In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

Schriftelijke enquête voor de leden van de CvB´s inzake de HRM-ontwikkelingen in de BVE-sector tot 2010

In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

oktober 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf McDaniel Drs. Bert Wanders

Deze enquête maakt onderdeel uit van het project “HRM-beleid in de BVE-sector 2010”

Inhoudsopgave pagina Managementsamenvatting en conclusies

3

1. Inleiding

7

2. Thematisch overzicht van de resultaten van de enquête 2.1 De opzet 2.2 De effecten van invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur 2.3 De invloeden van de arbeidsmarkt 2.4 Invloed van het overheidsbeleid 2.5 De huidige ontwikkeling van het HRM-beleid binnen de BVE-instellingen 2.6 De zoektocht naar instrumenten voor de grote sprong 2.7 De toekomst van de CAO? 2.8 Organisatieontwikkeling 2.9 Opvattingen over werkgeverschap

8 8 8 10 11 13 13 16 17 18

3. Secundaire analyse

20

4. De resultaten: verschillen tussen onderscheiden typen van instellingen

21

Bijlage 1: de vragen met de resultaten Bijlage 2: de deelnemers

23 28

CBE CONSULTANTS BV – RAPPORTAGE SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE CVB-LEDEN INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

Managementsamenvatting en conclusies 1.1

Aanleiding en context

In opdracht van drie ROC´s (ROC A-12, ROC Leiden en ROC West-Brabant) en met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO, is rond de zomer van 2006 een schriftelijke enquête georganiseerd onder de Colleges van Bestuur van de BVE-instellingen naar hun opvattingen over het huidige HRM-beleid van de sector en hun verwachting / wensen voor de komende jaren. Deze enquête maakt deel uit van uitgebreid project waarin de zoektocht naar het HRMbeleid in de BVE-sector van de toekomst centraal staat.

1.2

Deelname

Aan de enquête hebben 39 BVE-instellingen deelgenomen waarvan 27 ROC´s, 7 AOC´s en 5 vakinstellingen. In de secundaire analyse van het materiaal is geanalyseerd of er tussen ROC´s, AOC´s en vakinstellingen verschillen van opvatting bestaan. Om het brede spectrum van ROC´s te versmallen, zijn deze ingedeeld in een categorie grote, middelgrote en kleine ROC´s1. Uitgaande van dat onderscheid was de deelname als volgt:

Onderwijsinstelling ROC grote instellingen ROC middelgrote instellingen ROC kleine instellingen AOC´s Vakscholen

1.3

Aantal deelnemers 8 8 11 7 5

De resultaten van de enquête

Hoofdmotto Als een zeer grote uitdaging, dat is de meest kernachtige samenvatting van toekomst van het HRM-beleid van de BVE-instellingen in de komende jaren zoals die kan worden opgetekend vanuit resultaten van de enquête onder de Colleges van Bestuur van ROC´s, AOC´s en vakscholen. Een uitdaging niet alleen omdat het gaat om een gewenste grote sprong voorwaarts t.a.v. de kwaliteit van het personeel en de kwantiteit van hun optreden, maar ook vanwege de context die zich op vrijwel alle onderwerpen laat karakteriseren als nagenoeg uitsluitend decentraal, met nog slechts op een zeer beperkte set van onderwerpen centrale (CAO-achtige) afspraken. Gericht op prestaties en productiviteit Deze HRM-uitdaging is niet ingegeven vanuit nobele motieven van goed werkgeverschap, maar gebaseerd op een zakelijke afweging van hetgeen van het met het onderwijs verbonden personeel de komende jaren moet worden gevraagd. Een ingrijpende onderwijsvernieuwing, waarvan de maatschappij verwacht dat de BVE-sector deze daadwerkelijk kan invoeren, was een al bekende inspiratiebron voor het verzetten van de bakens op HRM-gebied.

1

McDaniel (2003), De onderwijsinstellingen van de BVE-sector. Gids voor Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie, Sectie B-1-1-6 e.v. Reed Business Information Den Haag.

CBE CONSULTANTS BV – RAPPORTAGE SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE CVB-LEDEN INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010.

3

Maar uit de enquête blijkt een andere stroom van veranderingen en eisen nu ook vaste voet onder de verwachtingen van het HRM-beleid te krijgen: de kwaliteit, productiviteit en kosten van het personeel. Dat zet heel andere onderwerpen op de agenda dan de afgelopen jaren gebruikelijk waren. Voor de ROC´s wordt met het voorbeeld van de educatie in het achterhoofd steeds meer duidelijk dat de huidige HRM-cultuur niet of nauwelijks bestand zal zijn tegen enige mate van blootstelling aan marktinvloeden. In dat licht zijn in de enquête heel andere “rode HRM-draden” in het denken te observeren dan enige jaren geleden. Bedrijfsvoering, efficiency, productiviteit, prestaties en kwaliteit worden actueel en moeten een plaats en vorm krijgen in de interne HRM-methodiek van de komende jaren. Zoals gesteld heeft het denkkader vanuit de Colleges van Bestuur voor het HRM-beleid van de toekomst overwegend een decentrale context. De behoefte aan afspraken op landelijk niveau zijn laag. Onderwerpen als inzetbaarheid (werktijden en aantal uren), verlofregeling (waaronder vakantie), functiestructuur en (individueel) beloningsbeleid behoren naar het oordeel van de CvB’s thuis bij de instelling en zijn geen issue meer voor landelijke afspraken. Uit de bevraagde rij van potentiële issues voor landelijke afspraken vormt het onderwerp “salarisstructuur” een uitzondering. Dit moet wel onderwerp van landelijke regelingen blijven uitmaken. Het was met name één van de onderwerpen waar de kleine ROC´s en de AOC´s sterke behoefte aan hadden. Deze versterkt decentrale benadering impliceert een betekenisvolle upgrading van het interne HRM-beleid van de instellingen, want met of zonder een gedetailleerde CAO, de hoofdroutes voor het interne HRM zullen toch moeten worden bepaald. Benadrukte eigen verantwoordelijkheid docenten Docenten zijn als professional nadrukkelijk zelf primair verantwoordelijk voor hun loopbaan. Dit uitgangspunt voor de toekomst behaalt één van de hoogste scores uit het onderzoek. Daarnaast is in het HRM-beleid van de toekomst het middenmanagement een kernactor. Zij zijn de kritische schakels in het proces naar de professionalisering van het HRM-beleid. Het nieuw te ontwikkelen HRM-paradigma verwijdert zich steeds verder van de klassieke principes van het “verzorgend” of het “borgend” werkgeverschap en schuift meer en meer toe naar het faciliterend werkgeverschap. Daarbij krijgt de professionele werknemer faciliteiten geboden voor ontwikkeling, maar blijft hij/zij zelf uitdrukkelijk de eigen verantwoordelijkheid behouden voor de continuïteit van de werkgelegenheid. One stop shop De enquête bood de deelnemende Colleges van Bestuur de mogelijkheid om voor een deel onder de uitdagingen uit te komen door het instrument van outsourcing van taken in te zetten. Het op maat inhuren van medewerkers met de gewenste specificatie, kwaliteitsniveau en prijs-kwaliteitsverhouding zou immers een uitweg kunnen zijn. Maar de resultaten van de enquête maken duidelijk dat outsourcing als oplossing geheel niet wordt overwogen. Niet voor het ontwerpen van (delen) van curricula, het uitvoeren van (delen van de) intake, het begeleiden van burgerschapscompetenties, het zorgdragen voor theoretische kennisoverdracht, het uitvoeren van BPV-simulaties, het begeleiden van de BPV in de praktijk, het ontwerpen van afsluitende toetsen en examens en ten slotte het afnemen daarvan. Slechts voor één issue, namelijk het verlenen van specialistische zorg aan de deelnemers, lijkt outsourcing een benaderbare gedachte. Maar duidelijk is dat de deelnemende CvB´s geen alternatief zien in outsourcing als strategisch onderdeel van hun HRM-beleid. Ook voor de toekomst blijven de BVE-instellingen een one stop shop, waarin zij alles aanbieden: van de intake tot en met de diplomering.


4

Upgrading van het personeel De conclusie luidt: dus toch naar een integraal en omvattend HRM-beleid op het niveau van de instelling, in plaats van het ontwikkelen van alternatieven als outsourcing. Dat legt een druk op het personeel van de instellingen zelf. En het ligt voor de hand dat de verwachtingen t.a.v. het personeel dan ook worden versterkt. De in de enquête gepresenteerde opvattingen geven daarvan een onverbloemd beeld. Zo moet volgens de CvB´s het personeel kwalitatief de komende jaren een forse sprong gaan maken. Redelijke tevredenheid bestaat er t.a.v. de vakmatige kwaliteit. Iets minder positief worden de aspecten pedagogisch-didactische kwaliteit alsmede de motivatie voor de pedagogische opdracht geschat. Maar ronduit negatief zijn de respondenten over het innovatieve vermogen de employability en de daarmee verbonden mobiliteit. In onderstaande grafiek worden de cijfers geïllustreerd:

Gewenst groeipad kwaliteit personeel 5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1 Employability

Ped.did. Kwaliteit

Vakmatige kwaliteit

Mobiliteit

nu

Innovatief vermogen

Motivatie voor de ped. opdracht

Flexibiliteit

Gewenst

Met name het lage innovatieve vermogen wringt sterk met de grote veranderingen die de inhoud en vormgeving van het BVE-onderwijs de komende jaren gaat doormaken, gekoppeld aan de maatschappelijke en politiek verwachtingen (minder uitval van deelnemers, hogere efficiency, hogere receptiviteit). Het is dan ook niet verrassend dat onderwerpen die het logische gevolg zijn van een grotere druk op de prestaties van de instellingen op de agenda verschijnen: werktijden, openstelling, taakbeleid, vakantieregelingen, productiviteit van medewerkers en verlaging van de kosten. De koppeling van deze bedrijfseconomische onderwerpen in de context van inhoudelijke veranderingen in het stelsel en in het licht van het interne en externe HRM-beleid zijn betrekkelijk nieuw voor de sector. Maar binnen de instellingen krijgen deze onderwerpen steeds meer een rol in het interne debat. Dat is zeker het geval, zoals al opgemerkt, in de ROC´s die met een afdeling educatie het hoofd boven water moeten zien te houden. Wat een ROC onder de bestaande verhoudingen (en binnen de bestaande onderwijscultuur) kan leveren wijkt ver af van hetgeen in de markt te koop is. De vraag of de BVE-sector in volle omvang en in totaliteit altijd marktbestendig moet zijn of worden laten we hier buiten beschouwing, maar de afstand tussen hetgeen als algemene maatschappelijke norm voor productiviteit en kwaliteit kan worden beschouwd en de empirie in de sector, is –blijkens het educatievoorbeeld- wel groot geworden.


5

Wel en niet geapprecieerde HRM-instrumenten en ontslag van medewerkers De Colleges van Bestuur hebben dus duidelijke wensen t.a.v. de ontwikkeling van hun personeel. Dat zal zich ook moeten manifesteren in de HRM-instrumenten door onder meer: o een toenemende functiedifferentiatie; o een versterking van de inzetbaarheid van docenten; o de daling van het aantal klassieke docentenfuncties. Daarnaast wordt ernaar gestreefd de interne (HRM) sturing op output en met een grotere differentiatie te ontwikkelen. Een enigszins verdeeld beeld ontstaat bij de bevraging of het huidige ontslagrecht erg in de weg zit. Dat zit wel in de weg als het gaat om het ontslaan van disfunctionerende medewerkers. Dat het principe van “last in first out” een duidelijk blokkade bij het aanpassen van de organisatie wordt opnieuw bevestigd in de enquête. Maar als de methodiek van de bovenwettelijke uitkeringen gaat veranderen leidt dat volgens de respondenten toch niet tot meer ontslagen. Evenmin zal het aantal tijdelijke contracten verminderen als de bovenwettelijke uitkering wordt beperkt. De ontslagproblematiek is kennelijk toch geen onderwerp waarbij de financiële aspecten voorop staan. Zijn er instrumenten en methodieken die zouden passen in het beeld van gewenste verandering, maar die toch duidelijk niet de voorkeur van de CvB´s hebben? Naast de al genoemde outsourcing van taken, is ook het ongebreideld uitbreiden van de flexibele formatie geen issue, evenmin als het op grote schaal aantallen inzetten van ZZP’ers. Wel zullen meer medewerkers uit het bedrijfsleven, die niet op de klassieke manier in dienst zijn van de BVE-instellingen in de toekomst aan het onderwijs gaan bijdragen. Alhoewel er uit de enquête blijkt dat er behoefte bestaat aan een duidelijkere koppeling tussen prestatie en beloning/carrièremogelijkheden, wordt weinig gezien in vormen van competentiebeloning en beloning (mede) op basis van behaalde resultaten naast de bestaande functiewaardering. Ook vormen van teambeloning scoren nog niet hoog. Geen voorzien tekort op de arbeidsmarkt Optimistisch zijn de CvB’s over de mogelijkheid om ook in de toekomst in kwaliteit en aantallen voldoende personeelsleden te kunnen vinden. Men veronderstelt voldoende interessante nieuwe medewerkers te kunnen aantrekken. Wel wordt aandacht gevraagd voor een benodigde verhoogde inspanning tot professionalisering van medewerkers boven de 50 jaar en verbeterde opleidingsmogelijkheden en carrièreperspectieven voor jonge instromende medewerkers. Wat is begonnen als een probleem van de marktverhoudingen bij de verwerving van contractactiviteiten, heeft inmiddels bij vele ROC´s de klassieke concepten rondom ‘de docent’ onder druk gezet. De veranderende eisen van de markt en/of de politiek (met educatie als voorloper) resulteert in een andere manier van kijken naar resultaat en inzet van medewerkers.


6

1. Inleiding Het personeel maakt bij een gemiddelde BVE-instelling rond de 70% van de begroting uit. Ongeveer 90% van het succes van onderwijs bestaat uit het resultaat en het effect van interactie van personeelsleden en deelnemers. Deze twee gevalideerde beweringen maken duidelijk hoe belangrijk het personeel voor een onderwijsinstelling is2. Toch heeft het personeel en het daarbij behorende personeelsbeleid lange tijd een wat tobberig bestaan gehad in de BVE-sector. Menige innovatie in de organisatie of het primair proces werd slechts vanuit organisatorisch perspectief benaderd en zelden werden inhoudelijke personele elementen – zoals de competenties van het personeel - meegenomen in het veranderingsproces. Maar de aandacht voor personeel en het personeelsbeleid is de afgelopen jaren in de BVEsector toegenomen en tevens heeft het onderwerp aan statuur gewonnen. Dat is niet alleen te merken aan de wijze waarop het personeelsbeleid binnen de instellingen zelf wordt opgezet (van personeelsbeheer naar human resource management) maar ook aan de professionalisering van de werkgeversrol van de MBO-Raad. HRM-beleid wordt inmiddels vaker vooraf verbonden aan veranderingsprocessen i.p.v. achteraf3 en dat zal gelet op de hoge maatschappelijke verwachtingen van de BVE-sector de komende jaren nog verder moeten worden ontwikkeld. De oorsprong van het onderzoek waarvan in dit document verslag wordt gedaan, komt direct voort uit één van de grootste inhoudelijke veranderingen van de BVE-sector van de laatste decennia: de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur. Het onderzoek is opgezet vanuit de notie dat van betekenisvolle verandering in de praktijk van het onderwijs alleen sprake kan zijn als ook het HRM-beleid ervoor zorgt dat het personeel zich met de veranderingen mee kan ontwikkelen. Dat was de reden voor drie ROC´s (ROC A-12, ROC Leiden en ROC West-Brabant) met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO, om een groot onderzoek op te zetten waarvan de rapportage in november 2006 plaatsvond. Het onderzoek bevat een zestal onderzoeksactiviteiten waaraan ook de MBO-Raad heeft bijgedragen. Eén van die onderzoekingen is een rond de zomer van 2006 georganiseerde schriftelijke enquête onder de Colleges van Bestuur van de BVE-instellingen. Het onderzoek richt zich op het in beeld brengen van de opvattingen van de CvB’s over (a) het huidige HRM-beleid van de sector (b) en hun verwachting / wensen voor de komende jaren. Aan de enquête hebben 39 BVE-instellingen deelgenomen waarvan 27 ROC´s, 7 AOC´s en 5 vakinstellingen. Om het brede spectrum van ROC´s te versmallen, zijn deze ingedeeld in een categorie grote, middelgrote en kleine ROC´s4. Uitgaande van dat onderscheid was de deelname als volgt: Onderwijsinstelling ROC grote instellingen ROC middelgrote instellingen ROC kleine instellingen AOC´s Vakscholen

Aantal deelnemers 8 8 11 7 5

In dit verslag wordt ingegaan op de resultaten. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. 2

Natuurlijk gaat het daarbij om alle personeel: van ondersteunend, faciliterend personeel en management aan de ene kant en diegenen die operationeel bijdragen aan het contact met deelnemers anderzijds. Maar in dit onderzoek ligt de nadruk op personeel dat directe onderwijstaken heeft. 3 Verschillende projecten vanuit Herontwerp MBO hebben op dit onderwerp betrekking. 4 McDaniel (2003), De onderwijsinstellingen van de BVE-sector. Gids voor Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie, Sectie B-1-1-6 e.v. Reed Business Information Den Haag.


7

2.

Thematisch overzicht van de resultaten van de enquête

2.1 De opzet De opzet van de vragenlijst was zodanig, dat een breed palet van onderwerpen aan de orde kon worden gesteld. Het gaat hierbij om een 12-tal issues: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

De effecten van de invoering van de competentiegericht kwalificatiestructuur; Outsourcing van werkzaamheden als alternatief? De invloeden van de arbeidsmarkt; De effecten van overheidsbeleid (Wet BIO en landelijke regelingen ontslagrecht); De kwaliteit van het personeel nu en in de toekomst; Leeftijdbewust personeelsbeleid; Performance en beloningsbeleid; Professionalisering van het personeel; De CAO; HRM en organisatieontwikkeling; Opvattingen over werkgeverschap; HRM en kosten.

In onderstaande paragrafen wordt een verslag gedaan van de voornaamste bevindingen. De opzet van de vragenlijst was hoofdzakelijk gesloten. Aan de deelnemers werden ruim 90 gesloten vragen voorgelegd in de vorm van stellingen. In een beperkt aantal vragen was ruimte voor eigen alternatieven. De stellingen werden beoordeeld op de schaal van 1 tot en met 5 (1=zeer mee oneens; 5=zeer mee eens). Ook was er de mogelijkheid om “geen mening” te geven, een mogelijkheid die slechts in 0,34 % van de antwoorden werd benut. CvB leden hebben duidelijk opvattingen over het hen voorgelegde materiaal! 2.2 De effecten van invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur (CGKS) Effecten van de invoering van de CGKS op het HRM-beleid Grote onderwijsvernieuwingsprojecten werden in de afgelopen jaren zelden begeleid door intensieve aandacht voor het personeel dat in lijn met de vernieuwing ook een innovatieslag moest maken. Dat was de achtergrond om de vragenlijst te starten met het in beeld brengen van de door de CvB’s gepercipieerde veranderingen die het gevolg zijn van de invoering van deze competentiegerichte kwalificatiestructuur. Wat zijn de effecten van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur op het HRM-beleid. Daarbij werden vier subthema´s aan de orde gesteld: 1. 2. 3. 4.

Zal de competentiegerichte kwalificatiestructuur leiden tot een toenemende functiedifferentiatie? Zal de inzetbaarheid van de docenten (en overige functies in het primaire proces) moeten toenemen? Zal het percentage “klassieke” docenten afnemen? Zal het leiden tot een grotere differentiatie in de beloningsstructuur?

Om één en ander meer toekomst reliëf te geven, werd gevraagd naar de situatie op dit moment (2006) en de verwachte situatie over 5 jaar. Door beide antwoorden met elkaar te vergelijken kan een groeipad worden aangegeven. Uit de beantwoording blijkt dat er voor alle vier de onderwerpen een stevig groeipad wordt voorzien, met als duidelijkste groeipunt de inzetbaarheid van de docenten. In de hierna opgenomen grafiek wordt voor de vier issues het groeipad (beeld over 5 jaar minus het huidige beeld) inzichtelijk gemaakt. Kijkend naar de afzonderlijke scores (zie bijlage 1 de vragen 1.1 tot en met 1.4), dan scoort de bestaande situatie van de inzetbaarheid (2,6 op een schaal van 1-5) en functiedifferentiatie het laagst (2,8).


8

Kijkend naar de verschillen tussen de onderscheiden scholen, dan zijn de wensen van de grote ROC´s t.a.v. de drie van de vier gekozen onderwerpen (functiedifferentiatie, afname klassieke docenten en variatie in beloningsstructuur) het hoogste al zijn de verschillen niet spectaculair5. Groeipaden 1: de effecten van invoering van de competentiegerichte KS van 2006-2010 (schaal 1 5)

gedifferentieerde beloning

afname klassieke docentfunctie

verbreding inzetbaarheid docenten

toeneme functiedifferentiatie

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

Groeipaden

De tweede vraag6 in deze reeks was of het personeel bij de invoering van de CGKS met een veel hoger BPV percentage voldoende voor deze taak is toegerust. Dat blijkt nauwelijks het geval. Met een totaal gemiddelde van 2,5 (variantie 17,6%) behoeft de mate van toerusten duidelijk versterking. Dat geldt wat minder voor de AOC´s en vakscholen. Grote ROC´s 2,63

Middelgrote ROC´s 2,36

Kleine ROC´s 2,75

AOC´s 3,14

Vakscholen 3,20

Outsourcing van werkzaamheden als alternatief? Uit de beide eerste vragenclusters blijkt dat naar de bevraagde onderwerpen het personeel als gevolg van de implementatie van de CGKS een behoorlijke sprong voorwaarts zal moeten maken. Maar is dat in de praktijk wel mogelijk? Of moeten alternatieven worden verkend? Zou outsourcing een oplossing zijn, het uitbesteden van (deel)taken die nu nog door de instelling zelf worden gedaan? Dat zou de druk op het ontwikkelingspad kunnen verkleinen. Aan de respondenten werden 9 potentiële gebieden van outsourcing voorgelegd.

5 6

Zie bijlage 2, vragen nummers 1 tot en met 8. Zie bijlage 1 vraag 1.5


9

Uit de onderstaande tabel blijkt dat de gedachte van uitbesteding van taken slechts op zeer specialistische issues enigszins als optie wordt overwogen: Vraagstelling: Voor welk onderwerp wordt outsourcing de komende jaren als een serieuze optie overwogen (schaal 1-5; 1=geheel niet overwogen, 5=volledige outsourcing): ROC Groot

ROC Middel groot

ROC Klein

AOC

Vakschool

Totaal gemiddelde

Ontwerpen van (delen van) het curriculum

2,25

2,00

2,38

2,57

2,00

2,2

Verzorgen van de intake

2,13 3,75

1,45 3,00

2,00 3,00

2,00 3,00

1,00 2,40

1,7 3,1

begeleiden van burgerschap competenties

2,13

1,82

1,88

2,57

2,00

2,1

theoretische kennisoverdracht

2,25 2,88 3,38 3,25

2,00 2,73 2,00 2,36

1,63 2,00 2,5 3,25

2,00 3,14 2,86 2,71

1,80 2,00 2,20 3,20

1,9 2,6 2,6 2,9

3,25

2,00

2,38

2,86

3,20

2,6

Specialistische zorg aan de deelnemers

BPV simulaties BPV praktijk begeleiding Ontwerpen van examens en afsluitende toetsten Afnemen van toetsen en examens

Maar het is duidelijk: de ondervraagde CvB’s willen de touwtjes in handen houden. Alleen het onderwerp “specialistische zorg aan deelnemers”, lijkt nog enigszins op externe emplooi te kunnen rekenen. De consequenties van deze stellingname zijn ingrijpend. Tezamen met de hierboven geformuleerde gewenste versterkingen van het handelingsrepertoire van het personeel (zie ook paragraaf 4) impliceert dat een forse upgrading van het personeel. Belangrijk onderdeel van het totale onderzoeksproject waar deze vragenlijst deel van uit maakt is de beantwoording van de vraag in welke type arrangementen van het personeel dit soort grote sprongen voorwaarts kunnen worden verwacht. 2.3

De invloeden van de arbeidsmarkt

Ook de BVE-sector zal zich moeten ontwikkelen in de context van de arbeidsmarkt en daar in tijden van de complexe mix van vergrijzing en vergroening een positie moeten verwerven. Wat kan daarvan de komende jaren worden verwacht? Een aantal issues werd aan de deelnemers voorgelegd, samengevat in onderstaande tabel: Medewerkers uit het bedrijfsleven zullen in toenemende mate een actieve rol vervullen in de opleidingen. Ter wille van de flexibiliteit van de onderwijsorganisatie zullen zij geen aanstelling krijgen bij uw instelling, maar op andere wijze worden gecontracteerd (via aparte BV, detachering etc.) In welke mate denkt u dat dit het geval is?

Gem. ROC groot ROC Mid. ROC Klein AOC´s Vakscholen

3,6 (var 16,3 %) 4,00 3,73 3,13 3,57 3,80

In welke mate verwacht u In welke mate zal dit afhangen dat uw instelling er de van de ruimte die de CAO-BVE komende jaren in voldoenin de toekomst gaat bieden de mate in zal slagen intevoor marktconforme beloning ressante, nieuwe medevan medewerkers met schaarse werkers uit de arbeidsmarkt competenties. aan te trekken?

3,5 (var 12,5%) 3,63 3,18 3,38 3,43 4,40

3,1 (var 31,7%) 3,25 3,73 3,00 3,14 1,80


10

De resultaten zijn interessant en opvallend. Verwacht wordt (met uitzondering van de groep kleine ROC´s) dat medewerkers uit het bedrijfsleven (niet in dienst van de instelling, maar via andere constructies wel werkzaam daarvoor) een toenemende rol zullen gaan spelen. Wellicht is dat er mede de verklaring voor dat de verwachting dat de instellingen er redelijk tot goed in zullen slagen om interessante, nieuwe medewerkers uit de arbeidsmarkt aan te trekken. Uit de secundaire analyse (zie hoofdstuk 4) blijkt dat er een zeer hoge correlatie bestaat tussen deze twee items. Grote problemen verwachten de instellingen dus niet om nieuw personeel voor de toekomst binnen te krijgen. Met name de score van de vakscholen (4,4 op een schaal van 1-5) is opmerkelijk. De middelgrote ROC´s zijn op dit punt iets minder zeker van hun zaak. De laatste vraag uit deze rij is of de CAO-BVE in de toekomst een probleem gaat vormen om een marktconforme beloning aan te bieden voor medewerkers met schaarse competenties. Dat blijkt beperkt het geval. Ook hier bij de vakscholen een opmerkelijk zelfverzekerde score; bij de AOC´s en ROC´s ligt dat wat genuanceerder. Met name de kleine ROC´s en AOC´s zijn aarzelender. Onder deze thematiek is tevens gevraagd hoe wordt gedacht over het gewenste flexibele percentage medewerkers alsmede de mogelijkheid om ZZP´ers aan te stellen. Voor het gewenste percentage flexibele medewerkers ligt dat rond de 15% (vakscholen 20%) hetgeen weinig afwijkt van dat wat nu al impliciet of expliciet wordt nagestreefd. De toekomst voor de ZZP`ers ligt vooralsnog niet in de resultaten van deze enquête: de scores variëren per onderscheiden schoolgroep tussen de 5 en 9% met de vakscholen als uitzondering: 13%. 2.4

Invloed van het overheidsbeleid

Wetgeving BIO De overheid heeft de afgelopen jaren getracht het HRM-beleid in het onderwijs enige reliëf te geven. Dit blijkt onder meer uit de wet BIO en de regelingen met betrekking tot het ontslagrecht. Over beide thema´s zijn enkele vragen in de enquête opgenomen. De opvattingen over de waarde van de Wet BIO zijn enerverend. Totaal gemiddeld is de score 3,2 (var. 23,6%) op de vraag “biedt de Wet BIO een goede hulp en stimulans voor het HRMbeleid van de instelling”. Het levert ook een beperkte bijdrage aan de versterking van de professionaliteit van het personeel (3,0 met een hoge variantie van 34,7%). De kleine ROC´s en de vakscholen voelen zich nog het meest gesteund door wetgeving, de grote ROC´s met (2,6 en 2,5) missen het nut van de wetgeving. De cijfers corresponderen met andere onderdelen van ons onderzoek. De Wet BIO kan op zichzelf geen kwaad, maar het ligt voor de sector toch ver onder het ambitieniveau! Ontslagbepalingen Aan het einde van het interne HRM-beleid ligt, voor de situaties waarin geen andere oplossing denkbaar meer is, het ontslag. In de sector bestaat het beeld dat het zeer moeilijk is om bijvoorbeeld disfunctionerende medewerkers te ontslaan. Wordt dat beeld gedeeld, en wat zijn de gronden voor deze veronderstelling? Een zestal stellingen werd aan de respondenten voorgelegd. In onderstaande tabel naast het algemeen gemiddelde en variantie daarvan, ook gegroepeerd de hoogste score en laagste score weergegeven. Omdat de verschillen in onderscheiden onderwijsinstellingen opvallend groot zijn, wordt in de voetnoot een compleet overzicht weergegeven van de scores7 (schaal 1-5): 7

De beoordelingen van de stellingen over ontslagrecht voor de afzonderlijke groepen zijn als volgt: ROC groot ROC midden ROC klein AOC Vakschool A 3,50 3,55 4,25 3,57 4,20 B 3,38 3,27 2,88 3,43 2,40


11

Vraagstelling

A. In welke mate ziet u het huidige ontslagrecht als een probleem in uw instelling bij het ontslaan van disfunctionerende medewerkers? B. In welke mate is het huidige ontslagrecht een probleem in uw instelling bij oplossing van boventalligheid? C. In welke mate is het ‘last in first out’ principe als element van de huidige regelgeving een blokkade bij aanpassing van uw organisatie? D. Gaat het verlagen van bovenwettelijke uitkeringen en ontslagvergoedingen, hetgeen nu speelt, binnen uw instelling tot meer ontslagen leiden? E. Ziet u een verlaging van het aantal tijdelijke contracten in uw instelling als effect over 5 jaar van een versoepeling van het ontslagrecht? F. Ziet u een vergroting van de mobiliteit (in-, door en uitstroom van medewerkers) in uw instelling als belangrijk effect over 5 jaar van een versoepeling van het ontslagrecht?

Gemiddeld

Variantie (%)

Hoogste groep

Laagste groep

3,8

29,7

ROC Klein 4,25

ROC Groot 3,5

3,1

42,3

AOC 3,57

ROC klein 2,88

3,7

36,8

Vakscholen 2,88

2,4

29,9

ROC groot, midden en AOC allen 4,0 AOC 2,86

2,4

32,9

AOC 3,0

3,2

26,8

ROC groot 3,38

Vakscholen en ROC klein 2,0 ROC klein 2,75

Vakscholen 1,8

Het bestaande ontslagrecht (vraag A) is voor de instellingen een duidelijk problematisch vraagstuk als het gaat om het ontslaan van disfunctionerende medewerkers. Bij de kleine ROC´s is het volgens de deelnemende instellingen zelfs een nijpend probleem. Ook het last in first out principe lijkt een grote hinderpaal bij de aanpassingen van de organisatie. Op de vakscholen na (waar dat blijkens de scores kennelijk veel minder speelt) scoren alle overige onderscheiden groepen een 4,0. Er werden eveneens enkele vragen gesteld gericht op oplossingen. Gaat het verlagen van het bovenwettelijke deel van de ontslagvergoedingen tot meer ontslagen leiden? Met andere woorden: is de moeilijkheid om werknemers te ontslaan een financiële kwestie? De beoordeling van de deelnemers is duidelijk: dat is niet het geval. Het gaat dus kennelijk niet per sé om de financiële consequenties. Consistent daarmee wordt dan ook evenmin verwacht dat er in de komende jaren een verlaging van het aantal tijdelijke contracten zal optreden als de financiële barrières zullen worden weggenomen. Iets sterker, maar nog altijd onder de voor dit onderzoek gehanteerde minimum score, ligt de suggestie dat de mobiliteit zal worden vergroot door het verruiming van het ontslagrecht. Opvallend is de grote mate van spreiding tussen de onderscheiden categorieën van instellingen. Met name de aparte positie van de vakscholen is interessant. Het huidige ontslagrecht is weliswaar een groot probleem (4,2) maar ze lijden veel minder aan de consequenties van het LIFO-principe (2,8) en de positie van de bovenwettelijke uitkeringen hebben geen effecten.

C D E F

4,00 2,13 2,50 3,38

4,00 2,64 2,36 3,36

3,38 2,57 2,00 2,75

4,00 2,86 3,00 3,17


2,80 1,80 2,00 3,20

12

De conclusie kan worden getrokken dat instellingen nog altijd worstelen met het omgaan met disfunctionerende medewerkers en het LIFO-principe. De veranderingen in de financiele omstandigheden gekoppeld aan ontslag (verlaging van de bovenwettelijke uitkeringen) hebben naar het oordeel van de respondenten weinig effect. 2.5 De huidige ontwikkeling van het HRM-beleid binnen de BVE-instellingen De kwaliteit van het personeel Wat is de beoordeling van de kwaliteit van het personeel op dit moment en wat is het groeipad dat moet worden doorgemaakt? Zeven issues van kwaliteit werden aan de respondenten voorgelegd: de employability de pedagogisch-didactische kwaliteit; de vakmatige kwaliteit; de mobiliteit; het innovatieve vermogen; de motivatie voor de pedagogische opdracht en de flexibiliteit. Wat is het nu, en wat zou het over 5 jaar moeten zijn. In onderstaande grafiek wordt een beeld gegeven van het gewenste groeipad:

Beoordeling kwaliteit personeel (1=zeer laag;5=zeer hoog) 5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1 Employability

Ped.did. Kwaliteit

Vakmatige kwaliteit

Mobiliteit

nu

Innovatief vermogen

Motivatie voor de ped. opdracht

Flexibiliteit

gewenst

2.6 De zoektocht naar instrumenten voor de grote sprong De beelden geven niet alleen weer dat er een forse sprong gemaakt moet worden. Ze geven ook inzicht in het beeld van de aan het onderzoek deelnemende Colleges van Bestuur van hun personeel. Ruwweg: met een behoorlijke pedagogische kwaliteit, vakmatige kwaliteit en motivatie voor de pedagogische opdracht aan de ene kant, aan de andere een zeer zwakke employability, mobiliteit, flexibiliteit en een innovatief vermogen dat in een veranderende omstandigheid als weinig toekomst bestendig kan worden geformuleerd. Het bevestigt de sprong die het personeel moet maken om in de omstandigheden van de CGKS de gewenste prestatie te kunnen leveren. En zoals in de andere onderdelen van het onderzoek zal worden bevestigd, ligt de lat hoger dan met de huidige HRM-praktijk waar gemaakt kan worden.


13

Wat zijn daarvoor mogelijke alternatieve gedachtepistes? In het onderzoek zijn er 5 mogelijke varianten onderzocht en afgezet tegen de huidige situatie en de gewenste situatie over 5 jaar: o o o o

Competentiebeloning naast functiewaardering als basis voor beloning; Resultaten op individueel niveau vormen naast de functiewaardering de belangrijkste grondslag voor de beloning van de medewerkers; Toekennen van periodieken is afhankelijk van het functioneren van de medewerker; Systeem van functiewaardering moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering.

Ook hier is het groeipad (gewenste situatie over 5 jaar minus de huidige situatie) in kaart gebracht. Voor alle deelnemers bij elkaar levert dat het volgende beeld op: Gewenst groeipad performance instrumenten 2005 – 2011 in intern HRM beleid (schaal 1-5) 2,0

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0 functiewaardering + competentiebeloning

functiewaardering + resultaten indivuduele docent

periodieken afhankelijk van prestatie

resultaten op teamniveau beloningsgrondslag

competentiewaardering vervangt functiewaardering

De groeipaden zijn ook hier aanzienlijk: allen rond of boven de 1,0 punt. Toch is het geschatte oplossend vermogen van deze maatregelen (de beoordeling van één en ander als geheel) niet spectaculair. Onderstaand in een tabel de gepercipieerde eindplaatjes over 5 jaar voor de afzonderlijke maatregelen: Beloning en performancebeleid over 5 jaar 4.14 Competentiebeloning vormt naast functiewaardering de basis voor het belonen van medewerkers (in 2011) 4.15 Behaalde resultaten op individuniveau vormen naast functiewaardering de belangrijkste beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers (in 2011) 4.16 Het toekennen van periodiek(en) is in uw instelling afhankelijk gesteld van de beoordeling van het functioneren van de medewerker (in 2011) 4.17 Behaalde resultaten op teamniveau vormen een belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers (in 2011) 4.18 Het systeem van functiewaardering in uw instelling moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering (in 2011)

Gemiddelde Variantie % 3,2

26,18

3,3

24,37

3,7

21,40

3,2

34,25

2,9

45,05


14

Uit de secundaire analyse blijkt dat er een sterke relatie is tussen de gewenste versterking van het personeel een de ene kant en het bevraagde type instrumenten. Dat duidt erop dat het hier wel gaat om belangrijke en betekenisvolle mogelijkheden, maar dat de waardering van de afzonderlijke instrumenten nog niet sterk genoeg is om een groot verschil te veroorzaken. Alhoewel er voor sommige onderdelen sprake is van een behoorlijke variantie, lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat de inzet van deze instrumenten (gedeeltelijk nog in combinatie met “oude” systemen als functiewaardering) alleen niet alle uitdagingen actief aan zal kunnen. Omdat de verschillen tussen de diverse onderscheiden categorieën BVE-instellingen voor deze vraag interessant is, worden de verschillende waarderingen in onderstaande voetnoot opgenomen.8 Leeftijdsbewust personeelsbeleid en salarisstructuur Een andere denkpiste om tot versterking van het personeel te kunnen komen zijn de instrumenten die verbonden zijn aan leeftijdsbewust personeelsbeleid en de salarisstructuur. Ook hier is de opvatting van de deelnemer gevraagd over een aantal stellingen. De stellingen met betrekking tot leeftijdsbewust personeelsbeleid worden, zoals te verwachten, allen scherp onderschreven met een zeer lage variantie. Het onderwerp leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft in korte tijd een zeer grote bekendheid gekregen: Vraagstelling

Gemiddelde

variantie %

Verhoogde inspanning tot professionalisering in de leeftijdgroep boven de 50 jaar.

3,9

10,31

Verbeterde opleidings- en carrière perspectieven voor jonge, instromende medewerkers.

4,0

7,88

Intensivering van loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers in de ‘mid-career’.

3,9

6,43

Als uitsmijter is nog de stelling gepresenteerd waarin het leven lang employment bij het ROC tegen het licht worden gehouden. Het is de stelling die uit het hele onderzoek de laagste waardering krijgt9. Het is wenselijk dat medewerkers hun hele leven bij dezelfde werkgever in dienst zijn.

Gem: 1,5

Var: 11,42%

8

De beoordeling van de onderscheiden categorieën van instellingen naar de bevraagde instrumenten. ROC Groot ROC Middel ROC Klein AOC Vakscholen Vraag 4.14

3,38

2,91

2,75

3,86

3,20

4.15

3,38

3,36

2,63

3,57

3,80

4.16

3,75

3,55

3,88

3,86

3,20

4.17

3,25

3,27

3,13

3,57

2,20

4.18

3,00

2,55

2,75

3,86

2,40

9

De hoogst scorende stelling is: (vraag 5.9) Het behalen van het salarismaximum is in de toekomst geen automatisch recht maar wordt afhankelijk worden van de performance van de medewerker, met een score van 4,6. Zie verder paragraaf 3.5.


15

2.7 De toekomst van de CAO? In de voorafgaande vragen is een beeld ontstaan waaruit kan worden afgeleid dat het ambitie niveau van de BVE-instellingen op HRM-terrein hoog is – en dat ook moet zijn vanwege de grote uitdagingen die de sector te wachten staat – en dat de zoektocht naar een werkend instrumentarium actueel is. Naast enkele onderzochte instrumenten hierboven, is een belangrijk element in het geheel de landelijke afspraken in CAO-verband. Uit onze analyse van andere delen van het onderzoek blijkt t.a.v. de CAO dat er over het algemeen veel meer mogelijk is dan waar gebruik van wordt gemaakt. Maar de weg naar verandering is vaak lang en sommige aspecten zijn en blijven wel degelijk problematisch. In de vragenlijst zijn enkele vragen gesteld over de gewenste ontwikkeling van de CAO. De eerste vragenstok informeert naar de opvatting van de respondenten t.a.v. de vraag wat nu waar geregeld moet worden. Moet het in de CAO met landelijke gelding, of juist in het geheel van instellingsafspraken met maatwerk voor de specifieke situatie van de instelling? Ten aanzien van 6 onderwerpen wordt deze vraag gesteld en hiernavolgend is grafisch weergegeven hoe de verhoudingen te dien aanzien liggen. Alles wat naar rechts van het nulpunt wijst, moet onderdeel uitmaken van de instellingsafspraken en dat geldt voor 5 van de 6 gekozen thema´s. Naar de opvattingen van de Colleges van Bestuur moet alleen het onderwerp salarisstructuur deel van de landelijke afspraken blijven uitmaken.

Waar moet wat worden geregeld? In CAO (links van het nulpunt) of in instellingsbeleid (rechts) Nulpunt = score 3 op de schaal van 1-5

Inzetbaarheid (werktijden an aantal uren)

Verlofregeling (waaronder vakantie)

Functiestructuur

Salarisstructuur

Individueel beloningsbeleid

Onkostenregeling

-1,5

-1,0

-0,5

0,0

0,5

1,0

1,5

Kijkend naar de beoordeling van deze “machtsbalans” dan valt op dat de AOC´s voor de onderwerpen “inzetbaarheid” en “verlofregeling” gemiddeld een 3,0 scoren (in de grafiek een 0-positie) hetgeen afwijkt van de overige onderscheiden typen van instellingen. Verder valt op dat de kleine ROC´s de verlofregeling (waaronder vakantie) toch liever geregeld willen zien in de CAO dan als onderdeel van de instellingafspraken. Hetzelfde geldt voor de vakscholen voor de onkosten voor de medewerkers. Als het gaat om de duidelijkste wens tot eigen beleid, dan scoren de grote ROC´s duidelijk het stevigst. De complete overzichttabel is gevoegd in de voetnoot.10

10


16

In deze categorie van vragen is tevens een vraag gesteld of er in de toekomst een relatie moet worden opgebouwd tussen het behalen van het salarismaximum en de performance van de individuele medewerker. De score daarop is meteen de hoogste score van het onderzoek: 4,6 (variantie 12,1%); overtuigender is nauwelijks te bieden. Stelt de huidige systematiek van jaarlijkse periodieken de instelling in staat om beloningsverschillen op maat te kunnen realiseren? Het antwoord is duidelijk negatief met een 2,3 gemiddeld. De hoge variantie (34,8%) noopt tot een kijkje achter de schermen en het blijkt dat de deelnemers vanuit de vakscholen op dit punt zeer radicaal negatief hebben gescoord (1,20) waardoor de variantie oploopt. Maar de conclusie is duidelijk: het salarismaximum moet in de toekomst sterker worden verbonden met de performance van de medewerkers en de methodiek van de jaarlijkse periodiek is een onvoldoende instrument om gewenste beloningsverschillen te realiseren. 2.8

Organisatieontwikkeling

Belangrijk issue in de wereld van met name de ROC´s die in het bezit zijn van afdelingen of sectoren educatie, is op dit moment de problematiek van de bedrijfsvoering en het service niveau dat kan worden geboden aan de deelnemers. Het vraagstuk is verbonden aan de sturing van de organisatie en op dat punt nemen wij de afgelopen jaren een versnelde modernisering in de BVE-sector waar waarin resultaatverantwoordelijke onderwijseenheden hun entree doen die in toenemende mate als business units zullen gaan opereren met eigen gealloceerde middelen en resultaten. Het verbaasde dan ook niet dat de vraag of er over 5 jaar voldragen resultaatverantwoordelijke bedrijfsonderdelen zullen zijn een hoge score haalde met een lage variantie (4,3 var. 12,58) evenals de stelling dat resultaatverantwoordelijke onderwijseenheden als business units gaan functioneren (3,9 var. 17.25 %). Dat dit ingrijpende consequenties moet gaan hebben voor bedrijfsvoeringissues die lange tijd angstig buiten het debat gehouden zijn blijkt uit de scores op de vraag of dit zal gaan leiden tot aanpassingen van de volgende onderwerpen: Gem

Var %

Werktijden

4,1

28,37

Openstelling

3,9

32,42

Vakantieregeling

4,3

26,26

Taakbeleid

4,3

6,67

De variantie is voor het taakbeleid zeer laag, voor de overige duidt het op enige mate van variatie van opvattingen - kennelijk is er (op het taakbeleid na) toch enige mate van differentiatie in opvattingen. Als het materiaal wordt opgesplitst naar de soorten onderscheiden instellingen dan blijken de kleine ROC´s minder uitdrukkelijk te scoren op het onderwerp “werktijden en openstelling”.

Gemiddelde ROC Groot ROC Middel

Inzetbaarheid (werktijden en aantal uren) van de medewerkers 4,1 4,86

Verlof regeling (waaronder vakantie)

Functie structuur

Salaris structuur

Individueel belonings-beleid

Onkostenregeling voor medewerkers

3,6 4,13

3,7 3,50

2,4 2,88

4,2 4,38

3,9 4,13

4,18

4,09

3,09

2,45

4,45

4,36

ROC Klein

4,13

2,88

3,63

1,88

3,63

3,50

AOC

3,00

3,00

4,29

2,57

4,43

4,43

Vakscholen

4,60

4,00

4,60

2,40

4,20

2,20


17

De ambitie van de vakscholen (gemiddeld 2,2) om de vakantieregeling te wijzigen is afwezig. Maar de overeenstemming over deze onderwerpen die de CAO-besprekingen zowel op landelijk niveau als in de vertaling op instellingsniveau zo lang hebben gedomineerd, lijkt nu duidelijk in de richting van de verzakelijking te gaan. Ten slotte is aan de deelnemers gevraagd of het aannemelijk is dat de condities waarin veel afdelingen educatie op dit moment worstelen (gemiddelde inzetbaarheid van het personeel van 35 weken met 823 contacturen) het mogelijk maken om (commercieel gezien) te overleven. Het antwoord daarop is onbetwist: dat is niet mogelijk. Met een score van 1,6 op de schaal van 1-5 is dat geen haalbare positie. Dat de kostprijs van het onderwijs de komende jaren sterk omlaag zal moeten om te kunnen voldoen aan de eisen van de markt van de toekomst, wordt met een score van 3,8 scherp onderschreven. Dit onderwerp leeft overigens alleen bij de ROC´s: de AOC´s en vakscholen beoordelen dit onderwerp onder de gestelde kritische statistische grens. Wellicht worden zij met dit onderwerp (nog) niet geconfronteerd omdat zij geen educatie in huis hebben. Met betrekking tot die kostprijs zijn twee aanvullende vragen gesteld die het belang van dit onderwerp op de agenda van het Colleges van Bestuur bevestigen: Vraag 9.1 Het verbeteren van de productiviteit in uw instelling is een centraal issue.

3,9

Variantie % 11,77

9.2 Het verhogen van de declarabiliteit, (het aantal uren dat de student kan rekenen op service van uw onderwijsinstelling) is van overlevingsbelang voor docent en management van uw BVE-instelling.

4,0

25,78

2.9

Gemiddelde

Opvattingen over werkgeverschap

Aan de respondenten zijn vier varianten van werkgeverschap voorgelegd: Scenario 1: Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van verzorgend werkgeverschap, d.w.z. de professionele werknemer mag erop rekenen dat de werkgever volledige verantwoordelijkheid draagt voor de verzorging van de door werknemers te lopen risico’s. Scenario 2: Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van borgend werkgeverschap, d.w.z. de werknemer mag er op rekenen dat de werkgever volledige verantwoordelijkheid draagt voor continuïteit van de werkgelegenheid. Scenario 3: Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van faciliterend werkgeverschap, d.w.z. de professionele werknemer krijgt faciliteiten geboden maar draagt een eigen verantwoordelijkheid voor continuïteit van de werkgelegenheid. Scenario 4: Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt dat professionele werknemers zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun werkgelegenheid, d.w.z. de werknemer zal kenmerken dragen van een zelfstandige in loondienst hetgeen een verandering van werknemer naar werkaannemer tot gevolg heeft en de rol van werkgever tot die van het bieden van een infrastructuur.

De resultaten zijn interessant en geven een duidelijke tendens weer, zoals kan worden afgeleid uit de volgende grafiek:


18

Ontwikkeling werkgeverstypologie 4,5

4

3,5

3

2,5 nu over 5 jaar 2

1,5

1

0,5

0 Verzorgend

Borgend

Faciliterend

Werk-aan-nemer

De ontwikkeling gaat weg van de verzorgende en borgende opvatting, meer naar de faciliterende en werk-aannemer modus. Het bevestigt de trend naar de versterking van de individuele verantwoordelijkheid van de werknemer in de BVE-instelling van de toekomst die in sterkere mate dan thans zelf verantwoordelijkheid draagt voor zijn/haar ontwikkeling en niet per sé kan terugvallen in de gebruikelijke comfort zone zoals die in de verzorgende en borgende BVE wereld gebruikelijk was.


19

3. De secundaire analyse Het cijfermateriaal leent zich voor een secundaire analyse waarin enerzijds betrouwbaarheid en validiteit van het materiaal11 kan worden getoetst en anderzijds kan worden bezien welke specifieke samenhang in het materiaal is te ontdekken. Van een grote groep items zijn correlatie- en factoranalyses gemaakt (soms afzonderlijke items, in andere gevallen de items verzameld in groepen) waaruit verschillende lijnen vanuit dit onderzoek zijn af te leiden. Omdat het materiaal van dit onderzoek deel uitmaakt van een groter project, is bij wijze van contraexpertise bezien of een aantal veronderstelde verbanden zich ook voor doen in het materiaal van deze vragenlijst. Onderstaand volgen de voornaamste conclusies van deze activiteiten. 1. De samenhang van items en clusters (correlatie- en/of factoranalyses) tonen zich vooral in een aantal strengen van onderwerpen die door de vragenlijst met elkaar blijken samen te hangen. Zo gaan er onderwerpen over: o o o o

o

Arbeidsmarktissues; employability, flexibiliteit van inzet; professionaliteit en (onderdelen van) beloningsbeleid; de plaats waar HRM-onderwerpen moeten worden bepaald (CAO of instellingen, dominant beantwoord in de richting van de instellingen) met resultaatsverantwoordelijke eenheden en bedrijfsvoering; kostprijs en bedrijfsvoering12.

2. Er waren ook onderwerpen bij die geen enkele relatie vertoonden met andere in de vragenlijst opgenomen items. Meest opvallend was dat bij de vraag omtrent de outsourcing van taken. Dat dit niet als alternatief in welke vorm dan ook wordt overwogen, blijkt niet alleen uit de beoordelingen van de stellingen op dat punt, maar ook uit het gebrek aan enige correlatie met welke vraag uit het onderzoek dan ook. 3. Eén van de hoofdconclusies van het totale onderzoek is het ontwikkelen van een nieuwe ruilverhouding tussen werkgever en werknemer, waarin aspecten als professionaliteit, kwaliteit en kwantitatieve inzet in een nieuwe verhouding t.o.v. elkaar moeten worden gebracht. Deze vraag is in de CvB enquête niet zo gesteld (het is een afgeleide conclusie van meerdere onderzoekingen), maar een aantal aspecten blijken hoog tot zeer hoog met elkaar in verband te staan. Met name de vragen naar inzetbaarheid en beloning correleren opmerkelijk, evenals een aantal van de issues die onder de kop professionalisering zijn opgenomen.

11 12

Cronbach’s alpha 0,83 De correlaties van dit cluster behoren tot de hoogste van het onderzoek: Wer ktijden

Correlaties Werktijden

Pearson Correlation

Openstelling

Pearson Correlation

Vakantieregeling

Pearson Correlation

Taakbeleid

Pearson Correlation

Productiviteit

Pearson Correlation

Verhoging service aan deelnemer

Pearson Correlation

Openstelling 1

VakantieRegeling

Taakbeleid

Verhoging service aan deelnemer

Productiviteit

,820(**)

,843(**)

,791(**)

,431(**)

,278

1

,871(**)

,741(**)

,324(*)

,273

1

,688(**)

,310

,271

1

,431(**)

,370(*)

1

,570(**) 1

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Natuurlijk moet deze relatie die achteraf wordt gelegd met voorzichtigheid worden bezien, maar als het tegendeel het geval zou zijn geweest, dan zou de door ons veronderstelde relatie vanuit dit materiaal kwetsbaar zijn geweest.


20

4. De resultaten: verschillen tussen onderscheiden typen van instellingen Zoals in paragraaf 2 opgemerkt, hebben aan het onderzoek 38 instellingen deelgenomen, waarvan 27 ROC´s, 7 AOC´s en 5 vakscholen. Om inzicht te krijgen of er enige significante verschillen in de opvattingen zijn te vinden binnen de groep van deelnemende ROC´s is de groep ROC´s opgesplitst naar omvang in groot – middel en klein13. Het totale deelnemeroverzicht ziet er als volgt uit: Onderwijsinstelling

Aantal deelnemers

ROC grote instellingen ROC middelgrote instellingen ROC kleine instellingen AOC´s Vakscholen

8 8 11 7 5

Daar waar resultaten er aanleiding voor gaven, is in voorgaande paragrafen al aandacht besteed aan de verschillen tussen deze onderscheiden instellingen. In deze paragraaf wordt bezien of de verschillen voor het totaal significant zijn. Daartoe is een algemeen gemiddelde berekend voor alle vragen per onderscheiden onderwijsorganisatie. Het getal zelf, door de vermenging van allerlei soorten vragen, heeft geen betekenis: slechts de afstand tussen de groepen kan een indicatie zijn van verscheidenheid van opvattingen. In de onderstaande tabel wordt eerst een totaaloverzicht gegeven vanuit de 8 vragenclusters per onderscheiden onderwijsinstellingengroep die in de vragenlijst zijn onderscheiden, alsmede een totaaloverzicht ter vergelijking.

Gemiddelde scores per soort instelling voor de vragenclusters 5 4,5

ROC groot

4

ROC midden

3,5

ROC klein AOC

3

Vakschool

2,5 2 1,5

to ta al

we rk ge ve rs ch ap un ifo rm -g ed if.

Re su lta at

CA O

RO C´ s bi nn en

ov er he id

HR M

ar kt be id sm ar

ef fe ct en

CG KS

1

Vragenclusters

Hoe klein die verschillen over de gehele vragenlijst zijn wordt in de volgende tabel geïllustreerd. Daarin is de 0-as het gemiddelde over de gehele vragenlijst en zijn de afwijken aangegeven. De gekozen schaal (van -1 tot +1) zorgt ervoor dat de verschillen enigszins worden uitvergroot.

13

McDaniel (2003), De onderwijsinstellingen van de BVE-sector. Gids voor Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie, Sectie B-1-1-6 e.v. Reed Business Information Den Haag


21

Verschillen tussen de onderscheiden scholen vanuit gemiddelde

ROC groot

ROC middelgroot

ROC klein

AOC

Vakschool

-1

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

Tenslotte een doorkijkje naar het groeipad (zie par 3.4) van de 7 onderzochte onderwerpen voor het personeel:

Groeipad kwaliteit personeel (voor de 7 onderzochte onderwerpen)

ROC groot ROC midden ROC klein AOC Vakschool 0,00

0,50

1,00

1,50

2,00


22

Bijlage 1 de vragen met de resultaten Vraag: Wat zijn de effecten van de competentiegerichte kwalificatiestructuur? Schets de ontwikkeling van nu (2006) tot die over 5 jaar (2011)

Gemiddelde Variantie (schaal 1-5) %

1.1 De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling zichtbaar zijn in toenemende functiedifferentiatie in het primaire proces; 2006

2,8

1,31

1.1 De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling zichtbaar zijn in toenemende functiedifferentiatie in het primaire proces; 2011

4,0

1,18

1.2 Als gevolg van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling de breedte van de inzetbaarheid van docenten en overige functies in het primaire proces moeten toenemen. 2006

3,5

0,84

1.2 Als gevolg van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling de breedte van de inzetbaarheid van docenten en overige functies in het primaire proces moeten toenemen. 2011

4,5

0,57

1.3 De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling zichtbaar zijn in een afname van het percentage van de klassieke docentfuncties in het primaire proces. 2006

3,2

1,23

1.3 De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling zichtbaar zijn in een afname van het percentage van de klassieke docentfuncties in het primaire proces. 2011

4,3

0,99

1.4 De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling zichtbaar zijn in een grotere differentiatie in de beloningsstructuur binnen het primaire proces. 2006

2,6

1,36

1.4 De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw instelling zichtbaar zijn in een grotere differentiatie in de beloningsstructuur binnen het primaire proces. 2011

3,4

0,93

1.5 Door de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal de BPVcomponent substantieel gaan toenemen. Mijn personeel is voldoende toegerust voor de uitvoering van deze taak.

2,7

0,88

Vraag: Welk van de onderwerpen komen voor outsourcing de komende jaren in Gemiddelde Variantie aanmerking? (schaal 1-5) % 1.6 Het ontwerpen van (delen van) het curriculum

2,2

1,34

1.7 Het verzorgen van (delen van) de intake

1,7

0,88

1.8 Het verlenen van specialistische zorg aan deelnemers

3,1

1,55

1.9 Het begeleiden van burgerschapscompetenties

2,1

1,00

1.10 Het zorgdragen voor theoretische kennisoverdracht

1,9

1,16

1.11 De BPV-simulaties

2,6

1,72

1.12 Begeleiding in de BPV-praktijk

2,6

1,88

1.13 Het ontwerpen van examens en afsluitende toetsen

2,9

1,41

1.14 Het afnemen van toetsen en examens

2,6

1,08

Vraag: Flexibilisering van de arbeidsverhoudingen?


2.3 Medewerkers uit het bedrijfsleven zullen in toenemende mate een actieve rol vervullen in de opleidingen.Ter wille van de flexibiliteit van de onderwijsorganisatie zullen zij geen aanstelling krijgen bij uw instelling, maar op andere wijze worden g

3,6

0,82

2.4 In welke mate verwacht u dat uw instelling er de komende jaren in voldoende mate in zal slagen interessante, nieuwe medewerkers uit de arbeidsmarkt aan te trekken?

3,5

0,62

2.5 In welke mate zal dit afhangen van de ruimte die de CAO-BVE in de toekomst gaat bieden voor marktconforme beloning van medewerkers met schaarse competenties.

3,1

1,59


23

Vraag: De invloed van de Wet BIO


3.1 De Wet BIO is een goede hulp en stimulans voor het HRM-beleid van uw instelling.

3,2

1,18

3.2 De Wet BIO levert een belangrijke bijdrage aan de versterking van de professionaliteit van het personeel.

3,0

1,74

Vraag: Ontslagrecht


3.4 In welke mate ziet u het huidige ontslagrecht als een probleem in uw instelling bij het ontslaan van disfunctionerende medewerkers?

3,8

1,50

3.5 In welke mate is het huidige ontslagrecht een probleem in uw instelling bij oplossing van boventalligheid?

3,1

2,11

3.6 In welke mate is het ‘last in first out’ principe als element van de huidige regelgeving een blokkade bij aanpassing van uw organisatie?

3,7

1,84

3.7 Gaat het verlagen van bovenwettelijke uitkeringen en ontslagvergoedingen, hetgeen nu speelt, binnen uw instelling tot meer ontslagen leiden?

2,4

1,50

3.8 Ziet u een verlaging van het aantal tijdelijke contracten in uw instelling als effect over 5 jaar van een versoepeling van het ontslagrecht?

2,4

1,64

3.9 Ziet u een vergroting van de mobiliteit (in-, door en uitstroom van medewerkers) in uw instelling als belangrijk effect over 5 jaar van een versoepeling van het ontslagrecht?

3,2

1,34

Vraag: Wat is de kwaliteit van het personeel nu (2006) en hoe moet dat over 5 jaar (2011) zijn


4.1 De employability 2006

2,3

0,64

4.1 De employability 2011

3,9

0,58

4.2 Pedagogisch-didactische kwaliteit 2006

3,1

0,38

4.2 Pedagogisch-didactische kwaliteit; 2011

4,2

0,23

4.3 Vakmatige kwaliteit; 2006

3,5

0,47

4.3 Vakmatige kwaliteit; 2011

4,0

0,50

4.4 Mobiliteit 2006

2,0

0,53

4.4 Mobiliteit 2011

3,6

0,51

4.5 Innovatief vermogen 2006

2,7

0,75

4.5 Innovatief vermogen 2011

4,1

0,37

4.6 Motivatie voor de pedagogische opdracht 2006

3,3

0,88

4.6 Motivatie voor de pedagogische opdracht 2011

4,1

0,73

4.7 Flexibiliteit ( aanpassen aan gewijzigde omstandigheden) 2006

2,4

0,51

4.7 Flexibiliteit ( aanpassen aan gewijzigde omstandigheden) 2011

4,1

0,30

Vraag: Competentiemanagement en leeftijdsbewust personeelsbeleid


4.8 Competentiemanagement maakt de komende jaren onlosmakelijk deel uit van de planning en control cyclus van uw instelling.

4,5

0,41

4.9 Verhoogde inspanning tot professionalisering in de leeftijdgroep boven de 50 jaar.

3,9

0,52

4.10 Verbeterde opleidings- en carrière perspectie ven voor jonge, instromende medewerkers.

4,0

0,39

4.11 Intensivering van loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers in de ‘midcareer’.

3,9

0,32

4.12 Het is wenselijk dat medewerkers hun hele leven bij dezelfde werkgever in dienst zijn.

1,5

0,57


24

Vraag: Performance en beloningsbeleid


4.14 Competentiebeloning vormt naast functiewaardering de basis voor het belonen van medewerkers. 2006

2,1

0,86

4.14 Competentiebeloning vormt naast functiewaardering de basis voor het belonen van medewerkers. 2011

3,2

1,31

4.15 Behaalde resultaten op individuniveau vormen naast functiewaardering de belangrijkste beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers.2006

2,1

1,20

4.15 Behaalde resultaten op individuniveau vormen naast functiewaardering de belangrijkste beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers.2011

3,3

1,22

4.16 Het toekennen van periodiek(en) is in uw instelling afhankelijk gesteld van de beoordeling van het functioneren van de medewerker. 2006

2,1

1,31

4.16 Het toekennen van periodiek(en) is in uw instelling afhankelijk gesteld van de beoordeling van het functioneren van de medewerker. 2011

3,7

1,07

4.17 Behaalde resultaten op teamniveau vormen een belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers. 2006

1,7

1,05

4.17 Behaalde resultaten op teamniveau vormen een belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers. 2011

3,2

1,71

4.18 Het systeem van functiewaardering in uw instelling moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering. 2006

1,9

1,02

4.18 Het systeem van functiewaardering in uw instelling moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering. 2011

2,9

2,25

4.19 Binnen uw instelling wordt de (beperkte) afstand tussen de salarisschalen als een probleem gezien omdat de schalen daarmee onvoldoende prikkels bevatten voor ambitieuze werknemers.

2,6

1,72

4.20 Binnen uw instelling wordt het grote aantal periodieken dat de salarisschalen bevatten als een probleem gezien om binnen een redelijke termijn het maximum te behalen.

2,6

1,41

4.21 Een redelijke termijn om het maximum van de functieschaal te behalen moet parallel lopen met de competentie ontwikkeling van de medewerker?

3,6

1,57

4.22 De systematiek van jaarlijkse periodieken laat in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot beloningsverhogingen op maat.

2,2

1,34

4.23 Het unit management is de kritische schakel in het proces naar professionalisering van het HRM-beleid in uw BVE-instelling. 2006

3,8

1,06

4.23 Het unit management is de kritische schakel in het proces naar professionalisering van het HRM-beleid in uw BVE-instelling. 2011

4,2

0,39

Vraag: Professionalisering


4.24 De docent is als professional ZELF primair verantwoordelijk voor zijn of haar loopbaan. 2006

3,3

1,53

4.24 De docent is als professional ZELF primair verantwoordelijk voor zijn of haar loopbaan. 2011

4,4

0,46

4.25 Deskundigheidbevordering van de individuele medewerker is in uw instelling een onlosmakelijk deel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling. 2006

3,1

1,25

4.25 Deskundigheidbevordering van de individuele medewerker is in uw instelling een onlosmakelijk deel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling. 2011

4,3

0,49

4.26 Met het oog op de gewenste flexibiliteit van het onderwijs in uw instelling vormen brede inzetbaarheid en professionaliteit belangrijke stuurparameters. 2006

2,9

0,97

4.26 Met het oog op de gewenste flexibiliteit van het onderwijs in uw instelling vormen brede inzetbaarheid en professionaliteit belangrijke stuurparameters. 2011

4,0

0,55

4.27 Naast functionele stuurparameters (functies, FTE’s, kosten) zijn tevens kwalitatieve parameters (competenties, resultaten)onderdeel van strategische personeelsplanning. 2006

2,7

0,81


25

Vraag: De CAO van de toekomst. Wat moet er landelijk worden geregeld (score 1 of 2); wat zowel landelijk als op de instellingen (score 3) en wat bij de instellin- Gemiddelde Variantie gen (score 4 en 5) (schaal 1-5) % 5.1 Inzetbaarheid ( werktijden en aantal uren) van de medewerkers

4,1

1,85

5.2 Verlofregeling (waaronder vakantie)

3,6

2,18

5.3 Functiestructuur

3,7

2,32

5.4 Salarisstructuur

2,4

1,67

5.5 Individueel beloningsbeleid

4,2

1,45

5.6 Onkostenregeling voor medewerkers

3,9

1,96

Vraag: Salarismaximum en systeem van periodieken


5.9 Het behalen van het salarismaximum is in de toekomst geen automatisch recht maar wordt afhankelijk worden van de performance van de medewerker.

4,6

0,62

5.10 De huidige systematiek van jaarlijkse periodieken stelt uw instelling in staat om beloningsverhogingen op maat te kunnen realiseren.

2,3

1,74

Vraag: Rol van de Medezeggenschapsraad


5.11 Binnen 5 jaar zal de MR als onderhandelingspartner aan belang winnen.

3,8

0,59

5.12 Binnen 5 jaar zal de MR verder moeten worden geprofessionaliseerd.

4,2

0,60

Vraag: Resultaatverantwoordelijke eenheden


6.1 Over uiterlijk 5 jaar kent uw organisatie voldragen resultaatverantwoordelijke bedrijfsonderdelen voor onderwijs (onderwijseenheden).

4,3

0,63

6.2 Resultaat verantwoordelijke onderwijseenheden zullen in uw instelling de komende jaren in toenemende mate als business units gaan opereren, met eigen gealloceerde financiële middelen en –resultaten.

3,9

0,86

Vraag: Welk van de onderwerpen moeten de komende jaren (gelet op de maat- Gemiddelde Variantie schappelijke verwachtingen) worden aangepast (schaal 1-5) % 6.3 Werktijden

3,9

1,55

6.4 Openstelling

4,1

1,42

6.5 Vakantieregeling

3,9

1,62

6.6 Taakbeleid

4,3

1,31

6.12 Uw instelling is in staat commerciële activiteiten te verzorgen bij een gemiddelde inzetbaarheid van 35 weken, waarvan 850 contact uren per jaar?

1,6

1,34

6.13 Om voldoende aan de eisen van de markt te kunnen beantwoorden is het voor uw instelling gewenst dat de kostprijs van het onderwijsproduct wordt verlaagd de komende jaren.

3,8

1,66


26

Vraag: Opvattingen over goed werkgeverschap


7.1 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van verzorgend werkgeverschap, d.w.z. de professionele werknemer mag erop rekenen dat de werkgever volledige verantwoordelijkheid draagt voor de verzorging van de door werknemers te lopen risico’s

2,9

1,16

7.1 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van verzorgend werkgeverschap, d.w.z. de professionele werknemer mag erop rekenen dat de werkgever volledige verantwoordelijkheid draagt voor de verzorging van de door werknemers te lopen risico’s

2,4

1,31

7.2 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van borgend werkgeverschap, d.w.z. de werknemer mag er op rekenen dat de werkgever volledige verantwoordelijkheid draagt voor continuïteit van de werkgelegenheid. 2006

3,2

0,78

7.2 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van borgend werkgeverschap, d.w.z. de werknemer mag er op rekenen dat de werkgever volledige verantwoordelijkheid draagt voor continuïteit van de werkgelegenheid. 2011

2,6

0,97

7.3 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van faciliterend werkgeverschap, d.w.z. de professionele werknemer krijgt faciliteiten geboden maar draagt een eigen verantwoordelijkheid voor continuïteit van de werkgelegenheid. 2006

2,9

1,16

7.3 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt van faciliterend werkgeverschap, d.w.z. de professionele werknemer krijgt faciliteiten geboden maar draagt een eigen verantwoordelijkheid voor continuïteit van de werkgelegenheid.2011

4,1

0,78

7.4 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt dat professionele werknemers zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun werkgelegenheid, d.w.z. de werknemer zal kenmerken dragen van een zelfstandige in loondienst hetgeen een verandering van w

1,9

1,37

7.4 Uw instelling baseert haar HRM-beleid op het uitgangspunt dat professionele werknemers zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun werkgelegenheid, d.w.z. de werknemer zal kenmerken dragen van een zelfstandige in loondienst hetgeen een verandering van w

3,1

1,83

Vraag: Uniform of gedifferentieerd personeelsbeleid


8.1 Uniform personeelsbeleid, gebaseerd op het uitgangspunt dat HR-beleid alle medewerkers over 1 kam scheert en een gelijke toegankelijkheid tot alle personeelsregelingen waarborgt, zal in uw instelling vaarwel worden gezegd.

3,3

1,44

8.2 Personeelsinvesteringen en toegankelijkheid tot personeelsregelingen worden in toenemende mate in uw instelling bepaald door maatwerk waarin groepskenmerken centraal staan (bijv. oudere werknemers, jonge instromers, etc.

3,7

0,60

Vraag: Productiviteit en service niveau


9.1 Het verbeteren van de productiviteit in uw instelling is een centraal issue.

3,9

0,59

9.2 Het verhogen van de declarabiliteit, (het aantal uren dat de student kan rekenen op service van uw onderwijsinstelling) is van overlevingsbelang voor docent en management van uw BVE-instelling.

4,0

1,29


27

Bijlage 2: de deelnemers De volgende BVE-instellingen hebben aan deze enquête deelgenomen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

AOC Oost AOC Groene Welle Aeres groep (AOC) AOC Limburg AOC Limburg Wellant College Holland Accent groep ROC ASA ROC Eindhoven ROC Midden NL ROC Nijmegen Noorderpoort College ROC van Twente ROC West-Brabant Rijn Ijssel College Landstede Alfa College Kop van NH ROC Ter AA Regio College Arcus College Rivor College ROC Westerschelde ROC Leiden Koning Willem 1 Friese Poort ROC A-12 Friesland College Graafschap College ROC Flevoland Deltion College ROC Midden Brabant De Leijgraaf Da Vinci College Brechja College Grafisch Lyceum Eindhoven Sint Lucas Nimeto Grafisch Lyceum Utrecht


28

In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

Recommend Documents