In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

Schriftelijke enquête voor de Unitmanagers inzake de HRMontwikkelingen in de BVE-sector tot 2010

In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

september 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf McDaniel Drs. Bert Wanders Drs. Jochem Duijnhouwer

Deze enquête maakt onderdeel uit van het project “HRM-beleid in de BVE-sector 2010”

Inhoudsopgave 1.

Managementsamenvatting en conclusies ................................................................. 3 1.1 Aanleiding en context............................................................................................ 3 1.2 Deelname.............................................................................................................. 3 1.3 Resultaten van de enquête ................................................................................... 3

2.

Inleiding......................................................................................................................... 8

3.

Thematisch overzicht van de resultaten van de enquête ......................................... 9 3.1 De opzet................................................................................................................ 9 3.2 De effecten van invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur ......... (CGKS).................................................................................................................. 9 3.3 De invloeden van de arbeidsmarkt...................................................................... 12 3.4 Effecten van het overheidsbeleid ........................................................................ 12 3.5 De huidige ontwikkeling van het HRM-beleid binnen de BVE-instellingen ......... 13 3.6 De eerste zoektocht naar elementen voor de grote sprong ................................ 14 3.7 Professionalisering.............................................................................................. 17 3.8 Organisatieontwikkeling ...................................................................................... 20 3.9 Opvattingen over werkgeverschap...................................................................... 21 3.10 Kostprijsbepalende elementen in het personeelsarrangement ........................... 21

Bijlage 1: Gehanteerde vragenlijst......................................................................................... 22 Bijlage 2: Deelnemers............................................................................................................ 28

CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

1.

Managementsamenvatting en conclusies

1.1 Aanleiding en context In opdracht van drie ROC´s (ROC A-12, ROC Leiden en ROC West-Brabant) en met financiële ondersteuning van Herontwerp Mbo, is rond de zomer van 2006 een schriftelijke enquête georganiseerd onder de Unitmanagers van de BVE-instellingen, naar hun opvattingen over het huidige HRM-beleid van de sector en hun verwachting / wensen voor de komende jaren. Deze enquête maakt deel uit van uitgebreid project waarin de zoektocht naar het HRMbeleid in de BVE-sector van de toekomst centraal staat. 1.2 Deelname Aan de enquête hebben 36 BVE-instellingen deelgenomen, waarvan 33 ROC´s, een AOC en twee vakinstellingen. Ook is geanalyseerd of er tussen de ROC´s verschillen van opvatting bestaan. Om het brede spectrum van ROC´s te versmallen, zijn deze ingedeeld in een categorie grote, middelgrote en kleine ROC´s. Uitgaande van dat onderscheid was de deelname als volgt:

Onderwijsinstelling Units van grote ROC instellingen Units van middelgrote ROC instellingen Units van kleine ROC instellingen

1.3

Aantal deelnemers 10 18 8

Resultaten van de enquête

Hoofdmotto Als een zeer grote uitdaging, dat is de meest kernachtige samenvatting van toekomst van het HRM-beleid van de BVE-instellingen in de komende jaren zoals die kan worden opgetekend vanuit resultaten van de enquête onder de Unitmanagers van ROC´s, AOC´s en vakscholen. Een uitdaging, niet alleen omdat het gaat om een gewenste grote sprong voorwaarts t.a.v. de kwaliteit van het personeel en de kwantiteit van hun optreden, maar ook om de verdere ontwikkeling van het HRM-beleid dat hierin een belangrijke sturende rol vervult. Gericht op prestaties en productiviteit Deze HRM-uitdaging is ingegeven vanuit een zakelijke afweging van hetgeen er van het onderwijs verbonden personeel de komende jaren moet worden gevraagd. Een ingrijpende onderwijsvernieuwing als de competentiegerichte kwalificatiestructuur, waarvan de maatschappij verwacht dat de BVE-sector deze daadwerkelijk kan invoeren, was een al bekende inspiratiebron voor het verzetten van de bakens op HRM-gebied. Maar uit de enquête blijkt een andere stroom van veranderingen en eisen nu ook vaste voet onder de verwachtingen van het HRM-beleid te krijgen: de kwaliteit, productiviteit en kosten van het personeel. Dit zet heel andere onderwerpen op de agenda dan de afgelopen jaren gebruikelijk is. Met voor de ROC´s het voorbeeld van de educatie in het achterhoofd wordt meer en meer duidelijk dat de huidige HRM-cultuur niet of nauwelijks bestand zal zijn tegen enige mate van blootstelling aan marktinvloeden. In dit licht zijn in de enquête heel andere “rode HRM draden” in het denken te observeren dan enige jaren geleden. Bedrijfsvoering, efficiency, productiviteit, prestaties en kwaliteit worden actueel en moeten een plaats krijgen in de interne HRM methodiek van de komende jaren.


3

Nadruk op eigen verantwoordelijkheid docenten Docenten zijn als professional nadrukkelijk zelf primair verantwoordelijk voor hun loopbaan. Hiervoor schoolt hij zich permanent in de ontwikkelingen op zijn vakgebied en is hij voortdurend in staat veranderingen in de omgeving in de gaten te houden. In dit kader dient de leiding er in te slagen inhoudelijk aansprekende doelen aan te geven en zich niet te laten terugdringen tot een regelende en grensbewakende rol. Dit zijn enkele uitgangspunten voor de toekomst die één van de hoogste scores uit het onderzoek behalen. Implicatie hiervan is een nieuw, nog door te ontwikkelen HRM-paradigma, dat zich steeds verder van de klassieke principes van het “verzorgend” of het “borgend” werkgeverschap verwijdert en meer en meer toeschuift naar het faciliterend werkgeverschap. Daarbij krijgt de professionele werknemer faciliteiten geboden voor ontwikkeling, maar blijft hij of zij zélf uitdrukkelijk de eigen verantwoordelijkheid behouden voor de continuïteit dat het docentschap in zich draagt. One stop shop Problematisch voor alle onderscheiden ROC’s blijkt het anticiperen op de consequenties van de toenemende functiedifferentiatie, waarin de docent niet alleen steeds meer zelfverantwoordelijk voor de eigen loopbaan wordt, maar eveneens een coachende en begeleidende rol krijgt toebedacht. De afname in klassieke docentfuncties behelst immers een andere toerusting voor de nieuwe docenttaken. Uit de enquête blijkt dat het huidige HRMbeleid de ontwikkelingen in de sector en de daarmee gepaard gaande nieuwe (kwaliteits)eisen aan het onderwijzend personeel niet kan bijbenen. De enquête bood de deelnemende Unitmanagers in dit verband de mogelijkheid om voor een deel onder de uitdagingen uit te komen door het instrument van outsourcing van taken in te zetten. Het op maat inhuren met de gewenste specificatie, kwaliteitsniveau en prijs/kwaliteit verhouding zou immers een uitweg kunnen bieden. De resultaten van de enquête maken echter duidelijk dat outsourcing als oplossing geheel niet wordt overwogen. Dit is het geval voor: het ontwerpen van (delen) van curricula, het uitvoeren van (delen van de) intake, het begeleiden van burgerschapscompetenties, het zorgdragen voor theoretische kennisoverdracht, het uitvoeren van BPV-simulaties, het begeleiden van de BPV in de praktijk, het ontwerpen van afsluitende toetsen en examens en ten slotte het afnemen daarvan. Slechts voor één issue, het verlenen van specialistische zorg aan de deelnemers, is outsourcing een benaderbare gedachte. Duidelijk is dat de deelnemende Unitmanagers geen alternatief zien in outsourcing als strategisch onderdeel van hun HRM-beleid. Ook voor de toekomst blijven de BVEinstellingen een one stop shop, waarin zij alles aanbieden: van de intake tot en met de diplomering. Upgrading van het personeel Dus toch naar een integraal en omvattend HRM-beleid op het niveau van de instelling, in plaats van het ontwikkelen van alternatieven als outsourcing. Dat legt een druk op het personeel van de instellingen zelf. En het ligt voor de hand dat de verwachtingen t.a.v. het personeel dan ook worden versterkt. De in de enquête gepresenteerde opvattingen geven daarvan een onverbloemd beeld. Zo moet volgens de deelnemende Unitmanagers het personeel kwalitatief de komende jaren een forse sprong maken. Redelijke tevredenheid bestaat er t.a.v. de vakmatige kwaliteit en de motivatie voor de pedagogische opdracht. Iets minder positief worden de aspecten pedagogisch didactische kwaliteit alsmede de samenwerking geschat. Maar ronduit negatief zijn de respondenten over de employability en de daarmee verbonden mobiliteit, het innovatief vermogen, de flexibiliteit en reflectie tot de eigen ontwikkeling.


4

In onderstaande grafiek worden de cijfers geïllustreerd: Gewenst groeipad kwaliteit personeel

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 it ity eit; li te bil ali t wa ya w o K l k p id. ge Em ati d .D km Pe a V

t en teit ch og bi li dra m p r Mo o e . fv ed ti e ep va d o r Inn oo ev at i v i t Mo

it i lte x ib e l F

g i ng eli n erk kk i w w n nt me no Sa ig e e e cti fl e Re Nu Gew enst

Met name het lage innovatieve vermogen wringt sterk met de grote veranderingen die de inhoud en vormgeving van het BVE-onderwijs de komende jaren gaat doormaken, gekoppeld aan de maatschappelijke en politiek verwachtingen (minder uitval van deelnemers, hogere efficiency, hogere receptiviteit). Het is dan ook niet verrassend dat onderwerpen die het logische gevolg zijn van een grotere druk op de prestaties van de instellingen op de agenda verschijnen: werktijden, openstelling, taakbeleid, vakantieregelingen, productiviteit van medewerkers en verlaging van de kosten. De koppeling van deze bedrijfseconomische onderwerpen in de context van inhoudelijk veranderingen in het stelsel en in het licht van het interne en externe HRM-beleid zijn betrekkelijk nieuw voor de sector. Maar binnen de instellingen krijgen deze onderwerpen steeds meer een rol in het interne debat. Zeker, zoals al opgemerkt, in de ROC´s die met een afdeling educatie het hoofd boven water moeten zien te houden. Wat een ROC onder de bestaande verhoudingen (en binnen de bestaande onderwijs cultuur) kan leveren wijkt ver af van hetgeen in de markt te koop is. De vraag of de BVE-sector in volle omvang en in totaliteit altijd marktbestendig moet zijn of worden laten we hier buiten beschouwing, maar de afstand tussen hetgeen als algemene maatschappelijke norm voor productiviteit en kwaliteit kan worden beschouwd en de empirie in de sector, is –blijkens het educatie voorbeeld– wel groot geworden. Wel en niet geapprecieerde HRM-instrumenten en ontslag van medewerkers De Unitmanagers hebben dus duidelijke wensen t.a.v. de ontwikkeling van hun personeel. Hierboven is gesproken over de kwalitatieve upgrading van het personeel waarin een koppeling is gemaakt met bedrijfseconomische (HRM-)aspecten, maar ook zal de ontwikkeling van het personeel zich moeten manifesteren in de veranderende rol van de docent, passend bij de competentiegerichte kwalificatiestructuur (functiedifferentiatie, inzetbaarheid, klassiek vs. begeleider en coach), waarvoor het HRM-beleid en bijbehorende instrumentaria moeten worden doorontwikkeld.


5

Effecten van deze competentiegerichte kwalificatiestructuur, welke richtinggevend zijn voor de ontwikkeling van het personeel, zijn hieronder weergegeven.

Groeipaden 1: de effecten van invoering van de competentiegerichte KS van 2006-2010 (schaal 1 - 5)

toename functiedifferentiatie toename begeleidende taken docenten verbreding inzetbaarheid docenten afname klassieke docentfuncties gedifferentieerde beloningsstructuur 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

Zijn er instrumenten en methodieken die zouden passen in het beeld van gewenste verandering, die tevens duidelijk tot voorkeur van de Unitmanagers behoren? Het reeds genoemde outsourcen van taken was geen issue. Wel zullen vooral bij de grote ROC’s meer medewerkers uit het bedrijfsleven, die niet op de klassieke manier in dienst zijn van de BVEinstellingen, in de toekomst aan het onderwijs gaan bijdragen. Instellingen verwachten in deze context er redelijk goed in te slagen interessante nieuwe medewerkers uit de arbeidsmarkt aan te trekken. Dit zal echter niet voldoende uitkomst bieden voor de effecten die de competentiegerichte kwalificatiestructuur teweegbrengt. Een meer constructieve oplossingsrichting is te vinden in de lijn die is ingezet door de Wet BIO. Maar hoewel de Wet BIO een goede hulp biedt en stimulans is voor het HRM-beleid van de instelling, levert de nieuwe wetgeving niet in het geheel de gewenste effecten. De Wet BIO ligt volgens de Unitmanagers feitelijk nog te ver onder het ambitieniveau van de instellingen. Alhoewel uit de enquête blijkt dat er op dit moment nog geen duidelijke koppeling wordt gemaakt tussen prestatie en beloning / carrièremogelijkheden, blijkt er voor de toekomst een redelijk tot grote behoefte op dit punt te bestaan. Zo wordt er veel gezien in vormen van competentiebeloning en competentiewaardering (welke de functiewaardering moet vervangen) en beloning (mede) op basis van behaalde resultaten. Van minstens zo groot belang blijft de mogelijkheid van het toekennen van periodieken bij de beoordeling van de medewerker. Vormen van teambeloning scoren bij de Unitmanagers middelmatig tot hoog. Een enigszins verdeeld beeld ontstaat bij de bevraging of het huidige ontslagrecht (als ultiem sturingsprincipe) erg in de weg zit. Dit is het geval wanneer het gaat om het ontslaan van disfunctionerende medewerkers. Het principe van “last in first out” vormt daarnaast een duidelijk blokkade bij het aanpassen van de organisatie. Op het punt van boventalligheid vormt het ontslagrecht in mindere mate een probleem. Stuurparameters hoeven niet pur sang gericht te zijn op de individuele medewerker. In meerdere mate wordt naar het oordeel van de Unitmanagers het projectmatig werken een vereiste, waarin maatwerk een sleutelbegrip is en waarin de professionele medewerker individueel en autonoom werkt maar tevens afstemming bereikt ten behoeve van het eindresultaat. Belangrijke sturingselementen zijn resultaatsturing op teamniveau en naast functionele stuurparameters als functiewaardering, fte’s, kosten, etc. zijn kwalitatieve parameters als competenties en resultaten belangrijke onderdelen van de strategische personeelsplanning.


6

Ook hier zien we een tendens richting competentiegericht sturen terugkomen (zoals competentiewaardering in plaats van functiewaardering). Uiteraard dient deskundigheidsbevordering op individueel niveau niet ondergesneeuwd te raken. Dit is dan ook een onlosmakelijk onderdeel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling. Ten slotte, met het oog op de gewenste flexibiliteit van het onderwijs zullen sturingsparameters als brede inzetbaarheid en professionaliteit een steeds belangrijker onderdeel van het HRM gaan uitmaken.


7

2.

Inleiding

Het personeel maakt bij een gemiddelde BVE-instelling rond de 70% van de begroting uit. Rond de 90% van het succes van onderwijs bestaat uit het effect van interactie van personeelsleden en deelnemers. Deze twee gevalideerde beweringen maken duidelijk hoe belangrijk het personeel voor een onderwijsinstelling is1. Toch heeft het personeel en het daarbij behorende personeelsbeleid lange tijd een wat tobberig bestaan gehad in de BVE-sector. Menige innovatie in de organisatie of het primair proces werd slechts vanuit organisatorisch perspectief benaderd en zelden werden inhoudelijke personele elementen –zoals de competenties van het personeel - meegenomen in het veranderingsproces. De aandacht voor personeel en het personeelsbeleid is de afgelopen jaren echter in de BVEsector toegenomen; het onderwerp heeft aan statuur gewonnen. Dat is niet alleen te merken aan de wijze waarop het personeelsbeleid binnen de instellingen zelf wordt opgezet (van personeelsbeheer naar human resource management) maar ook aan de professionalisering van de werkgeversrol van de MBO-Raad. HRM-beleid wordt inmiddels vaker vooraf verbonden aan veranderingsprocessen i.p.v. achteraf2 en dat zal gelet op de hoge maatschappelijke verwachtingen van de BVE-sector de komende jaren nog verder moeten worden ontwikkeld. De oorsprong van het onderzoek waarvan in dit document verslag wordt gedaan komt direct voort uit één van de grootste inhoudelijke veranderingen van de BVE-sector van de laatste decennia: de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur. Het onderzoek is opgezet vanuit de notie dat van betekenisvolle verandering in de praktijk van het onderwijs alleen sprake kan zijn als ook het HRM-beleid ervoor zorgt dat het personeel zich met de veranderingen kan mee ontwikkelen. Dat was de reden voor drie ROC´s (ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant), met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO, om een groot onderzoek op te zetten waarvan de rapportage in november 2006 plaatsvindt. Het onderzoek bevat een 6-tal onderzoeksactiviteiten, waaraan ook de MBO-Raad heeft bijgedragen. Eén van die onderzoekingen is een rond de zomer van 2006 georganiseerde schriftelijke enquête onder de Unitmanagers van de BVE-instellingen. Het onderzoek richt zich op het in beeld brengen van de opvattingen van deze groep over (a) het huidige HRM-beleid van de sector, vooral gericht op (b) en hun verwachting / wensen voor de komende jaren. Aan de enquête hebben 36 BVE-instellingen deelgenomen, waarvan 33 ROC´s, een AOC en twee vakinstellingen. Om het brede spectrum van ROC´s te versmallen, zijn deze ingedeeld in een categorie grote, middelgrote en kleine ROC´s. Uitgaande van dat onderscheid was de deelname als volgt: Onderwijsinstelling ROC grote instellingen ROC middelgrote instellingen ROC kleine instellingen

Aantal deelnemers 8 8 11

In dit verslag wordt ingegaan op de resultaten. Voor de statistische interpretatie is van de veelal gebruikte schaal van 1 tot 5 uitgegaan. Hierin is een minimumscore van 3,5 gehanteerd als de grens van positief / negatief. Juist het zoeken naar betekenisvolle scores brengt ons ertoe de lat wat hoger te leggen. Daarnaast geeft de variantie de mate van consensus tussen de verschillende respondentengroepen aan. Een lage variantie betekent een hoge mate van consensus. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. 1

Natuurlijk gaat het daarbij om alle personeel: van ondersteunend, faciliterend personeel en management aan de ene kant en diegenen die operationeel bijdragen aan het contact met deelnemers anderzijds. In dit onderzoek ligt de nadruk op personeel dat directe onderwijstaken heeft 2 Verschillende projecten vanuit herontwerp mbo hebben op dit onderwerp betrekking. CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

8

3.

Thematisch overzicht van de resultaten van de enquête

3.1 De opzet De opzet van de vragenlijst 7 was zodanig, dat een breed palet van onderwerpen aan de onder kon worden gesteld. Het gaat hierbij om een 11-tal issues: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

De effecten van de invoering van de competentiegericht kwalificatiestructuur; Outsourcing van werkzaamheden als alternatief? De invloeden van de arbeidsmarkt; De effecten van overheidsbeleid (Wet BIO en landelijke regelingen ontslagrecht); De kwaliteit van het personeel nu en in de toekomst; Leeftijdbewust personeelsbeleid; Performance en beloningsbeleid; Professionalisering van het personeel en de organisatie; Organisatieontwikkeling; Opvattingen over personeelsbeleid; Kostprijs bepalende elementen in het personeelsarrangement.

In onderstaande paragrafen wordt een verslag gedaan van de voornaamste bevindingen. De opzet van de vragenlijst was hoofdzakelijk gesloten. Aan de deelnemers werden ruim 90 gesloten vragen voorgelegd in de vorm van stellingen. In een beperkt aantal vragen was ruimte voor eigen alternatieven. De stellingen werden beoordeeld op de schaal van 1 tot en met 5 (1=zeer mee oneens; 5=zeer mee eens). Ook was er de mogelijkheid om “geen mening” te geven, een mogelijkheid die slechts in 2,11% van de antwoorden werd benut. Unitmanagers hebben duidelijk opvattingen over het hen voorgelegde materiaal! 3.2

De effecten van invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur (CGKS)

Effecten van de invoering van de CGKS op het HRM-beleid Grote onderwijsvernieuwingsprojecten, zoals de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur, werden de afgelopen jaren zelden begeleid door intensieve aandacht voor het personeel, dat in lijn met de vernieuwing ook een innovatieslag moest maken. Dit vormde de achtergrond van het starpunt van deze enquête. De verwachte effecten van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur op het HRM-beleid zijn als eerste voorgelegd aan de deelnemende Unitmanagers, om zodoende de door hun gepercipieerde veranderingen, die het gevolg zijn van de invoering van deze competentiegerichte kwalificatiestructuur, in beeld te brengen. Daarbij werden vijf subthema´s aan de orde gesteld: o o o o o

Zal het leiden tot een toenemende functiedifferentiatie? Zal het leiden tot een verschuiving in de docentfuncties naar meer begeleidende taken? Zal de inzetbaarheid van de docenten (en overige functies in het primaire proces) moeten toenemen? Zal het percentage “klassieke” docenten afnemen? Zal het leiden tot een grotere differentiatie in de beloningsstructuur?

Om één en ander meer toekomstreliëf te geven, werd gevraagd naar de situatie op dit moment (2006) en de verwachte situatie over 5 jaar. Door beide antwoorden met elkaar te vergelijken kan een groeipad worden aangegeven. Kijkend naar de scores afzonderlijk (zie onderstaande grafiek), dan scoren drie van de vijf subthema’s laag (afgerond onder de vastgestelde norm van 3,5). Met name geldt dit voor de differentiatie in de beloningsstructuur (score gemiddeld 2,1 op een schaal van 1-5) en in mindere mate eveneens voor de functiedifferentiatie (3,0) en de klassieke docentfuncties (3,3). De differentiatie in de beloningsstructuur wordt in de toekomst als enige thema niet als relevant effect van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur gezien (score: 3.0). Andere thema’s scoren boven de 3,5, waarmee deze als relevante effecten kunnen worden beschouwd. CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

9

In onderstaande grafiek zijn de verschillen tussen de huidige situatie en de situatie over vijf jaar weergegeven. Toekomstreliëf effecten competentiegerichte kwalificatiestructuur 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

e erd ti e n e fer di f ge

lo be

r tuu ruc t s gs nin am afn

e ek ss i a l ek

s ti e nc tfu n ce do

v

etb i nz g n i red erb

te n en oc d id rh e aa me na toe

e nd id e e l ge be

n nte ce o d en tak me na toe

tie ti a ren e f d if c tie fun

Nu Over 5 jaar

Uit de beantwoording blijkt dat de invoering van een competentiegerichte kwalificatiestructuur zal leiden tot een stevig groeipad voor alle vijf de onderwerpen. Het grootste effect van de invoering van de CGKS is een toename in functiedifferentiatie en begeleidende taken van docenten. Minder duidelijke effecten zijn de verbreding van de inzetbaarheid van docenten, de afname in klassieke docentfuncties en de gedifferentieerde beloningsstructuur. In onderstaande grafiek wordt voor de vijf issues nog eens scherp het relatieve groeipad (beeld over 5 jaar minus het huidige beeld) inzichtelijk gemaakt.

Groeipaden 1: de effecten van invoering van de competentiegerichte KS van 2006-2010 (schaal 1 - 5)

toename functiedifferentiatie toename begeleidende taken docenten verbreding inzetbaarheid docenten afname klassieke docentfuncties gedifferentieerde beloningsstructuur 0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

Daarnaast blijkt uit onderstaande tabel dat er verschillen bestaan tussen de onderscheiden scholen (grote, middelgrote en kleine ROC’s). De wensen van de grote ROC´s ten aanzien van vier van de vijf gekozen onderwerpen (functiedifferentiatie, verschuiving taken, verbreding inzetbaarheid en afname klassieke docentfuncties) zijn het hoogste al zijn de verschillen niet spectaculair. CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

10

De middelgrote ROC’s springen eruit voor wat betreft een lage wens t.a.v. gedifferentieerde beloningsstructuur (score 2.6) Groot 4,8 4,8 4,6 4,7 3,2

Toename functiedifferentiatie Verschuiving taken docenten Verbreding inzetbaarheid Afname klassieke docentfuncties Gedifferentieerde beloningsstructuur

Midden 4,1 4,3 4,2 3,8 2,6

Klein 4,4 4,5 4,6 4,3 3,4

De tweede vraag3 in deze reeks was of het personeel bij de invoering van de CGKS met een veel hoger BPV percentage voldoende voor deze taak is toegerust. Dat blijkt gemiddeld gezien nauwelijks het geval. Met een totaal gemiddelde van 2,78 (variantie 36,5%) behoeft de mate van personele toerusting duidelijk versterking. Dit geldt dit in mindere mate voor de kleinere ROC’s. Grote ROC´s

Middelgrote ROC´s

Kleine ROC´s

2,67

2.56

3,43

Outsourcing van werkzaamheden als alternatief? Uit de eerste twee vragenclusters blijkt dat naar de bevraagde onderwerpen, het personeel als gevolg van de implementatie van de CGKS een behoorlijke sprong voorwaarts zal moeten maken. Maar is dat in de praktijk wel mogelijk? Of moeten alternatieven worden verkend? Zou outsourcing een oplossing zijn, of het uitbesteden van (deel)taken die nu nog door de instelling zelf worden gedaan? Dat zou de druk op het ontwikkelpad immers kunnen verkleinen. Aan de respondenten werden negen potentiële vormen van outsourcing voorgelegd. Dit resulteerde in de volgende tabel:

Ontwerpen van (delen van) het curriculum Verzorgen van de intake Specialistische zorg aan de deelnemers begeleiden van burgerschap competenties theoretische kennisoverdracht BPV simulaties BPV praktijk begeleiding Ontwerpen van examens en afsluitende toetsten Afnemen van toetsen en examens

ROC Groot

ROC Middel groot

ROC Klein

Totaal gemiddelde

2,5 2,6 3,7 2,2 1,8 2,5 2,4 3,6

1,9 1,6 3,0 2,0 2,2 2,4 2,9 2,7

2,1 2,1 3,5 2,3 2,4 2,5 1,9 3,6

2,1 2,0 3,3 2,1 2,1 2,4 2,5 3,1

2,9

2,6

3,1

2,8

Uit bovenstaande tabel blijkt dat de gedachte van uitbesteding van taken slechts op zeer specialistische issues enigszins als optie wordt overwogen. Maar het is duidelijk: de ondervraagde CvB’s willen de touwtjes in handen houden. Alleen de onderwerpen “specialistische zorg aan deelnemers” en “ontwerpen van examens en afsluitende toetsen lijken nog enigszins op externe emplooi te kunnen rekenen. Met name geldt dit voor de grotere en kleinere ROC’s. De consequentie van deze stellingname is ingrijpend.

3

Zie bijlage 1 vraag 1.5


11

Tezamen met de hierboven geformuleerde gewenste versterkingen van het repertoire van het personeel (zie ook paragraaf 4) impliceert dit een forse upgrading van het personeel. Belangrijk onderdeel van het totale onderzoekproject waar deze vragenlijst deel vanuit maakt is de beantwoording van de vraag in welke type arrangementen van het personeel een dergelijke grote sprong voorwaarts kan worden verwacht. 3.3

De invloeden van de arbeidsmarkt

Ook de BVE-sector zal zich moeten ontwikkelen in de context van de arbeidsmarkt en daar in tijden van de complexe mix van vergrijzing en vergroening een positie moeten verwerven. Wat kan daarvan de komende jaren worden verwacht? Een aantal issues werd aan de deelnemers voorgelegd, samengevat in onderstaande tabel:

Gem. ROC groot ROC Mid. ROC Klein

Medewerkers uit het bedrijfs- In welke mate verwacht leven zullen in toenemende u dat uw instelling er de mate een actieve rol vervullen komende jaren in volin de opleidingen. Ter wille doende mate in zal van de flexibiliteit van de slagen interessante, onderwijsorganisatie zullen zij nieuwe medewerkers uit geen aanstelling krijgen bij uw de arbeidsmarkt aan te instelling, maar op andere trekken? wijze worden gecontracteerd (via aparte BV, detachering etc.) In welke mate denkt u dat dit het geval is? 3,4 (var. 36,7% ) 3,4 (var. 27,3%) 3.8 3.4 3.5 3.4 2.8 3.5

In welke mate zal dit afhangen van de ruimte die de CAO-BVE in de toekomst gaat bieden voor marktconforme beloning van medewerkers met schaarse competenties.

3,5 (var. 36,7%) 3.9 3.4 3.1

De resultaten zijn interessant en opvallend. Verwacht wordt (met uitzondering van de groep kleine ROC´s) dat medewerkers uit het bedrijfsleven (niet in dienst van de instelling, maar via andere constructies wel werkzaam daarvoor) een toenemende rol zullen gaan spelen. Wellicht is dat mede de verklaring voor de verwachting dat de instellingen er redelijk tot goed in zullen slagen om interessante, nieuwe medewerkers uit de arbeidsmarkt aan te trekken (zie tweede kolom). Er blijkt ook een zeer hoge correlatie te bestaan tussen deze twee items. Grote problemen verwachten de instellingen dus niet om nieuw personeel voor de toekomst binnen te krijgen. De laatste vraag uit deze rij is of de CAO BVE in de toekomst een probleem gaat vormen om een marktconforme beloning aan te bieden voor medewerkers met schaarse competenties. Dat blijkt beperkt het geval voor de kleinere ROC’s. Met name de grote ROC´s (en in mindere mate de middelgrote ROC´s) zijn aarzelender. Onder deze thematiek is tevens gevraagd hoe wordt gedacht over het gewenste flexibele percentage medewerkers. Voor het gewenste percentage flexibele medewerkers ligt dat rond de 17%, hetgeen weinig afwijkt van dat wat nu al impliciet of expliciet wordt nagestreefd. 3.4

Effecten van het overheidsbeleid

Wetgeving BIO De overheid heeft de afgelopen jaren getracht het HRM-beleid in het onderwijs enige reliëf te geven. Dit blijkt onder meer uit de wet BIO en de regelingen met betrekking tot het ontslagrecht. Over beide thema´s zijn enkele vragen in de enquête opgenomen. De opvattingen over de waarde van de Wet BIO zijn enerverend. Totaal gemiddeld is de score 3,4 (var. 22,8%) op de vraag biedt de Wet BIO een goede hulp biedt en stimulans is voor het HRM-beleid van de instelling. Het levert ook een redelijke bijdrage aan de versterking van de professionaliteit van het personeel (3,2 met een variantie van 33,8%). Alle ROC´s voelen zich redelijk gesteund door de wetgeving (gemiddelde scores tussen de 3.1 en 3.5). CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

12

De cijfers corresponderen met andere onderdelen van ons onderzoek. De Wet BIO kan op zichzelf geen kwaad, maar ligt voor de sector toch ver onder het ambitieniveau! Met andere woorden, de Wet BIO kan nog ambitieuzer t.a.v. de versterking van professionaliteit, gezien ook de gewenste forse upgrading van het personeel ten aanzien van bovengenoemde onderwerpen. Ontslagbepalingen Aan het einde van het interne HRM-beleid ligt, voor de situaties waarin geen andere oplossing denkbaar meer is, het ontslag. In de sector bestaat het beeld dat het zeer moeilijk is om bijvoorbeeld disfunctionerende medewerkers te ontslaan. Wordt dat beeld gedeeld, en wat zijn de gronden voor deze veronderstelling? Een drietal stellingen werd aan de respondenten voorgelegd. Omdat de verschillen in onderscheiden onderwijsinstellingen opvallend groot zijn staan in onderstaande tabel naast het algemeen gemiddelde en variantie daarvan, de hoogste score en laagste score gegroepeerd. Vraagstelling

Hoogste Groep

Laagste groep

gemiddeld

variantie

A. In welke mate ziet u het huidige ontslagrecht als een probleem in uw instelling bij het ontslaan van disfunctionerende medewerkers?

4,4

17,2

ROC Klein 4,63

ROC Groot 4,10

B. In welke mate is het huidige ontslagrecht een probleem in uw instelling bij oplossing van boventalligheid?

3,4

55,4

ROC Groot 4,00

ROC klein 3,00

3,9

45.2

ROC Groot 4,50

ROC Klein 3,50

C.

In welke mate is het ‘last in first out’ principe als element van de huidige regelgeving een blokkade bij aanpassing van uw organisatie?

Het bestaande ontslagrecht (vraag A) is voor de instellingen een zeer duidelijk problematisch vraagstuk als het gaat om het ontslaan van disfunctionerende medewerkers. Het ontslagrecht wordt eveneens als problematisch ervaren op het punt van boventalligheid. Ten aanzien van dit onderwerp zijn het vooral de grote ROC’s die dit als zodanig ervaren. Ook het ‘last in first out’-principe lijkt een grote hinderpaal bij de aanpassingen van de organisatie, op de kleine ROC’s na (waar dit blijkens de scores kennelijk minder speelt). De conclusie kan worden getrokken dat instellingen nog altijd worstelen met het omgaan met disfunctionerende medewerkers. Opvallend is de grote mate van spreiding tussen de onderscheiden categorieën van instellingen. Met name de positie van de kleine en grote ROC’s is interessant, deze lijken elkaars tegenpolen te zijn. Kleine ROC’s zien het huidige ontslagrecht als een nijpend probleem bij het ontslaan van disfunctionerende medewerkers. Maar het ontslagrecht wordt in mindere mate als probleem ervaren in het geval van boventalligheid. Ook in het geval van ‘last in first out’ worden er bij de kleinere ROC’s relatief minder problemen ervaren. Voor de grotere ROC’s vormt het ontslagrecht in mindere mate een belemmering (alhoewel nog steeds significant). Boventalligheid en ‘last in first out’ blijkt bij de grotere ROC’s een obstakel om personeel te ontslaan. 3.5

De huidige ontwikkeling van het HRM-beleid binnen de BVE-instellingen

De kwaliteit van het personeel Wat is de beoordeling van de kwaliteit van het personeel op dit moment en wat is het groeipad dat moet worden doorgemaakt? Negen issues van kwaliteit werden aan de respondenten voorgelegd: de employabiliteit; de pedagogisch-didactische kwaliteit; de vakmatige kwaliteit; de mobiliteit; het innovatief vermogen; de motivatie voor de pedagogische opdracht; de flexibiliteit; het vermogen tot samenwerken en vermogen tot reflectie.


13

In onderstaande grafiek wordt een beeld gegeven van het gewenste groeipad met betrekking tot deze thema’s: Gewenst groeipad kwaliteit personeel

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 t t; tei il ity tei ali ab ali w y w o K k pl id. ge Em ati d .D e m k P Va

eit

t en ch og dra m p r o ve d. ef pe ati e v d o r Inn oo ev i t a ti v Mo

it bi l Mo

it lte ibi x Fle

g ng li n rki ke e k i nw tw on me en Sa g i e cti e fl e e R Nu Gew enst

Ook is gevraagd in hoeverre de planning en control cyclus een onlosmakelijk deel zal uitmaken van het competentiemanagement. Uit de score (gemiddelde 4.3, spreiding 16,9) blijkt er een redelijk eenduidige aandacht te zijn voor de sturing op competenties van de medewerkers en de inbedding hiervan in de planning en control cyclus. 3.6

De eerste zoektocht naar elementen voor de grote sprong

De beelden geven niet alleen weer dat er een forse sprong gemaakt moet worden. Ze geven ook inzicht in het beeld dat de deelnemende Unitmanagers hebben van het personeel. Ruwweg: met een behoorlijk tot redelijke pedagogische kwaliteit, vakmatige kwaliteit, motivatie voor de pedagogische opdracht en een vermogen tot samenwerking aan de ene kant, aan de andere een zeer zwakke mobiliteit en redelijk zwakke employability, flexibiliteit en innovatief vermogen. Het bevestigt de sprong die het personeel moet maken om in de omstandigheden van de CGKS de gewenste prestatie te kunnen leveren. En zoals in de andere onderdelen van het onderzoek zal worden bevestigd, legt het de lat hoger dan met de huidige HRM-praktijk waar gemaakt kan worden. Wat zijn daarvoor mogelijke alternatieve gedachtepistes? In het onderzoek zijn er vijf mogelijke varianten onderzocht en afgezet tegen de huidige situatie en de gewenste situatie over 5 jaar: o Competentiebeloning naast functiewaardering als basis voor beloning; o Resultaten op individueel niveau vormen naast de functiewaardering de belangrijkste grondslag voor de beloning van de medewerkers; o Toekennen van periodieken is afhankelijk van het functioneren van de medewerker; o Behaalde resultaten op teamniveau als belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers; o Systeem van functiewaardering moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering.


14

Ook hier is het groeipad (gewenste situatie over 5 jaar minus de huidige situatie) in kaart gebracht. Voor alle deelnemers bij elkaar levert dat het volgende beeld op: Gewenst groeipad performance instrumenten 2005-2011 in intern HRM-beleid

2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

f unctiewaardering + competent iebeloning

f unct iewaardering + resultat en indiv. Docent

periodieken af hankelijk van prest aties

resultat en op teamniveau, beloningsgrondslag

competent iewaardering vervangt funct iewaardering

De groeipaden zijn ook hier aanzienlijk, alle rond of boven de 1,0 punt met als uitschieter het afhankelijk maken van het toekennen van periodieken aan het functioneren van de medewerker. Het oplossend vermogen van de maatregelen (de beoordeling van één en ander als geheel) biedt hiermee enig perspectief. In onderstaande tabel zijn de gepercipieerde eindplaatjes over 5 jaar voor de afzonderlijke maatregelen weergegeven (totale scores, schaal 1-5): Beloning en performancebeleid 1. Competentiebeloning vormt naast functiewaardering de basis voor het belonen van medewerkers (situatie 2011). 2. Behaalde resultaten op individuniveau vormen naast functiewaardering de belangrijkste beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers (2011). 3. Het toekennen van periodiek(en) is in uw instelling afhankelijk gesteld van de beoordeling van het functioneren van de medewerker (2011). 4. Behaalde resultaten op teamniveau vormen een belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers (2011). 5. Het systeem van functiewaardering in uw instelling moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering (2011).

Gemiddelde

Variantie (%)

3,7

31,6

3,5

30,2

3,7

23,4

3,4

48,9

3.7

35,3

Er blijkt een sterke relatie te bestaan tussen enerzijds de gewenste versterking van het personeel en het bevraagde type instrumenten anderzijds. Dat duidt erop dat het hier gaat om belangrijke en betekenisvolle mogelijkheden. De waardering van de afzonderlijke instrumenten is dusdanig sterk genoeg om een rol van betekenis te kunnen spelen (zie scores). Alhoewel er voor sommige onderdelen sprake is van een redelijke variantie, lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat de inzet van deze instrumenten de uitdagingen op het gebied van kwaliteit redelijk aan zal kunnen. Voorzichtigheid voor de inzet van deze instrumenten alleen (dus gedeeltelijk nog in combinatie met “oude” systematieken van functiewaardering) lijkt echter eveneens geboden gezien de nog niet in zijn geheel overtuigende scores. CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

15

Frappant zijn de varianties bij de lage scores ten aanzien van de huidige situatie: deze is voor elk afzonderlijk punt erg hoog (respectievelijk afgerond 60, 57, 47, 61, 56 procent). Er bestaat dus grote verdeeldheid over hoe het er in de huidige situatie voor staat ten aanzien van de instrumentatie. Veel minder verdeeldheid bestaat er over welke performance instrumenten er in de toekomst moeten worden ingezet. Leeftijdsbewust personeelsbeleid en salarisstructuur Een andere denkpiste om tot versterking van het personeel te kunnen komen zijn de instrumenten die verbonden zijn aan leeftijdsbewust personeelsbeleid en de salarisstructuur. Ook hier is de opvatting van de deelnemer gevaagd over een aantal stellingen. De stellingen met betrekking tot leeftijdsbewust personeelsbeleid worden, zoals te verwachten, allen scherp onderschreven met een enigszins lage variantie. Dit geldt overigens niet voor de laatste vraag. Leeftijdsbewust personeelsbeleid houdt o.a. in:

Gemiddelde

Variantie (%)

1. Verhoogde inspanning tot professionalisering in de leeftijdgroep boven de 50 jaar.

3,7

22,4

2. Verbeterde opleidings- en carrière perspectieven voor jonge, instromende medewerkers.

3,8

29,8

3. Intensivering van loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers in de ‘mid-career’.

3,7

21,8

4. Het is wenselijk dat medewerkers hun hele leven bij dezelfde werkgever in dienst zijn.

3,1

54,0

Het onderwerp leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft ook in de BVE-sector in korte tijd een zeer grote bekendheid gekregen. De Unitmanagers hechten een groot belang aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid, waarin het in mindere mate wenselijk wordt gevonden voor medewerkers om hun gehele leven bij dezelfde werkgever in dienst te zijn. Op dit laatste punt is de spreiding nogal hoog te noemen, op dit punt lijkt er bij de Unitmanagers daarmee weinig consensus te bestaan. Salarisstructuur In de voorafgaande vragen is een beeld ontstaan waaruit kan worden afgeleid dat het ambitieniveau van de BVE-instellingen op HRM-terrein hoog is – en dat ook moet zijn vanwege de grote uitdagingen die de sector te wachten staat – en dat de zoektocht naar een werkend instrumentarium actueel is. Naast enkele onderzochte instrumenten hierboven, is een belangrijk element in het geheel de landelijke afspraken in CAO-verband. In de vragenlijst zijn enkele vragen gesteld over de systematiek van jaarlijkse periodieken en de daaraan gekoppelde vraag of een dergelijke systematiek voldoende uitkomst biedt om additioneel te belonen voor (excellent) geleverde prestaties. Ten aanzien van twee onderwerpen wordt deze vraag gesteld, waarin de huidige situatie en de gewenste situatie over vijf jaar in beeld zijn gebracht. In onderstaande tabel zijn de uitkomsten geïllustreerd. Stellingen

Huidig

Gewenst

De systematiek van jaarlijkse periodieken laat in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot beloningsverhogingen op maat.

1,50

3,12

De systematiek van jaarlijkse periodieken laat als sanctie bij niet goed functioneren in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot het bevriezen van het bestaande inkomen.

1, 74

3,03

Zeer duidelijk wordt dat de huidige systematiek onvoldoende is berekend op enige vorm van belonen naar prestaties. De instelling krijgt met behulp van de jaarlijkse periodieken zeer weinig ruimte om loonsverhoging op maat (per individu) toe te kennen of te bevriezen, al naar gelang de geleverde prestaties. De verdubbeling in de scores duidt er op dat een groeipad op dit punt in hoge mate gewenst is. CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

16

3.7

Professionalisering

Professioneel personeel Wat is een professionele docent en in hoeverre gedragen docenten zich in de instelling als zodanig? Dertien stellingen zijn op het gebied van professionalisering aan de respondenten voorgelegd, waarbij enerzijds is gekeken in hoeverre de Unitmanagers het met de stellingen eens zijn en anderzijds hoe het er in de eigen instelling op deze punten voorstaat. Dit leverde het volgende beeld: Gemiddelde ‘eens met de stelling’

Gemiddelde ‘zichtbaar in instelling’

1. De docent als professional is in staat voortdurend veranderingen in de omgeving in de gaten te houden.

4,03

2,69

2. De docent als professional is in staat op basis hiervan bestaande doelen en normen ter discussie te stellen en te veranderen.

3,91

2,53

3. De docent als professional staat toe dat de instelling zijn koers en manier van organiseren voortdurend hierop aanpast.

3,56

2,59

4. De docent als professional schoolt zich permanent in de ontwikkelingen op zijn vakgebied.

4,22

2,94

5. De docent is als professional is ZELF primair verantwoordelijk voor zijn of haar loopbaan

4,25

2,69

6. De docent als professional bouwt in zijn werk voort op het werk van anderen en ervaart dit niet als inbreuk op zijn autonomie.

3,86

2,69

7. De docent als professional spreekt collega’s aan en is bereid door hen aangesproken te worden als het werk daar om vraagt.

4,08

2,56

8. De docent als professional heeft de bereidheid om open te zijn over zijn deskundigheid en de grenzen daarvan.

4,17

2,81

9. De docent als professional heeft de bereidheid om de denkwereld van andere collega’s af te tasten om tot een gezamenlijk resultaat te komen.

4,03

2,88

10. De docent als professional is in staat om in één proces het eigen vak te overzien en te doorgronden én in te spelen op het kennisaanbod van andere vakgebieden.

3,79

2,62

11. Voor de professionele docent is de behaalde onderwijsbevoegdheid niet meer dan een startkwalificatie, periodieke toetsing van competenties behoren tot de routines van uw organisatie ( ‘resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst…’).

3,94

2,61

12. De erkenning van ongelijkheid in een opleidingsteam van functies en competenties is een noodzakelijke voorwaarde voor een professionele onderwijsorganisatie.

4,08

2,80

13. De leiding dient er in te slagen om inhoudelijk aansprekende doelen aan te geven en zich niet laten terugdringen tot een regelende en grensbewakende rol.

4,31

3,17

Stellingen

In onderstaande grafiek is ten aanzien van bovengenoemde stellingen het verschil tussen wat Unitmanagers als professioneel bestempelen en in welke mate deze professionaliteit in de eigen organisatie voorkomt nog eens in beeld gebracht. Hierin komt naar voren dat er nog een flinke sprong te maken is in de professionalisering van docenten; op alle naar voren gebrachte onderdelen scoort professionaliteit een onvoldoende.


17

De hier geformuleerde professionaliteitskenmerken zijn wel bestempeld als belangrijke onderwerpen. Met name dient de professionele docent zich voldoende bij te scholen in zijn vakgebied en is deze zelf verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan. De leiding dient er in dit kader in te slagen inhoudelijk aansprekende doelen aan te geven en zich niet te laten terugdringen tot een regelende en grensbewakende rol. Aardig om op te merken is de mate van symmetrie (zie onderstaande grafiek): naarmate de Unitmanagers het meer eens zijn met de stellingen is de zichtbaarheid van de professionaliteitskenmerken in de eigen instelling groter. Kennelijk richt de organisatie zich reeds op de volgens de Unitmanagers belangrijke speerpunten, het is alleen nog (veel) te weinig. Professionalisering docenten

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Eens met stelling Zichtbaarheid in instelling

Interessant is het om te bezien of de groeipaden per groep van instellingen op dit punt van elkaar afwijken. Met andere woorden, wat zijn de verbeterpunten voor de professionele medewerker van de onderscheiden ROC’s? Dit is in beeld gebracht in onderstaande grafiek.

Ve ra nd en de om D oe ge Aa le vi n ng np t er as d si is ng cu ss va ie n or ga Pe ni rm sa Vo an Ei tie or ge en tb n te ou v sc er w en an ho tw lin op o g he or d tw el ijk er he k Aa va id ns n an pr O de ek pe re en n st n v aa Af an ta n co st ov lle en er ga vo de 's or sk ge un za di on gh m de en ei O d rw l v i jk er ijs re zi be e s n ul vo en ta eg at do dh ei o r d gr = on st de ar n tk w a E In l r ifi ho ke ca ud nn tie en el ijk o ng aa el ns ijk pr he ek id en de do el en

2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

Groeipaden voor verschillende ROC's t.a.v. de professionaliteit van medewerkers


Groot Middelgroot Klein

18

Er blijkt weinig tot geen samenhang te zijn tussen de verschillende ROC’s. Duidelijk wordt dat de grotere ROC’s zichzelf vooral zien groeien op meerdere fronten, terwijl de middelgrote en de kleine ROC’s zich meer specifiek op één of twee duidelijke speerpunten richten. Daar waar de kleine ROC zich m.n. richt op de erkenning van ongelijkheid in een opleidingsteam van functies en competenties als noodzakelijke voorwaarde voor een professionele onderwijsorganisatie, richt het middelgrote ROC zich op de zichzelf scholende, reflectieve en zelfverantwoordelijke professional. Professionele organisatie Niet alleen dient er bij professionalisering te worden gestuurd op individuen en hun afzonderlijke competenties en attitudes, ook het organiseren van professioneel samenwerken is in een dergelijk traject onontbeerlijk. In dit kader zijn een vijftal vragen voorgelegd die ingaan op de kenmerken van een professionele organisatie: 1. De autonomie van de docenten is maximaal en de onderlinge collegiale afhankelijkheid is gering 2. Er is sprake van individuele autonomie, maar deze wordt beperkt door het gegeven dat voor het eindresultaat een afstemming tussen medewerkers vereist is 3. Medewerkers houden de vrijheid om naar eigen inzicht hun werk te doen maar moeten rekening houden met een algemeen programma van eisen voor het eindproduct. 4. Elke situatie en klant vraagt zijn eigen, unieke oplossing. Dit vereist voortdurend ‘maatwerk’. 5. De activiteiten worden projectmatig georganiseerd met inbreng vanuit meerdere disciplines Opnieuw is gevraagd naar de situatie op dit moment (2006) en de verwachte situatie over 5 jaar. In onderstaande grafiek is dit in beeld gebracht. Kenmerken professionele organisatie 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2

Nu Over 5 jaar

1,5 1 0,5 0 Maximale autonomie Individuele en geringe autonomie, collegiale afstemming voor afhankelijkheid eindresultaat vereist

Vrijheid invulling eigen werk, wel programma van eisen

Maatwerk

Projectmatig organisatie, inbreng vanuit meerdere disciplines

Kijkend naar de scores afzonderlijk voor de huidige situatie, dan scoren alle vijf de thema’s laag (afgerond onder de vastgestelde norm van 3,5). Over vijf jaar is naar het oordeel van de Unitmanagers het projectmatig werken een vereiste, waarin maatwerk een sleutelbegrip is en waarin de professionele medewerker individueel en autonoom werkt maar tevens afstemming dient te bereiken ten behoeve van het eindresultaat. Vooral het leveren van maatwerk en het projectmatig werken met inbreng vanuit meerdere disciplines worden meer en meer belangrijke indicatoren voor de inrichting van de professionele schoolorganisatie. Tot slot is er op het punt van professionaliteit gekeken naar de wijze van aansturing. Vier vragen zijn gesteld die betrekking hebben op sturingsmechanieken binnen de organisatie.


19

Op een schaal van 1 op 5 zijn de resultaten van dit onderdeel hieronder weergegeven:

Gewenst groeipad t.o.v. aansturing 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Deskundigheidbevordering van de individuele medew erker is in uw instelling een onlosmakelijk deel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling

Met het oog op de gew enste flexibiliteit Naast functionele stuurparameters van het onderw ijs in uw instelling (functies, FTE’s, kosten) zijn tevens vormen brede inzetbaarheid en kw alitatieve parameters (competenties, professionaliteit belangrijke resultaten) onderdeel van strategische stuurparameters; personeelsplanning.

Er is sprake van resultaatsturing op teamniveau.

De vier onderwerpen afzonderlijk zijn voor de situatie over vijf jaar uitzonderlijk hoog gescoord (alle tussen de 4,1 en 4,4). Uit de grafiek wordt duidelijk dat naast de kwantitatieve parameters als resultaatsturing ( omzet etc.) op teamniveau en functionele stuurparameters (functiewaardering, fte’s, kosten, etc.), de kwalitatieve parameters als competenties en onderwijsresultaten belangrijke onderdelen van de strategische personeelsplanning zullen gaan vormen. Ook hier zien we de tendens richting resultaatgericht sturen terugkomen; deze is op teamniveau kennelijk minstens zo belangrijk. Dit neemt niet weg dat de deskundigheidsbevordering op individueel niveau eveneens belangrijk wordt gevonden. Dit is dan ook een onlosmakelijk onderdeel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling. Ten slotte, met het oog op de gewenste flexibiliteit van het onderwijs zullen sturingsparameters als brede inzetbaarheid en professionaliteit een steeds belangrijker onderdeel van het HRM gaan uitmaken. 3.8

Organisatieontwikkeling

Belangrijk issue in de wereld van met name de ROC´s (die in het bezit zijn van afdelingen of sectoren educatie) is op dit moment de problematiek van de bedrijfsvoering en het serviceniveau dat kan worden geboden aan de deelnemers. Het vraagstuk is verbonden aan de sturing van de organisatie. Op dit punt is de afgelopen jaren een versnelde modernisering in de BVE-sector waar te nemen waarin resultaatverantwoordelijke onderwijseenheden (die in toenemende mate als business units zullen gaan opereren met eigen gealloceerde middelen en resultaten) hun intree doen. Dat dit ingrijpende consequenties moet gaan hebben voor bedrijfsvoeringissues die lange tijd angstig buiten het debat gehouden zijn blijkt uit de scores op de vraag of dit zal gaan leiden tot aanpassingen van de volgende onderwerpen:


20

Gemiddelde

Variantie (%)

Werktijden

4,2

13,4

Openstelling

4,4

12.0

Vakantieregeling

4,3

21.1

Taakbeleid

4,6

10.6

Deelnemergerelateerde budgettering op teamniveau (deelnemer weg, geld weg)

4,0

45,2

De variantie is zeer laag voor het taakbeleid, de openstelling en de werktijden. De scores zijn zonder uitzondering zeer hoog te noemen, waarbij het taakbeleid er duidelijk bovenuit steekt. Voor de vakantieregeling duidt de variantie op enige mate van variatie in opvattingen, voor de deelnemergerelateerde budgettering is de variantie hoog te noemen. Voor de overige drie onderwerpen bestaat weinig verschil in opvattingen. Als het materiaal wordt opgesplitst naar de soorten onderscheiden instellingen dan blijken de gemiddelde resultaten representatief voor de verschillende instellingen. Er zijn op dit punt bij de Unitmanagers tussen de instellingen geen duidelijke verschillen waarneembaar. 3.9

Opvattingen over werkgeverschap

Aan de respondenten zijn twee varianten van personeelsbeleid voorgelegd. De eerste omhelst het uniform personeelsbeleid, waarin het HR-beleid alle medewerkers over één kam scheert en een gelijke toegankelijkheid tot alle personeelsregelingen waarborgt. In de tweede variant, gedifferentieerd personeelsbeleid, staan groepskenmerken (bijv. oudere werknemers, jonge instromers, etc.) centraal, waarbij personeelsinvesteringen en toegankelijkheid tot personeelsregelingen in toenemende mate in de instelling door maatwerk worden bepaald. De Unitmanagers kunnen zich gemiddeld het beste vinden in het uniform personeelsbeleid (gem. 3,61 var. 25,9%). Dit geldt voor zowel de kleinere als de middelgrote instellingen, waarbij geen van beide instellingen een groot verschil vertoont met het gemiddelde. De grote instellingen neigen (significant) meer naar het gedifferentieerd personeelsbeleid (zie onderstaande tabel). Gemiddeld

Groot

Middelgroot

Klein

Uniform personeelsbeleid

3,61 (25,9%)

3,40 (27,5%)

3,65 (30,6%)

3,83 (14,8%)

Gedifferentieerd personeelsbeleid

3,38 (30,5%)

3,60 (19,8%)

3,18 (48,1%)

3,57 (8,0%)

3.10

Kostprijsbepalende elementen in het personeelsarrangement

Op het thema van de kostprijsbepalende elementen in het personeelsarrangement zijn drie organisatie-interventies door de verschillende deelnemende onderwijsgroepen als significant beoordeeld. Gemiddeld

Groot

Middelgroot

Klein

Verbeteren productiviteit

3,64 (33,2%)

3,90 (31,1%)

3,56 (30,5%)

3,50 (50,0%)

Verhogen declarabiliteit

3,86 (20,0%)

4,00 (27,8%)

3,67 (19,3%)

4,14 (11,5%)

Functiedifferentiatie

4,06 (17,8%)

4,00 (12,5%)

4,18 (24,6%)

3,88 (10,6%)

De resultaten zijn interessant en geven een duidelijke tendens weer, zoals kan worden afgeleid uit de tabel. Eerder werd al aangegeven dat de CGKS een positief effect zou hebben op de functiedifferentiatie. Hier wordt bevestigd dat functiedifferentiatie eveneens als belangrijkste kostprijsbepalende factor wordt gezien. Hier liggen voor de ROC’s dus aangrijpingspunten voor verdere kostenreducering. Maar ook het verhogen van declarabiliteit en productiviteit worden gezien als belangrijke factoren in het beperken van de kosten. Ten aanzien van productiviteit is er, zoals in het voorgaande is besproken, nog een flinke weg te gaan (m.n. HRM-beleid en professionalisering). CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

21

Bijlage 1: Gehanteerde vragenlijst Paragraaf 1.Ontwikkelingen Onderwijs Onderdeel 1A: effecten competentiegerichte kwalificatiestructuur? Uw inschatting wordt gevraagd voor dit moment (2006) en voor de situatie over 5 jaar.(a= 2006; c=Over 5 jaar) 1a. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in toenemende functiedifferentiatie in het primaire proces. 1b. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in toenemende functiedifferentiatie in het primaire proces. 2a. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in een toenemende verschuiving van docerende taken naar begeleidende taken van docenten 2b. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in een toenemende verschuiving van docerende taken naar begeleidende taken van docenten 3a. Als gevolg van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit de breedte van de inzetbaarheid van docenten en overige functies in het primaire proces moeten toenemen. 3b. Als gevolg van de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit de breedte van de inzetbaarheid van docenten en overige functies in het primaire proces moeten toenemen. 4a. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in een afname van het percentage van de klassieke docentfuncties in het primaire proces. 4b. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in een afname van het percentage van de klassieke docentfuncties in het primaire proces. 5a. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in een grotere differentiatie in de beloningsstructuur binnen het primaire proces. 5b. De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal in uw unit zichtbaar zijn in een grotere differentiatie in de beloningsstructuur binnen het primaire proces. 6. Door de invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur zal de BPV-component substantieel gaan toenemen. Uw personeel is voldoende toegerust voor de uitvoering van deze taak Onderdeel 1B: outsourcing? 1. Het ontwerpen van (delen van) het curriculum 2. Het verzorgen van (delen van) de intake 3. Het verlenen van specialistische zorg aan deelnemers 4. Het begeleiden van burgerschapscompetenties 5. Het zorgdragen voor theoretische kennisoverdracht 6. De BPV-simulaties 7. Begeleiding in de BPV-praktijk 8. Het ontwerpen van examens en afsluitende toetsen 9. Het afnemen van toetsen en examens


22

Paragraaf 2. Invloeden arbeidsmarkt Onderdeel 2A Flexibilisering 1. Medewerkers uit het bedrijfsleven zullen in toenemende mate een actieve rol vervullen in de opleidingen.Ter wille van de flexibiliteit van de onderwijsorganisatie zullen zij geen aanstelling krijgen bij uw instelling, maar op andere wijze worden gecontracteerd (via aparte BV, detachering, uitzendbureau etc.) In welke mate denkt u dat dit het geval is? 2. Naar welk percentage medewerkers dat niet onder CAO Bve valt streeft u over 5 jaar? (Gewenst percentage invullen svp): Onderdeel 2B Concurrentiepositie met verschillende bedrijfstak CAO's 1. In welke mate verwacht u dat uw unit er de komende jaren in voldoende mate in zal slagen interessante, nieuwe medewerkers uit de arbeidsmarkt aan te trekken? 2. In welke mate zal dit afhangen van de ruimte die de CAO-BVE in de toekomst gaat bieden voor marktconforme beloning van medewerkers met schaarse competenties. 3. Welke andere suggesties heeft u om de concurrentiepositie met het bedrijfsleven de komende 5 tot 10 jaar het hoofd te kunnen bieden? Suggestie(s) graag onderstaand invullen: Paragraaf 3. Invloed Overheidsbeleid Onderdeel 3A: de Wet BIO 1. biedt de Wet BIO een goede hulp en stimulans voor het HRM-beleid van de instelling 2. levert ook een redelijke bijdrage aan de versterking van de professionaliteit van het personeel 3. Indien u van mening bent dat de wet BIO niet of onvoldoende stimulans biedt, wat zou er aan de wetgeving moeten veranderen om wel hulp en stimulans voor uw HR-beleid te kunnen vormen: Onderdeel 3B: ontslagrecht 1. In welke mate ziet u het huidige ontslagrecht als een probleem in uw unit bij het ontslaan van disfunctionerende medewerkers? 2. In welke mate is het huidige ontslagrecht een probleem in uw unit bij oplossing van boventalligheid? 3. In welke mate is het ‘last in first out’ principe als element van de huidige regelgeving een blokkade bij aanpassing van uw organisatie? Paragraaf 4. Huidige HRM ontwikkeling Onderdeel 4A: kwaliteit van het personeel Wat vindt u van de kwaliteit van uw huidige personeel in uw unit en hoe moet dat er over 5 jaar zijn? Geef een rapportcijfer (1 tot 5) over de situatie zoals u die NU ervaart en waar u over 5 jaar wilt staan. 1a. De employability 1b. De employability 2a. Pedagogisch-didactische kwaliteit; 2b. Pedagogisch-didactische kwaliteit; 3a. Vakmatige kwaliteit; 3b. Vakmatige kwaliteit; 4a. Mobiliteit 4b. Mobiliteit 5a. Innovatief vermogen 5b. Innovatief vermogen 6a. Motivatie voor de pedagogische opdracht 6b. Motivatie voor de pedagogische opdracht 7a. Flexibiliteit (aanpassen aan gewijzigde omstandigheden) CBE CONSULTANTS BV - SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE VOOR DE UNITMANAGERS INZAKE DE HRM-ONTWIKKELINGEN IN DE BVE-SECTOR TOT 2010

23

7b. Flexibiliteit (aanpassen aan gewijzigde omstandigheden) 8a. Vermogen tot samenwerking 8b. Vermogen tot samenwerking 9a. Vermogen tot reflectie op eigen ontwikkeling 9b. Vermogen tot reflectie op eigen ontwikkeling 10. Competentiemanagement maakt de komende jaren onlosmakelijk deel uit van de planning en control cyclus van uw instelling. Onderdeel 4B. Leeftijdsbewust personeelsbeleid 1. Verhoogde inspanning tot professionalisering in de leeftijdgroep boven de 50 jaar 2. Verbeterde opleidings- en carrière perspectieven voor jonge, instromende medewerkers 3. Intensivering van loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers in de ‘mid-career’ 4. Het is wenselijk dat medewerkers hun hele leven bij dezelfde werkgever in dienst zijn. 5. Indien u het deels of geheel met de stelling uit vraag 4.14 oneens bent, welke maatregelen neemt u of zou u willen nemen om te voorkomen dat uw medewerkers hun gehele leven bij uw instelling in dienst zijn? Onderdeel 4C. Performance en beloningsbeleid (a=2006;c=Over 5 jaar) 1a. Competentiebeloning vormt naast functiewaardering de basis voor het belonen van medewerkers. 1b. Competentiebeloning vormt naast functiewaardering de basis voor het belonen van medewerkers. 2a. Behaalde resultaten op individuniveau vormen naast functiewaardering de belangrijkste beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers. 2b. Behaalde resultaten op individuniveau vormen naast functiewaardering de belangrijkste beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers. 3a. Het toekennen van periodiek(en) is in uw instelling afhankelijk gesteld van de beoordeling van het functioneren van de medewerker. 3b. Het toekennen van periodiek(en) is in uw instelling afhankelijk gesteld van de beoordeling van het functioneren van de medewerker. 4a. Behaalde resultaten op teamniveau vormen een belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers. 4b. Behaalde resultaten op teamniveau vormen een belangrijke beloningsgrondslag voor het belonen van medewerkers. 5a. Het systeem van functiewaardering in uw instelling moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering. 5b. Het systeem van functiewaardering in uw instelling moet worden vervangen door een systeem van competentiewaardering. 6a. De systematiek van jaarlijkse periodieken laat in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot beloningsverhogingen op maat. 6b. De systematiek van jaarlijkse periodieken laat in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot beloningsverhogingen op maat. 7a. De systematiek van jaarlijkse periodieken laat als sanctie bij niet goed functioneren in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot het bevriezen van het bestaande inkomen. 7b. De systematiek van jaarlijkse periodieken laat als sanctie bij niet goed functioneren in uw instelling voldoende beslissingsruimte toe tot het bevriezen van het bestaande inkomen.


24

Onderdeel 4D. Professionalisering en professionele organisatie Het archetype van de professional is de creatieve, grensverleggende en eigenzinnige ‘Einzelgänger’, die wel anderen aan zich weet te binden maar het zelf zonder hulp van anderen kan. Deze eigenzinnigheid – onderdeel van een breder cultuurverschijnsel van individualisering – verdraagt zich niet met afhankelijkheid.* * Citaat uit: Professionalisering als organisatiestrategie P.J. van Delden De docent als professional (a=Mate waarin u het eens bent met de stelling; c= Mate waarin dit gedrag zichtbaar is in uw unit) 1a. De docent als professional is in staat voortdurend veranderingen in de omgeving in de gaten te houden. 1b. De docent als professional is in staat voortdurend veranderingen in de omgeving in de gaten te houden. 2a. De docent als professional is in staat op basis hiervan bestaande doelen en normen ter discussie te stellen en te veranderen. 2b. De docent als professional is in staat op basis hiervan bestaande doelen en normen ter discussie te stellen en te veranderen. 3a. De docent als professional staat toe dat de instelling zijn koers en manier van organiseren voortdurend hierop aanpast. 3b. De docent als professional staat toe dat de instelling zijn koers en manier van organiseren voortdurend hierop aanpast. 4a. De docent als professional schoolt zich permanent in de ontwikkelingen op zijn vakgebied. 4b. De docent als professional schoolt zich permanent in de ontwikkelingen op zijn vakgebied. 5a. De docent is als professional is ZELF primair verantwoordelijk voor zijn of haar loopbaan 5b. De docent is als professional is ZELF primair verantwoordelijk voor zijn of haar loopbaan 6a. De docent als professional bouwt in zijn werk voort op het werk van anderen en ervaart dit niet als inbreuk op zijn autonomie. 6b. De docent als professional bouwt in zijn werk voort op het werk van anderen en ervaart dit niet als inbreuk op zijn autonomie. 7a. De docent als professional spreekt collega’s aan en is bereid door hen aangesproken te worden als het werk daar om vraagt. 7b. De docent als professional spreekt collega’s aan en is bereid door hen aangesproken te worden als het werk daar om vraagt. 8a. De docent als professional heeft de bereidheid om open te zijn over zijn deskundigheid en de grenzen daarvan. 8b. De docent als professional heeft de bereidheid om open te zijn over zijn deskundigheid en de grenzen daarvan. 9a. De docent als professional heeft de bereidheid om de denkwereld van andere collega’s af te tasten om tot een gezamenlijk resultaat te komen. 9b. De docent als professional heeft de bereidheid om de denkwereld van andere collega’s af te tasten om tot een gezamenlijk resultaat te komen. 10a. De docent als professional is in staat om in één proces het eigen vak te overzien en te doorgronden èn in te spelen op het kennisaanbod van andere vakgebieden. 10b. De docent als professional is in staat om in één proces het eigen vak te overzien en te doorgronden èn in te spelen op het kennisaanbod van andere vakgebieden.


25

11a. Voor de professionele docent is de behaalde onderwijsbevoegdheid niet meer dan een startkwalificatie, periodieke toetsing van competenties behoren tot de routines van uw organisatie ( ‘resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst…’). 11b. Voor de professionele docent is de behaalde onderwijsbevoegdheid niet meer dan een startkwalificatie, periodieke toetsing van competenties behoren tot de routines van uw organisatie ( ‘resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst…’). 12a. De erkenning van ongelijkheid in een opleidingsteam van functies en competenties is een noodzakelijke voorwaarde voor een professionele onderwijsorganisatie. 12b. De erkenning van ongelijkheid in een opleidingsteam van functies en competenties is een noodzakelijke voorwaarde voor een professionele onderwijsorganisatie. 13a. De leiding dient er in te slagen om inhoudelijk aansprekende doelen aan te geven en zich niet laten terugdringen tot een regelende en grensbewakende rol. 13b. De leiding dient er in te slagen om inhoudelijk aansprekende doelen aan te geven en zich niet laten terugdringen tot een regelende en grensbewakende rol. Kenmerken van de professionele organisatievorm (a=2006; c=Over 5 jaar) 1a. De autonomie van de docenten is maximaal en de onderlinge collegiale afhankelijkheid is gering 1b. De autonomie van de docenten is maximaal en de onderlinge collegiale afhankelijkheid is gering 2a. Er is sprake van individuele autonomie, maar die wordt beperkt door het gegeven dat voor het eindresultaat een afstemming tussen medewerkers vereist is 2b. Er is sprake van individuele autonomie, maar die wordt beperkt door het gegeven dat voor het eindresultaat een afstemming tussen medewerkers vereist is 3a. Medewerkers houden de vrijheid om naar eigen inzicht hun werk te doen maar moeten rekening houden met een algemeen programma van eisen voor het eindproduct. 3b. Medewerkers houden de vrijheid om naar eigen inzicht hun werk te doen maar moeten rekening houden met een algemeen programma van eisen voor het eindproduct. 4a. Elke situatie en klant vraagt zijn eigen, unieke oplossing. Dit vereist voortdurend ‘maatwerk’. 4a. Elke situatie en klant vraagt zijn eigen, unieke oplossing. Dit vereist voortdurend ‘maatwerk’. 5b. De activiteiten worden projectmatig georganiseerd met inbreng vanuit meerdere disciplines 5b. De activiteiten worden projectmatig georganiseerd met inbreng vanuit meerdere disciplines Aansturing (a=2006; c=Over 5 jaar) 1a. Deskundigheidbevordering van de individuele medewerker is in uw instelling een onlosmakelijk deel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling 1b. Deskundigheidbevordering van de individuele medewerker is in uw instelling een onlosmakelijk deel van een professionaliseringsplan van het team c.q. afdeling 2a. Met het oog op de gewenste flexibiliteit van het onderwijs in uw instelling vormen brede inzetbaarheid en professionaliteit belangrijke stuurparameters; 2b. Met het oog op de gewenste flexibiliteit van het onderwijs in uw instelling vormen brede inzetbaarheid en professionaliteit belangrijke stuurparameters; 3a. Naast functionele stuurparameters (functies, FTE’s, kosten) zijn tevens kwalitatieve parameters (competenties, resultaten) onderdeel van strategische personeelsplanning. 3b. Naast functionele stuurparameters (functies, FTE’s, kosten) zijn tevens kwalitatieve parameters (competenties, resultaten) onderdeel van strategische personeelsplanning. 4a. Er is sprake van resultaatsturing op teamniveau. 4b. Er is sprake van resultaatsturing op teamniveau.


26

Paragraaf 5. Organisatie- ontwikkeling Bedrijfsvoering Veel BVE-instellingen streven naar een grotere maatschappelijke verankering in de regio en daarmee tevens toegankelijkheid van hun instelling. Deze zgn. community colleges zullen hun bedrijfsvoering hierop aan moeten passen. Het personeelsbeleid van uw BVE-instelling zal hiervan ook de gevolgen ondervinden in o.m. 1. Werktijden 2. Openstelling 3. Vakantieregeling 4. Taakbeleid 5. Deelnemergerelateerde budgettering op teamniveau (deelnemer weg, geld weg) Paragraaf 6. Uniform of gedifferentieerd personeelsbeleid 1. Uniform personeelsbeleid, gebaseerd op het uitgangspunt dat HR-beleid alle medewerkers over 1 kam scheert en een gelijke toegankelijkheid tot alle personeelsregelingen waarborgt, zal in uw instelling vaarwel worden gezegd 2. Personeelsinvesteringen en toegankelijkheid tot personeelsregelingen worden in toenemende mate in uw instelling bepaald door maatwerk waarin groepskenmerken centraal staan (bijv. oudere werknemers,jonge instromers, etc Paragraaf 7. Kostprijsbepalende elementen in het personeelsarrangement 1. Het verbeteren van de productiviteit in uw instelling is een centraal issue 2. Het verhogen van de declarabiliteit, d.w.z. het aantal uren dat de student kan rekenen op service van uw onderwijsinstelling’ is van overlevingsbelang voor docent en management van uw BVEinstelling 3. Functiedifferentiatie vormt een noodzakelijke organisatie-interventie om het competentiegerichte onderwijs betaalbaar te houden. Paragraaf 8. Onderwerpen die u heeft gemist?


27

Bijlage 2: Deelnemers Klein AOC Clusius College De Eindhovense school Grafisch Lyceum Utrecht Regio College Zaanstreek – Waterland ROC de Leijgraaf ROC Kop van Noord Holland

Middelgroot Drenthe College Friesland College Graafschap College ROC Friese Poort

Groot Da Vinci College Deltion College Koning Willem 1 College Noorderpoort College

ROC Leiden ROC Onderwijsgroep Landstede

ROC A12


28

In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO

Recommend Documents