In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

Verslag van de interviews HRM-ontwikkelingen in enkele BVE-Instellingen In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

juli - september 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf McDaniel Drs. Bert Wanders

1.

Inleiding

In het kader van het onderzoek naar ontwikkelingen in het BVE-veld op het terrein van HRM hebben wij een serie interviews gehouden met leden van Colleges van Bestuur. Een tiental instellingen werd bezocht. Deze interviews maken deel uit van een bredere onderzoeksopzet. Elementen hieruit zijn een enquête onder CvB-leden van BVE-instellingen, een enquête onder het Unitmanagement, versnellingssessies voor zowel CvB’s, directeuren/managers HRM, als voor integraal verantwoordelijke managers. Ook de vakorganisaties zijn in de onderzoeksopzet betrokken. Zij hebben deel genomen aan interviews en aan een versnellingssessie. De enquêtes bestonden uit voorgestructureerde vragen met als belangrijkste doel inzicht te verwerven in de veranderingsnoodzaak en ambitie. In de versnellingssessies is de centrale vraagstelling hoe en met welke maatregelen de verandering zou kunnen worden ingezet. Het verslag van de interviews behandelt ten slotte de stand van zaken en de heersende opvattingen in de instellingen. Om ons hier een beeld van te vormen hebben wij gesproken met leden van de Colleges van Bestuur van een tiental instellingen die tevens verantwoordelijk zijn voor het HRM-beleid van de instelling. In de meeste gevallen lieten de CvB-leden zich seconderen door hun directeur/manager HRM. Aan de interviews namen deel: het ROC van Twente, ROC ASA, het Albeda College, het Da Vinci College, het Arcus College, het AOC Limburg, het ROC Zeeland, het Nova College, het ROC A12 en het ROC Leiden. De interviewaanpak werd gekenmerkt door een open structuur. We wilden zoveel mogelijk de instellingen aan het woord laten en voor een deel ook laten bepalen wat zij binnen het kader van ons onderzoek belangrijk vonden. De consequentie hiervan was dat niet alle onderwerpen in alle gesprekken evenveel aandacht kregen. Als voordeel beschouwen wij het dat hiermee een realistisch beeld kon worden geschetst van de huidige stand van zaken. In onze verslaglegging hebben wij getracht de statements zoveel mogelijk met elkaar te verbinden door ze in een zelfde thema onder te brengen. Indien de lezer niet geïnteresseerd is te weten van welke instelling deze opvatting afkomstig is, dan kan hij of zij de voetnoten overslaan.

CBE CONSULTANTS BV - VERSLAG VAN DE INTERVIEWS HRM-ONTWIKKELINGEN IN ENKELE BVE-INSTELLINGEN

1

2. Thema’s Uit de interviews hebben we een aantal thema’s gedestilleerd die door de instellingen zijn aangedragen. De thema’s zoemen in op onderwerpen die direct en indirect hun invloed doen gelden op het HRM-beleid en daarvoor tevens een legitimatie vormen. 2.1 Thema Externe ontwikkelingen De internationalisering heeft tot dusver nog weinig invloed gehad op het MBO. Het is de stellige overtuiging en zorg van enkele instellingen dat de BVE-sector zich nog te weinig bewust is van de invloed van de internationale ontwikkelingen op onze samenleving, en dus op onze sector. Als we niet meegaan met de wereldontwikkelingen lopen we steeds meer achter. Aanpassingen zijn niet meer voldoende. In het huidige hoger onderwijs is de trend naar internationalisering reeds zichtbaar. Het MBO zal daarin moeten volgen1. 2.2 Thema Cultuur Onderwijsorganisaties als culturele organisaties moeten oog hebben voor de ontwikkeling van de cultuur in onze samenleving. Hierin is in de waarneming van enkele CvB-leden gezapigheid geslopen, prestatiedrang is te weinig aanwezig. De drive om te presteren is in Amerika en het Verre Oosten veel meer aanwezig. Je kunt echter niet heen om het cultuur-eigene van onze samenleving. Eigen initiatief en creativiteit zijn daarin ook kenmerken van onze cultuur. De cultuurkant naast de CAO-kant is minstens zo belangrijk2. Een verandering van je professionele identiteit vraagt om samenwerking met anderen, intern maar ook extern. Moet je dan blijven werken met mensen in eigen huis of moet je om je eigen cultuur te doorbreken juist samenwerking met anderen moet zoeken, bijv. particuliere opleidingsinstituutjes? 3 Identiteit De identiteitsvraag ligt dicht aan tegen het cultuurthema. Identiteit is een belangrijk issue in een instelling die te maken heeft met een multireligieuze gemeenschap. Dit is niet zozeer een vraagstuk van meer of minder, maar vooral van anders. Dit wordt een extra effort. Identiteit moet integraal worden betrokken in het personeelsbeleid. Dit raakt aan de multireligieuze samenstelling van de deelnemers. Het doorvlechten van de identiteit in het curriculum vormt de opdracht die ze zich gesteld heeft.4 Dit is een verandering ten opzichte van de traditioneel christelijke school die ze waren met licht patriarchale trekken. Identiteit vanuit het marketingdenken, imago en een gezicht hebben naar buiten als actieve instelling is een gezichtspunt dat bij één AOC nadrukkelijk leeft. Wij zijn in onze regio nog monopolisten in onderwijs. Maar als we niet uitkijken duurt dat niet lang meer. Om over 10 jaar nog te bestaan moeten we ons duidelijker profileren. De consequentie voor hen hiervan is performancemanagement en stages. Beroepsstages maar ook maatschappelijke stages voor een betere binding met de omgeving. 5 Identiteitsvragen zijn tevens een belangrijk thema onder het motto wat we voor de leerling willen betekenen. Dit heeft continu aandacht bijv. in veiligheid, omgangscode, wortels. Maar nu moet dit vooral worden verbonden met uitvalbestrijding.

1

KW1 KW1 3 ROC Leiden 4 ROC ASA 5 AOC Limburg 2


2

Talentontdekking en talentontwikkeling hebben de aandacht vanuit een positief mensbeeld. Daarbij heeft ze ook aandacht voor imagovorming in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap6. Motto Veel organisaties trachten hun beleid in een enkel motto te verwoorden - daarmee geven ze aan waar het hun in essentie om te doen is. Tevens wordt in dergelijke oneliners tot uitdrukking gebracht waar ze staan. Het is markant dat er een grote mate van gelijkenis zit in de motto’s die aan ons voorbij gingen. Het sleutelwoord is DOEN of AAN DE SLAG. Doen is het moment! Met deze motto’s wordt ook tot uitdrukking gebracht dat de tijd van grote nota’s inmiddels passé is. We kwamen ook DURVEN (elkaar aan te spreken) tegen en TREED UIT DE GRIJZE MIDDELMAAT. En om de urgentie te bevestigen hoorden we ook TOT HIER EN NIET VERDER. De vraag die daarbij werd gesteld is NIET IEDEREEN IS GELIJK, maar hoe organiseren wij dat? Ten slotte een motto dat rechtstreeks aansluit bij de ontwikkelingen in ons onderwijs: BEGELEIDEN IS ONS WERK. 2.3 Thema Onderwijsontwikkelingen Alle instellingen die wij hebben bezocht, hebben de ontwikkeling naar competentiegericht opleiden ingezet (CGO). Soms wordt er een kanttekening geplaatst bij de snelheid waarmee deze veranderingen moeten worden ingevoerd. De grote aandacht voor onderwijskundige modellen zou het gevaar in zich kunnen houden dat de relatie tussen de leerling en de docent tekort gedaan wordt. Een duidelijke visie op leren is onontbeerlijk, maar het is goed te beseffen dat goed onderwijs voor 80% wordt bepaald door degene die voor de klas staat, zo tekenen we op uit de mond van een voorzitter CvB.7 Het systeem moet daarom niet overschat worden. Anderzijds brengt het onderwijssysteem tradities voort die belemmerend werken en tegelijkertijd door mensen in stand worden gehouden. De huidige vakantieregeling refereert bijvoorbeeld aan de tijd dat de oogst moest worden binnen gehaald en de schoolactiviteiten noodzakelijkerwijs moesten worden opgeschort. Voor een instelling8 vormt CGO één van de drie peilers van hun strategisch programma. De andere twee zijn het loopbaanbeleid van de leerlingen en het major/minorprogramma. De professionalisering van docenten loop hier als een rode draad doorheen. Omdat competenties hun relevantie krijgen in de context waarin ze moeten worden toegepast, is deze dan ook zeer belangrijk. De relatie naar HRM is gauw gelegd: contextrijk leren vraagt om medewerkers die de beroepspraktijk kennen. Daar is te weinig aandacht aan geschonken de laatste jaren. Voor een ROC9 geldt als stelregel: haal de docenten in de praktijk, en zij constateert dat het gevolg hiervan is dat er nu vraag uit de organisatie komt om hen daarbij te ondersteunen. Een ander voorbeeld waarin zichtbaar wordt gemaakt dat de invoering van CGO ook het HRM-beleid raakt is de ontwikkeling van een CGO-thermometer samen met de Open Universiteit. Deze wordt nu verder ontwikkeld in de volle breedte, dus ook voor HRM. Niet alleen het MBO, maar ook het VMBO ondervindt de invloed van deze ontwikkeling. Een andere wijze van programmering en leerwerktrajecten zijn daarvan de directe effecten.10

6

ROC A12 KW1 8 ROC van Twente 9 Arcus College 10 AOC Limburg 7


3

Relatie deelnemersbeleid en HRM-beleid Een direct gevolg van een andere onderwijsvisie plaatst tevens de deelnemers/leerlingen in een ander perspectief. Een interessant gezichtspunt is het verband dat gelegd wordt tussen het deelnemersbeleid en het HRM-beleid voor de medewerkers11. Er moet een congruentie zijn tussen het deelnemersbeleid en het personeelsbeleid. Bijvoorbeeld de POP’s, scholing eigen werknemers, ondernemerschap en Zorg. Dit alles kan zo gekopieerd worden vanuit het deelnemersbeleid. Deelnemersoordelen hebben tot dusver nauwelijks invloed gehad op het oordeel over het functioneren van docenten. Toch wordt hier breed over de instellingen die wij bezochten nagedacht en is men van oordeel dat dit strikt vereist is in de instelling van de toekomst. 2.4 Thema Organisatorische ontwikkelingen Alle CvB-leden die wij spraken in ons onderzoek hebben in het strategisch beleidsplan de relatie tussen onderwijsontwikkelingen en organisatiebesturing en –inrichting geëxpliciteerd. We komen sturende principes tegen zoals: • • • •

Baas van de eigen loopbaan; Geen voorschriften vooraf; Mensen het stuur geven en Organiseer de vraag12.

Vaak wordt gekozen voor kleine onderwijseenheden om de verantwoordelijkheid van de medewerkers EN het management beter te kunnen inbedden. Niet-presterende personeelsleden, hiervan is toch vaak sprake in onze gesprekken, kunnen in die structuur niet duiken en hun verantwoordelijkheid ontlopen. Een instelling brengt haar uitgangspunten als volgt onder woorden: de onderwijsvisie is leidend en kent 5 ankerpunten: 1. 2. 3. 4. 5.

De loopbaan van de leerling; Contextleren, het gaat om het ‘echie’; Pedagogisch didactisch modellen niet voorschrijven aan onderwijsafdelingen; Ondernemerschap voor leerlingen; Zorg met partners13.

Het al dan niet dwingend voorschrijven van pedagogisch-didactische modellen wordt in veel instellingen overgelaten aan de teams of afdelingen. Zeker de grotere instellingen, is onze indruk, geven in dit opzicht veel ruimte. De gedachte daarbij is dat de verschillen tussen de branches, maar ook historie van de opleidingen (er wordt vaak gesproken over oude en nieuwe opleidingen) zo groot zijn dat uniformiteit uit den boze is. Een uitgangspunt dat in het HRM-beleid ook hier en daar valt te beluisteren. Wij geven nog een voorbeeld van geformuleerde onderwijsuitgangspunten: 1. Competentiegericht, uitgaan van kwalificatieprofielen; 2. Niet blind achter het nieuwe leren aanlopen; 3. Ga niet uit van alleen maar gemotiveerde leerlingen. Deze instelling relativeert. Contextrijk leren ja, maar zie de betrekkelijkheid.14 Er bestaat een vrees voor een tegenbeweging door een al te dogmatische aanpak.

11

Albeda College ROC van Twente 13 Albeda College 14 Arcus College 12


4

2.5 Structuuraanpassingen De focus op onderwijs heeft ertoe geleid dat in diverse van de door ons bezochte instellingen de structuur is aangepast. Een geïnterviewde instelling is gegaan van divisies naar branches. Zij heeft dit gedaan onder het motto van focus op onderwijs, op regio, op de deelnemer. De consequentie van deze structuuraanpassing bleef ook niet zonder gevolgen voor de ondersteuning. De centrale staf moest worden geprofessionaliseerd om vraaggericht te kunnen werken, de facilitering voor het onderwijs werd opnieuw bekeken en het inrichten van shared services moest de doelmatigheid vergroten15. In haar organisatiestructuur is bij een AOC16 gekozen voor grotere teams. Het Da Vinci College was verticaal georganiseerd en heeft een beweging naar 11 domeinen gemaakt. De laag van directeuren is er tussen uit gehaald. Nu zijn er domeinleiders die volgens het organisatieprincipe ‘zo laag mogelijk taken beleggen’ aan het werk zijn. Nog een instelling17 bij wie de aandacht voor onderwijs, het beroepveld en de deelnemer doorklinkt: 1. 2. 3. 4.

5 units naar branches ingericht: herkenbaar voor het beroepenveld; Kleinschalig binnen groter verband; Naar een 2-lagenstructuur; Naar teams en resultaatverantwoordelijkheid.

Een andere instelling kiest voor de inrichting van een procesgerichte organisatie18. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat klassieke staftaken in de lijnorganisatie worden getrokken. Deze herinrichting omvat veel HR-kenmerken: • • • •

Kernteams; Verhouding OP/OBP; MD; Herverkaveling van verantwoordelijkheden van de directeuren, die op aspectgebieden leiding geven zoals marketing, business development/onderwijsinnovatie en onderwijs.

2.6 Resultaatverantwoordelijke teams De door ons bezochte instellingen werken alle, meer of minder expliciet, met het organisatieprincipe van resultaatverantwoordelijke teams. Deze teams krijgen meer regelruimte. De vrijheid om het team in te richten naar eigen inzichten is daar groter geworden. Binnen de teams zijn specialisaties mogelijk. De professionals zijn aan zet, teams moeten het gaan waarmaken is het motto van een instelling19. In termen van aansturing moeten teams bij het Arcus College vooral worden aangestuurd op onderwijsinhoud, waarmee de focus op onderwijs nogmaals wordt bevestigd. 2.7 Ontschotting Zal de onderwijsinnovatie die zich nu voltrekt ook gevolgen hebben voor de wijze waarop het onderwijsaanbod zal zijn georganiseerd? Het lijkt aannemelijk te veronderstellen dat de competentiegerichte invalshoek tot een herontdekking leidt van overeenkomstige of aansluitende competenties in andere sectoren. Hiermee zou een ontwikkeling ingezet kunnen worden van vervagen van organisatorische grenzen, door ons Ontschotting genoemd. 15

Albeda College AOC Limburg 17 Arcus College 18 ROC A12 19 Albeda College 16


5

Binnen enkele instellingen hebben we daar aanzetten toe gevonden. Dit blijkt eerder een spontaan gevolg te zijn dan dat er sprake is van vooropgezet beleid. Het duidelijkst zien we het binnen de instellingen die met major/minorprogramma’s zijn gaan werken. Het major/minorprogramma is een stimulans voor zowel leerling als docent om in andere sectoren te kijken. Ze kijken naar opleidingen in de buurt van hun hoofdopleiding. Dit vraagt wel om een zekere vorm van standaardisering. Bijvoorbeeld om samenwerkingscompetenties in een andere context te leren: van zorgopleiding naar transport en logistiek. Standaardisatie leidt tot meer keuzemogelijkheden. Meer overstijgende thema’s zijn maatschappelijke orientatie, sport en bewegen, beroepsethiek, talen in het kader van binden en boeien in te passen in major /minor. Het rouleren van leidinggevenden over de sectoren heen, bleek bij het ROC van Twente een stimulans in het major/minor programma. Hierdoor werd wederzijdse bekendheid met programma’s mogelijk. Ontschotting is een natuurlijk gevolg van onderwijsvernieuwing en hoeft niet te worden afgedwongen. Dit komt vanzelf tussen de sectoren20. Ook bij een ander college21 wordt dit verschijnsel van onderaf ingevuld: de ontschotting vindt met name plaats op initiatief van de branches. Zij organiseren zich in een matrix en kunnen specifieke kennis bij elkaar inkopen. De branchedirecteuren krijgen de crebo’s in licentie van het CvB. De vele opleidingen die het AOC22rijk is, noodzaakten reeds tot ontschotting en dus om breed inzetbare medewerkers. Ook de grenzen van de eigen organisatie kunnen vervagen. Zij kiezen voor de toeristische opleidingen bijvoorbeeld de samenwerking met ROC’s. Het ROC Zeeland geeft er ook invulling aan: minors zijn regionaal getint en worden over de clusters aangeboden. Dit is overigens wel lastig in verband met de spreiding van de locaties in de provincie. Ook de vaststelling van het Da Vinci College wijst in dezelfde richting: ‘we gaan toe naar een netwerkorganisatie’. Het ROC A12 heeft 6 domeinen vastgesteld; in essentie kiest een leerling voor één domein. Er zijn echter gradaties van bewust kiezen. De organisatiestructuur moet daarop geënt worden: gevaar is dat er te weinig structuur wordt geboden. Deze is van levensbelang. Domeinoverstijging is nog beperkt, maar binnen het domein vervagen de grenzen. Ten aanzien van dit vraagstuk van interne organisatie liggen nog veel vragen open, maar er wordt niet voor gekozen om dit via de weg van de blauwdruk op te lossen. Het NOVA College spreekt zich uit niet meer te denken in kolommen, maar in netwerken. Hoe flexibel is het aanbod voor de deelnemers. Grensoverstijgend zijn het ontstaan van een Kenniscentrum, het Talencentrum en Sport en Bewegen. 2.8 Thema Regio Een belangrijk thema voor de huidige ontwikkelingen in MBO instellingen is de verankering in de regio. Alle instellingen streven naar innige samenwerking met bedrijven en maatschappelijke organisaties in hun regio. Naar buiten gerichtheid is de uitdaging voor het middenmanagement, relaties aangaan met de buitenwereld23. Regionale verankering is vooral een zaak van de docenten. De organisatie moet volgen. Gevolg van deze opstelling is dat we voorheen moesten pushen om docenten stage te laten lopen, nu overtreft de vraag om stages te kunnen lopen (pull)24.

20

ROC ASA Albeda College 22 AOC Limburg 23 ROC ASA 24 ROC van Twente 21


6

2.9 Een nieuw middenveld Naast het speelveld Onderwijs en het speelveld Bedrijfsleven ontstaat een nieuw middenveld, vervaging van beide domeinen25. Dit middenveld zal rijk geschakeerd zijn. 1.

2. 3.

Mensen uit instellingen/bedrijven bijdrage laten leveren, bij blokken verzorgen, detacheringen. Er is echter wel een optimum tussen de verhouding eigen en vreemd personeel; Actieve betrokkenheid bij examinering door bedrijfsleven; Begeleiding van leerlingen houdt in dat we op zoek moeten naar nieuwe vormen in plaats van de huidige dubbele begeleidingsrol. Weg met de traditionele docent in de begeleiding. We moeten naar nieuwe wegen zoeken om begeleiding te optimaliseren.

Dat dit voor de bedrijven ook van belang is, mag blijken uit de opvatting: “wij kunnen bijdragen aan het HR-beleid van bedrijven’ door in een vroeg stadium mogelijkheden te openen voor nieuwe instroom met gezamenlijk geregisseerde leertrajecten26. Een instelling27 kijkt naar grote partijen in de stad Rotterdam om samen in de regio leer-/ werkbedrijven op te zetten. Er wordt veel verwacht van leerlingen en leermeesters; de laatstgenoemden zullen een samenspel met docenten moeten aangaan. In Dordrecht28 is men in een ver gevorderd stadium met het ontwikkelen van een leerpark; met 60 leerbedrijven zijn contracten gesloten. De ontwikkeling van leerwerkbedrijven wijst echter ook uit dat het moeilijk is het ROCpersoneel in te zetten bij deze bedrijfsinitiatieven. In plaats medewerkers van het ROC bij bedrijven te detacheren, blijkt eerder de omgekeerde beweging: medewerkers van bedrijven worden bij het ROC gedetacheerd29. De effecten van het versterken van de relaties met bedrijven zijn het ontstaan van een ander beroepsperspectief voor docenten. Zij kunnen zich ontwikkelen tot ondernemers en consultants30. Deze ontwikkeling zal mogelijk een discussie voeden over de verdeling van de bekostiging. Binnen het VNO/NCW wordt reeds gezegd: Doe ons dat geld maar als we toch zoveel begeleiding moeten geven. Een opvatting die we beluisterden bij een CvB-lid is: Wij zijn verantwoordelijk. Er is in principe wel sprake van verschuivende panelen, maar de regie ligt in onze handen en wij investeren in het trainen van praktijkbegeleiders in de bedrijven31. 2.10 Thema Veranderingsstrategie Wat is de beste strategie van verandering? Ga je er komen met een evolutionaire aanpak? Of revolutionaire? Kleine stapjes schieten wellicht niet op. Educatie geldt als voorbeeld voor een ROC. Een schoksgewijze aanpak is wellicht het beste, maar je moet mensen meenemen, niet alleen negatief maar ook positief. 32. De volgorde van verandering is essentieel. Vernieuwen moet over de volle breedte. Een projectje hier en daar helpt ons niet verder. Integraal veranderen is effectief, d.w.z. zowel structuur, onderwijs, fysieke omgeving, de digitale ruimte als ook het personeelsbeleid moeten tegelijkertijd worden aangepakt33. 25

ROC A12 ROC van Twente 27 Albeda College 28 Da Vinci College 29 ROC van Twente 30 ROC van Twente 31 ROC A12 32 ROC Leiden 33 KW1 26


7

Belang van gerichte communicatie Er wordt op gewezen dat je verandering alleen kunt inzetten als je communiceert: het is de back bone van succes. Goed definiëren wat je als communicatie wenst is het motto. Bijv. ‘Herontwerp, wat wil de school nu weer’. De communicatie met de verschillende doelgroepen moet onderscheidend zijn34. Belang MD Alle instellingen die wij bezochten, waren in de een of andere vorm bezig hun middenmanagement te scholen en begeleiden in hun ontwikkeling. Zij worden veelal als de belangrijkste change agents gezien, die de verandering moeten begeleiden. 2.11 Thema Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt Over de werkgelegenheidsontwikkeling en vooral de consequenties vallen optimistische geluiden te beluisteren. Bij één instelling35 wordt de werkgelegenheidsontwikkeling voor de komende jaren op nul gesteld. Er zal wel een vervangingsvraag komen, maar daar staat tegenover dat er tevens productiviteitswinst wordt verwacht de komende jaren. Een ander college36 denkt de ontwikkelingen van groei en hier en daar krimp goed te kunnen opvangen door intern te schuiven. In een demografische neergang zal een AOC37 groeien. De agrarische achterban wordt steeds diverser, deels treedt krimp op (veehouderij) maar er zullen ook nieuwe markten zijn. De bestaande opleidingen moeten worden gerevitaliseerd. Het ROC38 in de voormalige mijnstreek verwacht dat de werkgelegenheid naar beneden zal gaan. De overige Colleges die we hebben bezocht hebben dit onderwerp niet spontaan aangesneden. Arbeidsmarkt De arbeidsmarkt voor de komende jaren is niet direct een onderwerp waarover de bezochte instellingen zich grote zorgen maken. Nergens konden we grote verontrusting bespeuren of er voldoende kwalitatief aanbod beschikbaar is voor de noodzakelijke instroom voor de komende jaren. Evenmin werd zichtbaar of BVE-instellingen in een vijver moeten gaan vissen waar ook andere werkgevers in een wellicht overspannen arbeidsmarkt zich zullen aanbieden. Het meest uitgesproken was het ROC Zeeland die het van belang vindt zich goed te positioneren op de arbeidsmarkt. Zij voelt de concurrentie van de Hogeschool in haar nabijheid. Segmentering van de arbeidsmarkt Het beleid stuit op segmentering op de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt bestaat uit vele deelsegmenten en vele sectoren en branches.De ene sector is de andere niet. Enkele bezochte instellingen voorzien wel een ontwikkeling waarin arbeidsmarktverschillen mogelijk kunnen gaan leiden tot een gedifferentieerd aanstellingsbeleid.39 De verschillende branches kennen hun verschillende CAO’s waarmee zij te maken hebben. Een grotere interactie met medewerkers uit het bedrijfsleven kan tot confrontatie met verschillende CAO’s leiden. Dit kan tot uitdrukking komen in verschillende arbeidsmarkttoeslagen binnen één ROC.

34

NOVA College Da Vinci College 36 Nova College 37 AOC Limburg 38 Arcus College 39 Arcus College en ROC leiden 35


8

2.12 Thema Werkgeverschap en werknemerschap Werkgeverschap Het aantrekkelijker maken van het werk wordt door enkele instellingen als de uitdaging beschouwd van goed werkgeverschap. De professional, met alle eisen die daaraan worden gesteld, moet de professionele ruimte en fysieke outillage krijgen die daarbij hoort. Hij wil echter ook graag een carrière kunnen maken. Een instelling40 heeft dit opgepakt met het ontwikkelen van een professionele carrièrelijn, waar een nieuwe topfunctie is gecreeerd, de ‘Meester’ docent. Hiermee denkt dit college een vlucht om carrièreredenen te kunnen voorkomen in een managementfunctie. Een ander ROC41 zet Plezier in het werk centraal in haar beleid. Dit is teveel verloren gegaan en moet terugkomen. ‘Dit is het vertrekpunt, want wij moeten excelleren op onderwijs’. Overwegend valt te beluisteren dat op zoek naar nieuwe ruilverhoudingen de werkgevers de aloude rol van verzorgend werkgeverschap hebben ingewisseld voor die van voorwaardenscheppend werkgeverschap. Deze werkgevers willen om redenen van de markteisen ook onderscheidend zijn42. Zij geven dit met zoveel woorden aan. Werknemerschap Veel instellingen benadrukken de relatief nieuwe betekenis die aan de eis van eigen verantwoordelijkheid voor de medewerkers wordt gegeven. Het duidelijkst manifesteert dit zich in de verantwoordelijkheid voor de werknemer om employable te blijven en aldus voortdurend bij te blijven in de professie. Een ROC43 trekt een analogie met de Zorg v.w.b. het openbestel. Dat betekent dat docenten hun product kunnen gaan aanbieden als Maatschap of BV: het beeld van verschuiving van werknemer naar werkaannemer. Deze ontwikkeling is nog niet zichtbaar, maar zou een logisch gevolg van een vergroot ondernemerschap bij werknemers kunnen zijn in combinatie met het feit dat teamwork en vernieuwing de slagwoorden van het onderwijs zijn geworden. 2.13 Thema CAO Waar knelt de CAO? De CAO is in de ogen van de CvB’s teveel een verzameling regeltjes waar werknemers een beroep op kunnen doen. Het geeft ruimte tot verschillende interpretaties en creëert zodoende een werkgever/werknemerstegenstelling. Het profiel van docent klopt niet meer: 1/3 buiten school, 1/3 projectgestuurd onderwijs met verschillende activiteiten, 1/3 klassiek docerend. Ze moeten van 9-4 op school zijn en hun werk verrichten (tijd en plaats gebonden werken). De CAO echter gaat uit van het onderscheid tussen OP/OOP/OBP, terwijl de verschillende functies een mixture zijn geworden. De regeldichtheid moet verminderen, bijv. door bij taakbeleid, (inzetbaarheid van 823 uur) het kastensysteem OP/OBP weg te nemen. Dereguleren en inzetbaarheid vergroten is het devies. De CAO stimuleert volgens hen het korte termijn handelen. Het implementeren van korte termijn keuzes kost handenvol werk voor de werkgevers. Hartenkreet van een instelling44: laat de CAO drie jaar ongewijzigd. Hun voorstel: Ga terug naar de essentie van de docentfunctie met keuzes voor de deelnemers en geef geen detailuitwerking want dat staat haaks op ondernemersgedrag.

40

ROC van Twente Nova College 42 Nova College en Albeda College 43 ROC Zeeland 44 Albeda College 41


9

Flexibiliseringparadox Een waarschuwing: kopieer niet klakkeloos de HBO-CAO want dan loop je het risico dat de paradox van de flexibilisering genoemd zou kunnen worden: het afschaffen van complexe regelingen levert weer nieuwe regelingen en registratieverplichtingen op. De kunst wellicht is het afschaffen zonder nieuwe verplichtingen. De CAO zou moeten worden gereduceerd tot de essentie (minder complex45), volgens een ander college46moet het een raam-CAO zijn (smal en essentieel). Ontslagbescherming is niet het grootste probleem. De wachtgeldregeling, bovenwettelijk maakt de kosten hoog. De constatering is dat het een in zichzelf ziek systeem is van vakanties, inzetbaarheid en werkdruk47, allemaal onderwerpen die in de CAO behandeld worden. Een instelling48 kiest voor de strategie van frapper toujours, geleidelijk aan ontwikkelen van de CAO. Eén instelling49 kijkt er vanuit een andere dimensie tegenaan. De onderwijs-CAO’s zijn nog herinneringen uit een achterliggend tijdperk. De CAO-BVE is niet direct het probleem, wel de CAO-Onderwijs die in velerlei opzicht is gebaseerd op oude tradities en onderwijsmodellen. Kenmerkend daarin is dat in deze CAO’s de docent centraal staat en niet de leerling/student. We zouden meer van de leerlingen moeten houden en minder van ons vak. In het VO is dit het ergst. De grote wijzigingen moet je van bovenaf afdwingen; als je het van onderaf doet krijg je opstand. Toen er extra geld beschikbaar was, had er een andere ruilverhouding kunnen ontstaan. De hoop is nu op de toekomstige extra geldstroom gericht. Concurrerend personeelsbeleid? Is de CAO het vehikel om te voorkomen dat de concurrentie tussen de instellingen ook op arbeidsvoorwaardelijk terrein een rol gaat spelen? Eén instelling50 is daar heel duidelijk in: “Er moet rust blijven aan het front als het gaat om het arbeidsvoorwaardelijk terrein. Concurreren doe je niet op arbeidsvoorwaarden, maar op kwaliteit van medewerkers”. 2.14 Thema: de huidige HRM klem Socialisering jonge medewerkers Een veel genoemd verschijnsel is de snelheid waarmee de idealen en ambitie verdampen waarmee jonge mensen het onderwijs instappen. Een citaat in deze: “creatieve mensen hebben we nodig. Leuke mensen die een relatie leggen met jonge mensen, die talenten bij jonge mensen kunnen opsporen. Maar door socialisering maken deze jonge mensen binnen de kortste keren deel uit van de oude cultuur. Dit is een van de grootste managementuitdagingen”51. Elders werd dit verschijnsel ook genoemd binnen de thematiek van het vergrijzende medewerkersbestand.52 Arbeidsproductiviteit Brede erkenning is er bij de CvB-leden voor de veel gehoorde klacht dat de arbeidsproductiviteit veel tekort schiet. Deze komt rechtstreeks voort uit de constatering dat de begeleiding van de leerlingen te wensen over laat. Zowel kwalitatief (professionaliteit van het begeleiden) als kwantitatief (het aantal uren dat de leerling in contact staat met docenten of andere functionarissen in het primaire proces) presteren wij onder de maat.

45

Nova College ROC ASA 47 ROC Leiden 48 Arcus College 49 KW1 50 ROC ASA 51 KW1 52 ROC Leiden 46


10

Een relevante opmerking daarover luidde: “Het onderwijs moet veel intensiever, dus ook de werknemers moeten meer uren gaan besteden en intensiever”53. Zij voegen eraan toe dat dat arbeidsvoorwaardelijke consequenties heeft: “er zijn genoeg docenten die in een andere ruilverhouding willen gaan werken”. Formatieproblematiek De huidige personeelssamenstelling wijst op sterke veroudering. De komende jaren zal een grote uitstroom van medewerkers te zien geven. De leeftijdsproblematiek laat zich grotendeels vertalen in ‘achterstallig onderhoud ‘bij ouderen en te weinig scholing bij jongeren. Er wordt dan ook een zware wissel getrokken op de medewerkers in de mid career. Een ROC54 ziet als belangrijk facet van de formatieproblematiek dat er te weinig –recentepraktijkervaring in huis is. Ook bij een ander college55 is men doende gedetacheerde medewerkers uit het bedrijfsleven in het ROC te halen. Dit lukt goed in de sector Zorg en Welzijn, maar bij Techniek is dit lastig, gelet op het grote aantal branches. Flexibilisering van de formatie Het meer flexibel maken van de formatie vormt voor de meeste BVE-instellingen een centraal punt van aandacht. Mee kunnen bewegen met de deelnemersaantallen en studievoorkeuren ligt hieraan ten grondslag. Waar voorheen vooral werd gekeken naar de deelnemersaantallen, is er nu het aspect praktijkinbreng bij gekomen. Kennis en ervaring uit het bedrijfsleven wordt ‘ingekocht’56. Dit betekent dat er op niet traditionele wijze externe mensen aan de instelling worden verbonden. De meerkosten daarvan kunnen worden gedragen door strakker te sturen op ziekte, WAO en wachtgeld57. Kijkend naar de eigen formatie, wreekt zich het aanstellingsbeleid van het verleden dat in de vaste formatie teveel kleine betrekkingsomvangen werden toegestaan, de zgn. urendocenten. Dit droeg er ook niet toe bij dat de flexibiliteit vergroot werd .58 Aanstelling en Instroom Een instelling59 snijdt het probleem van de te geringe pedagogisch-didactische kwaliteit van de instroom aan. Het is een ervaringsfeit dat medewerkers die zij-instroomden uit het bedrijfsleven en daardoor met één been in het vak stonden, de ontwikkeling in het onderwijs niet konden bijbenen. Heterogene instroom vraagt om beide componenten: beroepskennis en pedagogisch didactische kennis. Kritische opmerkingen worden geplaatst bij de kwaliteit van de instroom en van de lerarenopleiding. ‘Kijk naar het Finse model, daar doet men geen concessie aan het niveau van docenten. Een universitair denken werkniveau is daar de basis. Wij zijn teveel de middelmaat. We moeten op zoek naar nieuwe standaarden60’, stelde één ROC. De lerarenopleidingen zijn61 te weinig bezig met verankering met het bedrijfsleven. Een ROC merkt op: ‘We moeten duidelijk maken dat de BVE-sector leuk is, we hebben nog te weinig profiel’.62 Zij willen een opleidingsschool zijn. Leraren in spé moeten een aparte rol krijgen’63.

53

KW1 ROC Zeeland 55 Arcus College 56 ROC A12 57 AOC Limburg 58 ROC leiden 59 ROC van Twente 60 KW1 61 ROC Zeeland 62 Albeda College 63 ROC A12 54


11

De aanstelling van docenten geschiedt bij veel instellingen op tijdelijke basis. Hoe lang dit nog zal kunnen duren in een aantrekkende en verkrappende arbeidsmarkt is een vraag die de instellingen zich overigens weinig stellen in de interviews. Een instelling64 heeft ten aanzien van instroom in het primaire proces twee doelen gesteld: verjonging en lager dan schaal 9. De insteek daarbij is functiedifferentiatie. Uniformiteit van het huidige personeelsbeleid De vraag die zich voordoet is of er nog adequaat beleid gevoerd kan worden met het uitgangspunt dat alle medewerkers hetzelfde zijn. Veel geluiden uit onze interviews wijzen op een ontkenning. Dit begint reeds met de vaststelling dat de BVE-instelling te maken heeft met een diversiteit aan branches, elk met hun eigen arbeidsvoorwaardenregime. Het onderwijs moet daar op worden afgestemd. Eén ROC merkt op: “de CAO’s van de bedrijven waarmee wij opleiden hebben ook invloed op ons als ROC. De afspraken die wij hebben gemaakt over leerwerkcontracten etc. bepalen in hoge mate of er BBL- of BOL-trajecten worden afgelegd. Het ROC kent 4 onderwijspilaren die gericht zijn op loopbaanontwikkeling binnen hun eigen sector, dit echter wordt niet gestimuleerd door de CAO BVE”65. Maar niet alleen naar de herkomst van deelnemers, ook naar het eigen personeel is inmiddels sprake van een doelgroepenbenadering die om verschillende arrangementen vraagt.66 2.15 Thema Naar een nieuwe ruilverhouding In het voorgaande is meermalen opgemerkt dat er een nieuwe ruilverhouding moet komen tussen werknemers en werkgevers. Externe omstandigheden en een andere onderwijsvisie, hiervoor te omstandig beschreven, dwingen ertoe dat het arrangement in zijn volle breedte opnieuw wordt geijkt. Aan de werknemers worden nieuwe eisen gesteld en worden bepaalde verworvenheden ter discussie gesteld. Werkgevers dienen, ook om aantrekkelijk te blijven in de arbeidsmarkt, in het spel van geven en terugkrijgen een nieuwe set van proposities te formuleren. In de nieuwe ruilverhouding moeten worden meegenomen: • • • • • • •

Kosten per uur, efficiency bewustzijn v.d. werknemer; Flexibel belonen; Resultaten; Ontwikkelfaciliteiten; Flexibele inzetten, vakantieregeling; Feeling met branche waarvoor je opleidt; Verbinding met domeinkennis67 .

Ten aanzien van een ander tijdarrangement wordt voorgesteld de vakantieregeling op de helling te zetten: “de herfstvakantie is onzin en waarom nog aansluiten bij vakantiespreiding VO. De huidige vakantieregeling vormt een hinderlijke onderbreking en is een hinderpaal bij de doorlopen leerlijnen’.68 Loopbaanperspectief docenten Het loopbaanperspectief vormt een van de pijlers van een nieuwe ruilverhouding. Er is brede consensus over de noodzaak een professionele carrièrelijn te ontwikkelen. Dit zal in de ogen van de CvB’s een lijn zonder automatismen en een waarin niet de leeftijd de grondslag vormt, maar competenties.

64

Arcus College ROC van Twente 66 Arcus College 67 NOVA College 68 KW1 65


12

De introductie van ‘Meesterdocent’ vormt een goed voorbeeld van een verlenging van de carrièrelijn en van functiedifferentiatie in opwaartse zin69. In de ruilverhouding wordt tegelijkertijd gevraagd de carrièrelijn zichtbaar te maken, waarbij niet uit het oog wordt verloren dat te allen tijde medewerkers ook nog moeten passen in de arbeidsmarkt70. Beloningsbeleid De verbinding tussen functioneren, presteren en belonen is een belangrijk issue in de meeste instellingen. Voor de meeste instellingen is het daadwerkelijk praktiseren vooralsnog –nabije?- toekomstmuziek. In de meeste gevallen is het ritme van de beoordelingsgesprekken nog zonder consequenties: “dus belonen op basis van HOE iemand functioneert in plaats van op functie. De wijze waarop wij dit hebben opgetuigd -de complete serie gesprekken van FG naar BO- is te ingewikkeld. Wij gaan naar één gesprek per jaar”71 . Prestatieafhankelijke beloning is feitelijk een basaal instrument. Docenten moeten een BONUS krijgen wanneer ze gecertificeerd zijn. Deze moet ook kunnen worden afgepakt als de certificering is ingetrokken. Niet alleen het doorbreken van de automatische periodieke beloningssystematiek behoort tot de nieuwe ruilverhouding, ook aan de hoogte van de salarissen kan worden gesleuteld. Als we er in slagen onze productiviteit te verhogen, met minder mensen meer doen, ontstaat er ook ruimte om beter te betalen. Met minder mensen moet je veel meer doen en kun je dus ook beter betalen72. Een modern beloningsbeleid kan niet zonder een promotie- EN demotiebeleid73. Veel instellingen zuchten onder het verleden waarin het demotiebeleid min of meer inhield ‘met behoud van oude rechten’. Flexibel belonen vormt een onderdeel van het denken over een nieuw beloningsbeleid. In een van de interviews werd dit geplaatst op twee pijlers die beide van even groot belang werden gevonden als grondslag voor belonen: meetbare targets 50% en persoonlijke ontwikkeling 50%.74 Hoe de beloningscriteria zich tot elkaar dienen te verhouden wordt na deze gesprekken niet geheel duidelijk. Tevens bestaat de indruk dat de beloningsbegrippen nogal vaag zijn omschreven: Wat bedoelen we met prestatiebeloning, wanneer is sprake van flexibel belonen, hoe zit het met vast en variabel inkomen? De meeste instellingen zien nadrukkelijk het belang van nieuw beloningsbeleid voor het imago van de instellingen, zeker bij het binden van jonge en nieuwe mensen. Performancemanagement In veel instellingen is het besef aanwezig dat er een betere focus op doelen moet komen. Daarbij vormen eenvoud en realisatie de uitdagende kernelementen: “ATTENTIE OP AAN DE BAK GAAN” werd in dat kader door een gesprekspartner gesteld. “Performance wordt gemeten op 10 items en geen dikke verhalen en problemen, maar op resultaten. Dit gebeurt vanuit het besef dat concurrentie wel degelijk aanwezig is ondanks de monopoliepositie”75.

69

ROC van Twente ROC Leiden 71 Albeda College 72 KW1 73 ROC Zeeland 74 AOC Limburg 75 AOC Limburg 70


13

Certificering Als concrete uitwerking van performancemanagement kan gedacht worden aan persoonsgebonden certificering76. Om aan de professionele standaard te kunnen blijven voldoen wordt het een serieus systeem met een geldigheid van waarschijnlijk 4 jaar. Daarbij moeten we waken voor teveel papier. Een panel met externen toetst of certificering is gerechtvaardigd. In deze periode volgt 2x een beoordeling. Deze certificering kan worden gehangen in het opleidings-accreditatiesysteem. Professionalisering De grote verandering die zich nu voltrekt in het beroepsonderwijs kan alleen slagen als er veel gedaan wordt aan scholing en omscholing van personeel. De indruk bestaat dat er bestuurlijk nog wel het een en ander kan worden verbeterd aan dit proces. Veel professionaliseringsinitiatieven komen uit de teams maar het wordt niet geheel duidelijk wie hierover de regie voert. Kengetallen over dit proces en haar uitkomsten zijn veelal niet aanwezig. Op de vraag hoeveel procent van de bruto loonsom aan professionalisering wordt besteed, bleek één instelling hierover direct informatie te kunnen geven, t.w. 1,5% van de bruto loonsom. Functies en competenties Tussen de systematieken van functiebeschrijvingen en competentiemanagement botert het niet overal. In de ene instelling moeten ze worden samengevoegd77, in de andere wordt aanbevolen het niet in functies te zoeken, maar in competenties – ook wel de rolbenadering genoemd. Laatstgenoemde ziet een historische lijn van Bevoegdheid naar Functie naar Competentie. Functiedifferentiatie is in hun ogen de verkeerde richting. Er is een kentering naar een functiebouwwerk waarin ondernemerschap mogelijk moet zijn. De personeelssystemen moeten op basis van rollen worden vorm gegeven.78 Daarbij aansluitend de waarschuwing: Pas op voor dezelfde verkokering als waartoe functiedifferentiatie aanleiding heeft gegeven79. Niet alle instellingen zijn al zover dat Fuwasys als ordenend systeem bij het grof vuil mag worden gezet. Hun behoefte aan geobjectiveerde referentiepunten wijst daar op. Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning vormt een issue. Een ROC vraagt zich af: “zitten de mensen op de goede plek en zijn we daarmee bestand tegen de toekomst?”80. Dat dit niet eenvoudig is, mag blijken uit de opmerking dat personeelsplanning vooral kwantitatief is op basis van de deelnemersstromen: “De kwalitatieve planning stuit op grotere problemen. Een onderscheidende werkgever kun je pas zijn als je intern op orde bent. Wij denken nu nog teveel van jaar tot jaar. We moeten meer kijken naar de buitenwereld en de P&O-er moet meer betrokken zijn in de meerjarenplanning”81.

76

77

KW1

ROC van Twente Albeda College 79 AOC Limburg 80 AOC Limburg 81 Arcus College 78


14

In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

Recommend Documents