in de kop en de staart van de keten. Het doelgericht bepalen van die kennisgebieden die noodzakelijk zijn en het evalueren van kennis. xvl

A K W A heeft een KM-scan uitgevoerd en zichzelf rapportcijfers gegeven in elke fase van de waardeketen. M e t de KM-Scan zijn de scores van A K W A vergeleken met de scores van andere organisaties. In 2002 wil A K W A de scores die in 2001 lager zijn gemeten dan de branche gaan verbeteren. Daarnaast wil A K W A de hogere scores handhaven. Een belangrijke nieuwe doelstelling voor 2002 is kennis niet alleen te delen, maar de toepassing van kennis beter te gaan borgen. Het beter borgen van de samenwerking in projecten is daarbij een aandachtspunt 4.2.2

Randvoorwaarden voor het bereiken van de KM-doelstellingen voor 2002 De KM-scan scores vinden hun grond in de wijze waarop A K W A haar organisatie heeft ingericht, omgaat met de productiefactor kennis en de fasen van de kenniswaardeketen daadwerkelijk met instrumenten ondersteunt (kennisinfrastructuur). T.a.v. de instrumenten en middelen streeft A K W A naar een passende en evenwichtige inzet van de volgende type instrumenten: ICT (zoals bijvoorbeeid een intranet). H R M (zoals bijvoorbeeid een opleidingstraject), Kantoor en Werkplek Inrichting (zoals bijvoorbeeid projecthuisvesting). Het werken met ICT-tools voor tijd en plaats ongebonden werken is binnen A K W A onderkend door de opzet van een AKWA-intranetsite. Van een evenwicht in de inzet van de verschillende soorten instrumenten is echter nog onvoldoende sprake. Voor 2002 wil A K W A het uitgangspunt dat kennis een


29 december


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

competentie is beter vertalen naar inspanningen die zijn gericht op de impliciete kennis van de kenniswerkers binnen A K W A . Als randvoorwaarde voor het realiseren van deze verbeterpunten geldt een evenwichtige opbouw (of organisatie) van de kennisfunctie.T.a.v. de organisatie van de kennisfunctie wordt het ESH-model gehanteerd . ESH staat voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeen. Het model definieert zes aspecten van het organiseren in onderling verband. In tegenstelling tot een 'klassieke organisatiestructuur' is rekening gehouden met de specifieke netwerkstructuur, zoals A K W A die kent. De organisatie is te vergelijken met een permanent-project, waarin de deskundigen van diverse onderdelen participeren, maar hun bijdrage en beloning wordt mede gestuurd door de staande organisatie-onderdelen waar zij "hun bureau hebben en op de loonlijst staan". Van een loket of van een stafdienst binnen A K W A voor b.v. werkplekvoorzieningen, bibliotheek, personeelsvoorzieningen of integrale ICT is geen sprake. Het is niet gezegd dat hierin verandering noodzakelijk is, het opzetten van een klassieke functionele 'hark' is waarschijnlijk niet de oplossing. A K W A kan immers ook worden gezien als een voorloper binnen RWS op weg naar een fuzzy netwerkorganisatie. Wel wordt de organisatie als een middel om de doelstellingen te realiseren beschouwd. Als de doelen voor 2002 hiertoe aanleiding geven zal A K W A haar organisatie (moeten) aanpassen/verbeteren. xix

Er zijn vele 'instrumenten' ontwikkeld (en zullen in de toekomst nog vele nieuwe ontwikkeld worden) die een bijdrage kunnen leveren aan het optimaliseren van de kennisfunctie [Weg1]. Er worden hier enkele genoemd, zoals ook al genoemd waren in het A K W A Visie d o c u m e n t . Het ontwikkelen en invoeren van deze instrumenten is een inspanning, maar niet elk instrument is overal even effectief. Daarop wordt teruggekomen in paragraaf 4.3 en bij het definieren van inspanningen en de DIM. IV,s,eI

•

Creeren

van een fuzzy structure

(ESH Aspect

Structuur)

Door op een verantwoorde wijze een 'informele werkstructuur' (fuzzy structure) te creeren, waarbij steeds nieuwe coalities onder kenniswerkers aangegaan kunnen worden, worden territoriumdrift en competentiestrijd omzeild. Hierdoor ontstaat de ideale combinatie van talenten, die op een gegeven moment nodig is; •

Netwerkvaardigheden

(ESH Aspect

Personeel)

De kenniswerker moet op een productieve wijze gebruik maken van relaties. Samenwerking kan leiden tot synergie, meerwaarde. Hiertoe moet men continu alert zijn op personen of organisaties die over kennis beschikken die nu of op termijn van belang is voor uitvoering van de 'eigen' taken. O m deze relaties te vinden, te onderhouden en te activeren moet men beschikken over netwerkvaardigheden. (Doel: is het verlagen van de time to get connected) •

Opzetten

van een talentontwikkelingsprogramma

(ESH Aspect

Personeel)

Een talentontwikelingsprogramma is erop gericht de persoonlijke kennisbasis van een kenniswerker zodanig te beinvloeden dat hij voortdurend beschikt over de beste kennis om zijn taken te vervullen. In het belang van de organisatie is het dan ook belangrijk dat hij zijn kennis in voldoende mate overdraagt aan anderen. Daarvoor is het van belang dat het programma aansluit op de eigen behoeften en ambities van de kenniswerker. •

Opzetten

van een kennisinformatiesystemen

(ESH Aspect

Systemen)

In een kennissysteem is aangegeven wie over welke kennis beschikt. Bovendien kan aangegeven worden van welke kennisdomeinen de persoon meer of juist minder zou willen weten. Dit laatste kan aansluiten op het talentontwikkelingsprogramma, en zo de medewerker stimuleren en motiveren om kennis over te dragen. •

Ontwikkelen

van kerncompetenties

(ESH Aspect

Strategie)

Ontwikkeling van die kennisgebieden waarop men verwacht een strategisch concurrentievoordeel te kunnen halen (of voorop te kunnen lopen bij het voldoen aan een bepaalde behoefte van de samenleving) In de onderstaande figuur 4.4. wordt de kenniswaardeketen (verspreiden, toepassen, evalueren etc.) en de organisatie van de kennisfunctie geschetst aan de hand van de ESH aspecten: strategie, managementstijl, cultuur, personeel, systemen, structuur. In de "vakken" komen inspanningen te staanm welke zowel ten goede komen van de kennis- als de organisatie-(ESH-)aspecten (nog niet ingevuld in figuur 4.4).


29 december 2001


Kennismanagement

Figuur

4.2.3

4.4: Matrix

binnen

AKWA

Kennis-Organisatie-aspecten

Doelgericht Kennismanagement Voor een organisatie als geheel gelden meerdere doelstellingen. Zo kan A K W A doelen stellen t.a.v. de tevredenheid van haar interne klanten, t.av. haar product;de kennisbijdrage in haar kennis- en adviesdiensten, t.a.v. de tevredenheid van de kenniswerkers en ten aanzien van haar eigen organisatie. De inspanningen die een bijdrage moeten leveren aan het verbeteren van de scores voor Kennismanagement dienen bij te dragen aan, en koppelbaar te zijn aan deze doelstellingen en aan de doelstellingen van de RWS organisatie. Zo is 'het verkorten van de inleertijd van nieuwe A K W A medewerkers' een K M doel gericht op de medewerkers. 'Het verhogen van de kennisbijdrage' is een productgerichtdoel dat kan worden ondersteund door het samenwerken in projecten rond bepaalde kennisvragen beter te borgen. De RWS-doelstelling ten aanzien van verontreinigde waterbodems en de AKWA-missie en doelstelling, zoals alien verwoord in hoofdstuk 1, geven richting aan het functioneren van A K W A . Door te kiezen voor een KM-aanpak waarbij enerzijds 'mensen' en anderzijds 'leren' centraal staat, kan het doel van K M binnen A K W A als volgt kort worden getypeerd:

De taak van een adviesen kenniscentrum is het ontwikkelen, combineren, integreren, ter beschikking stellen en borgen van alle relevante, benodigde kennis vanuit een pro-actieve houding. Het doel van K M is dit kennisproces te faciliteren en zo de factor 'kennis' optimaal te benutten. In de praktijk betekent dit het creeren van een werkomgeving waarin medewerkers gestimuleerd worden om hun kennis met elkaar te delen en daar collectief 'beter' en 'slimmer' van te worden.

O m dit doel te kunnen bereiken moet het implementatietraject van K M binnen A K W A afgestemd zijn op de AKWA-organisatie en -werkwijze. Dit aspect wordt in het volgende hoofdstuk behandeld.


Uitvoering


2001

Kennismanagement

4.2.4

binnen

AKWA

Planmatige verbetering van de kennisfunctie Kennismanagement binnen A K W A is op de goede weg (zie de resultaten van de KM-Scan), maar heeft nog een lange weg te gaan (zie geprioriteerde knelpunten in par. 3.2.3 en de uitkomsten van de A K W A - d a g in bijlage 5). Het verbeteren van de knelpunten en het verder optimaliseren van de kennisfunctie binnen A K W A moet beschouwd worden als een veranderproces. Het planmatig uitvoeren van een veranderproces in een kennisintensieve organisatie is een uitdaging. De veranderingen volgen elkaar in hoog tempo op, prioriteiten veranderen, mensen komen en gaan en de betrokkenheid varieert van hoog tot laag. De essentie is een veranderingsmethode toe te passen die een flexibel is en de mogelijkheid heeft de verschillende inspanningen doelgericht te houden en op synergie te regisseren. Uitgangspunt hierbij is het gebruik van programmamanagementmethoden en -technieken. Een programma-aanpak bestaat uit drie componenten: programmeren, besturen en besluiten nemen. Programmeren is het specificeren van na te streven doelen en de daarop gerichte inspanningen. Een zogenaamd D I M of Doel-lnspanningen-Matrix is afgeleid van het Doel Inspanningen Netwerk (DIN), en hier toegespitst op KM-inspanningen. De D I M brengt alles op een A4 in verband en vormt de basis voor het planmatig managen van de veranderinspanningen. Daarbij is het streven een veranderaanpak te kiezen die past (of beter goed kleurt) bij RWS en A K W A . Bij het besturen gaat het om het formuleren en bewaken van de daaraan verbonden criteria: tempo, haalbaarheid, efficientie, flexibiliteit en doelgerichtheid. Besluiten worden genomen aan de hand van plannen, zoals dit voorliggend stuk waarin de uitkomsten van programmeren en besturen geintegreerd zijn. Een programmaplan omvat een verslag van de afgelopen periode en een overzicht van de voorgenomen inspanningen en doelen in de komende periode. Uiteindelijk zal het bij verbeteringen altijd gaan om verandering van werkwijze en gedrag van werknemers, waarbij cultuur en bestaande coalities zeer belangrijk zijn voor de haalbaarheid van dergelijke veranderingen. Immers, kennis alleen is niet voldoende, het zijn de mensen die het ontwikkelen en er wat mee doen. Resultaat van dit verandertraject is dat de volgende, soms binnen RWS zeer herkenbare problemen niet meer zullen optreden: • Het duurt te lang voordat nieuwe kennis overal wordt toegepast. Als er wel wordt geleerd doet de omgeving dat sneller; • Er is een omvangrijk (vaak informeel) netwerk nodig van mensen die elkaar raadplegen om te komen tot een eindproduct; • Er ontstaat onnodig tijdverlies tijdens het proces omdat kennis niet beschikbaar is waar men haar nodig heeft; • Er vloeit (strategische) kennis weg door pensionering, reorganisatie, inhuur, jobrotatie etc.; • Kennis wordt opnieuw ontwikkeld omdat deze niet is vastgelegd, omdat niet bekend is welke kennis aanwezig is of niet bekend is wie al over die kennis beschikt; • Er worden fouten gemaakt door gebrekkige kennis met alle gevolgen van dien; • Als al 'kennis' wordt vastgelegd is het vaak alleen hoe informatie moet worden verwerkt, maar wordt geen of nauwelijks aandacht besteed aan waarom welke informatie nodig is en weten waar informatie te vinden is om een bepaald doel te halen; • Werknemers raken gefrustreerd omdat kennis niet goed toegankelijk is; • Er wordt geen of te weinig aandacht besteed aan die kennisdomeinen, die uiteindelijk belangrijk en richtingbepalend zullen worden.


29 december


2001

Kennismanagement

4.2.5

binnen

AKWA

Opzet en uitwerking Doel-lnspanningen-Matrix (DIM) Voor de planmatige verbetering van de kennisfunctie wordt dus het instrument Doelen-lnspanningenMatrix (DIM) gebruikt. Ten behoeve van het opstellen van de D I M is de volgende aanpak gehanteerd: • Afleiden van "Doelen & subdoelen" ten aanzien van "Kennismanagement binnen A K W A " (par. 3.2.2) • Afleiden van "Doelen & Subdoelen" ten aanzien van de maatschappij, de RWS-organisatie en de aanpak van de waterbodemproblematiek (hst. 1) • Prioriteren van zowel de KM-doelen als de organisatie-doelen • Formuleren van inspanningen en resultaten, die zowel bijdragen aan het realiseren van de K M doelen als de organisatie-doelen (par. 4.3) • Formuleren van werkpakketten, waarin een samenhangend geheel van inspanningen beschreven worden (hst. 5) • Uitwerken van de (verschillende) inspanningen binnen een werkpakket tot concrete projecten, inclusief beheersing ervan (hst. 6) O m te komen tot doelen, de prioritering ervan en de inspanningen ten behoeve van de " A K W A - D I M " is de volgende infomatie gebruikt: • RWS-doelstelling t.a.v. de waterbodemproblematiek en de AKWA-missie en doelstelling (hst. 1) • Leer- en aandachtspunten uit drie jaar kennismanagement binnen A K W A (par. 3.2.2) • Prioriteit van knelpunten m.b.t. kennismanagement binnen A K W A (par. 3.2.3) • Resultaten van de KM-scan (par. 4.1) • 'Algemene' uitgangspunten en randvoorwaarden voor K M (par. 4.2.1 t / m 4.2.4) • Geprioriteerde wensen & eisen t.a.v. K M binnen A K W A (opgesteld door de AKWA-coordinatoren en weergegeven in bijlage 4) • Geprioriteerde verbeterpunten t.a.v. het functioneren van A K W A (opgesteld door 'alle' AKWA'rianen tijdens de A K W A - d a g van 30-11-2000, weergegeven in bijlage 5).

4.2.6

Kennismanagement- en organisatie-doelen In de DIM worden onderscheiden: • Doelstellingen zoals die op verschillende niveaus gedefinieerd kunnen worden, te weten: maatschappelijk-, RWS- en waterbodem-niveau (op de horizontale as weergegeven); • Doelstellingen vanuit KM-oogpunt specifiek voor A K W A (op de verticale as weergegeven). Figuur 4.4:

Schematische

weergave

van de

"AKWA-DIM"

Niveau 1: Maatschappelijke doelstellingen Niveau 2: Rijkswaterstaat doelstellingen Niveau 3: Waterbodem doelstellingen AKWA-doelstelling

Kennismanagementdoelstellingen (overal en per fase van de waardeketen)


Inspanningen,

welke bijdragen aan zowel organisatiedoelstellingen

Uitvoering

KM-

als


Kennismanagement

binnen

AKWA

De KM-doelen, zoals die door A K W A zijn gedefinieerd, moeten ondersteunend zijn aan het bereiken van een aantal organisatiedoelstellingen: K M is tenslotte geen doel op zich maar een focus vanuit een specifieke invalshoek om te komen tot het verbeteren van organisaties. Zoals bovenstaand aangegeven is bij het opstellen van de doelen gebruik gemaakt van verschillende informatiebronnen. De gedefinieerde doelen hebben zoveel mogelijk een " w e r k w o o r d " in zich (het verbeteren van/het actief delen etc.) en zijn bij voorkeur " M A G I C " (meetbaar, ambitieus, gericht, inspirerend en concreet). Redenerend vanuit de vraagstelling rond de waterproblematiek, dienen de inspanningen van RWS een aantal maatschappelijke doelen: economische doelen in termen van het voorkomen van economische schade, infrastructuur doelen in termen van bereikbaarheid en functionaliteit van het watersysteem en tenslotte milieudoelstellingen in termen van beheersing van ecologische risico's en herstel van ecosystemen. Deze doelen stellen eisen aan de kwaliteit van de producten zoals die door RWS moeten worden geleverd. Een hoge productkwaliteit heeft echter als randvoorwaarde een goed draaiende organisatie met tevreden medewerkers waardoor uiteindelijk tevreden interne en externe klanten ontstaan. In het bovenste deel van de D I M staan deze RWS-organisatie doelstellingen weergegeven. Als afgeleide daarvan gelden een aantal doelen specifiek voor de AKWA-organisatie: het bundelen, beschikbaar maken en inzetten van aanwezige kennis en ervaring als hoofddoelstelling en een aantal afgeleide subdoelen specifiek vanuit kennismanagement oogpunt.Verticaal worden deze doelen weergegeven waarbij de subdoelen vertaald zijn naar de fasen van de kenniswaardeketen: • Algemene doelstellingen rond de productiefactor kennis; • Vaststellen van benodigde kennis; • Inventariseren van beschikbare kennis; • Ontwikkelen van nieuwe kennis; • Delen van kennis; • Toepassen van kennis; • Evalueren van kennis. Uit de scan en onder andere de A K W A - d a g is gebleken dat de nadruk moet komen te liggen op vooral het beter delen, toepassen en evalueren van kennis. De eerste twee fasen van de kenniswaardeketen zijn dan ook niet vertaald naar subdoelen. Deze resultaten zijn daarmee een basis voor een heldere formulering van doelen die moeten leiden tot een verbetering van het niveau van K M . Gezien het feit dat K M binnen A K W A zich ontwikkelt, is sprake van een verschuiving van doelen die passen bij latere fasen binnen de kenniswaardeketen. Een eerste prioritering door de kennismanager, op basis van alle beschikbare informatie (zie paragraaf 4.2.5) geeft het volgende beeld: Organisatie doelstelingen A K W A Top vijf: (prioriteit op schaal van 1=niet belangrijk tot 10=zeer belangrijk)

1. 2. 3. 4. 5.

Productkwaliteit verhogen (prioriteit 9) AKWA-medewerker tevredenheid verhogen (prioriteit 8) RWS-organisatie verbeteren (prioriteit 7) RWS-klant tevredenheid verhogen (prioriteit 7) Externe (RWS) klanttevredenheid verhogen (prioriteit 5)

KM-doelstellingen Top vijf: (prioriteit door 10 punten te verdelen over de 5 KM-doelen)

1. 2. 3. 4. 5.

Beschikbare kennis wordt beter toegepast (prioriteit 4) Kennis wordt meer actief gedeeld (prioriteit 2) Toegepaste kennis wordt meer systematisch geevalueerd en betere terugkoppeling van de leeren verbeterpunten (prioriteit 2) Aanwezige kennis is beter breed bekend en beschikbaar (prioriteit 1) Kennisontwikkeling is meer vraaggestuurd en goed intern/extern afgestemd (prioriteit 1)

Bovenstaande doelen zijn respectievelijk op de horizontale en vertikale as van de D I M weergegeven (zie figuur 4.5). De bijbehorende inspanningen zijn in de volgende paragraaf beschreven.



2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Inspanningen en resultaten Conform de gehanteerde opzet van de D I M is een matrix ontstaan met twee soorten doelen weergegeven langs de horizontale en verticale as. Vervolgens is de matrix gevuld met inspanningen die moeten leiden tot het bereiken van genoemde doelen waarmee inzicht ontstaat welke inspanning bijdragen aan het bereiken van een specifiek organisatie-doel en daaraan gerelateerd KM-doel. Voor het vullen van de matrix is gebruik gemaakt van alle informatie zoals vermeld in paragraaf 4.2.5 en het Plan van Aanpak (hfdst 6) uit het Visiedocument Kennismanagement binnen A K W A " . XVI

Door het toekennen van waarderingscores aan de doelen (organisatie en K M ) zijn op eenvoudige wijze prioriteiten aangebracht en dus ook in de bijbehorende inspanningen op basis waarvan verschillende werkpakketten kunnen worden samengesteld (hsk 5). De prioritering is gevoelsmatig aangebracht door de AKWA-kennismanager, gebaseerd op alle beschikbare informatie (par. 4.2.5). Wanneer de top vijf aan organisatiedoestellingen en KM-doelstelingen van A K W A worden doorvertaald naar de D I M , ontstaat de volgende set aan prioritaire inspanningen als optelsom: Productkwaliteit verbeteren • Meer multidisciplinaire aanpak van projecten • Kennis rond beleid, onderzoek en uitvoering in projectverband bij elkaar te brengen • Mensen actiever bij elkaar brengen om samen te werken en bruggen te slaan tussen kennisdomeinen, meer kennisuitwisselingsdagen • W A U betrekken bij de uitvoering van projecten door de RD's • BOA betrekken bij de implementatie van BOA-onderzoeksresultaten en waar mogelijk pilots inbouwen in BOA-studies • Standaard projectevaluaties uitvoeren Verhogen ( A K W A - ) medewerkertevredenheid • Verbeteren van de werkomgeving • Het actief kennis delen en evalueren van projecten meenemen bij waardering medewerkers • Mensen trainen op communicatie, rapportagevaardigheden • Kennisdragers inzetten op integrale projecten • Meer openstaan voor kennis van anderen Vanuit hoofden KM-doelstelling A K W A : • Mensen leertrajecten aanbieden die ze helpen om zich te ontwikkelen van onderzoeker/uitvoerder naar kenniswerker/netwerker • Meer aandacht voor de cruciale kennisdragers Organisatie en werkwijze verbeteren • Aandacht voor HRM-motivatoren door lijnmanagement binnen deelnemende diensten • A K W A breed Bureau Lessons Learned opzetten • K M borgen bij het opzetten van een project door zorgvuldige samenstelling projectteams Vanuit hoofden KM-doelstelling A K W A : • Betere project intake • Communicatie en samenwerking tussen diensten verbeteren: minder concurrentie • Projectbeheersing stroomlijnen • Meer interactie tussen onderzoek en uitvoering • Onderzoek beter op elkaar afstemmen • Continui'teit van kennis beter borgen bij verloop • Werken aan overdracht van W A U - t a k e n naar de RD's


Uitvoering


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

RWS-klanttevredenheid verbeteren • Actieve kennisparticipatie door medewerkers van opdrachtgevers te laten participeren in projectteam s • Luisteren naar veranderende omgeving en politiek • Bij uitvoering ervaring uitwisselen met RD's en andere overheden Vanuit hoofden KM-doelstelling A K W A : • Intensivering dialoog met klanten bij start (vraag scherp krijgen) • Verhogen betrokkenheid klanten • Herkenbaarheid A K W A vergroten door uitdragen kennis en betere profilering Alle bovengenoemde en aanvullende inspanningen zijn schematisch weergegeven in de DIM (figuur 4.5). Als prioritaire rode draad loopt hier doorheen: " M e e r samenwerken op projectniveau tussen verschillende kennisdomeinen en fasen (beleid/onderzoek/uitvoering), mensen vaker fysiek binnen de projectomgeving bij elkaar brengen om kennis uit te wisselen, aandacht voor waardering van medewerkers en projecten standaard evalueren en resultaten vastleggen". Dat betekent dat binnen de waterstaatorganisatie de randvoorwaarden gecreeerd moeten worden om dit proces te ondersteunen.


Uitvoering


Kennismanagement


binnen


AKWA

2001

Figuur 4.5: AKWA-Doelen-lnspannings-Matrix ("AKWA-DIM") Milieudoelstellingen

E c o n o m i s c h e doelen

Maatschappelijke doelstellingen

PRODUCTKWALITEIT VERBETEREN

Doelstellingen waterbodemproblematiek

Hoofddoelstelling AKWA :

klant entevredenheid verhogen

ne klanttevredenheid vefhogen

Intensiveren dialoog met klanten bij start (vraag scherp krijgen) en verhogen betrokkenheid 7 punten

Vraagbaak functie vervullen voor alle bij waterbodemproble matiek betrokken instanties S punt

Herkenbaarheid AKWA vergroten door Verbreden Uitdragen kennis draagvlak voor Verbeteren profilering implementatie KM Imago verbeteren binnen AKWA (minder technisch. meer proces)

Uitdragen kennis extern. Verbeteren externe profilering imago verbeteren (minder technisch, meer proces)

ORGANISATIE VERBETEREN

Randvoorwaarden creeeren waaronder Voorkomen van economische Geen scheepvaart Acceptabele ecologische probleemhebbers en Gerichte schade voor de betrokken belemmerningen en risico's verbonden aan probleemoplossers waarderings actoren binnen het borging waterbodemverontreining worden gestimuleerd instrumenten maatschappelijk verkeer waterafvoerfunctie van en herstel van om samen te ontwikkelen voortvloeidend uit het watersysteem ecosystemen werken binnen een waterbodemproblematiek projecten

rondom

He

doel van AKWA is de binne Rijkswaterstaat aanwezige kennis ervaring op het terrein van waterbodems te integrere beschikbaar te maken, effectief in zetten voor beleid en beheer en deze kennis en ervaring verder uit te bouwe met het oog op toekomstige vragen

Van onderzoeker /uitvoerder naar kenniswerker /netwerker en "AKWA-gevoel" creeeren 8 punten

Doelen AKWA voor 2002 en verder

Het creeren van een werkomgeving waarin medewerkers gestimuleerd worden om hun kennis met elkaar te delen om daar collectief "beter" en "slimmer\an te worden

Doelstellingen afleiden uit heldere missie + Ambitieniveau intern/extern vaststellen Verbeterpunt KM-dag

Subdoelen (adhv Kenniswaardeketen) Aandacht cruciate I RD's klaarstomen kennisdragers exit lorn WAU taken over Goede gesprekken om to kunnen nemen kennis niet verloren te laten gaan

Her verankeren van kennis rond waterbodemproblematiek binnen RWS diensten toegesneden op de taken en doelen van die individuele diensten

Aanwezige kennis is beter breed bekend en Verbeterpunt beschikbaar (1 punt) vanuit KM-dag

documenten verbeteren inzicht in AKWA-producten verbeteren, AKWA-folder updaton, projectinformatie verbeteren. inventarisatie kennisdomeinen , opzetten Nieuwe Leidraad. opzetten digitaal AKWA-archief

kennisontwikkeling is meer vraaggestuurd en goed intern/extern afgestemd (1 punt)

Bij opzet onderzoek Verbreden kennisgebied Gewenste productkwaliteit programma's van waterbodems naar vast stellen/behoefte probleembezitters betrekken watersysteem als geheel onderzoek uitvoeren en kennisleemtes vaststellen

Kennisdragers inzetten bij ontwikkelen Nieuwe Leidraad Betere piofilenng Rapportage kennis beter uitdragen vaardigheden AKWA medewerkers verbeteren Opleidingen programma afstemmen behoefte

Verbeteren werkomgeving Communicatie Meer HRM dan verbeteren: training kennis wordt meer actief gedeeld (2 ICT. aandacht + inzet mensen met punten) voor gamma-achtergrond werkomgeving kennisdragers inzetten op integrale Actieve kennisparticpatie Het samenbrengen van door een medewerker uit projecten beleid, onderzoek en de opdrachtgevers uitvoering in projectverband, BOA meer betrekken bij organisatie te laten Meer multidisciplinaire implementatie van BOApaiticipeicn in het aanpak bij projecten projectteam onderzoeksrcsultaten KM borgen bij het openstaan KMScan score door betrokkenheid bij de WAU meer betrekken bij opzetten v/e project Meer voor kennis van Beschikbare kennis wordt beter toegepast toepassen uitvoering van praktijk de uitvoering van projecten door zorgvuldige de RD's anderen (not (4 punten) kennis projecten in een door samenstelling v/h invented here) verhogen. toetsende rol Waar Meer werkexcursies projectteam mogelijk meer pilots opnemen in BOAstudies Actiever mensen bij elkaar brengen door vaker fysiek samen te werken, meer kennisuitwissclingdagen tussen verschillende kennisdomeinen

toegepaste kennis wordt meer systematisch Meer borgen en geevalueerd en de leeren verbeterpunten streven naar Standaard projectevaluaties uitvoeren + externe toetsing uitgevoerde projecten die hier uit volgen worden beter een lerende inventarisatie uitgevoerde project-evaluaties organisatie teruggekoppeld (2 punten)

Meer aandacht voor HRM motivatoren door lijnmanagement vanuit de verschillende diensten, Meer aandacht voor samenwerken op lokatie

op

Extern ervaringen uitwisselen

Samenwerking in projectverband door problccmcigonaar te koppelen aan kennisontwikkelaar, kennistoepasser uitvoerder

Het actief kennisl naar veranderende omgeving en AKWA breed Bureau delen en evalueren Lui Lessons Learned van projecten p o l i t i e k opzetten, evalueren meenemen bij B i j u i t v o e r i n g e r v a r i n g u i t w i s s e l e n m e t a n d e r e overheden van evaluaties waardering medewerker

Kennismanagement

5 .

Genereren alternatieven

5.1

Eisen aan een werkpakket (alternatief)

binnen

AKWA

Een 'alternatief of 'een werkpakket' is een aantal inspanningen die binnen A K W A in het kader van K M worden uitgevoerd gedurende de looptijd van dit plan. Het werkpakket betreft de invulling van de circa 2,5 % van de A K W A - o m z e t , die structured aan K M wordt besteed (van de totaal ca. 20 miljoen binnen A K W A als geheel). Dit bedrag is gebaseerd op een continuering van het bedrag dat in 2001 aan K M is besteed (inclusief opstart en ICT projecten). Een eis aan het werkpakket is dat het een inhoudelijk samenhangende set inspanningen moet bevatten. Naast samenhang in termen van doelmatigheid, moet het pakket ook aan andere criteria voldoen. De inspanningen moeten efficient zijn (bijvoorbeeid voldoen aan de 8 0 - 2 0 regel), het pakket aan inspanningen moet flexibel zijn (ruimte bieden om te kunnen inspelen op veranderingen gedurende de uitvoering) en de inspanningen in het pakket moeten wat betreft tempo bij elkaar passen (zodat K M binnen A K W A bijvoorbeeid regelmatig resultaten boekt, oogst en communiceert gedurende de looptijd van het programma. [Naar de Programmamanagement stuurvariabelen: tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelmatigheid, THEFD]

5.2

Mogelijke AKWA-werkpakketten O m te komen tot deze werkpakketten is de Doel, Inspanningen Matrix (DIM) uit figuur 4.5 gebruikt. In theorie kunnen oneindig veel werkpakketten samengesteld worden door de verschillende inspanningen met elkaar te combineren tot pakketten. Bij de uiteindelijk voorgestelde werkpakketten is met name gekeken naar het doelmatigheidscriterium van de inspanningen t.b.v. de pakketten. De volgende twee mogelijke werkpakketten voor 2002 worden gei'ntroduceerd, de belangrijkste kenmerken van beide pakketten zijn: Werkpakket 1: • Focus op met name de 'KM-doelen': delen, toepassen en evalueren en het 'organisatie-doel': het verbeteren van de productkwaliteit (werkpakket 1 = een scherp of smal pakket) • Verbeteren van de productkwaliteit wordt bereikt door mensen bij elkaar te brengen op speciale netwerkdagen en de kennis beter toe te passen in projectverband. Het streven is om projecten meer kennisbewust in te richten (multidisciplinair en met verschillende kennisdragers: vanuit onderzoek, beleid en uitvoering binnen projecten), B O A meer te betrekken bij implementatie en W A U meer bij de uitvoering. • Houdt daarnaast de bestaande situatie op peil en instrumenteert K M en het veranderproces Werkpakket 2: • Gericht op dezelfde 'KM-doelen' als werkpakket 1, maar op een breder pakket van 'organisatie doelen'; naast het verbeteren van de productkwaliteit wordt aandacht besteed aan de organisatorische en personele (medewerker en klant) randvoorwaarden • Consequentie hiervan is, gezien het feit dat het beschikbare budget voor beide werkpakketten dezelfde is, dat relatief minder aandacht geschonken kan worden aan de werkzaamheden uit pakket 1 • Naast aandacht voor inspanningen uit werkpakket 1 aandacht voor: o leerervaringen en evaluaties borgen middels een bureau Lessons Learned, o waarderingsinstrumenten o organisatorische randvoorwaarden, draagvlak bij management, verminderen interne concurrentie, o een A K W A leertraject, dat workshops aanbiedt aan A K W A medewerkers om vaardigheden te trainen o een voorstel om mogelijkheden te scheppen om meer fysiek samen te kunnen werken in projectverband. Waterbodems Advies en Documentnr: ALP IM v3

Uitvoering


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Het verschil in doelmatigheid tussen de twee pakketen is dat pakket 2 meer doelen ondersteunt dan pakket 1. Constante factor in beide pakketten is dat er in 2002 activiteiten worden ontwikkeld die bijdragen aan de belangrijkste doelen. In werkpakket twee zijn daarnaast de inspanningen opgenomen die bijdragen aan de doelen die minder punten hebben gekregen, maar die als randvoorwaarden wel noodzakelijk zijn. Ook in het tweede pakket zijn dus de meest prominente doelen gedekt. De mate waarin hier in de uitvoering ook inspanning aan gewerkt kan worden zal echter meer beperkt zijn aangezien er van uitgaan wordt dat de beschikbare investeringsruimte (oppervlakten in de onderstaande figuur) gelijk blijft. De beschikbare mensen en middelen in het tweede pakket moeten dus meer gespreid worden ingezet.

DoeJgerichtha'd pakket 1:

Dodgerichtheid pakket 2:

De doelen gericht op de interne klant en de buitenwereld zijn zeker van belang, maar vallen wat betreft projectmatige inspanningen in 2003. "Eerst de winkel verder op orde" en pas dan meer prominent naar buiten profileren is het devies. Het verhogen van de RWS-klanttevredenheid is als essentieel element wel vanaf 2002 opgenomen in de reguliere activiteiten voor kennis- en programmamanagement.

Wegen en selecteren van een werkpakket De beide werkpakketten (alternatieven) zijn gewogen. O m dit te kunnen doen zijn enkele aannames gedaan. Beide werkpakketten zijn globaal ingevuld en uitgewerkt naar projecten, welke geraamd zijn qua tijdsinspanning . Dit is gedaan in overleg met een ervaren organisatieadviesbureau op het gebied van kennismanagement. Samengevat ziet de tijdsinspanning er als volgt uit: 3

Programma-management Focus op productkwaliteit verbeteren en kennis toepassen Focus op verbeteren van organisatie, klanten medewerkertevredenheid en overige KM-subdoelen Totaal

Dagen 45 105 0 150

30% 70%

Dagen 50 50 50

34% 33% 33%

100%

150

100%

%

%

Deze urenverdeling is als weegfactor gehanteerd bij het beoordelen van beide concepten. Aanname hierbij is dat als bij werkpakket 1 circa twee keer zoveel inzet gepleegd wordt als bij werkpakket 2 op het verbeteren van productkwaliteit en toepassen van kennis, de doelstelling ook 2x zo snel bereikt wordt. Bij de weging is bekeken in hoeverre de activiteiten van werkpakket 1&2 bijdragen aan het realiseren van het "programma van eisen & wensen van de AKWA-coordinatoren" en de "leeren verbeterpunten, zoals naar voren gekomen op de A K W A - d a g " . De onderlinge weegfactoren van de individuele wensen & eisen enerzijds en de leeren verbeterpunten anderzijds corresponderen met het aantal (toen) gegevens stickers. Als uitgangspunt is gekozen om de "wensen & eisen" en de "leeren verbeterpunten" onderling te laten wegen als 1 : 1. Beide opsommingen streven hetzelfde doel na, maar zijn op verschillend niveau totstandgekomen (AKWA-coordinatoren: management-niveau en AKWA'rianen: werkvloer-niveau). Aangezien beide niveau's belangrijk zijn voor realisatie en draagvlak, Uitsluitend de geraamde inzet van AKWA-kennismanager en die AKWA-rianen, welke kennismanagement-activiteiten organiseren, inclusief eventuele hulp van 'externe bureau's'. Bij deze geraamde inzet is dus geen rekening gehouden met de deelname van A K W A ' r i a n e n aan deze activiteiten. Waterbodems Advies en Documentnr: ALP IM v3

Uitvoering


Kennismanagement

binnen

AKWA

is voor de onderlinge weegverhouding van 1: 1 gekozen. De volledige weging van beide werkpakketten is weergegeven in bijlage 6. Uit bijlage 6 blijkt dat werkpakket 2 weliswaar de grootste bijdrage levert aan het realiseren van zowel kennismanagement- als organisatiedoelstellingen, maar dat het verschil zeer gering is. Eigenlijk kan op basis van bijlage 6 niet voor een werkpakket gekozen worden, aangezien ook de beschikbaarheid van personen een belangrijke rol speelt bij de keuze van een werkpakket. Aangezien de projectleider niet lang meer als kennismanager werkzaam is (zie hoofdstuk reflectie), wordt de uiteindelijke keuze voor een werkpakket overgelaten aan de AKWA-coordinatoren en de volgende kennismanager.


29 december


2001

Kennismanagement


binnen

AKWA


Kennismanagement

binnen

AKWA

Implementatie Het implementatietraject valt formeel buiten de scoop van deze ALP. W e l worden aanbevelingen omtrent deze implementatie gegeven. Dit implementatietraject valt uiteen in de volgende onderdelen: • Detaillering • Testen • (Daadwerkelijke) Implementatie

Detaillering In deze paragraaf wordt zowel werkpakket 1 als 2 uitgedetailleerd, aangezien in het voorgaande hoofdstuk geen eenduidige keuze voor een van beide werkpakketten is gemaakt. Uitwerking werkpakketten naar projecten

Bijbehorende inspanningen: Focus op doelen: 1. Actiever mensen bij elkaar brengen door vaker 1. Verhogen fysiek samen te werken, meer productkwaliteit kennisuitwisselingsdagen (organistie-doel) 2. Beter toepassen van 2. Het samenbrengen van beleid, onderzoek en uitvoering in projectverband. Meer multidisciplinaire beschikbare kennis aanpak bij projecten. (KM-doel) 3. B O A meer betrekken bij implementatie van B O A onderzoeksresultaten door betrokkenheid bij de uitvoering van praktijk projecten in een toetsende rol. Waar mogelijk meer pilots opnemen in B O A studies 4. W A U meer betrekken bij de uitvoering van projecten door de RD's 5. Meer werkexcursies

Mogelijke projecten: 1. 'Ons-kent-ons' 2. 'Kennis-Pro' 3. 'Kruisbestuiving'

Toelichting op bovengenoemde (mogelijke) projecten: 1. Het project 'Ons-kent-ons'. Elk kwartaal een netwerkbijeenkomst/kennismarkt (op basis van een speciaal voor dit doel ontwikkeld netwerkspel). De informatie die over de aanwezige kennis gedurende het spelen van het spel wordt verzameld is doorgaans input voor een Yellow Pages, Kennis Informatie Systeem, Smoelenboek of Wie-Weet-Wat op het intranet. Het netwerkspel kan eventueel worden gespeeld op een werklokatie en is te combineren met een werkexcursie, indien ook een inleiding wordt geprogrammeerd. 2. Het project 'Kennis-Pro'. Het komen tot kennisbewust inrichten van projecten is de meest fundamentele inspanning in dit cluster. Het betreft het veranderen van de huidige werkwijze rond projecten binnen A K W A . Binnen bijvoorbeeid W A U wordt nadrukkelijk projectmatig gewerkt, ook bij B O A is deze samenwerkingsvorm goed bekend. Het gaat erom deze werkvorm te benutten en te versterken om kennis beter toe te gaan passen. Niet alleen meerdere disciplines moeten samenwerken in projectverband, ook het samenbrengen van beleid, onderzoek en uitvoering binnen de projectorganisatie is een aandachtspunt. Het motto is dat projecten niet ontstaan, maar gemaakt moeten worden en dat daarbij alle stappen in de kenniscirkel of de fasen in de kenniswaardeketen in een project verenigd kunnen worden. Deze benadering is vergelijkbaar met de projectstructuren binnen ICES-KIS. De kennisvragers, kennisontwikkelaars, de kennisafnemers en diegene die kennis toepassen zitten zoveel als mogelijk bij elkaar aan tafel in de projectorganisatie (delen en toepassen van kennis gaan dan hand-in-hand). Aan het introduceren van deze nieuwe werkwijze binnen A K W A kan stap voor stap invulling worden gegeven. Begonnen kan worden met een nadere analyse van de huidige manier waarop de projecten binnen A K W A tot stand komen en het bepalen van de belangrijkste de redenen waarom het meer kennisbewust


29 december 2001


Kennismanagement

3.

binnen

AKWA

inrichten van de projecten niet vanzelf gaat. Concrete adviesen om meer kennisbewust de vertaalslag te maken van het projectidee tot een project moeten vervolgens naar de bestaande instrumenten van de verschillende betrokkenen worden vertaald. De belangrijkste instrumenten die hierbij aangepast/ontwikkeld en ingezet kunnen worden zijn: • Intakekader voor het toetsen van projecten door programmamanagers • Checklist voor projectleiders bij het starten van AKWA-projecten • Handboek met templates voor projectleiders en teamgenoten • Cursussen en games om de werkwijze in de praktijk te oefenen. • Certificeren van projectleiders die over de vaardigheid beschikken om projecten meer kennisbewust in te richten. Project 'Kruisbestuiving', gaat op zoek naar passende lopende en nieuwe projecten waarin kruisbestuiving mogelijk is. Zowel bij B O A als bij W A U worden trekkers benoemd. Door B O A worden projecten gei'nventariseerd waar B O A onderzoeksresultaten in de praktijk worden gebracht en die geschikt zijn voor een evaluatie. Daarbij vindt een toetsing plaats en wordt een advies gegeven over de wijze waarop de 'lessons-learned' bepaald kunnen worden en dit een plek kan krijgen in de nieuwe werkwijzen en in het AKWA-Bureau Lessons Learned beschikbaar kan worden gemaakt. W A U hanteert dezelfde stappen maar inventariseert de projecten in de uitvoering bij de RD's.

Deze projecten dragen ook bij aan het doel om meer actiever kennis te delen. Werkpakket 2: Focus op doelen: Doelen uit werkpakket 1 aangevuld met: I. Randvoorwaarden creeren waaronder probleemhebbers en probleemoplossers worden gestimuleerd om samen te werken binnen een project (organisatie-doel) !. Gerichte waarderingsinstrumenten ontwikkelen (KM-doel)

Bijbehorende inspanningen: Inspanningen uit werkpakket 1, aangevuld met: Gericht

.

.

op verbeteren

van de

organisatie:

Verminderen concurrentie, verbeteren samenwerking tussen A K W A diensten Continui'teit van kennis beter borgen bij verloop. Verbreden draagvlak voor implementatie K M binnen A K W A Werken aan overdracht W A U taken naar de RD's Meer aandacht voor H R M motivatoren door lijnmanagement vanuit de verschillende diensten, Meer aandacht voor samenwerken op lokatie. K M borgen, zodat nieuwe werkwijze rond het kennisbewust opzetten van projecten ook daadwerkelijk wordt gebruikt. (Borgen van de resultaten van Kennis-Pro) A K W A breed Bureau Lessons Learned opzetten

Mogelijke projecten: Werkpakket 1: 1. 'Ons-kent-ons' 2. 'Kennis-Pro' 3. 'Kruisbestuiving' Aangevuld met (Organisatie & Medewerkers): 4. 'Samenwerken' 5. 'Waarderingsinstrumenten' 6. Opzetten A K W A breed Bureau Lessons Learned

Cericht op verhogen AKWAmedewerkerstevredenheid: 1. Van onderzoeker /uitvoerder naar kenniswerker

/netwerker. Een " A K W A - g e v o e l " creeren. Rapportage vaardigheden A K W A medewerkers verbeteren Opleidingen programma afstemmen op behoefte Verbeteren werkomgeving Communicatie verbeteren door training en inzet mensen met gamma-achtergrond Meer openstaan voor kennis van anderen (not invented here) Het actief evalueren van projecten meenemen bij waardering medewerker Een toelichting op de aanvullende (mogelijke) projecten in dit werkpakket 2: 1. Project Samenwerken. M e t name gericht op de lijnmanagers als vormgevers van de betrokken organisaties die mensen beschikbaar stellen voor A K W A . Het moet een eer zijn om iemand aan A K W A 'uit te lenen', het betrekken van andere organisatieonderdelen die in A K W A


Uitvoering


2001

Kennismanagement

2. 3.

binnen

AKWA

participeren moet niet bedreigend zijn maar gestimuleerd worden. Het betreft hier met name het investeren in draagvlak en bewustwording door bijeenkomsten met managers van SD's en van RD's te organiseren. Project 'Waarderingsinstrumenten'. Inventariseert welke motivatoren er nu zijn en geeft een advies over de wijze waarop het delen van kennis hierin beter tot uitdrukking kan komen. Opzetten A K W A breed Bureau Lessons Learned. Dit bureau moet vorm geven aan het evalueren van projecten, de evaluaties organiseren, de evaluaties bewaken, leerpunten verzamelen, categoriseren en bewerken en beschikbaar maken b.v. op een goed toegankelijk intranet. O m de leercyclus te sluiten dient het BLL een plek te krijgen in de nieuwe werkwijze voor het starten van projecten. Bijvoorbeeid: Elke projectleider check voordat een project start bij het BLL welke beschikbare kennis (her)bruikbaar is.

De inspanningen gericht op de medewerkers betreffen met name de zachte kant van kennis (de EVAkant). In termen van resultaten gaat het hier o m : toegenomen inzicht en de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden waar nodig. Een bewustwording en communicatie-project en de ontwikkeling van een passend leertraject voor A K W A medewerkers, waar aandacht is voor vaardigheden en houding zijn mogelijk om de gewenste resultaten te realiseren. (Project leertraject AKWA-betrokkenen) Daarnaast kan een AKWA-projectencentrum worden opzet op een goed bereikbare (RWS-) lokatie zodat mensen die samenwerken ook meer fysiek met elkaar in contact komen. (Project Kantoor&WerkpIek Inrichting) [Wet van Thieu: Regelmatig fysiek contact is nodig om het nut van ICT te bereiken]. Het laatste cluster activiteiten is deels niet opgenomen in de D I M . Dit betreft het dagelijks programmamanagement. Het continueren van Kennismanagement binnen A K W A en het in stand (laten) houden en (laten) beheren van die resultaten die de afgelopen periode zijn geboekt is als inspanning wel opgenomen in de DIM. Dit is opgenomen onder het doel 'aanwezige kennis is beter breed bekend en beschikbaar'. Hieraan is het afgelopen jaar al veel gedaan en dit dient zowel in werkpakket 1 als in werkpakket 2 gecontinueerd en verder gei'nstrumenteerd te worden. Inspanningen het kader van het programmamanagement: 1. Feeling houden met de kennisvraag van de interne klanten. 2. Het regulier meten van de voortgang van het proces en hierover rapporteren 3. Het regulier meten van het effect van de inspanningen middels de KM-Scan 4. Het regisseren van het programma (samenvoegen, splitsen van delen, onderdelen versnellen of vertragen, mensen en middelen managen, etc) 5. Organiseren van reguliere overlegstructuren 6. Communicatie-uitingen rond A K W A vormgeven en coordineren. M e t reguliere taken zoals de A K W A Nieuwsbrief. Verder wordt in jaar 2002 een minimale externe uiting/profilering van A K W A opgezet en verder vormgegeven in het werkpakket 2003 Inspanningen in het kader van het beheren van de resultaten van de afgelopen periode: 1. Het organiseren van en het onderhouden van inhoud, functionaliteit en techniek van de A K W A site op intranet (deels uitbesteed bij Bureau Intranet V e n W ) . 2. Het ontwikkelen van monitoring en stuurinstrumenten specifiek voor de kennisfunctie. Gedacht kan worden aan: A K W A kennisdomeinen en kennisprofielen bepalen (daarmee kan het basiskennisniveau dat elke deelnemende dienst heeft en moet hebben expliciet worden gemaakt, een kennismeter (een soort checklist/Cito-toets) om het verschil in kennis tussen de betrokken delen te kunnen 'meten' en een kenniskaart/Leidraad waarop de kennisgebieden van A K W A overzichtelijk zijn gemaakt (incl. belangrijke meta-gegevens als: Belang, Niveau, Hoeveelheid, Bereik/beschikbaarheid). Beheersing O m de veranderingen planmatig uit te voeren wordt een programma-aanpak gehanteerd. De gedachte hierachter is dat K M binnen A K W A nooit ' a f is en meer kan worden beschouwd als een proces, waarbinnen projectmatig verschillende verbeterinspanningen worden uitgevoerd. Het KM-programma voor A K W A in 2002 bevat zowel in werkpakket 1 als werkpakket 2, een aantal gelijktijdig lopende projecten/inspanningen. Het aantal is afhankelijk van de keuze van het pakket. Bij een toenemend


29 december


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

aantal neemt de inspanning voor het managen van het programma toe. De projecten worden door de trekkers gestuurd op tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. De programmamanager stuurt over de projecten heen op Tempo, Haalbaarheid, Doelmatigheid, Flexibilitiet en Efficiency. Hij stimuleert projecten die traag lopen, bewaakt de samenhang van de inspanningen in relatie tot de context van het programma, voegt projecten samen en regisseert het programma voor de opdrachtgever. Organisatie en bemensing Voor elk project in het werkpakket dient een trekker te worden benoemd. Indien dit in de praktijk tot een te groot aantal personen leidt dienen projecten te worden geclusterd naar de assen van de doelenmatrix en worden trekkers verantwoordelijk gemaakt voor het bewaken van de uitvoering van de inspanningen langs een horizontale of verticale as. De trekkers zijn in principe afkomstig uit de A K W A geledingen maar kunnen ook extern worden gezocht (als trekker of als coach). De trekkers en de programmamanager vormen het programmateam. De programmamanagementfunctie en de functie van kennismanager kunnen in een persoon worden gecombineerd. Deze persoon rapporteert de voortgang regulier aan de opdrachtgever van het K M programma. Daarnaast zit deze het regulier overleg voor met de trekkers (het program mateam overleg) en is gedelegeerd opdrachtgever naar de trekkers. Vanwege het vertrek van de huidige programmamanager is hier momenteel een vacature. Overwogen kan worden de periode tot de aanstelling van een opvolger te overbruggen met een interim programma- en kennismanager. Tempo & planning Door het vertrek van de huidige kennismanager en de besluitvorming rond dit stuk zal de uitvoering niet per 1/1/2002 kunnen starten. Voorafgaand aan de uitvoering moet rekening worden gehouden met een opbouwfase van circa twee maanden. In deze periode kunnen de voorbereidingen voor de uitvoering plaatsvinden. Overleg en besluitvorming, bemensing, contracteren en een nadere uitwerking van de werkpakketten middels het opstellen van "project A4tjes" per project. Daarnaast wordt opgemerkt dat de projecten niet 'afgelopen' zijn per 31-12-2002. Onderstaand is slechts de invulling van "kennismanagement" in 2002 weergegeven, kennismanagement is immers nooit af! WERKPAKKET 1

Raming benodigde werkdagen

Projecten Programmamanagement K M KM-lnstrumenten Ons kent Ons Kennis-Pro Analyse Instrumenten Kruisbestuiving


2002 (maanden)

45 30 25 1_8 30 25_

29 december


2001

Kennismanagement

WERKPAKKET 2

Raming benodigde werkdagen

Projecten Programmamanagement K M KM-lnstrumenten Ons kent Ons Analyse Kennis-Pro Instrumenten Borgen Kruisbestuiving AKWA-breed Bur. Lessons Learned Waarderingsinstrumenten Samenwerken Leertraject Kantoor en werkplek inrichting

binnen

AKWA

2002 (maanden)

51 23 15 12 10 12 15 10 10 5 5

Testen Een aantal onderdelen van de werkpakketten moeten getest en zonodig verbeterd worden, alvorens men deze definitief implementeert: • Voordat men met de nieuwe projectwerkwijze (conform project Kennis-Pro) aan de gang gaat (o.a. inpassing kenniswaardeketen in elk project), zal dit via een aantal pilotprojecten getest moeten worden. Hierbij zal met name gekeken moeten worden naar werkbaarheid, flexibiliteit en draagvlak onder zowel A K W A , haar moederorganisaties en opdrachtgevers; • Waarderingsinstrumenten liggen altijd erg gevoelig, zeker gezien het feit dat A K W A geen 'eigen' P & O - of HRM-beleid heeft (deze verantwoordelijkheid ligt bij de moederorganisaties). O m deze redenen moeten waarderingsinstrumenten getest worden op vrijwilligers, met medewerking van en onder (mede)toezicht van de moederorganisaties; • Als het leertraject onderdeel wordt van het reguliere opleidingstraject van medewerkers geldt hiervoor hetzelfde als voor het vorige punt; • Kantoor- en werkplekinrichting dient getest te worden. Na commentaar van zowel medewerkers als betrokken organisaties Voor alle bovenstaande testen geldt dat de onderdelen getoetst worden aan de genoemde organisatieen kennismanagementdoelstellingen. Na deze toets neemt in eerste instantie het A K W A coordinatorenoverleg en vervolgens (indien noodzakelijk) het AKWA-bestuur (waarin de betrokken moederorganisaties zitten) een go/no go-beslissing ten aanzien van definitief invoeren.


29 december


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Implementatie Haalbaarheid Onderstaand is de 'haalbaarheid' van de afzonderlijke projecten ingeschat door een 'extern' bureau op het gebied van kennismanagement op basis van ervaring met soortgelijke KM-projecten. Doelmatigheid Projecten

Resultaten

Programmamanagement K M binnen A K W A KM-instrumenten Ons kent ons Kennis-Pro

communicatietools.overleg,voortgang, scans, planvorming Kenniskaart, intranet/internet Input kenniskaarten Analyse Instrumenten (aanpak projecten met kenniswaardeketen) Borgen (in werkwijze) inzicht, advies tbv KennisPro evaluaties, bibliotheek en leerproces advies aanpassen/vernieuwen H R M tools 3 ronde tafel bijeenkomsten opleidingsprogramma en 3 trainingsdagen analyse samenwerkingsinteracties, een voorstel voor projectruimten en afspraken over gebruik daarvan

Kruisbestuiving A K W A - b u r . Lessons Learned Waarderingsinstrumenten Samenwerken Leertraject Kantoor en Werkplek

Inschatting score voor Haalbaarheid 10 8 10 6 7 5 8 6 4 3 8 ?

Aandachtspunten voor implementatie Allereerst dient er door de AKWA-coordinatoren een duidelijke keuze gemaakt te worden voor een van beide werkpakketten. Vervolgens kan de (interim?) kennismanager deze lijn gaan uitwerken en implementeren. Bij de implementeren van dit Plan van Aanpak moet rekening gehouden worden met een grote (potentiele) impact en cultuuromslag. Hierbij spelen de volgende aspecten een belangrijke rol (niet limitatief): Aandachtspunten • • • • •

Mogelijke problemen (en oplossingen)

Communicatie (o.a. doelen, opzet en werkwijze inen extern bekendmaken) Verschil in cultuur (met name W A U - B O A ) , zie ook bijlage 3 Borging van de nieuwe aanpak in (moeder)organisaties Auditplan opstellen ten aanzien van doelstellingen Goed weten en in de gaten houden wat de organisatie qua veranderingen aankan (niet alleen wat " w e " zouden willen)


• •

Onduidelijke uitstraling van doelstelling en veranderingstraject (heldere communicatie) Cultuuromslag wordt niet bereikt (hierom dient men rekening te houden met verandermanagement-aandachtspunten ) Capaciteitsproblemen (duidelijke randvoorwaarden qua tijd en geld en vastlegging hiervan) xx x x l xxii

•

Uitvoering


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

Reflectie Algemeen Het uitvoeren van deze "Informatie M a n a g e m e n t - A L P " is mij goed bevallen. Als kennismanager van A K W A is het onderwerp "kennismanagement" mij uiteraard niet vreemd. Echter, aangezien ik qua opleiding geen echte theoretische basis had in informatie- en kennismanagement, was ik benieuwd of de lijnen' die ik uitgezet had "goed' waren (zowel in de ogen van theoretici als mensen binnen de eigen organisatie). O m deze reden kwam deze ALP op het goede moment. Via deze ALP heb ik de ingeslagen weg kunnen toetsen op effectiviteit en draagvlak en heb ik de ingeslagen weg kunnen bijsturen om de effectiviteit nog verder te kunnen vergroten. Er was duidelijk behoefte in de organisatie aan deze ALP, wat zich terugvertaalde door goede inzet van de klankbordgroep en het 'projectteam' (ondanks merkbare enquete-moeheid in de organisatie). Een ander punt is dat ik per 16 januari 2002 bij een andere werkgever (buiten Rijkswaterstaat of de overheid) aan de slag ga. Deze ALP is zodoende ook een beetje een 'overdrachtsdocument' geworden voor mijn opvolger, die nog niet bekend is. In deze A L P staan immers een 'verantwoording' van de aanpak van de afgelopen drie jaar en een voorstel hoe kennismanagement nog effectiever aangepakt zou kunnen worden. De hoofdlijnen zijn gepresenteert aan de AKWA-coordinatoren, en zij staan achter de conclusies en de nu uitgezette lijnen. Ik hoop dan ook dat mijn opvolger, en via hem of haar ook A K W A , van dit document kan profiteren. De opzet is in ieder geval niet zo dichtgetimmerd, dat een opvolger voor een 'voldongen feit' komt te staan. Niet onvermeld mag worden de input van het 'externe' bureau op het gebied van kennismanagement: het bureau Proven Partners uit Den Haag. Zij hebben al vele KM-projecten uitgevoerd, onder andere bij Rijkswaterstaat. Via de KM-scan, die zij exploiteren via internet, ben ik met hen in contact gekomen. Zij hebben een waardevolle bijdrage geleverd door de hoofdlijnen van dit document te toetsen en hebben met name input geleverd ten aanzien van: • De interpretatie van de KM-scan; • Formuleren van projecten bij de noodzakelijke inspanningen; • Inschatten van benodigde tijd en haalbaarheid van deze projecten. Ik ben dan ook de Informatie Management docent erkentelijk voor het feit dat hij mij op het spoor van de KM-scan heeft gezet. Wat mij verraste in deze ALP is dat er toch weer vele aspecten uit andere core courses gebruikt konden worden bij het uitvoeren van deze ALP. Van een core course als "Strategisch" had ik dit verwacht, maar vooraf niet van "Informatie Management". Uiteindelijk heb ik veel gehad aan andere core courses zoals "Strategisch" (o.a. missie, doelen en ESH), "Operations" (aanpassen werkwijze) en " H R M " (waardering en beloning). Hieruit blijkt wel weer dat elk managementonderwerp integraal bekeken moet worden om tot een effectieve aanpak te kunnen leiden. Grote meerwaarde van deze ALP is dat het een instrument is gebleken om kennismanagement nog duidelijker handen en voeten te geven. M e t name de koppeling van kennismanagement-doelen aan organisatiedoelen heeft het onderwerp beter op de kaart gezet en tot veel draagvlak geleid. Bovendien zijn er door de gehanteerde werkwijze (eerst divergeren en vervolgen convergeren via knelpunten, analyse, eisen & wensen, opties en weging) verrassende gezichtspunten naar voren gekomen en heeft het bij bepaalde mensen tot 'eye-openers' geleid. Voor mijzelf was de grootste meerwaarde dat ik heb ingezien dat om tot een effectieve aanpak van K M te komen ik de voorgenomen inspanningen niet aan de kennismanagementfasering moet koppelen, maar hiervoor programmamanagementinstrumenten moet gebruiken. Projectdoel In tegenstelling tot eerdere ALP'en heb ik de doelstelling van deze ALP volledig gehaald en meer! Bij vorige ALP'en moet ik soms concluderen dat de doelstelling toch wel erg ambitieus was, en moest ik de doelstelling inperken. Bij deze ALP was dat niet nodig en kon ik zelfs meer doen dan wat ik vooraf had ingeschat: de uitwerking van de KM-scan tot de DIM en het komen tot mogelijke werkpakketten en


29 december


2001

Kennismanagement

binnen

AKWA

projecten. Hierbij speelde natuurlijk een rol dat ik zeer ingewerkt was in het onderwerp en ondersteuning heb gehad via het 'externe' bureau. Het enige waar ik niet meer aan toe gekomen ben (was ook geen deel van het projectdoel), was een analyse van de financiele meerwaarde van kennismanagement. Ik weet dat het heel moeilijk is deze meerwaarde financieel te kwantificeren, maar een poging hiertoe had het draagvlak voor kennismanagement binnen A K W A en RWS waarschijnlijk verder vergroot. Een uitdaging voor mijn opvolger? Uitwerking In de uitwerking van deze ALP is wel het een en ander veranderd ten opzichte van de oorspronkelijke opzet, met name na de KM-scan. Grootste verandering was het opnemen van een DIM in deze A L P om zo kennismanagement- en organisatiedoelstellingen te koppelen en de aanpak effectiever te maken. Het heeft ook geleid tot een gewijzigde aanpak bij het genereren van alternatieven. Oorspronkelijk was de verwachting dat er enkele (mogelijke) nieuwe inspanningen uit de KM-scan zouden komen, die met elkaar vergeleken konden worden. Via de D I M kwam een geheel nieuw integraal concept naar voren met tientallen nieuwe en oude, onderling samenhangende inspanningen. Wegen van al deze inspanningen was niet zinvol, het wegen van samenhangende pakketten wel. Dit alles heeft tot meer benodigde tijd geleid, maar heeft een beter stuk opgeleverd, mijn inziens. De uiteindelijke weging in paragraaf 5.3 heeft niet geleid tot de selectie van een werkpakket, wat geen ideale situatie is. Mijn persoonlijke keuze zou zijn om te kiezen voor het 'brede' werkpakket 2, aangezien dit werkpakket werkt aan meer doelstellingen. O m d a t er aan meer doelstellingen gewerkt wordt zullen meer mensen zich in deze aanpak herkennen, en zal er eerder 'laaghangend fruit' geoogst kunnen worden, wat beide tot meer en eerder draagvlak zal leiden. Echter, ik heb bewust deze keuze niet willen adviseren, omdat ik dit niet aan mijn opvolger wil 'opleggen'. Bovendien moet deze keuze afgestemd worden op de beschikbare capaciteit, iets wat ik ook niet meer kan doen. Een weloverwogen keuze door mijn opvolger, afgestemd op de capaciteiten, middelen en mogelijkheden van de organisatie, en goedgekeurd door de AKWA-coordinatoren, zal een betere voedingsbodem kennen. De duur van de gehele ALP kwam niet geheel overeen met de vooraf ingeschatte periode, qua planning is het project circa een maand uitgelopen. Hiervoor waren twee belangrijke oorzaken: 1. Niet vooraf ingeschatte uitwerking van D I M , werkpakketten en projecten; 2. In de persoonlijke sfeer kon ik niet de vooraf ingeschatte tijd aan de A L P besteden; o.a. door de verandering van werkgever per 16 januari 2002. Onderhandeling en afstemming hierover vonden tijdens de uitvoering van deze ALP plaats. Q u a opzet heeft het strikt hanteren van het tijdsschema voor teambijeenkomsten, ook ten aanzien van de eindtijd van sessies, goed gewerkt. Doordat de bijeenkomsten ruim van tevoren gepland waren was ik ertoe gedwongen mijn voorbereidende werkzaamheden op tijd af te hebben. Een strikte eindtijd tijdens de sessies heeft geleid tot doelgerichtheid. Bovendien dwong mijn overgang naar mijn nieuwe werkgever om deze ALP af te ronden voor 16 januari 2002. Een algemeen leerpunt voor ALP'en is dat het tijdsbeslag van het organiseren van bijeenkomsten/sessies niet onderschat mag worden. Naast een goede inhoudelijke voorbereiding zijn zelfs heel kleine zaken, zoals het bij je hebben van stickertjes, belangrijk. Veel aandacht voor het groepsproces heeft zich terug vertaald in een beter eindproduct, denk ik. Wat ik verrassend en leuk vond, was dat de uitkomst van de sessies ook de overige deelnemers heeft verbaasd. Er kwamen, naast de verwachte 'standaard-aanpak en -oplossingen', ook verrassende concepten en/of onderdelen naar voren die goed bruikbaar bleken. Sterk punt van de gehanteerde werkwijze vind ik (nogmaals) de nadruk die eerst gelegd wordt op de ontwikkeling van een (onafhankelijk) Programma van Eisen & Wensen, waaraan oplossingen getoetst worden. Hierdoor wordt voorkomen dat naar bepaalde oplossingen toegewerkt wordt. Hoewel ik deze methodiek ken uit bijvoorbeeid milieu-effect-rapportages, vind ik de toepassing in managementvraagstukken ook sterk.


Uitvoering


2001

Kennismanagement

8.

binnen

AKWA

Literatuur Advies- en Kenniscentrum Waterbodems; Samenwerkingsplan Cees van Zoest, Strategische beleidsvoering

AKWA, A K W A - r a p p o r t 98.1; 25 mei 1998

voor non-profitorganisaties,

Uitg. H. Nelissen Baarn, 1994

David H. Maister, Managing the Professional Firm, The free Press, a Division of Simon & Schuster Inc., New York, 1993 (Nederlandse vertaling: Management van professionele organisaties, Academic Service, 1999) M . W e g g e m a n , V. Cornelissen; Kennismanagement; M . W e g g e m a n , T. Boekhoff, Kenniswerkers maart/april 1995

Kluwer bedrijfsinformatie; maart 1997

en kennismanagement;

Holland Management Review,

M . W e g g e m a n , T. Boekhoff, Kenniswerkers en kennismanagement, Holland Management Review, nr. 42, 1995 pag. 8 0 - 8 9 M . W e g g e m a n , Kennismanagement:

de praktijk,

Scriptum, 2 0 0 1 , ISBN: 9055941808

Twynstra Gudde Management Consultants, Kennis; een factor om te managen, ISBN 90-74411-12-6, Amersfoort, januari 2000 (3 druk) e

Prof.dr. J . W . M . Kessels, Het verwerven van competenties: Ontwikkeling, 1 / 2-1999, pag 7 t / m 11

kennis als bekwaamheid,

Opleiding &

W . Rubens, Eerlijk zullen we alles delen, Nederlands tijdschrift voor bedrijfsopledingen, april 2000, pag. 14-16 Th. H. Davenport; Some priciples

of knowledge

management;

http://knowman.bus.utexas.edu/pubs/kmprin.htm

Praktijkresultaten van process reengeneering bij CM Hughes Electronics (USA)& Praktijkresultaten van kennismanagement van o.a. McKinsey & Company en Buckman Laboraties, gepubliceerd op internetsite van Th.H. Davenport: http://knowman.bus.utexas.edu/pubs/kmprin.htm A. van Luin, A . Nijhof, Kennismanagement in overheidsorganisaties, Waterstaat, KennisKrijger, november 1999 F. Visser, Kennis loopt weg bij de overheid,

Ministerie van Verkeer en

Management & Bestuur, juli 1999, pag. 4-6

Stichting Kennisontwikkeling en Kennistranfer Bodem; Missie, doelen, organisatie & Uitwerkingsplan SKB, 15 februari 1998

investeringsplan,

prof.dr. C . M . J , van Woerkum e.a., SKB en kennisdoorstroming; belemmeringen en kansen voor een verbeterde kennisdoorstroming tussen SKB, gemeenten en adviesbureau's, rapport 00.131 van Wageningen Universiteit, Leerstoelgroep Communicatie en Innovatie Studies, juli 2000 Waterbodems Advies en Uitvoering, Jaarverslag 1997; W A U . C A L - A - 9 8 1 3 4 ; 2 november 1998 Kennismanagement

binnen AKWA,

Visie-document;

M . Weggeman, G. Wijnen, R. Kor, Ondernemen Management-lnstrumenten, hst. 2.2 t/m 2.4

W A U . K M A - 1 - 9 9 0 1 7 , versie 2, 11 mei 1999

binnen de onderneming,

reader BSN Informatie

L. Peters, Van lijden naar leiden, IT Beheer Praktijkjournaal, 5, (2000), 3, pag 1-5. J. Boyett, De goeroe-gids,

Hoofdstuk

2: Verandermanagement,

W . Mastenbroek, Verandermanagement,


pag 55-94

Holland Business Publications, 1997

29 december 2001


Bijlage 1:

Is kennis een product of competentie?

Binnen K M bestaan verschillende stromingen. G r o f w e g sluiten de verschillende richtingen in meer of mindere mate op elkaar aan, fundamenteel zijn er eigenlijk twee tegengestelde benaderingen: 1. Systeem gerichte benadering ('Kennis is een product') 2. Benadering gericht op gedragscriteria van mensen ('Kennis is een bekwaamheid') Voor het opstellen van een visie op K M binnen A K W A is het essentieel dat een keuze voor een van bovenstaande benaderingen (of een tussenvorm) gemaakt wordt, aangezien het inrichten van het K M binnen A K W A hiervan in grote mate zal afhangen. O m deze reden is aan een aantal direct betrokkenen van A K W A de volgende vraag voorgelegd: " W e l k e benadering sluit, volgens u, het beste aan bij de werkwijze en cultuur van A K W A en/of RWS: Kennis is een product of kennis is een competentie?". Een analyse van deze vraag is onderstaand uitgewerkt: Persoon

K e n n i s is e e n p r o d u c t o f c o m p e t e n t i e ?

AKWA-coordinatoren en HK Product:

J. van Arum (HK)

P. Laboyrie (BD)

product:

D. Rokosch (DNZ)

product:

T. Bakker (RIZA)

product:

R. Elsman ( D W W ) K. Groen (RIZA)

product: product:

K. v.d. Ende (RIKZ)

product:

H. Wevers (DNZ)

product:

•

—

xompetentie

•

xompetentie

•

xompetentie

•

xompetentie

•

•

•

xompetentie xompetentie

xompetentie

•

•

xompetentie

Toelichting Kennis is een combinatie van product en competentie. Afhankelijk van taak varieert kennis: bij uitvoeringsgerichte organisatie meer product bij onderzoek meer competentie. V o o r HK is toegankelijk maken van kennis zeer belangrijk; Leidraad kan hier een rol in spelen als actualisatie en up-to-date-zijn een belangrijk aandachtspunt is. Kennis zit zeer dicht tegen competentie aan, kennis uitsluitend in een systeem werkt niet. Belangrijk is het herkennen van bepaalde kennis in mensen en vervolgens deze mensen gericht benaderen en inzetten. De mensgerichte benadering is de juiste! Elke situatie en elke (beheerders)wens varieert dus elke keer is gevraagde kennis uniek en zit in mensen. Bovendien is deze kennis flexibeler en sneller toepasbaar dan welk systeem ook. Desondanks is beschikbaar maken van 'kennis in hoofden' mogelijk en belangrijk. Hoewel kennis met name een competentie is, is dit geen vast gegeven. Er moet continue gestreefd worden naar het vergroten van de toegankelijkheid. Dit betekent ook tijd geven voor kennis vastleggen. Kennis is 1 0 0 % competentie. Ideeen sluiten goed aan bij Bakker; bij toegankelijk maken van kennis zijn BOS'en en kerncompetenties belangrijk. Uitsluitend kennis in systeem stoppen is niet mogelijk, via proces streven naar optimale mix tussen product en competentie. Geen 'datakerkhofen'l Vanuit menselijk gedrag en instincten is kennis een competentie, iedereen ervaart kennis immers anders. Echter, toegankelijk maken (kennis vastleggen in een product) is mogelijk, maar slechts tot een bepaald niveau, niet voor 1 0 0 % .

BOA-Thematrekkers C. v.d. Guchte (RIZA)

product:

H. Rienks (RIZA)

product:

M . Ferdinandy (RIZA)

product:

M . v.d. Doef (BD)

product:

W . Dulfer(RIKZ)

product:

•

xompetentie

xompetentie

•

xompetentie

•

xompetentie

• •

xompetentie

Kennis is competentie, kennis vastleggen in systeem is mogelijk maar blijft een momentopname en afhankelijke van eigen inbrengen ervaring. Bij uitgangspunt kennis is competentie is, naast toegankelijkheid, het vasthouden en belonen van personen belangrijk. Binnen R W S wordt kennis nog (teveel) als product gezien, de factor 'mens' is hierbij heel belangrijk, misschien wel de bepalende succesfactor. Combinatie van kennis en competentie. Competentie is nodig voor interpretatie maar systeemgerichte benadering via expertsystemen of geautomatiseerde BOS-systemen is mogelijk. Ondanks dat kennis een competentie is is de ontwikkeling van gebruikersvriendelijke systemen nodig. Bij zoeken naar 'kennis in mensen' uitgaan van 'wie vindt jij experts' i.p.v. 'wat is jouw expertise'. Kennis is en blijft competentie, vastleggen is slechts tot bepaald niveau mogelijk. Daarom nadruk op faciliteren van netwerken.

WAU-Medewerkers (selectie) A . Fase (Bureaumanager)

product:

G. Kamerling Cproject'onderzoek)

product:

P. Meesen (PL en kwaliteitszorg)

product:

P. de Boer (PL)

product:

E. van Wegen (projectsecretaris)

product:

•

xompetentie

Kennis is in belangrijke mate niet op papier te zetten, met name kennis in relatie tot het hebben van een overview (meta-kennis).

TOTAAL:

product:

•

xompetentie

Het uitgangspunt "kennis is een competentie" sluit het beste bij R W S en A K W A . Vanuit dit uitgangspunt wordt wel grote nadruk gelegd op het feit dat het expliciet en toegankelijk maken van kennis (nu nog in 'de hoofden van mensen') wel goed mogelijk is en duidelijk nagestreefd en gestimuleerd moet worden. Ook moet rekening gehouden worden met de verschillende benadering ten aanzien van kennis binnen A K W A (binnen W A U meer productgericht en binnen B O A meer competentiegericht).

• •

xompetentie

xompetentie

xompetentie

•

xompetentie

•

Realiteit is dat kennis een competentie is, hoewel streven naar toegankelijkheid kan en noodzakelijk is. Evaluatie spelen een belangrijke rol bij deze toegankelijkheid. Omdat kennis in zo grote mate een competentie is, moet veel aandacht geschonken worden aan het faciliteren van mensen bij hun zoeken naar relevante kennisdragers. Kennis is combinatie van product en competentie; Leidraad is goed voorbeeld: kennis zit in mensen maar kan toch tot bepaalde hoogte vastgelegd worden. Bovendien verschilt het vastleggen van kennis bij B O A (meer competentiegericht) en W A U (meer productgericht). M e t name bij uitvoeringsgerichte projecten is het belangrijk dat kennis als een product vastgelegd is. Kennis/informatie kan dan verzameld worden en vervolgens toegepast worden. Toepassen is wel deels competentie.

Bijlage 2:

Resultaten AKWA-kennismanagementscan (KM-scan)

Kennis Management Scan

K M - S c a n - O v e r z i c h t K M - S c a n resultaten p e ra f d e l i n g - R W S en Kenniscentrum Waterbodems

Advies-

( A K W A )

Er hebben nu 1690 mensen meegewerkt, waarvan 176 uit uw branche. Hieronder ziet u een overzicht van uw behaalde scores per fase van de kenniswaardeketen. Klik op de fase voor meer uitleg en een vergelijking met de (branche-/organisatie-)gemiddelden. dww

rikz

riza

wau

Fase 0. Algemeen

3.85

3.83

4.25

3-75

t . Vaststellen van benodigde kennis

3.02

3.11

3-13

2.75

a jrivpntarisprpn van Reschikbare kennis

3.69

3.71

3.70

3- 5

3. Ontwikkelen van (nieuwe) kennis

3i5

3.29

3-53

3-47

4. Delen van kennis

3.21

3.26

3.38

2.86

5. Toepassen van kennis

3.20

3.04

2.80

3-25

6. Evalueren van kennis

2.93

3.09

2.95

2.95

3.23

3.28

3-35

3.09

Totaalcijfer:

2

Verlaat Overzicht KM-Scan resultaten

© 2001 Proven Partners BV ht^://w.../org-admin-afdelingen-results.php?id-183a2b97dl02n8a3bld

13-11-2001


Fase o - Algemeen Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u f e s p ^ S k de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. wau

riza

rikz

dww

Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis.

4.26

4.00

4.50

4.50

Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis.

3-43

3.67

4.00

3.00

7.70

7.67

8.50

7.50

Vraag


|

© 2001 Proven Partners B V

h.../org-admin-afde^

13-11-2001


Fase i - Vaststellen van benodigde kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche.

wau

Vraag 3

De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit kunnen afleiden welke kennis nodig is om die

3-

2 2

riza

rikz

3-33

3- 5

2

dww

2

-5°

strategie te realiseren. a

L n £> 2J

Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis o m d e strategie te realiseren, is bij ons een gesystematiseerd routineproces.

5

We weten welke kennis wij nodig hebben om onze strategie te realiseren.

6

Soms volgen wij de omgekeerde weg: gegeven de aard en het niveau van de beschikbare kennis wordt vastgesteld welke strategische kansen op basis daarvan i n de markt gecreeerd zouden kunnen worden. Totaalcijfer van deze fase:

2.65

2.78

^

< £ A 'Q-fCtfCCj \C 2.25

2.50

?

2 t

.

?

0

?

0

2 ?

/ 6.04

6.22

16.2$

5.50

4 > noide. out Qil iS'ld^ if\

Terug naar het overzicht


ipi/

|

^g/^-P/gfi-

2001 Proven Partners B V

h.../org-admin-afdeUngen-deu^

13-11-2001


Fase 2 - Inventariseren van Beschikbare kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u

r e s ^ S k i ^ n S d e scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. wau

nza

rikz

dww

^

3-44

4.00

3.50

Het is mij bekend welke kenniswerkers i n m i j n werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis.

3.83

4.00

4.00

3.50

Als een bepaalde vraag van een klant bij mij birmenkomt, dan kan ik zeggen wie i n mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt o m die vraag te beantwoorden.

3.48

4.00

4.00

4.00

Vraag 7

Wij weten op welke gebieden wij meer kennis i n huis hebben dan onze belangrijkste concurrenten.

J

h

10

ii

Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar i n onze organisatie zich de meeste kennis bevindt o m die vraag te beantwoorden.

u j p d a t e n

s

/ A 3.74

3.89

4.25

3.83

3.22

2.25

7.37

7-4

Wij beschikken over een formele - al dan niet geautomatiseerde - index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar i n de organisatie aanwezig is. Totaalcijfer van deze fase:

m

o

^

o

c

eodeadlieid 2

7-4°

6.50

7>;

|


h.../org-achTiin- ^^ a

k

3-75

Tpmg naar het overzicht


e

13-11-2001


F"6

I 1 1 U

A

* «

Fase 3 - Ontwikkelen van (nieuwe) kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. wau

riza

rikz

Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke kennis wij i n huis hebben, weten wij ook welke (nieuwe) kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend.

3.09

3.22

4.00

/3-oo

Beslissingen over make or buy of het samen met een externe partner ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen.

2.83

2.89

3.00

3.75

Wij beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot, -studies, -projecten, programma's e.d.

3.09

2.89

3.75

2.75

In onze organisatie wordt ook spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de vigerende strategie nodig is.

3.26

3.56

3.50

3.25

De i n vraag 15 bedoelde spontane kennisontwikkelingsactiviteiten beslaan gemiddeld tussen de 10 en 20 % van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van nieuwe kennis beschikbaar is.

2.74

2.56

2.75

2.75

Wij hebben goede contacten met onderzoeksinstituten die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn.

3.91

4.33

4-50

5-0°

l8

Het komt zelden voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een kennisachterstand is ontstaan die alleen tegen relatief hoge kosten weer ingelopen kan worden

3.22

3.44

3.00

3.00

19

Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie, wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 a 10 jaar i n huis zou moeten hebben.

3.04

3.44

3.75

4- 5

6.29

6.58

7.06

6.94

Vraag 12

13

14

l6

17

Totaalcijfer van deze fase:

r

' " ' — "

dww

•

o j j f v j j s

[finy^

2



\


h.../org-actaun-afdel^^

13-11-2001


Fase 4 - Delen van kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u S ^ ^ & ^ m i d d d d e scores u w organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche.

Vraag Wij besteden expliciet en formeel veel aandacht aan het dissemineren van beschikbare kennis naar afdelingen en medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van h u n taken nodig hebben.

20

wau

riza

rikz

dww

2.87

3-33

3.00

3.00

Decultuur.desfeerenhetsamenwerkingsklimaatinonze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen , 4.00 o m hun kennis spontaan en informed met anderen te d e l e n . ^

21

378

(^WW y 4-°°

WlfltJX* 7

5

tfftgtf

M

K

Qflftfk

' L /4-17^. n3-33 f . ^4

22 eigen positie. A a n 'kennis - machf doen wij hier met.

Een kenniswerker die regelmatig bereid is zijn of haar kennis met anderen te delen, wordt daarvoor bij ons (mateneel of immaterieel) beloond.

23

1.96

2.67

2.75

L mddeia^mz 0 1

1-75

op 22 tb

Ui'^ t

Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt i n de meeste gevallen terecht bij diegenen i n de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet.

3.70

3.78

3.50

4.25

Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt i n onze organisatie voor iedere kenniswerker dat hij zowel een haal- als een brengplicht heeft.

3.09

3.56

3.50

2.25

Het komt zelden voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was.

2.61

2.56

3.25

2.25

27

Wij leren van elkaars fouten.

3.30

3.22

4.00

28

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via interne lezingen, seminars, discussiebijeenkomsten e.d.

2.00" ^ewLctojttfs

4.30

4.44

4.25

3-75

29

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via opleidingen en cursussen.

3-39

3.44

4.25

2.50

3°

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefadliteerd via rapporten, manuals, instructiebladen en andere documenten.

3.65

4-44

4-25

4.00

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via case evaluaties van afgesloten projecten.

3.22

2.11

2.00

1.75

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via training-on-the-job en i n meester-gezel-leerling verband.

2.48

2.44

3.25

3.25

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefadliteerd via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen.

2.00

2.22

2.00

i-75

34

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via archief-, bibliotheek- en documentatieservices/diensten.

3-35

4.22

3-5o

3-75

35

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via informatietechnologie (o.a. intranet).

3.91

3.67

3.00

2.75

24

25

26

3

1

32

33

h.../org-admin^^

n u n o e e r

raci/ul

13-11-2001

(V


36

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via een communicatiebevorderende inrichting van het gebouw.

37

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via informele face-to-face contacten. Totaalcijfer van deze fase:

.

6.41

8

g

3 5

g

6.52

2

2 $

5 7 5

6.75

I

4

2

.

5

0

0

5.72



|

© 2001 Proven Partners BV

h.../org-admin-afdel^

13-11-2001


t

Fase 5 - Toepassen van kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u

r£?SSk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. wau

riza

rikz

dww

3.30

3.00

3.25

3.50

Vraag 38

39

Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die verspreid is, doorgaans snel spontaan toegepast door de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is.

Een oorzaak van weerstand o m nieuwe kennis snel toe te U J ^ n 6 )( passen, is dat kenniswerkers waarvoor de nieuwe kennis & bestemd is, onvoldoende betrokken zijn geweest bij de 2.96 ontwikkeling van die nieuwe kennis; not invented here syndroom.

2.78

2.25

3.25

Een oorzaak van weerstand o m nieuwe kennis snel toe te passen, is dat de nieuwe kennis volgens de professionals niet bijdraagt aan een betere of snellere uitvoering van de aan hen opgelegde taken.

3.11

2.75

3-75

2.78

2.50

2.75

3.56

3.25

3.00

6.09

5.60

6.50

{

v

V

1

40

41

42

Een oorzaak van weerstand o m nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers te zeer gehecht zijn aan h u n routines en gewoonten.

3.04

Een oorzaak van weerstand o m nieuwe kennis snel toe te passen, is dat senior kenniswerkers niet geleerd hebben te leren en daarom vinden dat de nieuwe kennis vooral iets is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers. Totaalcijfer van deze fase: 6.40

0




h.../org-admin-afdelingen-details.php?fa e=5&id-183a2b97dl02n8a3 S

13-11-2001


Fase 6 - Evalueren van kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche.

Vraag 43

44

Omdat wij weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en welke kennis wij i n huis hebben, weten wij ook welke i n de organisatie beschikbare kennis niet langer van belang is voor de uitvoering van de strategie. Kenniswerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de uitvoering van de strategie niet langer van belang is, worden het onderwerp van leerprogramma's om het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen.

45

46

47

wau

riza

rikz

2.70

3-°°

2.61

2.44 .

2

Er wordt i n onze organisatie nauwelijks (collectieve) arcmefruimte of geheugencapaciteit van centrale computers i n beslag genomen voor het bewaren van kennis die we zelden of niet meer gebruiken.

^

g

Er wordt i n onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte in beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt. Totaalcijfer van deze fase:

5.86

%

g

g

^

A

2

6.18

2.75

(l( (Q t

?

A

-75

2.75

^

2

2

-75

~)t£ C&L Of'CXCfij

Er zijn i n het primaire proces van onze organisatie geen kenniswerkers te vinden waarvoor geldt dat meer dan 50% van h u n kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie.

dww

2

y

5

5

^

5.90

?

?

0

2

0

-

3

O

Q

5.90



j


h.../org-admin-afdelingen-det^

1 3

H

- -

;


K M - S c a n - Overzicht K M - S c a n resultaten K e n n i s c e n t r u m W a t e r b o d e m s

- R W SA d v i e s - e n

( A K W A )

Allereerst hartelijk bedankt voor uw medewerking aan ons onderzoek. U w antwoorden zijn opgeslagen i n de database. Fr hebben n u 1600 mensen meegewerkt, waarvan 176 uit de gekozen branche en 4 0 uit uw organisatie (tot n u £ t o d S m e e t ^ i S S De bnSchegegevens hebben betrekking op branche: Not for profit, landelnk (ministeries, etc.) Hieronder ziet u een overzicht van uw behaalde scores per fase van de kenniswaardeketen. Klik op de fase voor meer uitleg en een vergelijking met de (branche-/organisatie-)gemiddelden. U w organisatie 40

Gekozen branche 176

Iedereen 1690

0. Algemeen

3.88

3.50

3.32

1. Vagtstellen van benodigde kennis

3.02

2.83

2.73

3.65

3.38

3.16

3.25

2.91

2.77

4. Dgjen van kennis

3.20

3.01

2.96

5. Toepassen van kennis

3-*3

3.04

3.03

6. Evalueren van kennis

2.97

2.95

2.86

Fase

2. I n v g g ! j r i 5 g

rpri v

a

n

Beschikbare kennis

3. Qntwjkkelen van (nieuwe) kennis

6.07

Totaalcijfer:

3

Totaal

5.88

Verander branche

,A«I>'

w

'Zathlc' HRM/ instnii

Hirde' CT & wcritorngev.ng

inHaloriidh*

http://www..J^

13-11-2001


Fase o - Algemeen Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores u w organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. Uw organisatie 40

Vraag

Een organisatie dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis.

4.25

Onze organisatie heeft expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de productiefactor kennis. Totaalcijfer van deze fase:

7-75

&

Gekozen branche 176

Iedereen 1690

4.25

4.17

2.75

2.46

7.00

6.63

Tgnig naar het overzicht

Terug naar het hoofd menu


http.../org-admin-branche-de^^

1 3

n

" "


Fase i - Vaststellen van benodigde kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u n ^ S j k i ^ m S d e scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. Uw organisatie

Vraag

Gekozen branche

40 3

De strategie van onze organisatie is zo duidelijk dat we daaruit kunnen afleiden welke kennis nodig is o m die strategie te realiseren.

4

Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis o m d e strategie te realiseren, is bij ons een gesystematiseerd routineproces.

5

.i

3

17 P>

7

2

Iedereen 1690

6

-95

2

x

2

-°5

Pi

3°9

2

-95

&

3-*4

^"^63*^ ^

" 5

N

We weten welke kennis wij nodig hebben om onze strategie te

3

.

2 7

realiseren. 6

Soms volgen wij deomgekeerde weg: gegeven de aard en het niveau van de beschikbare kennis wordt vastgesteld welke strategische kansen op basis daarvan i n de markt gecreeerd zouden kunnen worden.

Q

3.02

3-15

j


6

6.05

5- 7

5-4

6

T p m g naar het overzicht

j Terug naar het hoofdme/iu

| t t J J

fcer

«(M.


http.../org-admin-branche-det il .php?fa e=l&id^ a

S

S

13-11-2001


r~t>—

Fase 2 - Inventariseren van Beschikbare kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. Uw organisatie 40

Vraag

2 6

Iedereen 1690

I

7

Wij weten op welke gebieden wij meer kennis i n huis hebben dan onze belangrijkste concurrenten.

3.58

rt

3-

8

Het is mij bekend welke kenniswerkers i n mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis.

3.85

P>

3-^5

3-3

Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden.

3.70

&

3-

8 8

3-"

Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar i n onze organisatie zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden.

3.83

P?

3-73

3-53

3.30

Pf

2.40

2.12

6.76

6.31

10

f

Gekozen branche 176

\\ \ Wij beschikken over een formele - al dan niet geautomatiseerde - index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar i n de organisatie aanwezig is.

^-~L\y


7.30

3- 5

8

1


Terug naar het hoofdmenu

© 2001 Proven Partners BV

ht^.../org-admin-branche-details.php?fase=2&id=183a2b97dl02fl8a3bldl6388dfDcbe 13-11-2001

U1U X » tui


Fase 3 - Ontwikkelen van (nieuwe) kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u

re^Sjki gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. V r a a

Uw organisatie 40

g

12

Omdat wij enerzijds weten welke kennis er voor de realisatie van onze strategie nodig is en anderzijds weten welke kennis wij i n huis hebben, weten wij ook welke (nieuwe) kennis wij moeten ontwikkelen of acquireren. Kortom: de kennisleemtes zijn bekend.

11

Beslissingen over make or buy of het samen met een externe partner ontwikkelen van nieuwe benodigde kennis, worden hier expliciet en op voornamelijk rationele gronden genomen.

14

Wij beschikken over formele kennisontwikkelingsprocedures zoals kennisontwikkelingspilot, -studies, -projecten, programma's e.d.

K

i n onze organisatie wordt ook spontaan nieuwe kennis ontwikkeld die niet direct voor de realisatie van de vigerende strategie nodig is.

16

De i n vraag 15 bedoelde spontane kennisontwikkelingsactiviteiten beslaan gemiddeld tussen de 10 en 20 % van de totale capaciteit die voor het ontwikkelen van nieuwe kennis beschikbaar is.

17

Wij hebben goede contacten met onderzoeksinsututen die een reputatie hebben op kennisgebieden die voor ons van strategisch belang zijn.

18

Het komt zelden voor dat bij een bepaalde afdeling of groep een Jtennisachterstand is ontstaan die alleen tegen relatief hoge kosten weer ingelopen kan worden

10

Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie, wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisatie over 5 a 10 jaar i n huis zou moeten hebben. Totaalcijfer van deze fase:

3

2

.

P>

2 0

.

P>

9 5

3.08

.

3

P?

3 5

2.70

A

.

I ?

3

.

2 ?

.

3 3

3

P?

Pf

Gekozen branche 176 2

Iedereen 1690

2.82

-95

2

6

- 7

2

6

-° 2

3- 7

2

2

6

- 7

2>4<5

2

3- 3

6

- 9

P,

3-61

p,

2.84

2.88

Pr

2.67

2.51

5.82

5.54

6.50

2

-94

T g n i g naar het overzicht



ht4,../org-adm^

13-11-2001


Fase 4 - Delen van kennis Hieronder ziet u een overzicht van u w antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. Uw organisatie 40

Vraag

Wij besteden expliciet en formeel veel aandacht aan het dissemineren van beschikbare kennis naar afdelingen en medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij die kennis voor de uitvoering van hun taken nodig hebben.

20

Gekozen branche 176

Iedereen 1690

2.73

2.74

/

k

I*

21

De cultuur, de sfeer en het samenwerkingsklimaat i n onze organisatie is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen.

3.92

P

3.50

3.46

22

Door kennis te delen met anderen, verzwak je bij ons niet je eigen positie. Aan 'kennis - macht' doen wij hier niet.

3.92

Pf

3-3i

3.40

[ ) 2.17 Q

Pf

2.15

2.54

Een kenniswerker die regelmatig bereid is zijn of haar kennis met anderen te delen, wordt daarvoor bij ons (materieel of immaterieel) beloond.

23

24

25

Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt i n de meeste gevallen terecht bij diegenen i n de organisatie die over dat onderwerp het meeste weet.

3-75

Pi

3-73

3.50

Ten aanzien van het verwerven en verspreiden van kennis, geldt i n onze organisatie voor iedere kenniswerker dat hij zowel een haal- als een brengplicht heeft.

3-i5

Pf

3.14

3.00

.2.63^

tt

2.76

2.75

26

Het komt zelden voor dat kostbare fouten worden gemaakt omdat benodigde kennis niet op tijd op de juiste plaats beschikbaar was. Wij leren van elkaars fouten.

3.23

Pi

3.08

3.02

27

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via interne lezingen, seminars, discussiebijeenkomsten e.d.

4.28

P

3.50

3.14

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via opleidingen en cursussen.

3.40

P

3.24

3.36

29

30

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via rapporten, manuals, instructiebladen en andere documenten.

3.92

P

351

3-i5

^

'

3

1

32

33

34

,

|—'^W/f-d

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via case evaluaties van afgesloten projecten.

2.70

P

2.48

2.36

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via training-on-the-job en i n meester-gezel-leerling verband.

2.63

Js

2.68

2.96

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via rotatie van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen.

2.02

P

1.95

1.99

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via archief, bibliotheek- en documentatieservices/diensten.

3.60

JS

3.62

2.92

http.../org-achnin-branc^

13-11-2001


35

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via informatietechnologie (o.a. intranet).

36

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via een communicatiebevorderende inrichting van het gebouw.

37

Kennisdeling wordt i n onze organisatie gefaciliteerd via informele face-to-face contacten. Totaalcijfer van deze fase:

.65

P>

3.00

2.90

2.36

3.68

5.92

Teru^naarhet owrzicht



http.../org-admin-bran^^

13-11-2001


Fase 5 - Toepassen van kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u respectievelijk de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche. Uw organisatie 40

r a a g

38

39

40

4i

42

Nieuw ontwikkelde of geacquireerde kennis wordt, nadat die 3.25 verspreid is, doorgaans snel spontaan toegepast door de kenniswerkers waarvoor die kennis bestemd is. \$tf&Lk Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te U#j ^ 2 . 8 8 passen, is dat kenniswerkers waarvoor de nieuwe kennis r bestemd is, onvoldoende betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van die nieuwe kennis; not invented here syndroom.

P?

Gekozen branche 176 2

-9

Iedereen 1690

6

3-°7 . tW^'

& ' '

3-°

8

3.04

Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat de nieuwe kennis volgens de professionals niet bijdraagt aan een betere of snellere uitvoering van de aan hen opgelegde taken. Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers te zeer gehecht zijn aan hun routines en gewoonten. Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat senior kenniswerkers niet geleerd hebben te leren en daarom vinden dat de nieuwe kennis vooral iets is voor jongeren en voor nieuwe medewerkers. Totaalcijfer van deze fase:

2

3.27

K

3-°4

3°

2.90

3p A

3-°8

3-°9

$j

3°5

3.35

6.26

2

6.09

-94

6.07



rt

[ckci 7

d-^ © 2001 Proven Partners B V

http.../org-admin-branche-details.php?fase=5&id=183a2b97dl02n8a3b

13-11-2001

/


Fase 6 - Evalueren van kennis Hieronder ziet u een overzicht van uw antwoorden per vraag i n deze fase. In de twee kolommen ernaast ziet u r S ^ S f l k de gemiddelde scores uw organisatie en de gemiddelde scores van de gekozen branche.

V

r

a

a

43

44

45

Uw organisatie 40

g

Omdat wij weten welke kennis wij voor de realisering van onze strategie nodig hebben en welke kennis wij i n huis hebben, weten wij ook welke i n de organisatie beschikbare kennis niet langer van belang is voor de uitvoering van de strategie. Kenniswerkers die voor het overgrote deel over kennis beschikken die voor de uitvoering van de strategie niet langer van belang is, worden het onderwerp van leerprogramma's o m het rendement op de kennis van die medewerkers (weer) op een aanvaardbaar niveau te brengen. Er zijn i n het primaire proces van onze organisatie geen kenniswerkers te vinden waarvoor geldt dat meer dan 50% van hun kennis niet (meer) van belang is voor de uitvoering van onze strategie.

Q

Er wordt i n onze organisatie nauwelijks (collectieve)

47

archiefruimte of geheugencapaciteit van centrale computers m beslag genomen voor het bewaren van kennis die we zelden of niet meer gebruiken. Er wordt i n onze organisatie nauwelijks (collectieve) ruimte i n beslag genomen door apparatuur, machines, opstellingen en installaties waar zelden of geen gebruik van gemaakt wordt. Totaalcijfer van deze fase:

2

2.77

P>

.6o

P»

3.50

ih

2.67

JS

3.30

Pr

5.94

Gekozen branche 17

Iedereen 1690

2.70

2.65

6

2

5

2

2

3-5°

2

-

5

6

W

8 :

3-

2 2

5-9

1

3-

1 2

5-7

1

T g r u g naar het overzicht Terug naar het hoofdmenu


http.../org-achTiin-branche-details.php?fase=6&id=l^

13-11-2001

9

ro E

E a> c rt

E to

c

01

Q_ 'l-l c

1-S «

sr

$ ^

_

01 W> 03 03

E

'c

1

C J-* u Ol qj C- T 3 01

c

^

txo cu 0

r-

,_ 03

g -S 01

CU

>

"D r-

1 1

< c I

g

aan

goed

1

.LO

QJ - Q

zs

QJ

* J 11 XI

OJ 01

o x

CL

E o u

LO

E

01 01

o3 u

01

E E

Ol

01

3

I

XI

zz

01

01

s

03 03 X

01

c ^

01 01

X

JZ

QJ XI ^~ 01

X "53

-fi

c X (0 _ET > 4 3 C

bo rsl

E ZZ

m

01

01

L_-

2

01

01

>

E

af

T3

1 01 >

J^-

ZZ

x

03

01

3 X > x: E £

I 3 fi 01

,t2

g c x01_i o

£

03 \ J ; CL s ra

* zz -o ra ho J-J 01 OJ 01 c S0 x a S 3 * OJ c p 53 01 3 no c 01 ^ LO L O 01 c x — 01 c 4LO^ O ' -*-» QJ L O 1— p = •s > Q J (0 XOlI 1- bo * re > > (0 ^ o 01 . O 401- CD> > X I 03 > 01 03 E g C O 01 > L. U-> >_ 01 53 J S - D - ? O 1= Ol > L l 01 QJ I 01 LO 01 _QJ 03 X c ho r- x: bo L O ^ 'E -o 2 o5 N T5 X 03 hO £ 01 r= n 5 c C ™ u 03 "5 c 3 ho 5 01 I ZZ 01 01 L- •J3 _2 01 g > 01 r£ ZZ QJ 01 01 * 3 3 ra t- w 01 tz 03 3 tu tz QJ 5 Q LO tO LO bo 01 N S £ > OJ £ 03 L J 03 S oi 01 lo > 3 n3 to LO £ § • E X Ol QJ "Tw 1 1 c E 03 ZZ c ho " 5 -Q 01 o 8 •S * 03 zz TO J—1 > 01 T3 L O c 5 _ zz zz ho C 01 QJ o 01 C L ZZ JZ. .rz _ .tz JS 03 hO ti- 01 01 £

Ol

r3

0

.£,

QJ

?s

ho «J L u n .C N _oi I ZZ zz. JZ - ' A

_QJ

1 3

H->

sI

I *

1|

-*-»

c

!< 4J 5 o> "aj I I cn

Si

I S _Q

CO

QJ

c

c

a> a bo 03

M

!£ .E CU LO TJ _> T3 03

C o

CL
to

OJ

>_

01

s

s

§.l £•8|

|ll Il|

0 -9 0

-S

X o 01

>

Q- ai

u X

I'l « Em

c

£ X

01

u

QJ

ra 5

E LO

1)

£= _=* £= O 01

CL

o

f

o 0 0

03

X

c

ra

nj 03

01

03 03 .!_

E £ a 8.

>

o,

to ~

E -U

£ f! JJ

LO

o - S o OJ X > x ZZ * J QJ X 03 o > 5 £ x ho >, 03 XJ — XJ J_ ° "03 Qi ^

•=

01 CL

ho .E

Zl QJ

X

i

E

si _o CL

LO

M TT. QJ

LJ 01

lo tO ho JJ

CL (0

0

ho

ZZ mm

ai o c g 01 ^ c

LO

od 03

01

_^

E "53

h0-£ E ra 5 o 01

zz

ra

.

c

QJ _2

ra

c

_

c x i ra — c tS 01 01 o o o

^ rsi

E "u x & i j ^ ra ra rS 'o cfi„ E -C L bo 01 LO J J 01 zz iz ho zz 01 c

OX

01

ji

zzi

3

03

to

zz

03

zz zz QJ

zz

01

01

zz 01

«1

i lX l CJ

rz rz 01 QJ St 01 og E LO

ho 0

JZ

01

_j£ O 01 § c c "53 01 11 E 01 01 o o C L (0 J J —i X11 _ x M x: tO •c" £ cz X) 01 > QJ bozj. lo 03 01 .a p J J Z-d. x: C czz o-zm x 01 11 01 01 ra box

c

c

<= 2

Q. 11

01

£= hO LO x e •£ ra "a ai ra oi

c c to — >

01 11

.LO

0

c

zz

re

c

x ~ X01 x •» c01 11I tO tO to g I < _j£ 01 01 01 J-J X x: x zz 01 oi C X 01 QJ ho j _ 11 13 lo c .a £ So 01 ho hoi. 01 ra -ft JJ — ho x

O O LO

2

o 01. ra -,_ c > s oi ra CZ 11 ho t0 u x i to _j x^ g u :53 n ra 01 x: £ 01 ho LJ 11 cz ^_ X J01J 11 zz 01 c: hp zz x: 3 - 03 01 01 LO 3 -V " iz cz 03 XI c u X01 JZ. > LO LO JJ 01 'zz ZZ 03 01 x zz 11 QJ 0 c o3 tO E N > h- CZ zz

E o Ji c * x (0> (0

JJ

bb

2

\z X ZZ mmo >

o x

CL 01

ra "2

* sa -g

01

E 03 QJ 03 E £ bo 5 ho o o 03 03

O

01

01

zz 03

I

01

-B c

5! E > LO N tO — iS s 01 o E -ci LO 01 X

X c

03 D

li El

c

hox to u zz x i ho o to - o >

CD

bOX

01

zz zz

?J

01

C 01

I llIs •= O c > LO

c

C

11

D

J-< x:

If 2 zB S

c g E zxCJ m 0 > ra to J - J 5 ra -o go c01 X - = 01 03 rd Xi x: 03 11

XI

ho C

X

03

01

tJ

c

LO

01 >

0

fc

£ S

u 01

tO tO

_0J

"03

3 3

11 53 5 p Il i 01

!fc 01

* o

51 1 § X

c c o o- Ol to

Br QJ 01

J J

OJ

1 1

J J 01

01

2

03

01

> o x 3 V

tO _ ^

c

.fi s QJ 01

> ra g ZZ

QJ

L-

zz

ra ra x:

ho 01 ft-, fi OJ o ^ X x E xC:J L O 11 01 :=> a> <: X ^3 SP X az •S ra c 8C J - to <3Z. to zz 03 QJ i. > 0 03 O ho to 01 01 c c LO XD c> x: to 01 i ' i CJ c QJ 03 qj x ' N ijO s+- -*-> tlJ E < -Ji '3^5 » — J J J-J OO

01

zz

01

c to >

01 01

x

oE

zz

cz

cz

OJ OJ X "

XI

zz

LO

O

:=- O N >

.

J-J _o> c 11 x: 03 .E 03 cto QJ 0 x i ra 01 >_ c > O 11 C L QJ Q) ho rLO ho-g X L_ 5 C ^xf bo "to £ c ' 3 LO J-J > S £ 5 QJ ZZ 5 3 g 11 > 11 O >^ 01 fi g '5 XI "to

c " ° XI •0 c D _

I s _«J boXc

X

C

zz

OJ

bo LO

3

01

i"° 1 £ c o 01

hO

O

O

o3

QJ

01

CL

J-J

>

LO

rf

S<

to

< v ho

03

CL 01

01

10 U3 10 tO

JJ

01

s

OJ j _ 03 01 x

XI

:01 QJ

bo 01 — 03 01 01 £i LO X 0 c C 3 fN I i g 3 ' N oo 01 r^to 11 ZZ X l_ > QJ E C QJ X) * zz 03 bO E 0 « S i tn u 03

QJ

QJ

01 >

JZ

LO

01

> >

QJ

01

_

zz

QJ 01 .-*=: 01

LO

01 J J

zz

01

X XI LO E cz Q. bo c C X) :=~ 01 oi > E 0 > 01 LO oi oi R g n c ° E QJ = jo N > 01 zz C L ZZ 01 od QJ zz § ho re 01 "* c .22 £i E S g Ol O> 01 Q- N O bo os o E LO E zz n3 t; ^ zz o 01 LJ 03 . 0 1 E O 03 LO

ZZ

E

o3

JJ,

01

fi

QJ

X QJ tz ZZ o Id o oi bo c > £ c QJ 01 QJ g S > .9; OJ 01 c QJ cz x bo oi •a w c E. 11

E

a>

t

9 c — a> Si oo 5 c

cu J2P o >

"S

QJ >

QJ

o

0)

O

*

<

1)

01

er

re

> Q

b B

cr-

ZZI 01 bO LO -c E "-*— D E C L * S S! zz o 3 c J. N••>, O (/> 0) QJ QJ x "3 8 C L Jl ™ QJ u v: - QJ itr E c CO 03 43 t o 8 03 T i . > QJ 03 — S . QJ bo c § SP

oi bo

0)

K

. LO

j JZ.

CL

01

M

ix:

11

zz

^ bo c

zz

c X11

de ke

- »

bel ang wo gez on haal best den Da are

c .| z* *>

c

E £

de var en

03

o

OJ

15

E JJ

Echt

to 0) Q_

zz

O bb

r

C

- *

> Q

x:

If

ho 3 zz JZ c CD 0 QJ .1 Q . __! 03 "O QJ o E O LO XJ c QJ zz Si bo hj re QJ o_ a> "CJ 01 E 03 QJ L. oi 1/) o3 " 03 x: O X LO •o E cT- JoiJ 03 L O LO -rj "O C 01 aj O j- ZZ 01 01

U

•ai 5

QJ N 01

> 0 g 01 0 zz

QJ

LO

eh eert

LO

C OJ

03

>

03

zz 01

01 N

roe de

"53

5

O

bo zz to

1—

x

.£

N

XLO" b •- "53 E >

SO

LO

•

ho b o S X

QJ C C X) X) 01

_c 01

01

J_,

Is ar nba et vei

03 >

zz

<

01

nde

bo he ro o

CL — -*J QJ ZZ N CL N

a: ^ : c c OJ

01

zz 03

01

K SJ oi ^ oi ho c

po

i i

LO

$

E o

L

wor

c

OJ

L/i

01

4-»

01 X

1

01

to

LO

ijke kend mst

v

QJ JZ

bel

c 1c a> *_>

\< ZZ

no men,

rt _Q "O ^

wel

ZZ

-•—• tr$

E

e

01

01

ho ho

re re re re LO

§

c- c cz rz i>
J-J c
03 03 „ • « "ra 03

1) c

o > cu X c

"cu » X X c ^

r-

C J->

9 §•

ro

E.

oi g <

en

si

OS

•an

x

re .cz

01

<

01 > JD

•—

01

•z -= 41 ra IZ J-> in ho D Ol Q_ S re =C s> -Q — 01 IU (U ivfr ro > OJ M ho 41 t/1 JD c « ra tz c £ .2 L O fI/l OJ c 03 01 iH j 41 X re c - > LO 0 ro , e "S CU ho -> 1> -__ OJ 41 = 41 10 tu jZi cz "3 re o. "03 & G 01 re x 41 JZ £ QJJ c C ll 2 01 ±3 JZ O •x % 01 +J X re •a 8 J-a* ra 03 _ ^ oS O JD JZ -X C u JJ 03 o3 o *^ re 2 E 4C1Z ' l _ p C 11_ X11 4raJ 01£ JD? *•firei 01C~L re!_- re S 0 c °- ^- •? tz £Z 0 01 C X I "S re to J-f « Js " 03 5 « JD E hox ro c cz JD 01 01 m :_• O J -x 5 > 03 S x o S o CZ M— 01 -rj N > ! .§>J D C Q cu or: oi Q.O 01 01 re tz re OJ >- - D ^ O J o 03 X i i bb oi '> ! ra £ O O -1 L o3 ho £ O JJ 01 ! Xx C01 L _ •** ir; £Z oi> J_J 01 03 o 03 j= 1 — 0 CL J > JD rs X ra 1 01 01 o - c — JZ 3 CZ c h 1- J-» JJ > cu IU Q; x re > :=• !•» O CL 3 X a f ] e X J-J cu c -S c J-ft tZ i i i ? o CL . 01 1O LO OJ 11 LO IU c 'R h D J D E 2 •*• o c L O 01 > J-J JZc £ Z cz re tz E 01 JD J_ 01 i Xo - 01 0 o 01 L. > JZ JX tre I • cz D 5 C CL o X To 11 re £ x LO 01 tz JZ . x X 01 — — X 1) rl c tz c ho ho c 01 C L o 11 =- o _T ra c . | 01 bo'N 01 OJ _ 11 c X _° X c 3 L O 'tz ?2 3 £ Ol j O c 11 ^ £ t j >o c01 > oOJJD 11 c ro X ^ LO 01 p 01 hO 4r* tz CZ Q. C y l i I 01 11 C p JD JD JD t Ir, JD re 11 01 ^ 01 .a LO CZ . X C < * 01 oi cz

jl

-S-8 5 *• ho tz

c

Is

I£

!|

re

I §>£ —i i OE 01

OJ IM

§s

i ' lOJ 01

Sj? £ « CL:=JD JZ * j 01

c

E 13 3

ts

01

ho

j_,

ef

LO 01 « .E — x -t * . n 01 rsi -z-. S 11 N tz c u CO :=rU re 01 O JD QJ O N Tg O - r- 43 O (C QJ 1? g I * Qi? v co _Q ' • =• S ho X g ra > JD CL j i ' c 92 co c 01 "re _ ro 0 oi 01 x >- W) -4-»rt

JD 11

n

C C

01 zx c 03 >

x

||

01

*j

•»

g £ 1— t3

01

ro

OJ cc 01 LO Or L

S-l

N

hbr-01

il -s

1 / 1

r\

Zl

ho tz j_» 0 QJ tz - i i 0 JD CZ 11 oi C L ho £ c OJ cz 01 "2 .fi £ n 41 M hp -o 11 X - 3° -53 1? E LO ho ra 11 "5 C L j 3 'c 11 u E o <= 2 • - 0 2 "5 1 < c CZ JD •6 tz 03 o 01 o ra cz u u ^ 01 : 15 £ x > f_ > > 01 x I ^ L O 5 re 2 N£ Q re.E I i i E 43 _ra : ° £ cz ho 01 > 11 Si u •- i? • - ra | i £ £ 02 5 ! _5 ho c -2 — OJ p 0 2 -53 o i ra -E ^u re x E JZ 01 _ ^ x E LO 01 re 1 t i - g i LO U c "c ra V, • ra B-E ^ 5 2- o ra 01 o 01 ra 01 p 5 o > -iC y L L ift cz

01

X E o

|||

0

>

"oi X

c

c

0

01

:

01

I 01 01

41

c

* 01

01

O

LO 01

2 hb c

.;|__ £ ro | ro E in

JD 41

ho JJ

ra

CZ re *J x - x 01 c ho o 01

0

CL

01

-X

E"2

01

01 >

LO J-J E 01 =. 01 p _ E' -X LO 5 o 3 re > s~> Si

01 >

o ho.r. 41 JD O ju

ju ro 41 c LO re .2 > •S S ' 3 tz LO _ji E

2

01

-»

V LO

E

01

1

c .13 I SP >

T-

Ol

?££ 111 II 5-s

1/1

c

JZ \X 41 ho c > x 01 01 5 rs ho OJ 01 3 X > bo

1_ c: X 53 OJ 41 — — 41 re OJ 01 jz bo re .rr LO Q. r. E "P. X c rz 01 ro 1 " ° CZ o fi. LO OJ 01 E cz E N, 01 41 41 ho 41 C g ._ 0 1 01 E SP le o JD SP-g 'N re hb X ' g f c Jfi cz ho^ 11 tz o * 11 > c , ir: ho LO =01 O O 01 0 O _ X X tz 01 11 01 hp ho re - 01 "2 o3 M r: x re n ra E § 2 _ rt ^ c

4J

0

:

3

c

ss

c

y

p

11

41 JD 01

re

01

E E g fi ZJ E 01 x cz J-J C D

11 01 M O

fi D.

03 CL

LO c c 03 >

c

c 01 E o z* LO Ol Q. u c 01 XJ

cz^ 'N ho c

QJ

E

re £ 2

cc 'c c

ao zj

:

c U v11> •£ LO E 01 01 01 ho ho "

c 01 tuO

01

:

JJ

01

01

01

c

s s *s 1

c QJ J-t c 01

"5 >

01

OJ - r j 2£o " LO [_ Cl c "ro S- o 01 . 01 hoii .-? '53 o JZ o x ^ 3 O 01 •-^ 2 c 0 o hb § L=T ho .41 5 JD JD LO JTZ >- *J ho JJ o41 01 01 01 Ol c J_ * JZ (j re 41 hb E ""-c: "oi j•_=, ju 41 . . 01 L O . JD 11 "oi I £ 01 fr L O ho 01 c " C L tZ E « f 01 E « re 01 aj re ro 0 01 ._= L O Ol 3 re c Ef JZ J-" 2 fi ho ^ - K 11 re -T: re re JD 01 01 CL E c ifl 01 X 01 C .-2 TtZ 01 > o 11 X X 3 JD 11 tz c "D 01 C 3 01 C co JD C c re 'j-T-iz rt : — 11 01 ro fi£ fi jii I ! S > 01 re L . > X tz n ho j_> tz 0 re re c c 5 g ra " E E 2 A11; c C11 CJ QJLOc- fi 01 r- 5 01 J-J 01 S Soo-ii JZ Kn QJ - e cz re 41 C J-J 01 ZJJ! > hO > O 01 o tz fi 3 8Q 01 01 re > > SP ' 3 c o r e re > -jC JZ QJ L . U cz n v y U D 4 3 X~ > 01 >ra c t! E -o o o 01 2 E > ra LO -Cl SP 13 > > ra o o x -2 41 01 o £ zfi •Jj fi 8" r- oi 2 E Q_ X X -ir: O L. 2 03 01 x ho " 01 CL OD L O E x ho £-2 C 01 £ 2 2 * o £ P 3 5

c QJ "isl C 03 OS

c >

c

3

01

03 >

1

W

E"8

2

01 J=

ra

c

01

£

s L5O IZ

ll

1

w

cz

O 41 X -X

g

EO. LO L 43

s§

"8 E re 41

0

cu ^3

o — ho 41 C 2 > N 41 41 E x _ cz o go hb S £ * s J— II 11 J i JD rz •J= X :rr£ ra c t-„ •p re o c ho 01 fi SOLZI « o I ^^;•fi-5 JZ X JD

w

I

CL tz

I

§3

c

re

S __ .= re o ri > c: ci- 01 re C ho c .-- Wj'tj .fi E E rale o j5 E 4J C 4Z 1 So.E E F O J

c

re

>

c

ho

C JD 01 L O

£ Sra

« ra01>

C

£ sp

re > -~- 41 01 c bo

re .> 01

C

sJ

s-s

> c

| | F c2

r

c

re

fi < -*-ra Qj T3 > C

1

QJ

ho § x Q

c

2"S

c

-si

O

IS

1)

c E 11 ho re tz re E LO tz C 11

01

£% 5sr ho JD

J>C JD

*J 01 bo Jz 01 L O o re C

re

—

CL

11

03

Q. 01

2 c

03 >

< It Hi < 1/1

J-J .?. rz *. o

.13 -

0

S: J-J c

01

E -t-> 00 2 re ™ c J-J QJ

01

01

01

TJ E

E W3 01 o 03 c c03 11

01 01

^ c 01 C .E

c 01 > O CO

j-

... c C 01 JSC

Bijlage 4:

Programma van Eisen & Wensen t.a.v. "Kennismanagement binnen AKWA"

Opgesteld door kennismanager,

aangevuld en geprioriteerd

door de

AKWA-coordinatoren

Eis/Wens t.a.v. "Kennismanagement binnen A K W A "

Breed draagvlak voor de opzet en het implementatietraject van K M binnen A K W A en RWS (binnen A K W A ; managers en 'werkvloer' maar ook bij opdrachtgevers/probleemhebbers) Beschikbare kennis is A K W A - b r e e d bekend en beschikbaar Heldere missie en hieruit afgeleidde doelstellingen voor kennismanagement A K W A wordt financieel en moreel gesteund door 'moederorganisaties' en HK Benadering van 'kennis is een competentie' is een uitgangspunt (de mens staat centraal), zonder dat het toegankelijk maken van impliciete kennis uit het o o g verloren wordt A K W A wordt een vraagbaak voor alle Nederlandse, bij verontreinigde waterbodem betrokken instant.es Er zijn geen organisatorisch barrieres voor samenwerking in projecten Vraagsturing (vanuit probleembezitters) staat centraal bij opzet en prioritering van kennismanagement Doen aan kennismanagement binnen A K W A moet uiteindelijk voor zowel A K W A als RWS meerwaarde opleveren (zowel ten aanzien van werkwijze als financien) A K W A brengt kennis actief aan de man Meerwaarde van kennismanagement moet (financieel) aantoonbaar zijn binnen 2 jaar Implementatie van K M binnen A K W A wordt zoveel mogelijk afgestemd op huidige AKWA-organisatie, cultuur en werkwijze Kennismanagementactiviteiten van A K W A zijn primair ten dienste van RWS Een aanspreekpunt binnen RWS voor advies ten aanzien van verontreinigde waterbodems Hebben van een A K W A - b r e e d en RWS-gedragen onderzoeksprogramma, afgestemd met buiten RWS

Prioriteit =aantal stickers 12

11 10 7 6

6 5 5 4 3 1 0 0 0 0

->-* 0) QJ

_Q J_

QJ

C

>

QJ

QJ 0)

i n

0)

OUD _rt

m rsi ro

in 00 OS.

o

00 rsi rsi

rsi ro

o o

rsi ro t

oo c^ o

in sO

IO sD ^—

(meer) samenwerking en afstemming met extern RWS meer beroep op kennis bij instituten alfa + beta + gamma = delta ontwikkelen totaal pakket: alfa + beta + gamma zoek actief naar wat alfa en gamma aan AKWA kunnen verbeteren meer betrokken juristen in projecten MD bij projecten betrekken meetsector meer onderdeel van AKWA

rsi

Intern & extern AKWA

00 CTi o

opleidingen-programma afgestemd op behoefte rapportagevaardigheden verbeteren cursussen inen extern AKWA meer werkexcursies (praktijk) communicatie verbeteren (meer gamma)

LD

=*

Intern AKWA

CM ro

ruim tijd in voor reflectie, als die er nog niet is kennisoverdracht door mensen bij elkaar te brengen (jong / oud) IT-kennis uitwisselen meer dagen zoals vandaag uitwisseling kennis tussen zowel onderzoeks- als uitvoerprojecten meer interactie praktijk / onderzoek

OS.

Verbreed inzet

CL k_ ro

Vergroot vaardigheden medewerkers

U

Intern AKWA

c m «*

Verbeter interne uitwisseling

rt > 00 00

toegekomen aan prioriteren (stickeren)

CM

#: de groep die dit punt heeft genoemd is niet

QJ

basisinformatie activiteiten AKWA updaten Wie is wie binnen AKWA welke kennis bij wie? bij wie welke kennis kennis structureren binnen AKWA wegwijzersysteem. Wie, wat en hoe AKWA op de plank + www. ... maak kennis bekend en goed toegankelijk intern duidelijkheid over AKWA-rapporten opslag / archivering / beschikbaarheid inzicht AKWA-producten (+ intern) waar haal ik actuele kennis betere informatie over projecten

<

Intern AKWA

rt

Vergroot duidelijkheid

00 rsi

00 rsi

rsi rsi sD no LO

rsi ro •=3- LO T— rsi ro

rsi

ro

"3-

ro rsi

rsi ro LO sD N 00 0^ o rsi rsi rsi rsi rsi rsi rsi rsi rsi rsi ro

LO sO 00

Los knelpunten op

Werk aan beeld naar buiten

Activeer voelhorens

r— rsi ro rf LTl vo rs 00 CA O ro vo

CM

ID

no

o O

no rsi rs 00 CA

rvj ro rr LO VO r^ 00 CA o

o

oog, oor, mond verbeteren luisteren naar veranderende omgeving en politiek maatschappelijke inbedding wacht maatschappij op onze oplossing. - te technisch - te smal. beter peilen beleidvolgend meer beleidsbeinvloed internationaal orienteren

ro rT

Extern AKWA

no ro rr rT ro

AKWA-naam ??? Profilering meer PR wat is AKWA voor ondersteunende functies beter uitleggen bekendheid vergroten meer open en bekend naar buiten imagoverbetering (1. imago-onderzoek 2. via projecten) heel AKWA met 1 gezicht naar buiten (oa rapporten) externe profilering (meer proces, minder techniek) AKWA te technische uitstraling. meer andere uitstraling uitdragen kennis > buiten externe communicatie

los conflicten op tussen AKWA en lijnchef bij je dienst cultuurverschillen in beeld brengen communicatie verbeteren tussen diensten (AKWA) stoppen met onderlinge concurrentie projectbeheersing AKWA-stroomlijnen |beter inspelen op planproces veel minder procedureel bezig zijn, meer structureel ruimere mandatering coordineren AKWA moet budget hebben (slagvaardigheid) ICT ondersteuning BD ISO-certificering alle AKWA-producten & werkzaamheden visie & sturing op onderzoeksbudgetten coordinatie verbeteren onderzoeksprogramma o

Intern AKWA

Intern AKWA

rsi ro

rs rf rs rM

rr

rsj

in

vo

rs

no

vo rM

rsi ro i * LD vo 00 CA o rsi no rr un vo rs 00 CA o r\i ro rr LO vo rs 00 CA o v— m ro ro ro ro ro ro ro <3" rr rr rr rr nrr rT rr LO LO LO LO LO LO LO LO LO LO VO vo

rsi ro rr LO vo

VD VO VD

vo VO VO

T— rsi ro •si- LO

vo is. 00 CA

CO

vo vo o

o

rs

rsi ro rs rs rs rs

rs

t

rs

rsi ro

rr

*

rsi ro

ro LO

rr

o ro VO rs VO

LO VD rs 00 CA

o

bij verspreiden bagger in zee : effecten centraler stellen communicatie vergunning verlening in regio meer onderzoek (praktijkgericht) - onderbouwen keuzes externe toetsing (inhoudelijke kwaliteitstoets) stroomgebiedbenadering

CA

beter luisteren naar vraag opdrachtgever documenteert vraag slecht. WAU moet doorvragen goed antwoord op verkeerde vraag > probleem analyse in vroeger stadium project betrokkenheid vroegtijdig en tijdsproces communicatie opdrachtnemer hoe met verdeling zeggenschap klant moet duidelijkheid hebben over rol en inzet van AKWA wordt geen ingenieursbureau voor iedereen samenwerking versterken (geen "losse" opdrachten) in eerder stadium breed team samenstellen meer multi-dis. aanpak bij projecten durf je te beperken qua diepgang laat zien wat investering bijdraagt aan milieuverbetering (ook lange termijn)

keuze maken eigen ambitie / profiel keuze maken rol t.o.v. externen (keuze profileren) ervaring uitwisselen met andere overheden bij uitvoering structureel overleg met bedrijfsleven "luiken open" / kwetsbaar opstellen: vroegtijdig overleg extern - RWS dienstbaarheid > regio vergroten / communicatie > omgeving "korte" vragen antwoordt geven (helpdesk) centraal intakepunt (met kennis) centraal aanspreekpunt extern a la Steunpunt Emmissies bereikbaarheid AKWA via BD naast de 12e ook intake van overige AKWA-diensten (betere intake) diverse stijien in dienstbaarheid zoek actief (naar??) meer projecten initieren o

'Inhoudelijke' verbeteringen

rsi ro •sT IT) VO rs CO OA rN ro

Extern AKWA

Extern AKWA

fN rs O ro rs fN VO t 1—

Kies wijze van omgaan met opdrachtgevers

Kies wijze van omgaan met derden

VO

00 ro 00 rsi

*

rsi ro

OA

o

^—

rs rsi 00

rsi ro

rr

0> XI k—

c

o •

g c

0> N 01 00 0)

3P

X

o

(S

rsi ro rsi ro rr LO vo rs CO OA o LO VO rs 00 CA o rs rs rs rs rs 00 CO CO 00 00 00 00 00 oo CO CA OA CA CA

LO

JZ

X

'oi 01 01

JZ

> o

01 X

c rt >

X tz nt

01 X

JZ

c

nt nt

bo c

X

o>

o> o E

Q. O) 00

4-

0> 0> JZ

tz

o o

Ui ft—

01 CL

in 01

CL

t.

01

u

o>

> c

0)

01

01 tOOl

>

o

ft-

OJ

00

'E

O) 00 tz nl nl

t£

o

Bijlage 6: Weging van de alternatieven (werkpakketten)

TOTAAL

Project Kantoor en Werkpiek Inrichting

Project Leertraject AKWA-medewerkers

Opzetten AKWA-breed Bureau Lessons Learned

Project 'Waarderingsinstrumenten' (Inventarisaren en stimuieren motivatoren voor kennis-delen)

Project 'Samenwerken' (Vergaren draagvlak voor participatie binnen AKWA)

100%

Project 'Kruisbestuiving' (Actief zoeken naar toepassingsprojecten voor zowel BOA als WAU)

Project 'Ons kent ons' (bijeenkomsten voor vergaren input kennisinventarisatie)

75%

Project Kennis-Pro (Kenniswaardeketen integreren in AKWA-projectwerkwijze)

KM-lnstrumenten inclusief ondertioud (o.a. kenniskaart, Leidraad, intrafinternet)

Inspanningen:

Programmamanagement (planvorming, continuering huidige activiteiten, bv overieg, AKWA-Totaal, AKWA-Nieuwsbrief)

Matrix 1: In hoeverre dragen de inspanningen bij aan het realiseren van de eisen en wensen (in percentag e):

Eisen en wensen: Wensen en eisen van A K W A - c o o r d i n a t o r e n

75% 25% 20% 50% 50%

Breed draagvlak voor opzet en implementatie K M binnen A K W A en R W S Beschikbare kennis is AKWA-breed bekend en beschikbaar Heldere missie en hieruit afgeleidde doelstellingen voor K M A K W A financieel en moreel gesteund door 'moederorg.' en HK 'Kennis is een competentie' is een uitgangspunt A K W A wordt een waterbodemvraagbaak voor heel NL Geen organisatorisch barrieres voor samenwerking in projecten Vraagsturing (vanuit probleembezitters) staat centraal KM levert voor zowel A K W A als R W S meerwaarde op A K W A brengt kennis actief aan de man Meerwaarde van kennismanagement moet (financieel) aantoonbaar zijn binnen 2 jaar SUBTOTAAL1

20% 80%

20% 100%

75% 25%

25% 75%

100% 100%

50%

50%

25%

25% 100%

25%

10% 50% 25% 50% 50% 100% 50% 100% 75% 25% 20% 50% 50% 50% 75% 25% 50% 50% 25% 75% 50% 25% 75% 50% 20% 50% 10% 435% 250% 250% 275% 270% 375% 200% 160% 235% 125%

390% 380% 20% 200% 300% 60% 225% 250% 395% 275% 80%

Leer en verbeterpunten vanuit A K W A - d a g Vergroot duidelijkheid Verbeter interne uitwisseling

25% 25%

75% 75%

20% 50% 20%

25%

Vergroot vaardigheden medewerkers Verbreed inzet Los knelpunten op Werk aan beeld naar buiten

20%

Activeer voelhorens Kies wijze van omgaan met derden

100% 100% 20% 20%

25%

100% 75% 25% 50% 50% 25%

50% 75%

75%

25%

50% 50%

75% 75% 25% 25% 100% 25% 25% 10% 25%

25% 50% 50% 10% 10%

SUBTOTAAL 2

10% 50% 20% 50% " 50%" 25% 20% 20% 20% "50% 50% 25% 10% 180% 195% 260% 220% 275% 135% 250% 325% 185% 155%

TOTAAL

615% 445% 510% 495% 545% 510% 450% 485% 420% 280%

Kies wijze van omgaan met opdrachtgevers 'Inhoudelijke' verbeteringen

325% 500% 270% 275% 140% 175% 95% 10% 195% 195%

Eisen en wensen: Wensen en eisen van A K W A - c o o r d i n a t o r e n Breed draagvlak voor opzet en implementatie K M binnen A K W A en R W S Beschikbare kennis is AKWA-breed bekend en beschikbaar Heldere missie en hieruit afgeleidde doelstellingen voor K M A K W A financieel en moreel gesteund door 'moederorg.' en HK 'Kennis is een competentie' is eenjjjtgangspunt A K W A wordt een waterbodemvraagbaak voor heel NL Geen organisatorisch barrieres voor samenwerking in projecten Vraagsturing (vanuit probleembezitters) staat centraal KM levert voor zowel A K W A als R W S meerwaarde op A K W A brengt kennis actief aan de man Meerwaarde van kennismanagement moet (financieel) aantoonbaar zijn binnen 2 jaar

Inzet in %: prioriteit stickers

12 11 10 7 6 6 5 5 4 3 1

Inzet in dagen: prioriteit

% 100% 92% 83% 58% 50% 50% 42% 42% 33% 25% 8%" SUBTOT:

Leer en verbeterpunten vanuit A K W A - d a g Vergroot duidelijkheid Verbeter interne uitwisseling Vergroot vaardigheden medewerkers Verbreed inzet Los knelpunten op Werk aan beeld naar buiten Activeer voelhorens Kies wijze van omgaan met derden Kies wijze van omgaan met opdrachtgevers 'Inhoudelijke' verbeteringen

prioriteit stickers

48 12 21 28 32 47 27 76 38 28

TOTAAL WERKPAKKET 2:




AKWA)


c Project 'Samenwerken' (Vergaren draagvlak voor participatie binn

Project 'Kruisbestuiving' (Actief zoeken naar toepassingsprojecten voor zowel BOA als WAU)

Project Kennis-Pro (Kenniswaardeketen integreren in AKWA-proji werkwijze)


KM-lnstrumenten inclusief ondertioud (o.a. kenniskaart, Leidraad, intrafinternet)

Programmamanagement (planvorming, continuering huidige activ teiten, bv overieg, AKWA-Totaal, AKWA-Nieuwsbrief)

TOTAAL WERKPAKKET 1:





Project 'Samenwerken' (Vergaren draagvlak voor partiLpatie binn AKWA)

B

Project 'Kruisbestuiving' (Actief zoeken naar toepassingsprojecter zowel BOA als WAU)

Project Kennis-Pro (Kenniswaardeketen integreren in AKWA-proj( werkwijze)


KM-lnstrumenten inclusief ondertioud (o.a. kenniskaart, Leidraad, intra/internet)

i

14% 25

28% 48

14% 25

0% 0

0% 0

0% 0

0% 0

0% 0

100% 173

29%

51

13% 23

9% 15

16% 27

7% 12

6% 10

6% 10

9% 15

3% 5

3% 5

100% 173

20% 0% 0% 6% 12% ' 13% 4% 0% 0% 8% 0% 0% 7% 0% 7% 0% 4% 0% 3% 0% 0% 8% 2% 0% 2% 3% 2% 5% 2% 0% 0% " o % 0%

6% 20% 0% 0% 0% 0% 6% 6% 5% 2% 0%

3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 4% 3% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

28% 51% 4% 8% 14% 4% 8% 22% 15% 11% 0%

22% 7% 5% 9% 7% 0% 3% 9% 2% 6% 0%

0% 9% 0% 0% 0% 3% 0% 1% 2% 2% 0%

0% 8% 0% 0% 4% 0% 0% 0% 1% 0% 0%

3% 11% 0% 0% 0% 0% 3% 3% 3% 1% 0%

1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 2% 1% 0%

6% 0% 0% 3% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0%

4% 1% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 1% 0%

2% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0%

1% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 0%

41% 43% 5% 13% 15% 4% 9% 17% 13% 10% 1%

62%

44%

15%

0%

0%

0%

0%

0%

167%

70%

18%

14%

25%

7%

12%

8%

10%

4%

2%

169%

0% 0% 2% 0% 0% ^ 0 % 8% 4% 0% 0% 0% 4% 2% 3% 0% 0% 7% 4% 3% 2%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

21% 8% 1% 14% 2% 15% 7% 0% 13% 8%

5% 1% 0% 0% 2% 9% 2% 0% 3% 2%

6% 2% 0% 1% 0% 2% 0% 0% 0% 0%

5% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1%

0% 1% 0% 4% 0% 0% 1% 0% 4% 1%

0% 0% 0% 2% 0% 2% 1% 0% 2% 1%

1% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 1% 1% 0%

0% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

4% 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 2% 2%

0% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

22% 8% 3% 10% 5% 16% 5% 1% 11% 7%

0%

0%

0%

0%

0%

89%

25%

11%

9%

12%

8%

4%

4%

12%

2%

1%

87%

17%

12%

26% 45

17%

30

23%

23%

prioriteit

% 63% ~ 16% 28% 37% 42% 62% 36% 100% 50% 37%

4% ~1%" 0% 0% 2% 8% 2% 0% 3% 2% SUBTOT:

TOTAAL:

JOOA

Programmamanagement (planvorming, continuering huidige activileiten. bv overleg, AKWA-Totaal, AKWA-Nieuwsbrief)

Matrix 2: Welk werkpakket levert de grootste bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen? (Waarde uit matrix 1 x Inzet werkpakket x prioriteit wensen & eisen)

22% 84%

L

8% 9% 2% 2% 0% ~ 1% 1% 1% 0% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 14% 37%

14% 37%

21% 65%

17% 33%

0%

1

0%

0%

0%

0%

256%

95%

29%

22%

37%

16%

22%

5%

3%

257% |

Bijlage 7: Planning (oorspronkelijk)

Weeknummers

3 3

"

3 4

3 5

"

3 6

3 7

"

3 8

3 9

-

4 0

4

4

i- 2

43-44 45-46 47-48 49-50 50-51

Begin week

Activiteit Overleg opdrachtgever *) Opstellen projectplan Beoord. proj.plan BSN-docent Literatuuronderzoek (1a), voorber. V bijeenk. 1

e

bijeenkomst klankborggroep & opdrachtg.

Uitvoeren TO-meting (via internet) Analyse (2a) en voorber. 2 ' bijeenk 2' bijeenkomst klankbordgroep en opdrachtg. e

e

Uitwerken 2 en voorbereiden 3 bijeenk. C

3 bijeenkomst klankborggroep en opdrachtg. Oplossingen uitwerken Opstellen plan 'hoe verder?' Opstellen reflectie Opstellen concept-rapport Beoordeling concept-rapport Opstellen definitief-rapport Goedkeuring opdrachtgever Beoordeling BSN-docent *):

Overleg met de opdrachtgevers en klankbordgroep heeft al plaatsgevonden en deze zijn akkoord met de doelstelli en globale opzet van deze ALP.

AKWA het Advies- en Kenniscentrum Waterbodems is een samenwerkingsverband van Rijkswaterstaat op het gebied van vervuilde waterbodems. Hierin zijn DWW, Bouwdienst, RIZA, RIKZ en Directie Noordzee vertegenwoordigd.

Voor meer informatie kan contact worden opgenomen met AKWA via RWS projectbureau WAU "Waterbodems Advies en Uitvoering", Postbus 20000, 3502 LA Utrecht,

telefoon 030-2858080,

of via RIZA afdeling Beleidsuitvoering Onderzoek en Advisering (BOA), Postbus 17, 8200 AA Lelystad, telefoon 0320-298533

ALP Informatie management

Recommend Documents