In de praktijk EXCELLENTE VROUWEN HUISMAN E.ON POLYMAC

EXCELLENTE VROUWEN

In de praktijk

HUISMAN E.ON POLYMAC

Mensen in hun kracht plaatsen De vrouwelijke manager als katalysator Bèta-vrouw in een mannenwereld

2

Excellente vrouwen in de praktijk

Inhoud Vrouwelijke managers in de techniek Introductie van Kirsten Hummel

3

Wendy Aendekerk-Folge: mensen in hun kracht plaatsen Group HR Director bij Huisman

4

Van de Groep & Olsthoorn belooft meer vrouwen in de top Ondertekening Executive Search Code Talent naar de Top

8

Yolande Verbeek: vrouwelijke manager als katalysator Plant Manager bij E.ON

10

De voordelen van een gemengde boardroom Onderzoek van Wim de Kruijf

16

Marjo de Krijger: bèta-vrouw in een mannenwereld Manager Techniek & Ontwikkeling bij Polymac

18

Vrouwen en techneuten Column van Bauke Wolters

21

Kirsten Hummel

Vrouwelijke managers in de techniek Introductie

De industrie is een mannenbolwerk. Dat imago klopt grotendeels, ervaren wij dagelijks bij Van de Groep & Olsthoorn. Toch vinden via ons bureau ook steeds meer vrouwen de weg naar een mooie management- of directiefunctie in deze markt. En dit jaar blijkt voor het eerst uit landelijk onderzoek dat er ook weer meer vrouwen kiezen voor een technische vervolgopleiding. Een goede ontwikkeling, vinden veel van onze opdrachtgevers en wij met hen. Nieuwsgierig naar wat vrouwen speciaal trekt in de techniek? En wat voor toegevoegde waarde juíst vrouwen bieden in een leidinggevende positie? Van de Groep & Olsthoorn vraagt het aan vrouwen werkzaam in de techniek en industrie. Met vriendelijke groet, Kirsten Hummel Sr. Adviseur Marketing & Communicatie VAN DE GROEP & OLSTHOORN

3

4


Huisman

5

Wendy Aendekerk-Folge: mensen in hun kracht plaatsen Group HR Director

Het vakgebied HR is aan verandering onderhevig. Bij Van de Groep & Olsthoorn constateren we duidelijk een verzwaring van de functie: de vraag naar meer adviserende, aansturende en beleidsbepalende kwaliteiten nemen toe. Administratieve activiteiten verschuiven van mens naar machine. De HR professional van de toekomst neemt plaats aan de directietafel en bouwt de adviesrol verder uit. Van de Groep & Olsthoorn vraagt de mening van Wendy Aendekerk, Group HR Director bij Huisman, over de (voor)oordelen van het vak, de kansen én de toegevoegde waarde van een vrouwelijke manager in de industrie: “Wat ik het mooiste vind aan een positie in HR is de luxe dat je mensen ziet groeien. Mensen een bepaalde beweging zien maken.” Achtergrond Na een studie Bedrijfskunde met specialisatie HR doet Wendy Aendekerk haar eerste ervaring op in de consultancy: “Maar na 5 jaar in verschillende keukens te hebben gekeken, vond ik dat ik maar eens aan de andere kant van de tafel moest gaan zitten.” Bij de Rotterdamse Haven startte ze in een specialisatie van HR en werd al snel onder de hoede genomen door een andere vrouwelijke manager, die haar veel vrijheid en verantwoordelijkheid gaf. Wendy: “Een rolmodel en het pakken van kansen is cruciaal: probeer maar gewoon, meestal pakt het goed uit en soms ga je onderuit, maar dan ben je in ieder geval een ervaring rijker.” Toen ze toe was aan een zwaardere leidinggevende HR-positie besloot ze de overstap te maken naar Unit 4, een beursgenoteerde softwareontwikkelaar. Haar belangrijkste drijfveer: “Ik wil dat HR waarde toevoegt aan een organisatie. Dat je in overleg met de directeur/eigenaar kunt zeggen: waar wil je naartoe? En wat betekent dat voor onze People Strategy? Wie moeten we waar en wanneer hebben?” Eind 2014 startte Van de Groep & Olsthoorn Executive Search & Interim Management een zoekprocedure op voor Huisman. Er werd gezocht naar een HR Directeur voor de strategische vraagstukken binnen de groep, zowel nationaal als internationaal. Iemand

die de gehele eindverantwoordelijkheid voor de People Strategy van de Huisman Groep draagt. De grootste uitdaging: steeds de juiste persoon op de juiste plek hebben in de complexe projecten. En daarnaast alle in-, door- en uitstroomprocessen op groepsniveau optimaliseren. De perfecte combinatie voor Wendy Aendekerk: de organisatie verder professionaliseren, met als doel de visie en de missie te realiseren en de operationele doelstellingen te behalen. HR anno 2015 Er wordt in de HR vakbladen veel gepubliceerd over de verschuiving van het vak naar een meer strategisch beleidsbepalend niveau, en de daarnaast toenemende vraag naar HR specialisten in een businesspartner-model. Wendy: “Ik blijf vraagtekens bij dit model stellen, omdat dat impliceert dat je uitsluitend de afdeling of business unit manager adviseert. Waar blijft dan de toegevoegde waarde voor de medewerker? Ik geloof wel in de verdeling specialisten versus HR adviseurs op strategisch niveau die een sparringpartner zijn voor management én de medewerkers. Eigenlijk ben ik niet zo te spreken over de ontwikkeling van ons vakgebied. We blijven hangen in praten over ‘business partnerschap’, maar het lukt ons maar niet om het gewoon te doen en successen te laten zien.” Wendy is een voorstander van

6


“Ik vind dat de echte HR-professional meekijkt over de schouder van het management en alle vraagstukken uit de operatie vertaalt naar wat dit betekent voor de mensen.” het automatiseren van HR processen en het onderbrengen van alle transactionele processen (zoals deze bijvoorbeeld ook te vinden zijn bij finance en inkoop) bij een Chief Administration Officer. “Ik vind dat de echte HR professional meekijkt over de schouder van het management en alle vraagstukken uit de operatie vertaalt naar wat dit betekent voor de mensen. Je vertegenwoordigt de people agenda van een organisatie, en daarin adviseer je het management, niet andersom.” Daarbij kijkt ze vooral naar drijfveren: waar is iemand goed in? Wat wil iemand bereiken? Wendy: “Wat ik nu veel zie is dat HR een vooruitgeschoven post is van het management. HR is er voor de administratie of voor de dossieropbouw. Maar waar we eigenlijk moeten zijn is tussen de mensen, met de focus op het oplijnen van talent.” Balans Huisman is een bedrijf dat de afgelopen jaren enorm gegroeid is in omvang. Die groei hebben ze maar aan een ding te danken: innovatie. Aan de andere kant vraagt de marktwerking (ontwikkeling olieprijzen (red.)) om goedkope oplossingen. De klant wil niet alleen meer het beste aangeboden krijgen, maar ook tegen een strakke prijs. Wendy: “Die balans tussen innovatie & efficiency betekent veel voor de manier van werken binnen Huisman. Maar ook in de verwachtingen en communicatie richting onze medewerkers. Afstudeerders moeten eerst het vak leren; en dat betekent ook dat je eerst meewerkt aan een reeds bewezen

kraan. De innovatiefactor komt dan later in je loopbaan. Het is de afweging tussen het nieuwste van het nieuwste en ‘goed is goed genoeg’.” Daarnaast spelen de thema’s kennisborging en talentmanagement sterk bij Huisman. Wendy: “Wij willen mensen laten doen waar ze goed in zijn. Talenten in kaart brengen en kijken wat ze nog meer nodig hebben om deze verder te ontwikkelen. Een gevolg hiervan is dat we hen bijvoorbeeld laten rouleren in het bedrijf, binnen verschillende takken van sport, op verschillende niveaus en zelfs in verschillende landen. In een familiebedrijf als Huisman is een goed talentmanagementprogramma cruciaal. Hoe stoom je de tweede generatie klaar voor een eindstap op directieniveau en bepaal je de route die iemand nog moet doorlopen, bijvoorbeeld.” Value Program Huisman is in korte tijd enorm gegroeid en het zwaartepunt in de Value Chain lag altijd bij People: iedereen kende iedereen bij Huisman. Wendy: “Maar dat is nu simpelweg niet meer mogelijk. We willen de grip op de mensen, de samenhang tussen Talent, Leadership, Culture, Market en Strategy weer terugbrengen om de market performance te vergroten. Dit doen we nu door intern onze zes kernwaarden duidelijk te communiceren in ons Value Program.” Medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf gaan samen in gesprek aan de hand van cases waarin twee waarden elkaar raken, bijvoorbeeld: ‘Safety

Huisman

comes first’ in relatie tot ‘When we have no clients, we have no business.’ Wendy: “De wens van de klant die bijvoorbeeld in strijd is met de best haalbare oplossing op een veilige manier. Hoe handel je dan als medewerker van Huisman?” Als HR Director werkt Wendy aan groepsvraagstukken en beïnvloedt op alle niveaus binnen de Huisman groep, in alle landen waar Huisman gevestigd is. “Het overbruggen van cultuuren niveauverschillen blijft lastig. Het gaat om de combinatie van drempelverlagen, goed luisteren en uniform communiceren. Laten zien dat HR degene is om mee verder te praten over carrièreplanning. Ik geloof in het veelvuldig delen van best practices om de gemeenschappelijke delers te vinden.” Toekomst Als we een stap van vier jaar vooruit zouden kunnen zetten: waar kijkt Wendy Aendekerk dan met trots op terug? “Als we dan bij Huisman net zo goed zijn in het voeren van richtinggevende gesprekken en luisteren naar elkaar als dat we nu tekeningen kunnen maken bij engineering. Techneuten hier maken de meest fantastische dingen. Het onmogelijke mogelijk maken, dat is wat ze hier doen. Als Huisman nu ook nog beter wordt in het afstemmen van wensen van medewerkers, management en klant en tezamen zo richting geven aan de strategie voor de toekomst… Dan durf ik gerust te zeggen dat we echt goud in handen hebben!” Holistische visie Er zijn in de loop der jaren binnen de techniek verschillende studies gedaan naar diversiteit op de werkvloer. Daaruit komt steevast naar voren dat bedrijven waarin mannen én vrouwen werken het beter doen. Vrouwen brengen nieuwe ervaringen en perspectieven

7

op de werkvloer, als er voorheen alleen mannen werkten. Gemengde teams zijn daarom creatiever, innovatiever en beter in de besluitvorming. Bovendien zorgt de aanwezigheid van vrouwen voor betere werkomstandigheden, is er minder verzuim en ongewenst personeelsverloop en doen bedrijven het in commercieel opzicht beter. Wendy erkent dit: “Wij vrouwen hebben meer gevoel voor omgeving en achtergronden. Zijn intuïtiever, creatiever, klantgerichter. Mannen zijn veel doelgerichter en gericht op het resultaat. Mannen kunnen blijven hangen in het project, in de techniek.” Daarnaast blijkt het vasthouden van vrouwen in hun baan in de techniek een uitdaging volgens onderzoeken. Wendy: “Ik geloof dat veel vrouwen nog terughoudend zijn. Mijn advies aan deze vrouwen is: gewoon doen! Doe die ervaring op, verbreed je netwerk, doe waar je goed in bent en blijf vooral vrouw. Benut dit in je voordeel. Ik hoop hierin wel een voorbeeld te zijn: door te laten zien dat ik, als moeder van een gezin met twee kleine kinderen, het ook gewoon doe.” •

8


Van de Groep & Olsthoorn belooft meer vrouwen in de top Ondertekening Executive Search Code

Van de Groep & Olsthoorn heeft de Executive Search Code van Talent naar de Top ondertekend. Het bureau sluit zich daarmee aan bij een groep Executive Search bureaus die streven naar meer diversiteit in de boardroom. Uitzonderlijk hierin is de focus van Van de Groep & Olsthoorn op vrouwelijke managers en directieleden met een technische vooropleiding en achtergrond. Doel van de Code is om het percentage vrouwen in bestuurs- en toezichtrollen te vergroten. Sandra Lutchman, directeur van de Stichting Talent naar de Top: “Van de Groep & Olsthoorn is één van de nieuwste ondertekenaars van onze Executive Search Code. Dat dit bureau zich aansluit is bijzonder, omdat er over het algemeen minder vrouwen zijn met een opleiding aan een Technische Universiteit of Technische Hogeschool. Het streven van Van de Groep & Olsthoorn naar een vast percentage talentvolle vrouwen in de longlist richting opdrachtgevers zien wij dan ook als een mooie stap richting meer diversiteit, ook in de wereld van industrie en techniek.”

“Wij zetten ons in om meer vrouwen op topposities in de Nederlandse industrie te krijgen.”

Gertjan van de Groep, directeur van Van de Groep & Olsthoorn: “Wij zetten ons in om meer vrouwen op topposities in de Nederlandse industrie te krijgen. Dit is een uitdaging in de branches waarin wij werken. Maar dat neemt niet weg dat wij vandaag de dag al meer diversiteit in de bestuurskamers van industriële ondernemingen realiseren en zo steeds meer opdrachtgevers inspireren met de voordelen van diversiteit. We investeren daarnaast meer tijd in het opbouwen van relaties met vrouwelijk managementtalent in de industrie.”

Over de code De code is een initiatief van Stichting Talent naar de Top en een aantal bij haar aangesloten Executive Search bureaus. Ze erkent de belangrijke functie die (Executive) Search bureaus kunnen vervullen bij het realiseren van een betere man-/vrouwbalans in de top. Ondertekenaars van de code committeren zich aan een actieve rol in het benoemingsproces van hun opdrachtgevers om vrouwen in topposities te bevorderen. De Code omvat negen principes waaronder het streven naar een minimum percentage vrouwen op ‘longlists’ en het goed begeleiden van de vrouwelijke kandidaten in het gehele proces. •

De ondertekening van de Executive Search Code vond plaats in het hoofdkantoor van ABN Amro in Amsterdam. Hier nam de heer Gerrit Zalm, voorzitter Raad van Bestuur ABN AMRO, het eerste exemplaar van de Monitor Talent naar de Top 2014 in ontvangst van mevrouw Gerdi Verbeet, voorzitter van

de Commissie Monitoring Talent naar de Top. Tijdens de bijeenkomst in Amsterdam verwelkomde het netwerk van Talent naar de Top nieuwe Charterondertekenaars en werden de resultaten van de monitoring over 2014 gepresenteerd.

Talent naar de top

9

10


E.ON

11

Yolande Verbeek: Vrouwelijke manager als katalysator Plant Manager

Vrouwen met ambitie in de industrie is één. Vrouwen die hun ambitie uitspreken is een tweede. Maar vrouwen die hun ambitie stap voor stap waarmaken in deze technische mannenwereld met een einddoel voor ogen, zijn van een heel andere orde. Acht jaar geleden sprak Van de Groep & Olsthoorn voor het eerst met Yolande Verbeek voor de rol van Operations Manager bij onze opdrachtgever E.ON. De reden: deze ervaring zou voor haar een mooie opstap zijn naar haar droomfunctie van Plant Manager. En die droom heeft ze waargemaakt. Na een aantal jaren in de rol van Operations Manager is ze nu ruim vier jaar actief als Plant Manager bij E.ON. Ze is verantwoordelijk voor een groep van gas power plants in de steden Leiden, Den Haag, Delft en Rotterdam. Van de Groep & Olsthoorn praat met haar bij over ambities, verwachtingen, vooroordelen en de kracht van een vrouwelijke manager in de technische mannenwereld. Daar gebeurt het Yolande Verbeek: “Tijdens het selecteren van een studie dacht ik altijd dat ik in de onderzoekswereld terecht zou komen. Ik was erg geïnteresseerd in wetenschappelijke onderwerpen en wilde eigenlijk door gaan studeren in de biomedische hoek. Maar na een paar maanden zag ik al dat het niet was wat ik ervan verwachtte. Toen kwam het vak Industriële Chemie langs: een docent vertelde over hoe je chemische processen vertaalt naar het bouwen van fabrieken. Dat vond ik zo interessant dat ik in de richting van Chemische Technologie ben verder gegaan. Wat ik het leuke vind aan werken in de industrie is dat als je iets maakt, je bijdraagt aan de kérn van het werk. Daar gebeurt het. Ik ben iemand die resultaat moet zien en iets in beweging wil zetten. Een productiebedrijf is daarbij voor mij een ideale en dynamische werkomgeving.” Brede basis Haar eerste stappen zette Verbeek bij het interne ingenieursbureau van AkzoNobel: “Die rol gaf me de mogelijkheid om bij heel veel takken van sport binnen te kijken. De ene keer werkte ik aan een project voor de coating-divisie en dan weer in de chemiedivisie.” Bij AkzoNobel kreeg ze ook de kans om in het buitenland te werken. Toch

wilde ze na een periode gaan ontdekken of leidinggeven haar goed zou liggen: “Juist de dagelijkse praktijk van een fabriek trok me erg aan. Ik wilde weten wat er in een productiebedrijf nu echt gebeurt, behalve dat ik vanuit Engineering de oplossingen aandroeg voor problemen.” Ze is toen in aanraking gekomen met Duyvis, waar haar eerste kennismaking met leidinggeven groeide van een klein groepje naar een divisie. “Wat ik bij AkzoNobel had geleerd, kon ik daar toepassen. Na een overname van Duyvis door PepsiCo ging ik vervolgens op zoek naar een baan die me nog meer ervaring gaf in het aansturen van directe productie. Ik had veel ervaring opgebouwd in Engineering en Technologie. Maar als je Plant Manager wil worden, moet je die operations ervaring zeker in je rugzak hebben, vind ik.” Cultuurverschillen Yolande vertelt verder: “Toen ik begon als Operations Manager dacht ik dat ik het allemaal al wel snapte, maar dat ik deze ervaring gewoon op mijn CV moest hebben staan. En achteraf blijkt dat die gedachte preciés de reden was waarom ik dit moest ervaren, want toen ontdekte ik pas hoe moeilijk het is.” Vooral de dynamiek van volcontinu ploegendienst in samenwerking met de andere afdelingen in dagdienst, bleek

12


“Als manager ben ik meer mensgericht dan inhoudsgericht. Ik wil samen met mensen anders werken, dingen anders aanpakken, niet meer in eilandjes werken maar sámenwerken.”

een minder natuurlijk samenspel dan vooraf ingeschat. “Ik heb geprobeerd de kloof te overbruggen in de belevingswereld tussen Engineering, Onderhoud (de dagdienst) en Operations in de volcontinudienst. De operators en de monteurs stonden in sommige opzichten mijlenver van elkaar. De diverse culturen in de controlekamers op de verschillende sites (Leiden, Den Haag of Rotterdam bijvoorbeeld) zijn heel bepalend. Ik vond het heel fascinerend waar dat vandaan kwam. Daarnaast richtte ik me bij E.ON op het inrichten van een nieuwe structuur in Operations, want dit bleek verre van een gespreid bed.”

zijn we geconfronteerd met een andere producent, die ook warmte levert aan hetzelfde warmtenet.”

Grillige energiemarkt Na een aantal jaren ervaring als Operations Manager kan Yolande doorgroeien naar de rol van Plant Manager binnen E.ON. De grootste uitdaging in deze functie is het leveren van kwaliteit met beperkte middelen en een onzeker toekomstbeeld. De ontwikkelingen in de energiemarkt zijn grillig. De markt voor het opwekken van elektriciteit door gas te verbranden is praktisch stil komen te liggen. De centrales waar Verbeek verantwoordelijk voor is, produceren energie voor stadsverwarming op basis van het principe van een warmtekrachtcentrale: men stopt er aardgas in en er komt elektriciteit en warmte uit. De warmte wordt, als restproduct, gebruikt om steden te verwarmen. “Nu leven we in andere tijden: het hoofdproduct is warmte, maar wel nog steeds met dezelfde installatie. Het verdienmodel van onze centrales is noodgedwongen veranderd. We lopen tegen uitdagingen aan om nieuwe productiemiddelen in te zetten en andere bronnen van warmte te vinden. We zetten buffers in om de warmte te gebruiken wanneer de prijzen weer dalen. In Rotterdam

The Female Touch Het is voor Yolande de uitdaging om mensen mee te nemen in een nieuwe denkwereld: de ontwikkelingen in de markt volgen en doorvertalen naar de organisatie. Het overtuigen van mensen in het proces van afstoten en reorganiseren is een zwaar traject geweest. Yolande licht toe: “Als manager ben ik meer mensgericht dan inhoudsgericht. Ik wil samen met mensen anders werken, dingen anders aanpakken, niet meer in eilandjes werken maar sámenwerken. Noem het de Female Touch of even afstand nemen. Ik kijk praktisch naar de haalbaarheid, de kosten en de huidige bezetting en loop stap voor stap met het bestuur de scenario’s door. Goed luisteren naar mensen en ze niet alleen maar pushen of sturen. In plaats van mijn eigen oplossing neerzetten, vraag ik mensen om input en neem ik ze mee in het traject. Het zijn voor mij hele basale dingen: eerst de ander begrijpen, voordat je begrepen wordt.” Op de vraag of dit puur door haar vrouw zijn komt, antwoordt ze ontkennend: “Ik denk dat iedere leidinggevende zijn eigen stijl heeft,

E.ON

13

14


man of vrouw. Ik weet wel dat het in deze branche relatief nieuw is omdat het zo’n technocratische omgeving is. Ik ben anders: net zo goed technoloog qua opleiding, maar meer gericht op communicatie, overtuigen en motiveren. En dat is wat anders dan vanuit mijn machtspositie zeggen dat iets moet.” In het begin van haar carrière merkte Yolande wel scepsis van mannen, voegt ze met een knipoog toe: “We geven haar het voordeel van de twijfel, maar waarschijnlijk begrijpt ze het niet helemaal.” Later kreeg ik terug dat die vooroordelen ongegrond waren en men bijna verrast was over mijn kennis en aanpak. Maar het heeft me wel doen beseffen dat ik die vooroordelen ook heb.” Operational Excellence Yolande: “Nu we meer met minder mensen moeten doen, leer ik mijn mensen dat ‘nee’ geen oplossing is en probeer ze uit te dagen waar we die kennis en kunde dan vandaan kunnen halen. Mijn ervaring in de chemische industrie en daarna in de foodindustrie kan ik nu wederom toepassen in de energieindustrie. Deze industrie wordt door marktwerking nu pas gedwongen om op de kleintjes te letten.” Waarbij de foodindustrie 15 jaar geleden al door marktwerking moest veranderen, is het nu de energiemarkt die wegzakt en zich moet aanpassen. “Wat ik mooi vind om te zien is dat nu overal de juiste man op de juiste plaats zit in het leidinggevendenteam. Dat kost tijd en inventiviteit.” Verbeek heeft onlangs een leiderschapstraining gedaan met dat team: “Mijn ervaring in een mannenwereld is dat conflicten veel te inhoudelijk gericht en zeker niet constructief worden aangepakt. Als vrouwelijke manager wil ik dat mensen hun eigen persoonlijke skills gebruiken en hun sensitiviteit inzetten om een conflict op te lossen.”

Vrouwen in de industrie In Duitsland dreigt een vrouwenquotum (op topniveau waarover nu politiek gesproken wordt) al wat harder dan in Nederland. Bij E.ON springen ze daarop in door af te spreken dat een bepaald percentage van de boardleden vrouwelijk moet zijn. En dat er bij vacante managementposities een bepaald aantal vrouwelijk kandidaten moeten reageren, anders mogen ze niet door met de vacatureprocedure. Yolande reageert: “Het is allemaal met de beste bedoelingen, maar het heeft zo’n averechts effect. Omdat je niet weet of iemand op haar kwaliteiten is aangenomen, of omdat ze gewoon een vrouw nodig hadden. Ik vind dat kwaliteit altijd voor gaat.” Van de Groep & Olsthoorn sluit het gesprek af met de vraag: “Wat kan je een vrouw meegeven, die aan het begin van haar carrière in de industrie staat?” Yolande antwoord stellig: “Als het je ambitie is om verder te komen in de industrie dan moet je dat najagen ongeacht wat een ander ervan vindt. Het is belangrijk dat je gelooft in jezelf en dat je trouw blijft aan jezelf. Want weet wel: het is echt heerlijk werken in een mannenwereld. Mannen zijn eerlijk, direct en hard op de zaak, maar hebben daar dan op de persoon helemaal geen wrok meer over. Bij vrouwen blijft de angel er vaak langer inzitten. Als vrouw heb je net iets meer voelsprieten, empathie voor je mensen. Ik ken het spel op boardniveau en kan het spelen, maar blijf wel altijd trouw aan mezelf. Ik zet die sensitiviteit in om mijn (mannelijke) collega’s en de bedrijfsprocessen op dat niveau een stap verder te krijgen.” •

E.ON

15

16


De voordelen van een gemengde boardroom Onderzoek

Van de Groep & Olsthoorn bemiddelt steeds meer vrouwelijke managers en directeuren en is blij met deze ontwikkeling. Naast het feit dat we vinden dat iedereen gelijke kansen verdient op de arbeidsmarkt zien wij een goede mix van mannen en vrouwen in de boardroom ook als toegevoegde waarde voor een organisatie. Tijd voor een mini-studie naar het onderwerp. Uit recent onderzoek komen diverse voordelen van een gemengd managementteam naar voren. Ondanks dat de causaliteit moeilijk is aan te tonen, blijkt dat organisaties uit de Fortune 500-lijst met een groter aandeel vrouwen aan de top betere financiële resultaten behalen1. Daarnaast is er samenhang tussen diversiteit in het bestuur en de financiële waarde van organisaties2. Deze cijfers ondersteunen de visie van ‘value-in-diversity’-aanhangers, die diversiteit als een toegevoegde waarde zien. Vrouwen en mannen gedragen zich volgens onderzoek significant anders in hun werkomgeving, zowel qua managementstijl, risicomijdend gedrag als besluitvorming3. Juist door deze verschillen en verschillen in achtergrond, zijn er volgens value-indiversity voordelen te halen. Deze voordelen zijn grofweg in te delen in vier categorieën: synergie, creativiteit door diversiteit, het marktargument en recruitment. Synergie Het eerste argument voor een gemengde board is het voordeel dat een organisatie kan halen uit de toegang tot een groter palet aan kennis en vaardigheden4. Glastra noemt dit de synergetische argumentatie van het stimuleren van diversiteit. “Het geheel is meer dan de som der delen”. Een belangrijke kanttekening die Glastra hierbij maakt is dat er in de organisatie wel sprake moet zijn van gelijke behandeling en respect voor de culturele identiteit.

Creativiteit Door het samenbrengen van een gemengde groep is deze beter in staat tot het creatief oplossen van problemen5. Dit komt ten eerste voort uit het vorige argument, de samenvoeging van meer expertise en informatie. Daarnaast wordt creativiteit gestimuleerd door de verschillende perspectieven van de groepsleden. Het uiten van deze perspectieven zorgt voor nieuwe inzichten en oplossingen. Onderzoek wijst uit dat conflicten binnen het team hierbij zelfs een stimulerende werking kunnen hebben op creatieve oplossingen. Trompenaars omschrijft innovatie door diversiteit als het product van de verrassende combinatie6. Recruitment Er is ook een praktisch voordeel te vinden in de keuze voor een gemengd MT. Doordat een organisatie zich niet beperkt in de keuze voor alleen maar mannen kunnen ze gebruik maken van een grotere kandidatenpool1. Door buiten de traditionele talentpools te zoeken heeft een organisatie meer keuze in gekwalificeerde kandidaten. Marktargument Een gemengde organisatie zorgt tenslotte voor meer begrip van de wensen uit de markt2. Door de toetreding van meer vrouwen op de arbeidsmarkt is zowel de b2b- als de consumentenmarkt zeer divers. Door de organisatie af te stemmen op de (potentiële) markt groeit de kans op een succesvolle marktpenetratie.

Wim de Kruijf

Voorwaarden Vrijwel ieder aangehaald onderzoek stelt dat diversiteit enkel benut kan worden onder bepaalde voorwaarden. Wanneer diversiteit alleen wordt gezien als middel, om bijvoorbeeld discriminatie tegen te gaan, is de kans op succes klein en zou diversiteit zelfs zorgen voor een negatieve impact7. De voordelen van diversiteit kunnen pas worden benut wanneer de organisatie diversiteit als doel ziet. Wanneer een organisatie open staat voor diversiteit en bereid is haar organisatiecultuur in te richten als een progressieve, lerende organisatie, krijgt zij de kans te profiteren van de voordelen5. Goede leiding en een veilige setting zijn de belangrijkste kenmerken bij zo’n verandering van paradigma en zijn essentieel voor het succesvol functioneren van een gemengde board. Wim de Kruijf Consultant, MSc. Sociology VAN DE GROEP & OLSTHOORN Literatuur 1. Erhardt, N. L., Werbel, J. D., & Shrader, C. B. (2003). Board of director diversity and firm financial performance. Corporate governance: An international review, 11(2), 102-111. 2. Carter, D. A., Simkins, B. J., & Simpson, W. G. (2003). Corporate governance, board diversity, and firm value. Financial Review, 38(1), 33-53. 3. Khan, W. A., & Vieito, J. P. (2013). Ceo gender and firm performance. Journal of Economics and Business, 67, 55-66. 4. SER (2009). Diversiteit in het personeelsbestand. www.ser.nl. 5. Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological science in the public interest, 6(2), 31-55. 6. Brugman, A., Dekker, G. P. M., & Oeij, P. R. A. (2008). Diversiteit en innovatie: geen vanzelfsprekende relatie maar wel geslaagde voorbeelden. TNO Arbeid. 7. Ely, R. & Thomas, D. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46, 229–273.

17

18


Polymac

19

Marjo de Krijger: bèta-vrouw in een mannenwereld Manager Techniek & Ontwikkeling

Marjo de Krijger werkt nu als Manager Techniek & Ontwikkeling bij Polymac: “Wat deze baan voor mij heel erg leuk maakt is de combinatie van conceptueel bezig zijn, leidinggeven en meewerken. En het uitzetten van de lijn voor de toekomst: wat voor producten gaan we nu maken om te zorgen dat we hier over 25 jaar nog zijn? “ Toekomstperspectief “Op school vroeger merkte ik het al: ik was zowel in talen als bèta-vakken goed. Ik had ook brede interesses, heb zelfs getwijfeld tussen scheepsbouw, bibliothecaris, archeologie of elektrotechniek: hoe breed wil je het hebben? Wat voor mij de doorslag gegeven heeft om uiteindelijk de techniekstudie te kiezen is, naast mijn interesse, toch ook echt het toekomstperspectief. Ik heb altijd van huis uit meegekregen: “Zorg dat je de gelegenheid pakt om te gaan studeren, want vroeger was dat niet zo vanzelfsprekend. En zorg er daardoor voor dat je jezelf kunt onderhouden.” Na een voorlichting in Twente werd mijn voorliefde voor de studie Elektrotechniek bezegeld. De studie is een combinatie van dingen voor elkaar krijgen, abstract denken, sommige dingen niet kunnen doorgronden in eerste instantie en het dan uitpluizen. Na het promoveren aan diezelfde Universiteit heb ik naast mijn eerste baan bij Unilever ook nog HBO Werktuigbouwkunde gestudeerd. Dit omdat ik ook in de praktijk wilde meedenken bij het ontwikkelen van mechanische concepten. Ik ben iemand die graag met veel technische kennis een beslissing wil nemen, dus besloot ik die bagage uit te breiden.” Polymac “De diversiteit op het technische gebied is enorm uitdagend. We kijken nu bijvoorbeeld naar ons besturingsplatform: hoe kunnen we daar wat meer standaardisatie in aanbrengen? Meer van engineer-to-order naar configure-to-order. En dat principe

komt op verschillende vlakken in de organisatie en het productieproces terug. Bijvoorbeeld nu ook met het inrichten van een PDM systeem waarbij bepaalde aspecten moeten gaan samenwerken met het ERPsysteem om zaken veel sneller te verwerken en routinematig werk te minimaliseren. Zo houden we meer tijd over om ons met de ontwikkelingen gericht op de toekomst te richten en onze interne organisatie sturing te geven en te optimaliseren. Want als iets altijd al zo gedaan is, wil dat niet zeggen dat het niet beter zou kunnen. Volhardendheid, doorzettingsvermogen, passie en een strakke organisatie gecombineerd met humor, zijn daar onmisbare elementen in voor mij.” Vrouwen in de techniek Wat zou er aan kunnen bijdragen dat meer vrouwen voor de techniek kiezen? “Wat helpt is aanmoediging vanuit de familie en omgeving en een rolmodel in de buurt. Het is zo belangrijk om vanuit je omgeving gestimuleerd te worden om je hart te volgen en eruit te halen wat erin zit. Denk bijvoorbeeld aan een vrouwelijke natuurkundelerares of aan de vrouwelijke presentatrices van techniekprogramma’s op de televisie, zoals de BBC dat nu doet. Dat inspireert en laat zien wat er allemaal mogelijk is.” Is een vrouwelijke manager een ander soort manager dan haar mannelijke collega? “Er wordt wel eens gezegd dat mannen zich over het algemeen toch anders opstellen als er een vrouw als manager optreedt: er wordt over het algemeen iets beter gelet op hoe ze zelf overkomen en of het werk juist en tijdig gedaan is. Vrouwen

20


binnen een organisatie zorgen voor meer diversiteit. Als ik voor mezelf spreek: mij vallen nu eenmaal andere dingen binnen een organisatie op. Misschien heb ik inderdaad wel iets meer gevoel voor presentatie of gebruikersvriendelijkheid van een machine, of denk ik meer vanuit de gebruiker dan alleen vanuit de techniek. Ik merk geen direct verschil in samenwerken vanwege mijn vrouw-zijn. Ik heb wel het gevoel dat ik me als vrouw continu op inhoud meer moet bewijzen dan een mannelijke collega. Alsof het iets langer duurt voordat men inziet dat ook een vrouw op dit niveau mee kan praten over de techniek.” De beste kandidaat voor de baan Hoe het komt dat er momenteel weinig vrouwen topfuncties bekleden in de industrie? “Dat is net als met iedere andere zware baan: je moet het wel willen. Je moet de ambitie hebben om zoiets na te streven. Vrouwen zoeken vaker de wat langere dienstverbanden, terwijl mannen over het algemeen wat kortere en snellere stappen zetten op de carrièreladder. Wat zeker meespeelt is dat een carrière nog steeds lastig te combineren is met het krijgen van kinderen. Vaak laat een zware baan het werk in deeltijd niet toe, terwijl de maatschappij/ je omgeving je een sticker van ‘ontaarde moeder’ opplakt als je je kinderen voor vijf dagen in de week bij een ander moet onderbrengen.” Is er een glazen plafond? “Ja, misschien wel, maar dat is heel erg afhankelijk van het bedrijf waar je in zit en de ambities van vrouwen versus mannen in het algemeen. Heeft het zin om een quotum in te voeren zoals nu besproken wordt door de overheid? Daar zit ik dubbel in. Aan één kant voel ik er niet veel voor. De beste kandidaat moet de baan krijgen. Aan de andere kant: tijdens een recente reünie van mijn

“Misschien heb ik inderdaad wel iets meer gevoel voor presentatie of gebruikersvriendelijkheid van een machine, of denk ik meer vanuit de gebruiker dan alleen vanuit de techniek.“ sportteam van de universiteit bleek dat een groot deel van de technisch opgeleide meiden in het onderwijs beland is en dat ik de enige was die nog in de techniek/bedrijfsleven werkzaam is. Wat de reden daarvoor is, belangstelling, cultuur, mogelijkheid tot parttime werken, is mij niet duidelijk geworden, Ik ben benieuwd of dit vaker voorkomt en wat de eventuele reden is. Pas daarna kan je naar mijn idee zeggen of een quotum zin heeft.” Welke tip zou Marjo de jonge ondernemende vrouwelijke techneut willen meegeven? “Blijf jezelf. Je hebt toch vaak de neiging om jezelf een beetje aan te passen. En soms ontkom je daar ook niet aan. Maar blijf doen waar je jezelf het fijnst bij voelt. Doe datgene waar je passie ligt.” •

Bauke Wolters

21

Vrouwen en techneuten Column

Meestal hebben mensen het over “vrouwen in de techniek”. Een heel interessant onderwerp kennelijk, want het komt al zolang ik me kan heugen met regelmaat in de media en is sowieso een dankbaar onderwerp. Ik wil het even hebben over vrouwen en techneuten. Ik ben sinds 1987 getrouwd met Kitty. Wij hebben elkaar ontmoet op de HTS in Groningen. Ik ga met haar regelmatig naar een technische vakbeurs. Bij de ingang van de beurs gaan we elk een andere kant op. Als we elkaar dan weer treffen is het iedere keer hetzelfde: mijn vrouw heeft meer gesprekken gehad op die beurs dan ik…. Hoe komt dat nou? Een techneutenbeurs is altijd een mannenaangelegenheid, dus als vrouw val je des te meer op. En mijn vrouw is technisch geïnteresseerd én psycholoog, dus erg goed in het aanknopen van een gesprek. Gevolg: veel gesprekken. Wat dan altijd weer blijkt uit die gesprekken is dat wij techneuten niet goed zijn in de commerciële kant van het werk. We hebben de meest fantastische producten, maar hoe verkopen we het? Mijn vrouw krijgt die pijnpunten onmiddellijk boven omdat mannen dat kennelijk graag aan haar vertellen. Dit werkt omgekeerd ook, en dan kom ik nu aan de crux van dit stukje. Als u als technisch bedrijf een fantastisch product heeft dat maar niet aanslaat op de markt: haal vrouwen in huis! Ten eerste wordt de sfeer op een mannenafdeling zoals engineering meteen anders zodra er vrouwen rondlopen: de mannen gaan haantjesgedrag vertonen en verzorgen zichzelf en hun werk aanmerkelijk beter, let maar op. Ten tweede hebben vrouwen een iets andere kijk op de wereld: wat voor een techneut mooi overzichtelijk is en werkt is voor haar te zwaar, onhandig, onoverzichtelijk, lelijk of gewoon onbegrijpelijk. Ten derde kunnen ze argumenten beter overbrengen: niet alleen

op basis van argumenten maar vooral ook op gevoel en emotie. Ten vierde luisteren mannen beter als een vrouw iets zegt: ze durven er niet tegenin omdat ze bang zijn als hork over te komen. Dus: laat uw ontwerpen / sales / vertegenwoordiging door vrouwen doen. Maar dan wel door vrouwen die weten waar ze het over hebben: als het oppervlakkig blijft haken de mannelijk techneuten na korte tijd af. En dan een kleine teleurstelling voor al die mannen die mijn vrouw uitnodigen om na de beurs nog even iets te gaan drinken of te eten: helaas voor u, ze gaat met mij naar huis! Bauke Wolters Senior Consultant VAN DE GROEP & OLSTHOORN

Van de Groep & Olsthoorn

22

Van de Groep & Olsthoorn

Colofon Tekst Kirsten Hummel Wim de Kruijf Bauke Wolters Ontwerp Wim de Kruijf Afbeeldingen Marc Verbeek iStockphoto Jorik Algra Jeroen Poortvliet Polymac E.ON

Amersfoortsestraat 78c 3769 AL Soesterberg T 0346 - 87 00 20 E [email protected] I www.vandegroep.nl

23

In de praktijk EXCELLENTE VROUWEN HUISMAN E.ON POLYMAC

Recommend Documents