Ik mag er zijn en doe mee!

Ik mag er zijn en doe mee!

Jaarverslag2013

2

JAARVERSLAG 2013 KORAAL GROEP

Inhoudsopgave

Woord vooraf

5

1.

Onze organisatie

7

1.1

Wat bieden we?

7

1.2

Onze strategie

1.3

Onze missie & visie

11

1.4

Kernwaarden

12

2.

Onze stichtingen

13

2.1

Koraal Groep Gehandicaptenzorg

13

2.2

Koraal Groep Jeugdzorg

23

2.3

Koraal Groep Onderwijs

34

2.4

Koraal Groep Arbeidsintegratie

38

2.5

RIF FM: het facilitair bedrijf

43

3.

Onze strategie... verder ontwikkelen & implementeren

47

3.1

Strategie & ons vastgoedbeleid

47

3.2

Vastgoed & Financiën

50

3.3

Strategie & ons Strategisch Sociaal Beleid

52

3.4

Strategie & ICT

56

4.

Governance

59

4.1

Raad van Toezicht

59

4.2

Raad van Bestuur

67

4.3

Medezeggenschap

71

5.

Financiën & Risicomanagement

79

5.1

Financieel beleid

79

5.2

Veiligheid, kwaliteit, risico’s & risicobeheersing

81

6.

Samenwerken & maatschappelijk verantwoord ondernemen

89

6.1

Intern en extern samenwerken

89

6.2

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

95

9


3

7.

Overzicht stichtingen Koraal Groep

101

8.

Organogram Koraal Groep

103

9.

Kengetallen

105

10.

Overzicht bestuur, directie en medezeggenschap

107

11.

Financiële gegevens

111

Colofon Tekst

Afdeling communicatie Koraal Groep, Sittard Peter Lenssen, Artilimo, Heerlen, Arjan Broers, Nijmegen

Opmaak

Afdeling communicatie Koraal Groep, Sittard

Fotografie

Marc Bolsius, Rosmalen Ermindo Armino, Sittard

4


Woord vooraf Het vroeg geduld en heel veel oefenen. Maar ineens lukte het! Arthur, één van onze cliënten, prikte voorzichtig een stukje aardappel aan zijn vork, bracht het naar zijn mond en keek stralend kauwend rond. Hij had een volgende stap gezet en was weer een beetje meer zelfstandig geworden. Jezelf ontwikkelen gaat vaak in heel kleine stapjes. Dat geldt zeker voor het merendeel van onze cliënten en leerlingen. Maar elk stapje betekent triomf! Betekent een klein stukje richting nog meer zelf kunnen, nog meer zelfstandigheid. En daar draait het om bij Koraal Groep! In dit jaarverslag gaat het over stappen zetten en zelfstandigheid. Wij noemen dat “van zorgen vóór naar zorgen dát”. Het is één van de pijlers van de strategie van Koraal Groep. In onze strategie, die wij in 2012 hebben ontwikkeld en in 2013 verder hebben uitgewerkt en geïmplementeerd, staat de groei van onze cliënten en leerlingen centraal. Maar dit jaarverslag gaat óók over de ontwikkeling en groei die wij als Koraal Groep hebben doorgemaakt en nog doormaken. Ook daarbij spelen onze strategie en de ontwikkelingen die van buiten op ons afkomen een rol. Koraal Groep is een organisatie die aandacht heeft voor de ontwikkeling en ontplooiing van mensen die aan onze zorg en ondersteuning zijn toevertrouwd. Ongeacht hun mogelijkheden en beperkingen. Die aandacht delen we Koraal Groep-breed: medewerkers, medezeggenschap, Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Ieder zet zich op zijn eigen manier in om onze cliënten, leerlingen én medewerkers te laten groeien en ontwikkelen. Dr. Hank van Geffen Voorzitter Raad van Bestuur Koraal Groep


5

6


1 - Onze organisatie Sinds het ontstaan van Koraal Groep in 2006 is full service, zowel binnen onze organisatie als daarbuiten, een begrip. Het sterke van Koraal Groep is dat wij onze cliënten en leerlingen een samenhangend en compleet pakket zorg en ondersteuning kunnen bieden: van observatie, behandeling, begeleiding, verzorging en dagbesteding, tot passend onderwijs en arbeid(stoeleiding). Onze kracht is óók dat wij bijna alle disciplines in eigen huis hebben: psychologen, orthopedagogen, artsen, seksuologen, kinderen jeugdpsychiaters, autismedeskundigen en onderzoekers. Dit alles stelt ons in staat de noodzakelijke verbanden te leggen en onze cliënten altijd die zorg en ondersteuning te geven die zij gedurende een periode in hun leven nodig hebben.

1.1 - Wat bieden we? Ons aanbod laat zien dat Koraal Groep op verschillende terreinen actief is: jeugdzorg, gehandicaptenzorg, passend onderwijs, maatschappelijke opvang en arbeidstoeleiding. Wij spreken dan ook van een intersectorale samenwerking binnen onze organisatie. Onze elf stichtingen acteren verspreid over de provincies Noord-Brabant en Limburg. Samen én met hun eigen professionele netwerken bieden zij dat complete en samenhangend pakket zorg en ondersteuning. Daarnaast beschikken we over een facilitair bedrijf dat Koraal Groep-breed werkzaam is.

• De elf stichtingen, het facilitair bedrijf en de concernstichting van Koraal Groep acteren verspreid over de provincies Noord-Brabant en Limburg.


7

Onze dienstverlening Koraal Groep biedt: • Gehandicaptenzorg, waaronder het observeren en vervolgens behandelen van kinderen en jeugdigen (met een licht verstandelijke beperking) en 24-uurs zorg voor mensen met een verstandelijke of meervoudige beperking • Jeugdzorg, zoals jeugdhulpverlening en specialistisch onderwijs aan jonge, in principe normaal begaafde kinderen tot 12 jaar met (ernstige) ontwikkelings-, gedrags- en leerproblemen • Speciaal onderwijs voor kinderen en jongeren met ernstige gedrags- en/of psychiatrische problemen • Arbeidsintegratie voor jongeren en jong volwassenen met leer-, gedragsproblemen en/of ontwikkelingsstoornissen • Opvang en hulpverlening aan zwerfjongeren

Onze stichtingen In 2013 bestond Koraal Groep uit de volgende stichtingen: Gehandicaptenzorg • St. Anna, Heel • Maasveld, Maastricht • Op de Bies, Landgraaf Jeugdzorg • De La Salle, Boxtel • Gastenhof, Urmond • Maashorst, Reek • De Hondsberg, Oisterwijk Speciaal onderwijs • Saltho Onderwijs, Boxtel • Het Driespan, Etten-Leur • Maashorst, De Vlinder, Reek Arbeidstoeleiding • Sterk in Werk, Boxtel • RIF FM (Koraal Groep-breed facilitair bedrijf)

8


1.2 - Onze strategie In 2012 heeft Koraal Groep haar strategie herijkt en haar missie en visie opnieuw geformuleerd. In 2013 hebben wij onze vernieuwde strategie verder ontwikkeld en geïmplementeerd. Daarmee hebben wij een stevig fundament gelegd voor de toekomst. De komende jaren zullen namelijk spannend en veeleisend zijn voor zorgen onderwijsinstellingen. Dat geldt ook voor Koraal Groep. De tijden die komen, vragen om duidelijke keuzes; om een duidelijke koers. De koers van Koraal Groep kent een aantal belangrijke uitgangspunten, te weten: • Van zorgen vóór naar zorgen dát • Van waardevol naar waardevast • Cliënt en zijn netwerk staan samen centraal • We bieden hoogcomplexe zorg en ondersteuning Van zorgen vóór naar zorgen dát Eén van de belangrijkste uitgangspunten vatten wij samen met “van zorgen vóór naar zorgen dát”. Meer concreet betekent dit dat wij onze cliënten en leerlingen ondersteunen naar meer zelfstandigheid en naar een eigen plek in de samenleving. Daar betrekken wij ook heel nadrukkelijk het netwerk van onze cliënten en leerlingen bij. Bij Koraal Groep heeft in principe de cliënt de regie in handen en bepaalt hij zelf hoe hij zijn leven wil invullen en zijn toekomst wil vormgeven. Dit in tegenstelling tot vroeger. Toen gaven cliënten die in een zorginstelling verbleven de regie over hun leven min of meer uit handen aan die zorginstelling. Zij werden verzorgd van de wieg tot aan het graf. Koraal Groep wil ervoor zorgen dat al onze cliënten en leerlingen kunnen groeien, zich blijven ontwikkelen en volwaardig aan de samenleving kunnen deelnemen. Dat is zorgen dát! Van waardevol naar waardevast Zorgen vóór is en blijft een waardevolle manier van werken en voor een deel van onze cliënten ook de meest passende. Andere cliënten, onze jongeren met een verstandelijke beperking al dan niet gecombineerd met gedragsproblematiek, vragen om een andere aanpak. Bij deze cliënten en leerlingen moeten we veel meer naar hun ontwikkeling kijken en naar hun toekomst. Dan gaat het om waardevolle én om waardevaste ondersteuning. Ondersteuning die dus ook een zichtbaar effect heeft op de lange termijn en die daadwerkelijk bijdraagt aan een grotere zelfredzaamheid van een cliënt.

• Ondersteuning in de dagelijkse praktijk: niet alleen waardevol, maar ook nog eens waardevast!


9

Cliënt en zijn netwerk centraal We zien nog te vaak dat cliënten het bij ons goed doen, maar het risico lopen terug te vallen als ze weer in hun eigen omgeving zijn. Dat is geen waardevaste ondersteuning. Die kun je wel bereiken door vanaf het begin de omgeving - het netwerk van de cliënt en de leerling - bij de ondersteuning te betrekken. Daarbij zijn de mogelijkheden, de eigen kracht van de cliënt en zijn netwerk het uitgangspunt van onze zorg en ondersteuning. Is een netwerk van een cliënt beperkt, dan kijken we samen met de cliënt naar de mogelijkheden zijn netwerk verder uit te bouwen in de directe omgeving. Zo zorgen wij ervoor dat onze cliënten, samen met de mensen in hun omgeving, een ontwikkeling doormaken met een positief en blijvend effect op de lange termijn. Dat past helemaal in de trend naar meer participatie van burgers in onze maatschappij. Hoogcomplexe zorg en ondersteuning In 2013 zijn wij ons nog meer gaan toeleggen op de intensieve en hoogcomplexe zorg en ondersteuning. Van oudsher kwamen al cliënten en leerlingen die zeer specialistische zorg en ondersteuning nodig hadden terecht bij de voormalige Stichtingen St. Anna en Saltho Onderwijs. Na de fusie van deze twee organisaties in 2006 tot Koraal Groep, bleef het bieden van hoogcomplexe zorg en ondersteuning onze kermactiviteit. In 2012 en 2013 hebben wij deze kernactiviteit in onze vernieuwde strategie als volgt omschreven en verder uitgewerkt: Koraal Groep is er voor mensen die hoogcomplexe zorgen ondersteuningsvragen hebben op verstandelijk, lichamelijk en/of psychosociaal gebied. Wij kunnen deze zorg en ondersteuning bieden omdat wij daarvoor alle benodigde disciplines én de kennis en kunde in huis hebben. Om onze professionaliteit te borgen en om onze zorg en ondersteuning op hoog niveau te blijven bieden, hebben we binnen onze strategie een passend personeelsbeleid ontwikkeld waarin onder meer aandacht is voor de blijvende ontwikkeling van onze medewerkers. Daarover meer in hoofdstuk 3 waar wij ingaan op ons strategisch sociaal beleid.

Onze nieuwe strategie in vogelvlucht • Full service is onze kracht • Wij richten ons op de zware en complexe doelgroep • De cliënt en zijn netwerk zijn ons vertrekpunt • We kijken naar de mogelijkheden van de cliënt en zijn netwerk en zoeken daar de ontwikkeling en de groei • Wij ondersteunen onze cliënten zo samenhangend mogelijk gedurende al hun levensfasen • Onze ondersteuning is waardevol én waardevast • We werken intensief samen: onze stichtingen onderling en onze stichtingen met externe partners. Koraal Groep ontwikkelt zich als een dynamische en flexibele netwerkorganisatie • Voor een aantal specialistische activiteiten, zoals observatie en exploratieve behandeling aan kinderen met een verstandelijke beperking en met psychiatrische gedragsproblematiek, willen wij onze landelijke positie als (unieke) specialist continueren

10


1.3 - Onze missie & visie Missie Koraal Groep biedt integrale ondersteuning aan mensen met (complexe) beperkingen en/of belemmeringen die met hun hulpvraag bij ons komen. Wij bieden onze ondersteuning gedurende alle momenten van hun leven en kijken ook naar het toekomstperspectief van onze cliënten. Koraal Groep gelooft dat iedereen met de juiste steun een menswaardig bestaan kan leiden en actief in de samenleving kan meedoen. Wij vinden het belangrijk dat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen en dat doen vanuit hun eigen wensen en mogelijkheden. Naar elkaar luisteren en met elkaar in gesprek zijn, is daarbij van belang. Koraal Groep biedt deze ondersteuning zelf en met hulp van anderen. Wij vertrekken daarbij vanuit de cliënt én vanuit zijn netwerk van ouders, familie en vrienden. Koraal Groep is dé specialist als het gaat om intensieve en complexe ondersteuning. Visie In onze visie kijken wij naar cliënten, medewerkers en opdrachtgevers. Koraal Groep is voor al deze stakeholders een professionele, betrouwbare en transparante partner. • Cliënt In onze visie staat het begrip ‘betrokken’ centraal. Het staat voor mensgerichtheid en voor de menselijke maat. De wensen, kracht en mogelijkheden van de cliënt en zijn systeem (netwerk) zijn het vertrekpunt van onze ondersteuning. • Medewerkers Onze medewerkers zetten zich dagelijks met hart en ziel in voor onze cliënten. Zij zorgen waar nodig voor rust en structuur en moedigen waar gewenst mensen aan zichzelf verder te ontwikkelen. Dat vraagt om vakmanschap, professionaliteit, intuïtie en durf. Koraal Groep geeft op haar beurt medewerkers de ruimte zichzelf te blijven ontwikkelen. Dat maakt werken bij Koraal Groep tot een plezierige uitdaging. • Opdrachtgevers Voor opdrachtgevers is Koraal Groep een ideale partner. Wij zijn ambitieus in de overtuiging dat wie het ultieme nastreeft, het hoogst haalbare kan realiseren. Voor opdrachtgevers is Koraal Groep betrouwbaar. We kennen de vraag, maken waar wat we afspreken en doen wat we zeggen. We zijn daarin transparant en altijd gericht op het creëren van een maatschappelijke meerwaarde.

• De wensen, kracht en mogelijkheden van de cliënt en zijn netwerk zijn het vertrekpunt van onze ondersteuning.


11

1.4 - Kernwaarden Onze medewerkers werken vanuit een aantal kernwaarden, in het belang van onze cliënten.‘Betrokken’ is het overkoepelende begrip in de visie van Koraal Groep, maar écht betrokken zijn, vraagt om meer. Het vraagt om samenwerken, klantgerichtheid, innovatie, professionaliteit en passie. Samen met het begrip ‘betrokken’ zijn dat de kernwaarden van Koraal Groep. Kernwaarden die wij onze medewerkers meegeven.

Ezelsbruggetje kernwaarden De één schudt onze kernwaarden zo uit zijn mouw, de ander heeft wel behoefte aan een ezelsbruggetje. Bij deze: S

12


Samen

K

Klantgericht

I

Innovatief

P

Professioneel

P

Passie

2 - Onze stichtingen Koraal Groep bestaat uit elf stichtingen en is actief op de terreinen jeugdzorg, gehandicaptenzorg, speciaal onderwijs, arbeid(stoeleiding) en maatschappelijke opvang. Voor al deze sectoren was 2013 in meerdere of mindere mate een hectisch jaar. Met name het speciaal onderwijs en de jeugdzorg maakten in dat jaar spannende tijden door. In dit hoofdstuk komen de elf stichtingen afzonderlijk aan bod. Lees welke ontwikkelingen in 2013 van belang waren, hoe zij vorm en inhoud hebben gegeven aan de nieuwe strategie van Koraal Groep, wat de toekomstverwachtingen zijn en hoe de stichting daarop inspeelt.

2.1 - Koraal Groep Gehandicaptenzorg Maasveld, Op de Bies en St. Anna zijn binnen Koraal Groep de drie zogenoemde VG-instellingen. Stichtingen die actief zijn op het gebied van de gehandicaptenzorg. De drie stichtingen hebben allen een grote centrumlocatie en enkele verspreid in de wijk liggende woningen. Al in 2012 zijn de directeuren van de drie VG-instellingen gestart met een structureel overleg waarin zij de politieke en maatschappelijke ontwikkelingen en de gevolgen daarvan voor hun werkstichting en voor de sector VG in kaart brachten.

Koraal Groep Gehandicaptenzorg

St. Anna, Heel Aantal cliënten: 396 Aantal medewerkers: 369

Op de Bies, Landgraaf Aantal cliënten: 461 Aantal medewerkers: 411

Maasveld, Maastricht Aantal cliënten: 376 Aantal medewerkers: 369


13

De belangrijkste ontwikkeling waar de gehandicaptenzorg mee te maken zou krijgen, zijn de wijzingen in het beleid wat betreft de zorgzwaartepakketten, de zogenoemde ZZP’s. Cliënten met een indicatie voor de lichtere ZZP’s (VG 1 tot en met 4) vielen - als het regeerakkoord van 2012 zou worden uitgevoerd - buiten de intramurale zorg. Voor de drie VG-instellingen van Koraal Groep betekende dit dat 250 bewoners uit zorg verdwijnen. In maart 2013 is echter door het Ministerie van VWS aangekondigd dat mensen die nu in een instelling verblijven daar kunnen blijven wonen. De inschatting is dan ook dat op korte termijn de gevolgen van extramuralisering nog beperkt zijn. Vanaf 2015-2016 zal naar verwachting de cliëntpopulatie langzaam afnemen.

Bob Jansen, directeur Maasveld

‘Meepraten en meedenken’ Bij Maasveld is de nieuwe strategie van Koraal Groep goed ontvangen. Volgens directeur Bob Jansen past het prima bij de toekomstplannen en hoe Maasveld naar haar bewoners kijkt. Al is de omslag van ‘zorgen vóór naar zorgen dát’ een lastige. Jansen: “Een praktijk van 30 jaar verander je niet zomaar.” Maasveld heeft in 2013 verder gewerkt aan een organisatieverandering waarbij de teams centraal staan en de rest van de organisatie ondersteunend is. Jansen: “Onze visie is dat iedereen het belang op de vloer dient. Eind 2013 kwamen we in de derde fase van het traject. We werken aan teams met een hoge mate van zelfstandigheid. De wettelijk vertegenwoordiger bepaalt samen met de cliënt wat er moet gebeuren en Maasveld ondersteunt daarin. Natuurlijk vinden medewerkers het moeilijk die switch te maken. Het gaat over een andere manier van bejegening, over presentie, gastvrijheid en acceptatie zonder betutteling, dat je je minder verliest in tijdschrijven en bureaucratie. Om dat te veranderen kost tijd.” NIVEA Het is belangrijk dat bewoners meepraten en meedenken. Daar is in 2013 extra in geïnvesteerd. Jansen: “Tijdens een beleidsdag gaven bewoners, geholpen

door

de

ondersteuningsfunctionaris,

aan wat in 2014, bijvoorbeeld op het gebied van bejegening en veiligheid, moet gebeuren. Ook tijdens bewonersvergaderingen dachten ze mee over bezuinigingen en gaven aan wat volgens hen opties waren. We spraken ook over palliatieve zorg bij het levenseinde. Hoe moet die eruit zien? Wie wil je om je heen hebben? Wil je hier in Maasveld zijn of eventueel bij je ouders? Bewoners kunnen, als ze het op de juiste manier met bijvoorbeeld pictogrammen krijgen uitgelegd, precies aangeven wat ze in een dergelijke situatie willen.” >>>

14


Tijdens de beleidsdag bood Bob Jansen iedereen een potje NIVEA aan. Jansen: “De letters van het bekende merk staan voor: niet invullen voor een ander! Want dat doen we nog te vaak. We vergeten de bewoner, de wettelijk vertegenwoordiger, de familie te vragen wat de wensen zijn en of ze wellicht buddy of vrijwilliger willen worden. Participatie vinden wij een groot goed.” Volwaardig burgerschap Jansen onderscheidt twee maatschappelijke onderstromen: het moet goedkoper, maar mensen

moeten

ook

volwaardig

burger

kunnen zijn. Jansen: “Alleen als je werkelijk niet zelfstandig of thuis kunt wonen, moet je gaan denken aan een zorgaanbieder die dat voor jou kan regelen. Wat dat betreft ben ik blij met de nieuwe Wet langdurige zorg, met minder nadruk op instellingen en bureaucratie. Onze bewoners willen gewoon een leuk leven leiden. Dat betekent dat je oog hebt voor hun kwetsbaarheid, maar ook, zoals ik aangaf, voor presentie en volwaardig burgerschap. Dat sluit aan bij onze visie, de visie die ook Koraal Groep huldigt.” Vernieuwing en zelfwerkzaamheid In mei 2013 werd de eerste fase van de nieuwbouw opgeleverd. De bewoners waren zeer verguld. Jansen: “Elke woning heeft een eigen voordeur aan de straat met een huisnummer en een eigen brievenbus. Dat vind ik een enorme verbetering. Dit is mijn thuis, hier woon ik. Meer gevoel van eigenwaarde dus en meer op jezelf.” In 2013 werd, in lijn met het voornemen om de teams centraal te stellen, begonnen met beleid maken ‘van onderop’. Jansen: “Die omslag geeft ruimte en energie en maakt ideeën los. Op de jaarplandag zaten de teams per doelgroep bij elkaar. Daar is voor de vier doelgroepen elk een jaarplan uit voortgekomen. Die zijn samengepakt en daarna is er nog een hoofdstuk van het MT aan toegevoegd, zodat het voldeed aan wetgeving, cao’s, het inkoopdocument van het zorgkantoor en de kaderbrief van de Raad van Bestuur. Die zelfwerkzaamheid van teams vinden we zeer belangrijk. Ik zou het nog mooier vinden als de teams het jaarplan in het vervolg samen met wettelijk vertegenwoordigers en bewoners zouden schrijven.” Natuurlijk waren er in 2013 ook knelpunten en belemmeringen. De voortdurende wisseling van wetgeving en beleid, het veranderen van (financiële) kaders. Jansen: “Daar hebben we in onze bedrijfsvoering veel last van gehad. Zo hebben we afscheid moeten nemen van ongeveer 50 fte, allemaal uitvoerende functies, omdat kwaliteitsgelden werden teruggedraaid. Dat deed de betreffende medewerkers en de bewoners behoorlijk pijn.” >>>


15

Toekomst De samenwerking tussen de drie VG-zorginstellingen - St. Anna, Op de Bies en Maasveld - wordt steeds belangrijker. In 2013 werd onderzocht op welke vlakken ze meer voor elkaar kunnen betekenen. Jansen: “Er werd gestart met MT-overleg over zaken als procesoptimalisatie, portfoliomanagement, de Wet langdurige zorg, marketing en de nieuwe roostersystematiek Aysist. Ook werd gezamenlijk een nieuw contract afgesloten voor incontinentiemateriaal. Dat scheelt ongeveer 30.000 euro per stichting per jaar. In 2014 willen we dat ook gaan doen voor geneesmiddelen. Het is de bedoeling dat in de komende tijd ook professionals zoals gedragswetenschappers en artsen van de drie VG’s elkaar meer gaan vinden. Het gaat daarbij vooral om kennisuitwisseling.” De oplevering van de tweede fase nieuwbouw is in oktober 2014 voorzien en er ligt al toestemming voor de bouw van de derde fase. Jansen: “Ik hoop dat we in de komende jaren echt komen tot ‘zorgen dát’ en ‘waardevast’. Mensen niet reduceren tot hun beperking. Geen betutteling meer, leveren wat iemand echt nodig heeft.” ■

Toke Piket, directeur St. Anna

´Samenwerken en verbinden´ Mede doordat zich de afgelopen jaren onder invloed van bezuinigingen en hogere sterfte in verband met de oudere populatie bij St. Anna een forse afname van cliënten voordeed, moest er in 2013 grondig worden gereorganiseerd. Ook werd ingestoken op de nieuwe strategie van Koraal Groep. Directeur Toke Piket: “Het ging erom de bedrijfsvoering op orde te brengen en dan kracht te hervinden om noodzakelijke veranderingen in gang te zetten. We hebben gekeken hoe we slimmer en slanker ons werk kunnen organiseren. En dan niet alleen meer voor minder, maar ook in lijn met het thema van ‘zorgen vóór naar zorgen dát’; een switch die voor sommige medewerkers in eerste instantie moeilijk was te maken. Door het nieuwe beleid is het cruciaal zorg anders te organiseren, participatief, met meer inzet van vrijwilligers en het eigen netwerk. In de afgelopen jaren is de doelgroep veranderd. Er zijn meer cliënten met een licht verstandelijke beperking in combinatie met

autisme-,

gedrags-

of

verslavingsproblematiek

opgenomen. Dat vraagt andere competenties en een andere manier van communiceren van medewerkers. We hebben ingezet op ‘echt’ vanuit de klantvraag te werken. Ook >>>

16


willen we een omslag maken naar werken vanuit de presentiebenadering met een andere manier van bejegening. Daarvoor zijn trainers opgeleid. De presentiebenadering wordt de komende jaren

breder

in

de

organisatie

uitgerold.

Ook is er een speciale training gedaan om te leren omgaan met agressie.” In 2013 was veel aandacht voor verbetering van onderlinge communicatie en het maken van verbindingen. Toke Piket: “De organisatie was vrij naar binnen gericht. Door het leggen van verbindingen, zowel intern als met Maasveld, Op de Bies en Gastenhof én externe organisaties, hebben we de ramen open gegooid.” Maatschappelijke ontwikkelingen Er was in 2013 extra aandacht voor het betrekken van het netwerk van bewoners bij de zorg die St. Anna biedt. In gesprekken over het individueel ondersteuningsplan werd expliciet met cliëntvertegenwoordigers gesproken over inzet als vrijwilliger. Toke Piket: “Over die vorm van ondersteuning en mantelzorg zijn voor het eerst heel bewust afspraken gemaakt.” In 2013 werd ook gestart met een speciale missie/visie-werkgroep om te kijken op welke manier nieuwe ideeën en ontwikkelingen praktisch naar de groepen kunnen worden vertaald. Piket: “Missie en visie en rechten en plichten van bewoners worden op elkaar afgestemd. Bewoners en verwanten denken daarin mee.” Ook werden concrete afspraken gemaakt over hoe de afdeling recreatie en vrije tijd nog meer en beter met vrijwilligers kan werken. Piket: “Dat past in ons beleid van samenwerken en verbinden. We hebben al een club van 200 vrijwilligers, maar doen nu ook een beroep op de vrijwilligerscentrale van de gemeente voor bepaalde klussen of tuinonderhoud. Ook de decentralisatie van het steunfonds van Koraal Groep heeft ertoe geleid dat er extra verbindingen worden gelegd. Dat heeft voor het nieuwe steunfonds van St. Anna positief uitgepakt.” Samenwerken Aparte vermelding verdienen de inspanningen om de afbraak van het klooster en de stagnerende herinrichting van het terrein vlot te trekken. Het streven is in samenspraak met partners als de gemeente, projectontwikkelaars en buurtbewoners de omgevingsruimte zo aantrekkelijk mogelijk te maken. “Dat zal zeker een positieve invloed hebben op nieuwe aanmeldingen”, vertelt Toke Piket. “Dat dagbesteding straks onder de Wet maatschappelijke ondersteuning valt, dwingt ook tot samenwerking. Zo is er met andere organisaties zoals Daelzicht, PSW en stichting Pergamijn overleg geweest in wat we slimmer samen kunnen doen en hebben we bijvoorbeeld met Daelzicht de afspraak gemaakt om recreatieve activiteiten te combineren.” >>>


17

Een onderwerp dat in het overleg veel aandacht vroeg, was de verbetering van contracten en diensten. De scheiding tussen medewerkers op de dagbesteding en op de woongroepen leverde veel verlies aan uren op. Piket: “De medezeggenschapsraad ziet de noodzaak van verandering en denkt daarin mee.” Ook met de bewonersraad was in 2013 intensief contact. Toke Piket: “Ze bezochten landelijke dagen over medezeggenschap en in het kader van cliëntenrechten werden op alle groepen bijeenkomsten georganiseerd. Gespreksonderwerpen waren: problemen in het opnemen van vakantiedagen, klachten in verband met het grote aantal interne verhuizingen van cliënten en de vaststelling van eigen bijdragen. Zo zijn de waskosten enorm gestegen. Moet de eigen bijdrage omhoog of komen we ook een eind met inzet van vrijwilligers of met cliëntparticipatie.” Trots Toke Piket: “Ik ben trots op mijn medewerkers die ondanks afnemende middelen en veranderende opvattingen iedere dag weer hun uiterste best doen om goede zorg te leveren. St. Anna zal over een paar jaar een bloeiende instelling zijn met veel vrijwilligers, een prachtig aangeklede omgeving en allerlei extra faciliteiten zoals een jeu de boulesbaan, een bloemenpluktuin en een schapenweide. We dromen van een bed and breakfast in het kasteeltje dat door cliënten wordt gerund. In goede samenwerking is veel mogelijk.” ■

18


Dick de Koning, interim-directeur Op de Bies

‘Nieuwe strategie’ Een belangrijke organisatieverandering die bij Op de Bies veel tijd en energie vergde, was het vervangen van de functies woon- en dagbestedingsondersteuner door de functie begeleider. Interim-directeur Dick de Koning: “Continuïteit in ondersteuning is cruciaal als je de cliënt centraal zet. Die omslag, met een nieuwe manier van werken en een nieuwe roosterstructuur, hebben we - gekoppeld aan de renovatie van gebouwen - in fasen uitgevoerd. Het levert betere zorg op en beschikbare uren worden efficiënter ingezet.” Voor medewerkers die al jaren op de oude manier werkten, kostte die verandering soms moeite. Ook de inzet in de avond en in het weekend riep weerstand op. De Koning: “We hielden voorlichtingsbijeenkomsten en gaven speciale trainingen. Het streven was in 2013 iedereen op te leiden tot begeleider. We roosteren nu cyclisch, iedere maand hetzelfde patroon. Medewerkers moesten eraan wennen, maar ze kunnen er hun privéleven nu beter op aanpassen.” Parallel aan de invoering van de functie begeleider liep een opleidingstraject van de Hogeschool Tilburg om één van de kernthema’s van de nieuwe strategie van Koraal Groep - ‘van zorgen vóór naar zorgen dát’ in het werk te introduceren. In eerste instantie werden het middenkader en de teamhoofden opgeleid en gecoacht. Daarbij werd de slogan ‘Ondersteunen met de handen op je rug’ gehanteerd. De Koning: “Het gaat erom dat onze bewoners leren zoveel mogelijk op eigen benen te staan. Uitgangspunt is: kijken naar wat de cliënt zelf wil en kan. Hoe kom je daar achter en hoe stimuleer je vervolgstappen?” Inzetten op zelfstandigheid Ook empowerment had in 2013 de nodige aandacht. Bewoners doorliepen een ervaringsdeskundigheidstraject en werden getraind in sociale vaardigheid en gespreksvoering. De Koning: “Zo kunnen ze een grotere rol spelen binnen en buiten Op de Bies. Het gaat om het versterken van hun zelfstandigheid, uitgaande van hun eigen waarde. Wij kunnen zeer waardevolle dingen doen voor de cliënt maar als hij zelf die dingen doet, is het veel meer waardevast, ook omdat hij minder van ons afhankelijk is. Prachtige voorbeelden zijn cliënten die met een iPad zelf veiligheidschecks in gebouwen uitvoeren of cliënten die studenten van beroepsopleidingen in de zorg vertellen hoe het is om verstandelijk beperkt te zijn en te leven in een zorgvoorziening.” Spraakmakend was de inspanning om een bewoner met een ernstig verstandelijke beperking en gedragsproblemen die al jaren op bed lag zoveel mogelijk keuze- en bewegingsvrijheid terug >>>


19

te geven. Die bewoner gaat nu ‘gewoon’ naar dagbesteding. De Koning: “Daar is - in samenwerking met het Centrum voor Consultatie en Expertise - enorm in geïnvesteerd. Het betekende ook dat medewerkers op de werkvloer meer verantwoordelijkheid moesten nemen. Ook dat vergde een omslag. We zeggen wel eens dat cliënten gehospitaliseerd zijn, maar medewerkers zijn dat in een bepaald opzicht ook. Het Centrum voor Consultatie en Expertise heeft ons programma als excellent beoordeeld. We hebben in 2013 alle middelen en maatregelen opnieuw bekeken en willen het programma nu structureel gaan toepassen zodat alle bewoners een aangepast dagprogramma en een fijn leven krijgen.”

Vernieuwing en verandering In 2013 werd, in navolging van 2012, een aantal woningen ingrijpend gerenoveerd. Voor ernstig meervoudig beperkte bewoners werd gestart met de nieuwbouw van vier woningen. Het is de bedoeling dat deze in september 2014 worden opgeleverd. Eind 2014 zijn ook de laatste twee te renoveren woningen klaar. Bij het expliciet centraal stellen van de cliënt past het besluit om de bewonersraad in 2013 nadrukkelijker een plek te geven. De Koning: “Een begeleider bereidde de vergaderingen voor en vertaalde onderwerpen zo dat het voor bewoners begrijpelijk was en ze een mening konden vormen. Zelf had ik elke twee maanden apart overleg met zowel de verwantenraad als de bewonersraad.” Nadat directeur Theo Verhappen eind april 2013 zijn taken neerlegde, konden de medezeggenschapsraad en het MT het niet eens worden over de nieuwe kandidaten die door de Raad van Bestuur werden voorgesteld. De Koning: “De resterende MT-leden zijn ondanks de werkdruk, in goede samenwerking met teamhoofden en medewerkers, in staat geweest de dreigende overschrijding van het >>>

20


budget zodanig om te buigen dat er over 2013 toch een goed financieel resultaat kon worden behaald. Ook het overleg over de nieuwe functie van begeleider en de nieuwe roostersystematiek leidde tot goede resultaten. Door de grote werkbelasting kwam de medezeggenschap onder druk, waardoor de samenwerking met het MT een tijdlang wat stroever verliep.”

Toekomst Op de Bies zal zich de komende jaren gaan richten op de zwaardere doelgroep. De centrumlocatie zal daarbij steeds belangrijker worden. Verder zal er meer worden samengewerkt met andere instellingen,

bijvoorbeeld

in

dagbesteding.

De Koning: “Ook de samenwerking met St. Anna en Maasveld - waarvoor in 2013 de eerste aanzet is gegeven - zal positief uitwerken. Denk aan het harmoniseren van bedrijfsprocessen, de voordelen van gezamenlijke inkoop, het werken met één kwaliteitshandboek en één commissie middelen en maatregelen of kennisvermeerdering door samenwerking van deskundigen. We verwachten er veel van.” ■

Mijn verhaal...

‘Cliënten vertellen over groei & ontwikkeling’ Op initiatief van de cliëntenraad en het MT startte Op de Bies in 2012 met ‘Veilig Wonen voor en door cliënten’. ‘Veilig Wonen’ is een unieke app waarmee cliënten zelf de veiligheid in en om woningen kunnen scannen met behulp van een iPad. In 2013 is het project verder ontwikkeld. Razend druk hebben ze het. Sinds het project ‘Veilig Wonen’ van start ging hebben Op de Biesbewoners Pascal Pachala en Mandy Verbert samen met Carla Schutgens - ondersteuningsfunctionaris van de cliëntenraad - hard gewerkt om de doelstelling te halen: het verhogen van de veiligheid in en om de woningen van Op de Bies. Daartoe is de folder ‘Veilig Wonen voor en door cliënten’ ontwikkeld

met

korte,

heldere

teksten

en

pictogrammen. Samen met TV Op de Bies is een informatiefilmpje gemaakt. Trots laten Pascal >>>


21

en Mandy een veiligheidsbrochure zien met informatie over de giftigheid van kamerplanten, tuinplanten en snijbloemen. Mandy heeft de foto’s uitgezocht. Pronkstuk is de app voor de iPad waarmee woningen op veiligheid gescand kunnen worden. Pascal: “Sinds november scannen we iedere maandagochtend van half 10 tot 12 uur. We doen dat in twee groepjes van twee cliënten. Mandy en ik vormen het eerste team, Kevin en Frank zitten in het tweede team. Elk team heeft een iPad ter beschikking. We gaan naar een woning en verdelen de taken. Krijgen we het niet af dan gaan we een week later verder waar we gebleven zijn.” Een ‘live’ demonstratie “Kom maar mee”, zegt Mandy, “dan laat ik zien hoe we het doen.” Ze pakt de iPad en scrolt deskundig door het menu. “Kijk, hier vullen we naam en straat in en of er een teamhoofd of medewerker aanwezig is. Die moet eerst een aantal vragen beantwoorden. Bijvoorbeeld of de bewoners een bedrijfshulpverleningscursus hebben gevolgd. Bij elke vraag staat uitleg over het belang er van.” Aan de linkerkant van het scherm staat een rij met te controleren ruimtes. De teams beginnen altijd bij de toegang tot de woning. Is de opening van de voordeur wel 85 cm breed? Daarvoor wordt een rolmaat of duimstok gebruikt. Ook in de hal worden één voor één vragen afgewerkt. Zo wordt bijvoorbeeld met een luxmeter de lichtsterkte vastgesteld. Het controleteam loopt langs de badkamer, door de woonkamer naar de keuken. “In sommige woningen mogen messen niet zomaar in een open la liggen”, legt Mandy uit. “Zie je dingen die niet kloppen, dan kun je daar meteen een foto van maken”, zegt Pascal. Secuur controleren “De slaapkamers vergen de meeste tijd”, zegt Mandy. “Als er meer dan vier zijn, kost ons dat een extra dagdeel.” En wat als het een rommeltje is? “Opruimen ga ik zeker niet,” zegt ze lachend, “maar het is dan extra belangrijk dat we die scan doen, want slordige kamers zijn onveilig. We scannen dus alle slaapkamers.” Veiligheid is in dit geval belangrijker dan privacy. Mandy opent ter illustratie haar eigen slaapkamer. Is er een drempel? Staan er zware voorwerpen die om kunnen vallen? Hangt iets aan de muur waar je tegenaan kunt lopen? Is er genoeg ruimte om te bewegen? “Een driewegstekker mag per se niet”, zegt Pascal. “Die is levensgevaarlijk.” Maar het blijkt allemaal in orde. Uiteindelijk ontvangt het verantwoordelijk teamhoofd de resultaten van de scan. Op de Bies heeft ongeveer 50 woningen. Het is bedoeling dat alle woningen één keer per jaar aan de beurt komen. Mandy: “We vinden het hartstikke leuk om te doen, maar ook zeer belangrijk omdat het om de veiligheid van mensen gaat.” ■

22


2.2 - Koraal Groep Jeugdzorg Koraal Groep heeft vier stichtingen die actief zijn binnen de jeugdzorg: Maashorst, De Hondsberg, De La Salle en Gastenhof. Voor deze stichtingen was in 2013 één onderwerp vooral van belang: de Transitie Jeugdzorg. Vanaf 2015 ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van alle zorg voor kinderen, jongeren en hun opvoeders bij gemeenten. Het idee daarachter is dat zorg dichterbij het kind en het gezin geregeld moet worden. Verder moet de stelselwijziging leiden tot meer eigen kracht voor zowel het kind als het gezin. De ontwikkelingen in de jeugdzorg hebben grote gevolgen voor Koraal Groep per 1 januari 2015. De AWBZ bekostigt dan niet langer de Orthopedagogisch Behandelcentra De La Salle en Gastenhof, het Observatiecentrum De Hondsberg en de provinciaal gefinancierde jeugdzorg van Maashorst. Deze stichtingen krijgen te maken met andere stakeholders en de gemeente als inkoper van zorg. Voor instellingen als De Hondsberg met een landelijke functie als Observatiecentrum en voor Gastenhof en De La Salle die beiden ook een bovenregionale functie hebben, leidt de aangekondigde decentralisatie tot veel onzekerheid. Taskforce Jeugdzorg Om sneller op alle ontwikkelingen te reageren heeft Koraal Groep het project Taskforce Jeugdzorg opgenomen in het Programmamanagement. Deze Taskforce bestaat uit de directeuren van de vier jeugdzorginstellingen van Koraal Groep, bestuurder Toine van den Broek, de concerncontroller en de manager Sociale Zaken.

Koraal Groep Jeugdzorg

Maashorst, Reek Aantal cliënten: 301 Aantal medewerkers: 92

De Hondsberg, Oisterwijk Aantal cliënten: 198 Aantal medewerkers: 230

De La Salle, Boxtel Aantal cliënten: 422 Aantal medewerkers: 340

Gastenhof, Maasbracht Aantal cliënten: 416 Aantal medewerkers: 315


23

Henk Reimert, directeur Maashorst

‘Kind en gezin centraal’ ‘Doen wat werkt’ was het motto voor Maashorst in 2013. Zo werd gewerkt volgens de methodiek Gezin Centraal, die in lijn ligt met de nieuwe strategie van Koraal Groep. Directeur Henk Reimert: “Onze ambulante hulpverleners werken vanuit het gezin. Ook aan kinderen in dagbehandeling of 24-uurszorg is een ambulante hulpverlener gekoppeld. Doordat mensen op die manier zelf het initiatief houden, is de waardevastheid van zorg groter. De gedragswetenschappers staan wat meer op afstand. Zo kunnen we onze uren ook wat efficiënter inzetten. We hebben onze medewerkers allemaal in het nieuwe werken getraind; een proces dat in 2013 is afgerond.” ‘Verbinden en samenwerken’ was ook een belangrijk streven. Reimert: “We hebben in Brabant het project Samen Sterker ontwikkeld, dat ertoe dient om de effecten van onze zorg beter in beeld te brengen. We noemen dat het aangaan van allianties: van een hulpverlener met een kind en met de ouders of de alliantie tussen medewerker en leidinggevende. De provincie ziet daar het belang van in en geeft er subsidie voor. Die effectmeting moet er voor zorgen dat allianties zo sterk mogelijk worden, zodat de veerkracht van gezin en kind maar ook van medewerkers wordt vergroot. Eigenlijk proberen we zoveel mogelijk hulpbronnen die er rond een kind zijn aan te boren en op een adequate manier te gebruiken.” Samen op Reis In 2013 maakte Maashorst deel uit van een proefregio. De ambulante zorg werd, vooruitlopend op de transitie van 2015, ondergebracht bij de gemeenten in noordoost Noord-Brabant. Reimert: “We noemden dat de versnelling. Samen met Oosterpoort, Topaze en Herlaarhof Jeugdzorg hebben we één voordeur ingericht. De Centra voor Jeugd en Gezin kunnen er de kinderen die zorg nodig hebben centraal aanmelden. Daarna worden ze naar een van de vier organisaties verwezen. Maashorst was ook lid van de stuurgroep die de versnelling begeleidde. Door die ervaringen hebben we een scherper beeld gekregen van hoe de samenwerking met de gemeenten zich zal ontwikkelen.” Maashorst tracht samen met andere organisaties in de regio aan politiek en ambtenaren te laten zien hoe belangrijk goede jeugdzorg is. Reimert: “We zijn bij alle wethouders langs geweest en hebben samen met Oosterpoort een druk bezochte ‘markt’ georganiseerd onder het motto: kom kijken door de ogen van de professional.” Het initiatief ‘Samen op Reis’ van tien instellingen (twee GGZ-instellingen, De La Salle, twee VGinstellingen, een instelling voor verslavingszorg en vier jeugdzorginstellingen) dient ertoe om samen te kijken hoe de zorg in de nieuwe situatie het beste georganiseerd kan worden. Reimert: “Natuurlijk hebben gemeenten een zware opdracht. Beleidsambtenaren stelden in 2013 een Functioneel >>>

24


Ontwerp op dat vervolgens naar al die gemeenteraden moest. Het kost hen veel moeite om samen één lijn te trekken. We maken ons niet voor niets grote zorgen of de kwaliteit overeind blijft.” Vernieuwing Het GOM-project, gezinsbegeleiding op maat, is in 2013 verder ontwikkeld. Reimert: “Thuiszorgorganisatie Vivent zorgde voor een stabiele basis in gezinnen met complexe problematiek, Maashorst was er om het voor de kinderen goed te regelen. Die samenwerking bleek in 2013 zo’n succes dat gemeenten GOM nu in de hele regio willen inzetten. Zo’n samenwerking proberen we ook op te bouwen met onderwijsinstellingen en de kinderopvang. De bedoeling is dat onze onderwijzers en klassenassistenten bij reguliere scholen in de regio op bezoek gaan en daar contacten leggen. Daar zijn we in 2013 voorzichtig mee begonnen.” In 2013 werd het vrijwilligersbeleid op poten gezet. Reimert: “Vrijwilligers doen klusjes en verrichten handen spandiensten. Wij willen meer verbonden zijn met de regionale gemeenschap en daar kunnen zij ons mee helpen. Optimale aansluiting bij het kind en het gezin en hun natuurlijke omgeving. Hulpbronnen in stelling brengen, bijvoorbeeld via het familienetwerkberaad. Een ander voorbeeld betreft de samenwerkingsrelatie met Humanitas. Als onze professionals bij mensen die in een vechtscheiding zitten de lijnen voor omgang hebben uitgezet, kunnen vrijwilligers de begeleiding overnemen. We experimenteren daarmee.” Toekomst Maashorst streeft er naar de komende jaren in toenemende mate de jeugdzorg en het (speciaal) onderwijs in de regio te verbinden. Allianties dus met zorgadviesteams, Centra voor Jeugd en Gezin en wijkteams. Verder bouwen aan samenwerking: een sleutelwoord voor de toekomst. Reimert: “We moeten nog meer naar buiten, want we willen in de regio uitgroeien tot een expertisecentrum voor jeugdzorg en speciaal onderwijs, vooral voor de wat jongere kinderen. We hebben getracht tot een fusie te komen met Oosterpoort waar we al veel mee samenwerken, maar zover is het niet gekomen. Denk ook aan de expertise van Koraal Groep. Samenwerking met De Rietlanden in Den Bosch en de Michaëlschool in Boxtel. We proberen de jeugdzorgregio en de samenwerkingsverbanden voor onderwijs maximaal te verbinden. We moeten sociaal innoveren, met minder geld meer doen. Daar wil ik als Maashorst echt een voortrekker in zijn. Zorg en onderwijs verbeteren, uitgaan van het positieve van mensen. Dat past bij onze organisatie.” ■


25

Annemiek van Latum, directeur De Hondsberg

‘Van waardevol naar waardevast’ Nadat er in 2012 samen met cliënten, medewerkers en wettelijk vertegenwoordigers bij De Hondsberg een viertal kernwaarden was vastgesteld, werd in 2013 het pedagogisch kader beschreven. Daarin staat hoe De Hondsberg in de komende jaren haar taak ziet, mede in relatie tot politieke en maatschappelijke veranderingen en de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. Directeur Annemiek van Latum: “Naast het pedagogisch kader en het belang van de kernwaarden - zie mij, hoor mij, ondersteun mij en bouw samen met mij aan de toekomst hebben we ook aandacht gehad voor een ander belangrijk aspect van zorg: het nog meer erbij betrekken van het eigen systeem van de cliënten en het versterken van de kracht van dat systeem. Trainers zijn opgeleid, alle medewerkers zijn in het nieuwe gedachtegoed geschoold. Ook is in 2013 gestart met methodische casuïstiekbespreking waarin gereflecteerd wordt op het eigen handelen.” De strategische kernthema’s van Koraal Groep zijn voor De Hondsberg niet nieuw. “Die zitten al in onze manier van werken”, legt Van Latum uit. “We werken kortdurend en gericht met cliënten en ouders aan vastgestelde doelen en streven naar een blijvend effect. Van waardevol naar waardevast; zo zou je het kunnen omschrijven.” Cliëntenparticipatie Een belangrijk aspect dat niet onvermeld mag blijven is de ontwikkeling van het cliëntplan, waarin ook de vier kernwaarden zijn opgenomen. Vanaf een bepaalde leeftijd mag een cliënt zelf zijn zorgplan inzien. Het nieuwe cliëntplan is de vertaling van dat zorgplan in begrijpelijke woorden. Bij De Hondsberg is altijd veel aandacht geweest voor een vloeiende overgang van en naar een andere instelling of thuis. Van Latum: “Dat gebeurt door gesprekken, rapportages, meedraaien van groepsleiding van andere instellingen, filmpjes of andere uitwisselingsvormen. Je wilt dat datgene wat je hebt bereikt door goede overdracht wordt gecontinueerd.” Ook werd er in 2013 ingezet op verbetering van contact van cliënten met wettelijk vertegenwoordigers/ouders die vaak ver weg wonen. Met behulp van ICT (iPad, mobiele telefoon) werd een aantal pilots gestart. Van Latum: “Een jong kind had bijvoorbeeld moeite om te gaan slapen en moeder leest nu iedere avond via FaceTime een verhaaltje voor. Het is een vorm van persoonlijk contact waardoor dat kind nu heerlijk kan slapen en de moeder op afstand zich toch betrokken voelt.” Landelijk erkend 2013 was ook het jaar van intensief lobbyen. Er waren gesprekken met wethouders en beleidsmedewerkers in Brabant, maar ook met verantwoordelijken van grote gemeenten elders >>>

26


in het land en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Een en ander resulteerde in de zomer van 2013 in plaatsing op de landelijke lijst voor specialistische functies. Van Latum: “Wij staan als enige op de lijst met de functies observatie, diagnostiek en exploratieve behandeling voor een specifieke, complexe doelgroep. Samen met een beleidsmedewerker van de transitiecommissie van de VNG hebben we een programma van eisen geformuleerd en een landelijk transitie-arrangement afgesproken dat uiteindelijk zal leiden tot een convenant. Daardoor hebben we nu voor 132 plaatsen van De Hondsberg specifieke, landelijke afspraken.” Vernieuwing en toekomst In 2013 werd in nauwe samenwerking met de cliëntenraad een cliënttevredenheidsinstrument ontworpen. De digitale, laagdrempelige applicatie is door de adviseur zorg ontwikkeld en samen met wetenschappers van de universiteit Utrecht gevalideerd. Het instrument is opgenomen in de waaier van Verstandelijk Gehandicaptenzorg Nederland. Een aantal instellingen heeft belangstelling getoond om dit instrument ook te gaan gebruiken. Tevens is gestart met een oudertevredenheidsmeting. Ook daarvoor is met positief resultaat een pilot gedraaid en een vragenlijst ontwikkeld die ook in de app wordt opgenomen. Verder werd in samenwerking met de andere pedologische instituten gestart met een instrument leerbaarheidsmodel om te gebruiken in onderwijs-zorgarrangementen. Van Latum: “Het gaat om kinderen die nog niet in staat zijn onderwijs te volgen. Eerst wordt gemeten op welk ontwikkelingsniveau een kind zit en wat het nodig heeft. Daarna wordt met een arrangement op maat ingestoken op vervolgstappen die onderwijs mogelijk maken.” Tot

slot

dient

vermelding.

het

Sinds

beantwoorden

telefonisch de

zomer

deskundigen

spreekuur van

vragen

2013 van

ouders, zorginstellingen of verwijzers. Er wordt veel

gebruik

van

gemaakt.

Ook

werd

gestart met een AVG-poli. Daar kunnen, na verwijzing door de huisarts, jeugdigen met een verstandelijke beperking met hun vragen terecht. In 2013 werd ook de polikliniek seksuologie geïmplementeerd. Er is veel vraag vanuit het onderwijs naar groepsbehandeling en -begeleiding. In de komende jaren moeten goede afspraken met regio’s en gemeenten adequate doorverwijzing en toeleiding garanderen. Van Latum: “Voor 2015 is er continuïteit van zorg voor de cliënten die al in zorg zijn. Daar zijn we erg blij mee.” Speciale vermelding verdient het initiatief van ouders om De Hondsberg een groot aantal zonnepanelen te schenken. “Dat was heel bijzonder”, aldus Annemiek van Latum. ■


27

Christel Bogers, directeur De La Salle

‘Groeien in vruchtbare bodem’ Al voordat de roadshow van de Raad van Bestuur met cabaretières en informatieve filmpjes Boxtel aandeed, was De La Salle al druk met de kernthema’s van de nieuwe strategie in de weer. Directeur Christel Bogers wijst op de overtuiging dat je samen met de cliënt moet werken aan zijn doelen, op het pedagogisch kader en de kernwaarden. Bogers: ‘In onze visie, in de scholing van competenties van medewerkers, hebben we daar een behoorlijke aanzet in gemaakt. Het resultaat zag je terug in de sfeer, de positieve energie en de reacties van medewerkers tijdens de bijeenkomst met de Raad van Bestuur. Je kunt zonder meer zeggen dat de nieuwe strategie bij ons in vruchtbare bodem is gevallen.’ Bij De La Salle verblijven cliënten met de bedoeling dat ze zo zelfstandig mogelijk worden, voordat ze naar een vervolginstelling of naar huis gaan. Die groei naar volwassenheid impliceert dat er ook geëxperimenteerd mag worden. Bogers: “Op een aantal groepen waren toch veel groepsregels en groepsbeheersingsmaatregelen zoals kamermomenten en een vrij strakke planning. Dat is in 2013 veel meer per cliënt op maat gemaakt. We wilden echt veel individueler en vanuit cliëntperspectief gaan werken. Dat paste ook in het overheidsbeleid om vrijheid beperkende maatregelen zo veel mogelijk terug te dringen.” Niveaus van cliëntenparticipatie De La Salle is al een aantal jaren behoorlijk onderscheidend op het gebied van cliëntenparticipatie. Dat blijkt bij uitstek uit de kernwaarden en het pedagogisch kader. Beide werden in nauwe samenwerking met cliënten opgesteld. Bogers: “Je ziet die participatie bijvoorbeeld ook terug in het vergroten van de betrokkenheid van cliënten bij het behandelplan. De cliënt moet, dat is wettelijk verplicht, bij een behandelbespreking aanwezig zijn. In 2013 hebben we een inzichtelijk stappenplan gemaakt om de cliënt, maar ook medewerkers, duidelijk te maken wat de exacte rechten zijn inzake het behandelplan. In wezen gaat het over kwaliteit en bewustwording van de cliënt, want bij cliënten met gedragsproblematiek loeren, zoals ik al eerder aangaf, verboden en beheersing om de hoek. In het scholingsprogramma hebben we medewerkers handvatten gegeven om de interactie met de cliënt te verbeteren. Die competentievergroting gaat ons ter harte. Uit een onderzoek van een ervaringsdeskundige in de groepen bleek tevredenheid over de wijze waarop de kernwaarden worden toegepast.” Cliëntenparticipatie betekent bij De La Salle ook het delen van ervaringsdeskundigheid, kennisoverdracht en actief participeren in onderzoek. Bogers: “In 2013 is er door de Leidse Hogeschool onderzoek gedaan naar toepassing van vrijheidsbeperking in de zorg. Daar hebben onze cliënten actief aan meegewerkt. Op basis van de uitkomsten heeft een aantal cliënten een college >>>

28


gegeven aan studenten waarin ze bevindingen meldden. Gastcolleges op hogescholen over onderwerpen zoals loverboys gebeuren nu regelmatig.” Cliëntenparticipatie uitte zich ook in gezamenlijke activiteiten met jongeren uit andere instellingen en uit de buurt. Bogers: “Op ons Cruyff Court voetbalden na wat aanloopproblemen onze jongeren samen met jongeren uit het dorp. Daarnaast namen we deel aan het Mont Ventoux-project.” Transitie en kostenbesparing In het licht van de komende transitie van de jeugdzorg werd op landelijk en in bovenregionaal verband samengewerkt met andere instellingen en met de Vereniging van Orthopedagogische Behandelcentra. Ook is er op allerlei momenten contact geweest met gemeenteambtenaren en wethouders. Bogers: “We waren druk met portfoliomanagement en stakeholdersmanagement en hebben ingestoken op inhoud, op verbetering van kwaliteit, maar ook op kostenbesparing, meer voor minder. Daarvoor hebben we, in nauwe samenwerking met de medezeggenschapsraad, een groot werkplanningstraject doorlopen. Het primaire proces is tot op het bot doorgelicht. Waar zit onze capaciteit? Is dat voldoende aan de cliënt gekoppeld? Kunnen we efficiënter werken? Datzelfde werkplanningstraject gaan we nu voor het secundaire proces doen.” Een bijzonder project betreft de gespecialiseerde driemilieuvoorziening 3M; de intensieve samenwerking van onderwijs, zorg en arbeid. Bogers: “Daarmee wordt intensief ingezet op kwaliteit, maar er zit ook een efficiency-slag in. Door het continurooster zijn er minder mensen op de groepen nodig. Ook dat levert kostenbesparingen op.” Vernieuwing en toekomst Woorden als stagnatie en doemdenken passen niet bij De La Salle. Christel Bogers is trots op de stappen die zijn gezet in cliëntenparticipatie en op het gebied van ICT. Zo namen cliënten van De La Salle deel aan een symposium over CL!CT. Bogers: “Interessant is ook ons project gezonde levensstijl en het promotieonderzoek dat naar Emerging Body Language wordt gedaan. Daar heeft één van de onderzoeksters de Anton Došen-scriptieprijs voor gehad. In 2013 zijn we aangehaakt bij de ontwikkeling van MST, multisysteem-therapie. Dat doen we samen met Prisma en De Viersprong. Ondertussen proberen we medewerkers te scholen in professionele identiteit, persoonlijk leiderschap en zelfsturing; iets waar je in onzekere tijden niet buiten kunt. Ook wij zullen op grond van de verwachte kortingen waarschijnlijk niet ontkomen aan gedwongen ontslagen. Je moet proactief, reactief met je omgeving meegaan. Innoveren. Kansen blijven ontwikkelen. Cliënten, ouders en gemeenten vragen ons zorgkwaliteit te leveren en problemen deskundig op te lossen. In die taak ligt ons bestaansrecht. De La Salle heeft met al zijn kennis en kunde zeker toekomstperspectief.” ■


29

Ben Van Broeckhoven, directeur Gastenhof

‘Zwaardere zorg, meer participatie’ Een belangrijke ontwikkeling voor Gastenhof vormde het gegeven dat de doelgroep qua zwaarte en complexiteit toenam. De focus zal steeds meer komen te liggen op zorgzwaarte 4 en 5. Directeur Ben Van Broeckhoven: “We hebben de keuze gemaakt ons te richten op kinderen met bijvoorbeeld autisme spectrum stoornis die in crisis geraken en plots niet meer thuis kunnen zijn. In aansluiting hebben we kritisch gekeken naar onze processen en gewerkt aan procesoptimalisatie.” “Hierbij spelen dan vraagstukken zoals: hoe regelen we de in- en uitstroom en met wie gaan we samenwerken? Via portfoliomanagement dachten we na over onze visie, de keuze voor kinderen met ernstige en complexe zorgvragen en de producten die we hiervoor moeten leveren. Omdat onze medewerkers het zorgend hart vormen van de organisatie hebben we expliciet de keuze gemaakt te blijven investeren in deskundigheid.” In 2013 is ook geïnvesteerd in effectmeting en andere onderbouwing van zorgproducten. Van Broeckhoven: “We willen objectief aantonen dat een product zoals bijvoorbeeld Equipe Mont Ventoux niet alleen waardevol is, maar ook waardevast in die zin dat het iets oplevert. Een ander voorbeeld is de business-case die we samen met centrumgemeente Venlo hebben uitgevoerd. Of neem de discussie over waskosten. Een jeugdige die de ambitie heeft dat hij zelfstandig wil gaan wonen, moet de was zelf kunnen doen. Ik vind dit een praktisch voorbeeld van ‘van zorgen vóór naar zorgen dát’. Het is belangrijk dat medewerkers daar ook in meedenken. Tijdens het werkoverleg kwamen dergelijke thema’s voortdurend aan de orde. Belangrijk is ook dat ze niet steeds zelf het wiel uitvinden maar kijken naar hoe collega’s op andere locaties en binnen collegainstellingen dingen oplossen. Denk ook aan Equipe Mont Ventoux met in 2014 naar verwachting 440 deelnemers uit elf instellingen en organisaties. We proberen ouders veel meer te betrekken bij behandelplanbesprekingen en bij het proces dat nodig is om de jeugdige te laten werken aan zijn doelen. Ouderavonden die we in Urmond op de groep hebben georganiseerd waren succesvol. Daar gaan we zeker mee door.” Maatschappelijke en politieke turbulentie De komst van de nieuwe jeugdwet maakte 2013 tot een turbulent jaar. Van Broeckhoven: “Visies, wijzigingen, bureaucratie en paniekvoetbal brachten veel onrust met zich mee. Op basis van ‘zekerheden’ en veronderstelde marges hebben we scenario’s gemaakt. Voor medewerkers kan het tot banenverlies leiden, voor cliënten tot een hogere eigen bijdrage, misschien minder zorg, een langere wachtlijst of een groter appèl op mantelzorgers. Wat ons veel zorgen baarde, is dat alles over één kam werd geschoren. Er werd behoorlijk simplistisch gekeken naar de complexiteit van >>>

30


de doelgroep. Natuurlijk zijn we voorstander van de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten, maar de noodzakelijke transformatie kost tijd, zorgvuldigheid en het nodige geld.” Flexibilisering en vernieuwing In 2013 is de behandellijn voor jongeren met een autisme spectrum stoornis (ASS) uitgerold over de hele regio. Uit Simpelveld komt de succesvolle diagnostiekgroep. Kinderen worden er binnen 16 weken gediagnosticeerd. Dat kan de behandelduur en dus de kostprijs per kind verminderen. In 2013 ging ook de digitale Cloud van Gastenhof de lucht in. Jeugdigen kunnen op hun eigen account met persoonlijke apps inloggen. Uit een onderzoek naar ketensamenwerking bleek dat Gastenhof goed scoorde in samenwerking met regionale partners. Equipe Mont Ventoux vormt daar uiteraard een weerspiegeling van. Ook intern, binnen Koraal Groep, is er nauw samengewerkt. Bijvoorbeeld samen met De La Salle in de ontwikkeling van het elektronisch cliënten dossier, in de Taskforce Jeugdzorg en rond de polikliniek seksuologie met De La Salle en De Hondsberg. Gastenhof zette in 2013 in op flexibilisering van arbeid. Van Broeckhoven: “Dat betekent dat van onze medewerkers wordt verwacht dat ze ook ergens anders kunnen inspringen. Over de voor- en nadelen is onder andere in de medezeggenschapsraad veel discussie geweest. Sinds mei 2013 verlenen we geen vaste contracten meer. Gelukkig is het ziekteverzuim enorm naar beneden gegaan. Dat zal te maken hebben met de crisis, maar ook met het beter functioneren van de arbodienst, het anders omgaan met verzuim door medewerkers, verzuimtrainingen voor managers en het effect van Equipe Mont Ventoux op een gezondere leefstijl. Elk procent minder ziekteverzuim scheelt een hoop geld.” Toekomst In april 2014 wordt in Weert, en kort daarna ook in Venray, een locatie met ambulante producten geopend. Van Broeckhoven: “Zo bestrijkt Gastenhof de hele regio met een aanbod van klinisch tot ambulant. Daarbij hoort dat we producten gaan doorontwikkelen, andere, minder interessante producten wellicht zullen afstoten. Maar die discussie moeten we nog voeren.” In 2014 worden ook de FACT-teams opgestart. FACT staat voor Flexible Assertive Community Treatment; een effectieve manier om mensen met psychiatrische problemen buiten de muren van een GGZ-instelling te behandelen. Van Broeckhoven: “Wij willen deze therapie verder ontwikkelen voor onze specifieke doelgroep. Een ondernemer die een stuk van zijn omzet verloren ziet gaan, gaat op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Dat zijn wij ook aan onze doelgroep en aan de medewerkers verplicht. Innoveren en transformeren. In 2013 • Sinds 2013 kunnen cliënten van Gastenhof op hun eigen account met persoonlijke apps inloggen.

hebben we een aantal goede stappen gezet die dat mogelijk maken.” ■


31

Mijn verhaal... cliënten vertellen over groei & ontwikkeling

‘Terugkijken en vooruitzien’ Veel jongeren van Gastenhof hebben een lange hulpverleningsgeschiedenis achter de rug voordat de juiste, passende zorg wordt geboden. “Cluster Urmond is de meest intensieve behandellocatie van Gastenhof. Hier zitten cliënten met de zwaarste problematiek”, aldus gedragswetenschapper Roman Verhiel. Twee oud-bewoners vertellen over hun ervaringen. Kristina woonde 3,5 jaar in Urmond, Ricardo 9 maanden. Hoe gaat het met hen? Hoe kijken ze terug op hun tijd in Gastenhof en wat zijn de toekomstplannen? Kristina (19) had het toen ze in Urmond kwam erg moeilijk. “Ik was zeer agressief”, vertelt ze, “en had altijd wel iemand aan de haren of lag vechtend op de grond. Het duurde zeker een half jaar voordat ik met de structuur en regels kon omgaan. Ik moest echt leren zelfstandigheden te verdienen. Op een gegeven moment dacht ik, Kristina, zo gaat het niet langer, je moet verder met je leven. Gedraag je! Dat was de ommekeer. Het was voor mij belangrijk dat de groepsleiding zei dat ik het goed deed en dat ik wat meer trots moest zijn op mezelf.” Overgang Op het moment van gesprek is ze net verhuisd naar een begeleid wonen-project van stichting Radar in Landgraaf. “Ik moet nog wennen aan de nieuwe situatie”, zegt ze. “Eigenlijk zou ik best terug willen naar Urmond. Ik mis de structuur en het samenzijn van de groep. Alles alleen doen valt tegen.” Kristina heeft een druk weekprogramma. Ze werkt als productiemedewerker bij een distributiebedrijf voor Aziatische producten, traint voor de fietscampagne Mont Ventoux en volgt aanvullende therapie. “Bij Gastenhof kon je na het werk altijd wel bij iemand terecht. Nu zit je echt op je eigen stekkie. Je moet zelf dingen vragen. Als er iets met je is, komen ze niet vanzelf naar je toe.” Het is een verhaal dat Roman Verhiel bekend voor komt: “Kinderen in Urmond zijn gewend en gehecht aan elkaar, ze leven in een groep en hebben altijd volwassenen om zich heen die hen kunnen helpen. De overgang naar buiten is dan een grote stap.” Regels Ricardo (19) kwam na een uit de hand gelopen conflict op een andere Gastenhof-locatie in Urmond terecht. Ook hij had het in het begin lastig: “Ik was boos omdat ze me verkeerd beoordeelden en regels stelden, zoals het inleveren van mijn telefoon. Hoezo regels? Ga weg met die onzin, dacht ik. Als ik 18 word, ben ik hier toch weg. Maar je komt er al snel achter dat als je niet zelf dingen oppakt en aankaart je ook niet geholpen wordt.” “Ricardo heeft een kort lontje”, legt zijn voormalig persoonlijk begeleider Stan Panek uit. “Hij is druk, vraagt veel, wil veel. Daar staat echter >>>

32


tegenover dat hij goed dingen zelfstandig kan plannen. Een bijzondere combinatie.” Ricardo woont nu ongeveer een jaar zelfstandig in een kamer-appartement in Sittard. Hij kan het goed vinden met de andere bewoners. “Ik had problemen met het geroddel in Urmond”, zegt hij. “Ik vind dat een vorm van onrecht en daar kan ik niet tegen. Maar als dat er niet zou zijn, zou ik ook teruggaan, ook omdat het voor mij goedkoper is.” Toch is hij zeer tevreden. In Sittard krijgt hij ambulante begeleiding. “Eén keer per week komt iemand langs om te kijken hoe het gaat. Dat is wel chill.” De toekomst? Hoe zien ze die? Ricardo hoeft er niet lang over te denken. “Een fatsoenlijk huis”, zegt hij. “Zelfde vriendin, kindje op komst en een baan in het sociaalpedagogisch werk. En o ja, ik ben nu bezig met mijn rijbewijs.” En Kristina? “Ook zoiets”, zegt ze. “Sociaalpedagogisch werk, maar dan met kinderen. Verder een mooi huis en een goed contact met mijn familie. Dan ben ik heel tevreden.” Fasehuis Roman Verhiel: “In Urmond krijgen jongeren een totaalpakket van klinische behandeling, groepstherapie en individuele therapie, dagbesteding, school en werk. Voordat ze weer uitvliegen verblijven ze een poos in het fasehuis waar ze leren zelfstandig, begeleid op kamers te wonen. We laten het puur beheersmatig werken steeds meer los en streven naar dingen samen doen. Kristina en Ricardo zijn positieve voorbeelden van deze succesvolle aanpak.” ■

• Van links naar rechts: Roman Verhiel, Stan Panek, Ricardo en Kristina


33

2.3 - Koraal Groep Onderwijs Saltho Onderwijs en Het Driespan vormen de onderwijspoot van Koraal Groep. Vanaf 2014 ligt er voor alle sectoren in het onderwijs een bezuinigingsopgave en met ingang van 1 augustus van dat jaar worden de Regionale Expertise Centra opgeheven en de onderwijsmiddelen in de nabije toekomst verdeeld vanuit de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs.

Koraal Groep Onderwijs

Het Driespan, Etten-Leur Aantal leerlingen: 1462 Aantal medewerkers: 345

Maashorst De Vlinder, Reek Aantal cliënten: 142 Aantal medewerkers: 31

Saltho Onderwijs, Boxtel Aantal leerlingen: 833 Aantal medewerkers: 218

Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de onderwijsorganisaties van Koraal Groep in 2012 en 2013 voorbereidingen hebben getroffen om de bezuinigingen op te vangen. Onder meer door het instellen van een vacaturestop en door reorganisaties de scholen voor te bereiden op het nieuwe stelsel Passend Onderwijs. Parallel hieraan zijn beleidsplannen opgesteld om de bezuinigingen vorm en inhoud te geven, zowel financieel als organisatorisch en procesinhoudelijk. Directeur Stan Hofkes en regiodirecteur Rob Jansen vertellen hoe één en ander in 2013 vorm heeft gekregen.

34


Stan Hofkes, directeur Het Driespan en Rob Jansen, regiodirecteur Het Driespan

‘Wat ons beweegt’ 2013 was voor Saltho Onderwijs en Het Driespan een overgangsjaar dat door voortdurend wijzigende politieke ontwikkelingen in het teken stond van onduidelijkheid, onrust en bijsturen. De besluitvorming rondom de nieuwe visie ‘Wat ons beweegt’ en het reorganisatieplan had daardoor een wat grillig verloop, aldus regiodirecteur Rob Jansen. “Vooral met die vertaalslag naar de onderwijsorganisatie, met bijbehorend formatieplaatje, zijn we druk bezig geweest. Het is net als het bouwen van een huis. Een derde van het werk zit onder de grond, daar zie je uiteindelijk helemaal niks meer van, terwijl dat fundament wel cruciaal is.” De basis van alle inspanningen vormde het visiedocument ‘Wat ons beweegt’, met de nadruk op zelfverantwoordelijke kernteams, met een hoog kennis- en expertiseniveau en met permanente aandacht voor kwaliteitszorg. Deze kernteams worden uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor het onderwijsleerpoces en de onderwijsondersteuning. Dat betekent dat er vanuit het MT vooral gestuurd zal worden op kernwaarden en kerncompetenties, met als gevolg een drastische reductie van ondersteunende taken. Visiedocument Directeur Stan Hofkes: “Het visiedocument werd in januari 2013 vastgesteld, daarna werd het reorganisatieplan gemaakt. Daarbij speelde ook de nieuwe strategie van Koraal Groep een rol. Die uitgangspunten komen overeen met wat wij willen. De praktische uitwerking heeft helaas wat vertraging opgelopen omdat we bepaalde stappen in de reorganisatie niet hebben kunnen nemen. In het najaar hebben we een bijeenkomst gehouden voor het management, staf- en ondersteunende diensten. Daar zijn alle thema’s nog eens impliciet aan de orde geweest. Ons streven naar passend onderwijs loopt gelijk met het thema ‘van waardevol naar waardevast’. Passend onderwijs betekent ook contact zoeken met ketenpartners. Samen doen en verbinden zit in ons normen- en waardenpalet.” Kritisch Om

aan

medewerkers

uit

te

leggen

wat

de

inhoud en opbrengst van het visiedocument en het reorganisatieplan zijn, werden in 2013 plenaire bijeenkomsten

georganiseerd,

twee

voor

Saltho

Onderwijs en twee voor Het Driespan, met presentaties en workshops. Ook werden alle scholen bezocht. Jansen: “Over de inhoud waren medewerkers positief, maar men was kritisch over de uitwerking en de bezuinigings- >>>

• Stan Hofkes


35

slagen. Er was in 2013 ook een vacaturestop. De plek van medewerkers die vertrokken werd niet ingevuld. Op veel scholen betekende dit personeelskrimp terwijl de doelgroep zwaarder werd. Dat kwam de rust en veiligheid niet ten goede.” Samenwerkingsverbanden 2013 was een voorbereidingsjaar voor de nieuwe regionale samenwerkingsverbanden. Die moesten allemaal ingericht worden. Hofkes: “Besturen zijn veel bezig geweest met elkaar leren kennen, het overbruggen van de kloof tussen regulier en speciaal onderwijs, het aftasten van belangen en drijfveren, het opbouwen van vertrouwen en het werken aan een gezamenlijke visie. Vooral voor onze scholen was het moeilijk aanklampen en praktische stappen te zetten, omdat er nog te veel onduidelijk was en de politiek voortdurend van standpunt veranderde.” Jansen: zeker

“De last

scholen

van

hebben

gehad.

Omdat

daar de

samenwerkingsverbanden niet op orde waren, stonden ze in de wacht. Een concreet

voorbeeld:

scholen

moeten

een schoolondersteuningsprofiel opstellen waarin het onderwijsaanbod precies is omschreven. Dat aanbod moet afgestemd zijn binnen het samenwerkingsverband. Als het samenwerkingsverband die afstemming niet helder heeft, kan een school niet vooruit.

Voeg

daarbij

de

onzekerheid

omtrent de praktische uitwerking van ons visiedocument en het reorganisatieplan, dan kun je je voorstellen dat ook onderwijsvernieuwingen binnen de scholen in 2013 • Rob Jansen

een beetje hebben stilgestaan.”

Vernieuwing “De grote vernieuwing in 2013 was uiteraard het implementeren van ‘Wat ons beweegt’”, zegt Stan Hofkes. “Onze organisatie wordt geherstructureerd en vernieuwd. Daar hadden we onze handen aan vol.” Daarnaast werd een nieuw kwaliteitszorginstrument vastgesteld; een pakket van kwaliteitsnormen, kwaliteitskaarten, een auditteam en nascholing. Hofkes: “Iedere school kan nu zijn eigen kwaliteitszorg formuleren en ontwikkelen aan de hand van kwaliteitskaarten. Wij volgen, ondersteunen en coachen met behulp van audits.” Die kwaliteitskaarten zijn gebaseerd op de toezichtkaarten van de Inspectie van het Onderwijs, vult Jansen aan: “Het auditteam kijkt dan één keer in de zoveel tijd waar de scholen staan.” >>>

36


Andere vernieuwingen waren de digitalisering van het managementsysteem en het opzetten van intranet. Beide zijn nog niet afgerond. Verder is er in het kader van de medezeggenschap op een aantal plekken geëxperimenteerd om de inbreng van leerlingen op school via een geformaliseerd, structureel orgaan te vergroten. Tot slot zijn in 2013 drie nieuwe schoolgebouwen opgeleverd: het Aventurijn College en De Kornalijn in Bergen op Zoom en De Muldersteeg in Oosterhout. Toekomst Hofkes en Jansen benadrukken dat de nieuwe organisatiestructuur en de aansturing in de loop van 2014 op orde moeten zijn. Nog niet alle vacatures zijn ingevuld, terwijl dat wel een voorwaarde is om met kernteams aan de slag te gaan. Jansen: “Willen die kernteams eigenstandig en professioneel inhoudelijk hun werk doen, dan moet de organisatie kloppen. Dat betekent ook dat in 2015 de begeleiding en coaching geregeld is en dat de onderwijskwaliteit op alle locaties aan een minimum voldoet, met een onderwijsplan voor elke school, afgestemd op de behoefte van de samenwerkingsverbanden en de samenwerkingspartners uit de zorg. Want dat is ook nog een slag die we moeten maken. We zullen met onze arrangementen veel meer dan nu ondersteunend moeten zijn.” ■

• Nieuw opgeleverd in 2013, van links naar rechts: De Kornalijn (Bergen op Zoom, Het Aventurijncollege (Bergen op Zoom) en De Muldersteeg (Oosterhout).


37

2.4 - Koraal Groep Arbeidsintegratie Net als de andere onderdelen van Koraal Groep heeft ook Sterk in Werk, de stichting die actief is op het gebied van arbeidsintegratie en arbeidstoeleiding, in 2013 te maken met een veranderende omgeving. Er is bezuinigd op jobcoaching, een instrument dat belangrijk is voor het behoud van werk voor cliënten. Zowel het tarief als de mate van inzet zijn gekrompen. Dat heeft gevolgen voor de continuïteit. Daarnaast zijn opdrachtgevers überhaupt terughoudend om te investeren in jongeren die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben en tot de zogenoemde zware doelgroepen horen. Ze doen een appèl op de eigen regie. Een streven dat nog niet voor alle groepen haalbaar is.

Koraal Groep Arbeidsintegratie

Sterk in Werk, Boxtel Aantal cliënten: 56 Aantal medewerkers: 49

Ook de stelselwijzigingen in zorg en onderwijs en de bijkomende bezuinigingsopgaven raken de activiteiten van Sterk in Werk. De nieuwe Participatiewet die met ingang van 2014 in werking treedt, voegt drie bestaande regelingen samen, inclusief het bijbehorende budget: de Wet sociale werkvoorziening (Wsw), de Wajong en de Wet werk en bijstand (Wwb). Het overgrote deel van de middelen die met de Participatiewet meekomen naar de gemeenten is al ‘gereserveerd’ voor verplichtingen richting de sociale werkvoorziening. Hierdoor is er dus veel minder budget beschikbaar voor de toeleiding naar werk voor de Wajong doelgroep; de cliënten van Sterk in Werk.

38


Paul van Alphen, directeur Sterk in Werk

‘Samen bouwen’ Voor Sterk in Werk was 2013 een jaar dat zich kenmerkte door de zwaardere doelgroep en het uitvoeren van gecombineerde arrangementen. Directeur Paul van Alphen: “De algehele tendens was: minder begeleidingsuren en minder lang. Mensen met lichte beperkingen kregen geen ondersteuning meer.” Het werken met een zwaardere doelgroep past bij de nieuwe strategie van Koraal Groep. In 2013 presenteerde Sterk in Werk het rapport Zorg voor Werk, Werk voor Zorg. Van Alphen: “We toonden met financiële steun van VGZ en CZ aan dat je met extra investeringen ook bij cliënten met zwaardere problematiek meer resultaten boekt. Mensen met een beperking hebben veel meer in hun mars dan we denken. We hopen dat de gemeenten onze aanpak straks gaan overnemen.” Toenemende samenwerking Het was ook het jaar van toenemende samenwerking met partners binnen Koraal Groep. Voorbeelden zijn de samenwerking met De La Salle en de Michaëlschool om te komen tot een dagprogramma met een mix van school, werk en ontspanning en het nieuwe leerwerkbedrijf samen met Gastenhof. Van Alphen: “We hebben ons ook ingezet om ons werk meer waardevast te maken door het een duurzaam effect te geven. Daarvoor zijn we echter afhankelijk van begeleidingsmogelijkheden. Het is jammer als geld voor follow-up ontbreekt, want een deel van onze doelgroep kan niet zonder een stukje extra zorg. Neem ons project Zorg voor Werk, Werk voor Zorg. Je helpt jongeren uit een AWBZ-omgeving met dagbesteding naar een serieuze baan en constateert tegelijkertijd dat er geen geld is om het risico van terugval af te dekken. Bijzonder jammer.” Meer cliëntenparticipatie Vroeger was het zo dat een jobcoach naar de cliënt luisterde, het dossier las en een plan van aanpak maakte. Van Alphen: “Dat hebben we in 2013 anders gedaan. Het plan wordt nu door de cliënt zelf gemaakt. Hij mag het opschrijven of als hij dat niet kan, gewoon aan ons vertellen of tekenen. Hij mag ook aangeven wie hem uit zijn naaste omgeving bij bepaalde stappen kan helpen. We proberen vooral te ondersteunen. Vraag hulp aan je pa, je oom, iemand uit je omgeving. Als iemand geen omgeving meer heeft, helpen we hem een nieuwe omgeving te creëren. Die aanpak past bij het idee ‘van zorgen vóór naar zorgen dát’. Als de bemoeienis van Sterk in Werk ophoudt, is het handig dat andere mensen het overnemen.” >>>


39

Zorgen In 2013 werden veel gemeenten bezocht om de belangen van de doelgroep te laten horen. Van Alphen: “Ook bij lichtere gevallen bestaat het gevaar dat ze tussen wal en schip terecht komen. Als het er op aan komt kunnen die jongeren de regie niet aan. Samen met Lunet zorg hebben we rondom het thema kwetsbare jongeren een sessie gehouden met werkgevers, beleidsmedewerkers van de gemeente, mensen uit het onderwijs en uit de sociale werkvoorziening. Dat alles vanuit het idee dat verantwoordelijken onvoldoende beseffen wat voor schade door te rigoureus bezuinigen wordt aangericht.” Vernieuwing Inhoudelijk werd ingezet op een combinatie van de leefgebieden leren, werken, wonen en vrijetijd door middel van zorg-werkarrangementen, leerwerkarrangementen en zorg-leerarrangementen. “Goede producten die zowel de cliënt als de opdrachtgever op prijs stellen”, aldus Paul van Alphen. Ook werd op verzoek van UWV begonnen met een nieuwe doelgroep: jonge moeders. Van Alphen: “Dat kwam voort uit onze goede relatie met UWV en het feit dat zij weten dat zware doelgroepen met belemmeringen en problemen en een grote afstand tot de arbeidsmarkt aan ons zijn toevertrouwd.” In Heeze is samen met Staatsbosbeheer en Kempenhaeghe een nieuwe leerwerkplaats geopend. Een locatie die aantrekkelijk is en betaalbaar. Van Alphen: “De invulling willen we voor een deel aan onze cliënten overlaten: bosbouw, groenonderhoud, maar het kan ook fietsreparatie zijn of het serveren van koffie in het bezoekerscentrum. We hebben in 2013 geleerd dat een combi met andere organisaties extra mogelijkheden biedt en minder financieel risico inhoudt. Zo zijn we ook met schoonmaakactiviteiten begonnen in de stadions van Top Oss en NAC Breda. Een omgeving die jongeren interessant vinden en die voor ons relatief goedkoop is.” Sterk in Werk moest in 2013 ook activiteiten beëindigen. Van Alphen: “Zoals de prachtige leerwerkplek met drukwerk, industrie en horeca in Den Bosch. We waren onvoldoende in staat het belang voor opdrachtgevers en voor de doelgroep naar voren te brengen. Heel erg jammer.” >>>

40


Toekomst Sterk in Werk heeft in augustus 2013 een nieuwe toekomstvisie gepresenteerd en een reorganisatieplan gemaakt. Van Alphen: Onze focus zal de komende jaren vooral gericht zijn op Koraal Groep. Die focus zie je ook terug in onze hechtere samenwerking met facilitair bedrijf RIF FM en met Koraal Groep Onderwijs. Met RIF FM is het streven in 2014 te komen tot een verdergaande samenwerking respectievelijk samenvoeging. Op die manier maken we slimmer gebruik van onze omgeving en middelen en worden de banden met Koraal Groep en de zorginstellingen verder aangehaald. Voor cliënten van Koraal Groep biedt die samenwerking heel veel extra kansen en een vergroting van de cliëntenparticipatie. Daarnaast hopen we met elkaar goede arrangementen te ontwikkelen die we ook naar de gemeenten en andere opdrachtgevers kunnen uitrollen. Door slim te organiseren en het verhogen van de deskundigheid in de samenwerking willen we betere resultaten bereiken. Het zal voor veel partijen een win-win opleveren. ■


41

Mijn verhaal... cliënten vertellen over ontwikkelen & groei

‘De ambitie van een duizendpoot’ Ze werkt op de receptie van Sterk in Werk in Boxtel, beantwoordt telefoontjes, ontvangt bezoekers, sorteert en verwerkt de post. Rafella Dharampal (24) is een jonge, enthousiaste meid die levensvreugde uitstraalt. Rafella: “Ik los mijn collega Wendy af die gedurende de ochtend werkt. Eigenlijk doe ik alles wat voorbij komt. Ik verzamel pakbonnen, regel facturen en neem de bestellingen van de leerwerkplekken op. Daarnaast bewaak ik de voorraad kantoorartikelen. Elke maand verzamel ik de productielijsten met betrekking tot begeleiding in uren jobcoaching én de geleverde productie op leerwerkbedrijven van Koraal Groep Onderwijs. Op verzoek verricht ik handen spandiensten voor collega’s, zoals het verzamelen van folders, uitgifte pr-materiaal, ondersteuning bij voorkomende activiteiten en mailings.” Rafella is een duizendpoot. Ze vindt het leuk dat ze tijdens haar werkzaamheden met iedereen in de organisatie in contact komt. Samen met Divaine, haar

driejarig

dochtertje,

woont

ze

in

Boxtel.

Haar moeder woont bij haar om de hoek. “Dat is fijn als ik oppas nodig heb”, zegt ze. Eerst wilde ze kapster worden. Ze volgde de opleiding in Eindhoven, maar moest stoppen omdat ze kapperseczeem kreeg. Rafella: “Daarna heb ik de opleiding juridisch medewerker gevolgd, maar toen ik zwanger werd kon ik die niet afmaken.” Via de gemeente kwam ze terecht bij Sterk in Werk. In overleg met haar jobcoach startte zij met de secretaresse-opleiding in combinatie met werken. “Ik heb een contract van 24 uur. Als ik werk, gaat Divaine naar de kinderopvang. Dat is financieel lastig, maar voor een goede toekomst heb ik het er graag voor over.” Om 17.00 uur haalt ze haar dochter op. Behalve op maandag. Dan moet ze in aansluiting op het werk naar school en is Divaine bij haar moeder. “Dat vindt ze superleuk”, beaamt ze. “Mijn week is druk, maar de werktijden zijn prima. Ik kan rustig de dag beginnen en hoef me niet te haasten.” Haar contract bij Sterk in Werk is onlangs met een half jaar verlengd. Dat betekent dat ze binnenkort op zoek moet naar een baan voor na de zomer. Rafella: “Deze baan is eigenlijk een doorstroombaan waarin ik ervaring kan opdoen.” Ondertussen reikt haar ambitie verder. Ze denkt aan HBO-Rechten, een opleiding die 3,5 jaar duurt. Ze hoopt dat er ook dan de mogelijkheid is studie en werk te combineren. Rafella: “Ik ga er van uit dat als je iets heel graag wil, je het ook kunt bereiken. Sterk in Werk helpt mij daarbij.” ■

42


2.5 - RIF FM: het facilitair bedrijf

Herbert Geradts, manager RIF FM

‘Discussie over nieuwe strategie’ Facilitair bedrijf RIF Facility Management besloot in 2013 geen aparte informatiebijeenkomsten over de nieuwe strategie van Koraal Groep te organiseren. Medewerkers werd geadviseerd aan te sluiten bij bijeenkomsten van de stichting waar ze werkzaam zijn. In september 2013 werd aanvullend een plenaire bijeenkomst gehouden waarbij medewerkers van RIF FM en de Raad van Bestuur kennis en ervaringen uitwisselden. Manager

Herbert

Geradts:

“Tijdens

deze

bijeenkomst werd in werkgroepen over de vier belangrijke

strategiethema’s

van

gedachten

gewisseld. Wat betekent het als je van een medische naar een meer sociaal participatieve aanpak gaat? Hoe kunnen facilitair medewerkers de zorg daarin ondersteunen? Hoe bevorder je goede kennisoverdracht, beter onderling begrip, goede afstemming, samenwerking en verbinding? Hoe vermijd je doublures in dienstverlening zodat je kosten bespaart? Medewerkers uitten ook hun zorgen. Heb ik straks nog wel werk? Meer voor minder; hoe moet dat dan? Aanvullend hebben we

vervolgens

op

het

eerstvolgend

breed

werkoverleg op de verschillende werklocaties verder gepraat.” Integrale cliëntenparticipatie Cliëntenparticipatie en netwerkparticipatie bleven in 2013 een lastig punt. Geradts: “We kunnen die opdracht alleen maar realiseren in de driehoek met stichtingen en Sterk in Werk. In oktober 2013 is het voorstel gedaan om RIF en Sterk in Werk in 2015 samen te voegen in een nieuwe onderneming. Cliëntenparticipatie wordt integraal onderdeel van dat bedrijf. Ook de leefomgeving van de cliënt zal daarin een grotere rol gaan spelen. In de praktijk werken RIF en Sterk in Werk al toenemend samen. Zo hebben we de afgelopen jaren in onderling overleg een groenonderhoudsbedrijf opgericht. Bureau Berenschot komt in 2014 met een rapportage die uitsluitsel geeft of die nieuwe organisatie kans van slagen heeft.” Vermeldenswaard is onder andere de bijeenkomst die in mei werd georganiseerd in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen en cliëntenparticipatie. Een geslaagde dag waarop >>>


43

toeleveranciers en cliënten elkaar op een meer informele wijze ontmoetten en met elkaar in gesprek gingen. Een bijzondere manier van samenwerken en verbinden. Cultuurverandering Ook aan RIF gaan politieke en maatschappelijke ontwikkelingen niet voorbij. Als een stichting moet bezuinigen wordt automatisch gekeken naar de kosten van ondersteunende diensten. “En als je kort,” legt Herbert Geradts uit, “stijgt meestal ook het aantal klachten. Daar worden wij dan op aangesproken.” Onder invloed van de bezuinigingen werd in 2013 het ‘Nee, tenzij-beleid’ ingevoerd. Geradts: “Als er een opdracht komt doen we het in principe niet, tenzij het gaat om bedragen lager dan 300 euro of om veiligheid. Voor opdrachten groter dan 300 euro moet er eerst toelichting en toestemming worden gegeven. Die beleidswijziging was kostentechnisch effectief, maar de servicebreuk was voor veel medewerkers gevoelsmatig lastig.” Een en ander moet leiden tot een cultuurverandering, een verandering van denken bij betrokkenen. Geradts: “Medewerkers moeten in beweging komen, meer oog hebben voor alternatieven en veranderingen. Dat proberen we onder andere door extra scholing te bereiken. Al zijn we ons ook bewust van de dilemma’s. Maaltijden inkopen is goedkoper, maar een keuken op locatie open houden biedt extra mogelijkheden voor medewerkers en cliëntenparticipatie. Of neem het voorbeeld van het schoonmaken van privévertrekken. Dat is een lastig onderwerp. Onze medewerkers hebben de opdracht om niet aan de privéspullen van een cliënt te komen, maar dat betekent dat het daar soms wat minder schoon is, wat vervolgens vaak tot kritiek leidt. Tot nu toe is het not done om die schoonmaaktaak aan ouders of verwanten te vragen, terwijl we daar wel naar toe moeten.” Kostenbesparing, transparantie en automatisering Een

zeer

positieve

ontwikkeling

voltrok

zich bij inkoop. Met het sluiten van nieuwe linnencontracten (nieuwe wasserij) en aangepaste vervoer- en schoonmaakcontracten werd stevig op kosten bezuinigd. Ook het nieuwe inkoopmonitoringsysteem droeg daartoe bij. Geradts: “Dat betekent dat er geen euro wordt uitgegeven zonder dat er budget tegenover staat. Die ontwikkeling is heel belangrijk. In de toekomst wil Koraal Groep dat we het RIF FM-inkoopbeleid over de gehele Koraal Groep gaan uitbreiden.” >>>

44


Het nieuwe systeem past in de trend van automatisering en transparantie. Zo werd gestart met vervoermanagement online, waarbij elke vervoerbeweging geregistreerd en op naam gefactureerd wordt. Verder is er in 2013 met betrekking tot adequaat gebouwenbeheer besloten tot een facilitair managementinformatiesysteem, zodat kapotte zaken sneller vervangen kunnen worden. Dit systeem wordt in 2014 aangeschaft.

• Met het sluiten van nieuwe linnencontracten kon er stevig op kosten worden bezuinigd.

Investeren in een nieuw bedrijf 2014 zal in het teken staan van de discussie over de samenvoeging van RIF en Sterk in Werk. Geradts: “Een prima ontwikkeling waarvan de cliënt en zijn omgeving veel baat zullen hebben. Ik ben er namelijk van overtuigd dat onze cliënten zich met wat extra aandacht en een arm om de schouder tot zeer waardevolle medewerkers kunnen ontwikkelen. Mits we uiteraard de juiste professionaliteit en kwaliteit nastreven. Dit vertrekpunt en de voorwaarden van adequate begeleiding door de nieuwe organisatie en goede samenwerking met stichtingen, maar zeker ook het enthousiasme van de individuele leerkracht, de RIF FM-medewerker die de cliënt een vak leert, biedt alle vertrouwen dat we betekenisvol kunnen zijn voor onze cliënten. Koraal Groep heeft daarvoor alle activiteiten en kennis in huis. Laten we die kans grijpen.” ■


45

46


3 - Onze strategie... verder ontwikkelen & implementeren In 2012 heeft Koraal Groep haar strategie, missie en visie herijkt. 2013 was het jaar waarin wij onze vernieuwde strategie en onze missie en visie verder hebben uitgewerkt en zijn begonnen met de implementatie ervan. We hebben daarvoor twaalf projecten - het zogenoemde Programmamanagement - onderscheiden, die ons moeten ondersteunen de vernieuwde strategie handen en voeten te geven. In het volgende hoofdstuk gaan we uitgebreid op deze twaalf projecten en hun doelstellingen in. Naast deze twaalf projecten raakt een vernieuwde strategie ook de organisatie als het gaat om bijvoorbeeld sociaal beleid, vastgoedbeleid en ICT. Hoe hebben deze beleidsterreinen in 2013 inhoud gegeven aan de vernieuwde strategie?

3.1 - Strategie & ons vastgoedbeleid Wat in 2012 begon - de ontwikkeling van een strategisch vastgoedbeleid op Koraal Groep-niveau - is in 2013 gecontinueerd en verder aangescherpt. Het voornemen om in dat jaar te komen tot concrete vastgoedplannen voor elke stichting afzonderlijk, bleek echter wat al te ambitieus. De nog onduidelijke politieke en maatschappelijke ontwikkelingen waren daar debet aan.

Dave van Zalk, manager Vastgoed:

‘De wereld om ons heen bleef in een razendtempo veranderen’ Toch heeft Koraal Groep haar vastgoedbeleid prima op orde. Van Zalk: “Als alles nog onzeker is, ga je in scenario’s denken om zo alle ontwikkelingen en de mogelijke gevolgen daarvan scherp op je netvlies te krijgen.” Ontwikkelingen Hoe beïnvloeden de ontwikkelingen in de samenleving het vastgoedbeleid van een organisatie als Koraal Groep? Dave van Zalk legt kort uit: “Neem onze drie instellingen voor verstandelijk gehandicapten, Maasveld, St. Anna en Op de Bies. Daar moeten wij rekening houden met een terugloop van bewoners omdat cliënten met een lichtere zorgvraag - uitgedrukt in de zorgzwaartepakketten 1, 2 en 3 straks niet meer bij ons mogen wonen. Echter, elke dag dat een cliënt bij ons in zorg is, we noemen dat een productiedag, komt er ook een stukje vergoeding voor het vastgoed binnen. Als het aantal cliënten te veel en te snel krimpt, ontstaat leegstand en dat leidt weer tot een financieel probleem. Er komen immers geen inkomsten binnen, maar de kosten voor het vastgoed zijn er wel. Dat is één van de ontwikkelingen waar wij als afdeling >>>


47

Vastgoed op moeten inspelen. Zo zijn we bij St. Anna in Heel in 2013 begonnen met het afstoten van buitenwoningen. Dat doen we overigens in nauw overleg en in goede samenwerking met de stichting.” “Kijk je naar de jeugdzorg, dan zien we ook daar in 2013 nog een onduidelijk beeld. Eigenlijk weten we pas halverwege 2014 welke zorg gemeenten bij onze instellingen inkopen en met welke korting we rekening moeten houden. Daar stemmen de instellingen vervolgens hun aanbod op af en dat heeft wellicht ook gevolgen voor ons vastgoed. Toch werd in de loop van 2013 wel duidelijk dat de impact van alle ontwikkelingen op de jeugdzorg groot zal zijn. Samen met de stichtingen heeft de afdeling Vastgoed gekeken naar de gevolgen. Een reële optie is het verkopen van de buitenwoningen en de zorg vooral te concentreren op de centrumlocaties. Dat leidt meteen tot een aanscherping van je vastgoedstrategie. Overigens in lijn met de strategie van Koraal Groep, waarin nadrukkelijk is gekozen voor de zware en complexe zorg en ondersteuning. Daar past het denken vanuit gespecialiseerde locaties prima bij.” Scenariodenken “Omdat de ontwikkelingen in 2013 dus zowel onzeker als onduidelijk waren, hebben we voor al onze stichtingen zoveel mogelijk scenario’s wij noemen dat krijtschetsen - in kaart gebracht: van het minst erge tot en met een worst case scenario. We hebben vragen beantwoord als: welke ontwikkelingen komen mogelijk op ons af, wat betekent dat voor de verschillende domeinen waarbinnen Koraal Groep actief is, wat betekent het voor onze afzonderlijke stichtingen en hoe gaan wij daarop reageren? In de loop van 2013 hadden we wij alle mogelijke scenario’s uitgewerkt en voor alle stichtingen defensieve plannen gemaakt. We hebben nu scherp in beeld welk vastgoed nodig blijft, wat we kunnen verkopen, hoe we omgaan met huurcontracten en of onze woningen geschikt zijn voor een andere groep bewoners. Dat geeft een goed gevoel.” ■

48


Onze visie op vastgoed • In de visie van Koraal Groep is vastgoedbeleid meer dan alleen het bouwen, huren en onderhouden van woningen en gebouwen. Het is de plek waar onze cliënten wonen en soms ook werken, waar leerlingen dagelijks naar school gaan en waar medewerkers en groot deel van hun dag zijn om te werken. Ons vastgoedbeleid draagt bij aan de missie en visie van Koraal Groep. Dat betekent dat cliënten, leerlingen en medewerkers zich goed en veilig in onze gebouwen moeten voelen. • Koraal Groep streeft naar een toekomstgerichte vastgoedportefeuille. Dat betekent dat wij de huidige portefeuille in de loop van de jaren zo goed mogelijk laten aansluiten bij de toekomstige vastgoedvraag. Daarbij houden we met een aantal zaken rekening: de gebruikswaarde van het vastgoed, de beleving en het imago, de functionaliteit en de doelmatigheid. Ook een aantal randvoorwaardelijke eisen komt in het vastgoedbeleid terug. Denk dan aan de geldende weten regelgeving, aan de betaalbaarheid en de toekomstbestendigheid van ons vastgoed. • We bouwen flexibel waarbij we er bij nieuwbouw bijvoorbeeld van uitgaan dat onze gebouwen en woningen ook ruimte kunnen bieden aan bewoners met een andere zorgvraag dan de huidige of wellicht aan een ander gebruik van de ruimten. ■


49

3.2 - Vastgoed & Financiën Het succes van zorgvuldig aanbesteden! De afdeling Vastgoed is in 2013 bezig geweest met het doorlichten van de resultaten van aanbestedingen. Is de manier van aanbesteden succesvol? Verdient de procedure haar geld terug? Vastgoedanalist Eric Sentjens is ronduit positief: “Het heeft me verrast hoe groot het financiële voordeel is.” Eric is als informaticus en financieel controller gespecialiseerd in vastgoed en zorg. Hij ondersteunt de afdeling Vastgoed bij de verdere professionalisering van de financiële monitoring en sturing. Een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden vormt

de

aanbesteding

of

inkoop.

“Een

zorgvuldige

aanbestedingsprocedure kost veel tijd en geld. Of het nu gaat om dakrenovatie, nieuwe kozijnen, verbouwingen of grootschalige nieuwbouwprojecten zoals bij de Koraal Groepstichtingen Op de Bies en Maasveld. Een goed programma van eisen opstellen, leveranciers benaderen, offertes beoordelen; dat kost meer dan gewoon bellen en zeggen: “Kom maar maken”. Die extra inspanning moet echter ook iets opleveren.” Uit analyse van de aanbestedingen is gebleken dat deze zorgvuldig verlopen en tot risicobeperking en aanzienlijke financiële voordelen leiden.

Goed vastgoedbeleid betekent samenwerken Wil je voor een grote organisatie als Koraal Groep, met een aanzienlijke vastgoedportefeuille je vastgoedbeleid goed uitvoeren, dan betekent dat samenwerken. Zowel intern als extern. Bijvoorbeeld met: • alle stichtingen binnen Koraal Groep; • het facilitair bedrijf van Koraal Groep, RIF FM, dat het (klein) onderhoud van gebouwen in het pakket heeft. Belangrijk is dan goed af te stemmen wie wat doet. Uiteraard in het belang van stichtingen en hun cliënten; • het onderwijs van Koraal Groep. In het bijzonder met stafmedewerker Ton van Teefelen. Onderwijs is wel een bijzondere poot omdat alle vastgoed eigendom is van gemeenten. Daar komt overigens wel verandering in. Er lopen al pilots dat gemeenten het eigendom overdragen aan schoolbestuurders. Dus aan Koraal Groep; • met collega instellingen Prisma en Lunet zorg in het project Jong & Lastig waarbij wordt onderzocht wat onder meer de woon- en leefbehoeften van LVB-jongeren zijn.

www.jongenlastig.nl ■

50


Vastgoed & Onderwijs Naast enkele stichtingen die actief zijn binnen de jeugdzorg heeft Koraal Groep in Brabant een grote onderwijspoot: Saltho Onderwijs en Het Driespan. De schoolgebouwen zijn eigendom van de gemeenten. Inmiddels lopen er in enkele gemeenten projecten waarbij het eigendom van de gebouwen wordt overgedragen aan de schoolbesturen. Een voorbeeld is Breda waar Koraal Groep een aantal scholen heeft. Daar is in 2012 gestart met een project waarbij het eigendom van het vastgoed zal worden overgedragen aan de schoolbesturen. Naar verwachting wordt deze overdracht in 2014 geëffectueerd.

Drie nieuwe schoolgebouwen in 2013 In 2013 zijn drie nieuwe schoolgebouwen opgeleverd: het Aventurijn College en De Kornalijn in Bergen op Zoom en De Muldersteeg in Oosterhout. De Kornalijn in Bergen op Zoom. Het gloednieuwe schoolgebouw met twaalf lokalen en een mooie speelplaats werd op 25 september 2013 geopend. Leerling Jurriaan mocht het lint doorknippen. De Vlinder in Reek. Burgemeester Marnix Bakermans van de gemeente Landerd twitterde trots: “Natte maar mooie opening van cluster 4 school de Vlinder 150 gelukkige kinderen. Gefeliciteerd.” Samen met Thom en Jarno opende de burgemeester op 11 oktober 2013 officieel de nieuwe vleugel van De Vlinder, school voor speciaal onderwijs. De nieuwbouw bestaat uit zeven leslokalen en rustruimtes, drie toiletgroepen en directie- en spreekkamers. De nieuwbouw heeft het predicaat ‘frisse school’ gekregen. Aan de hand van CO2-metingen worden de ruimtes geventileerd. Het project ‘frisse scholen’ heeft tot doel scholen te stimuleren minder energie te gebruiken en het binnenmilieu te verbeteren. ■

• Drie nieuwe schoolgebouwen: De Kornalijn (links), De Muldersteeg (midden) en De Vlinder (rechts).


51

3.3 - Strategie & ons Strategisch Sociaal Beleid Koraal Groep is een goede werkgever. Via ons sociaal beleid dragen wij bij aan een grotere tevredenheid en betrokkenheid van onze medewerkers. Met de nieuwe strategie als basis heeft de afdeling Sociale Zaken in 2012 een nieuwe visie ontwikkeld op sociaal beleid. Dat resulteerde in een strategisch sociaal beleid over de jaren 2013, 2014 en 2015 dat in februari 2013 is gepresenteerd aan de Raad van Toezicht en vervolgens aan de medezeggenschap. Nadat alle belangrijke gremia groen licht hebben gegeven, heeft de afdeling Sociale Zaken het strategisch sociaal beleid verder ontwikkeld en is begonnen met de implementatie. Manager Sociale Zaken Ronald Counet: “We hebben op het fundament van goed werkgeverschap en goed werknemerschap vier pijlers, die voor óns staan voor goed sociaal beleid, doorontwikkeld. Deze vier pijlers zijn: Duurzame inzetbaarheid, Co-Creatie, Leiderschapsontwikkeling en Arbeidsproductiviteit. Door aan deze pijlers concrete HR instrumenten te koppelen, zijn medewerkers en Koraal Groep in staat in de praktijk invulling te geven aan deze vier pijlers.” Omdat het fundament goed werkgeverschap en goed werknemerschap van Koraal Groep de inkleuring bepaalt van de vier pijlers en de daarop gebaseerde HR-instrumenten komt de vraag op wat deze visie inhoudt. Voortdurend competent en bekwaam Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers altijd voldoende competent en bekwaam zijn voor het werk dat zij doen. Dat betekent dat wij als werkgever investeren in scholing en ontwikkeling en medewerkers aanmoedigen en faciliteren om aan hun eigen employability te werken. Dit kan zijn door opleiding, vorming en training, maar ook door mobiliteit, flexibiliteit en door het proactief zoeken naar andere uitdagingen binnen Koraal Groep. Volwassen arbeidsrelatie Bij Koraal Groep ruilen wij de strikt hiërarchische relatie in voor een meer sociale arbeidsrelatie van opdrachtgever en opdrachtnemer. Op basis van een grondhouding van gelijkwaardigheid en vertrouwen maken leiding en medewerker afspraken over de inhoud van het werk, de voorwaarden en omstandigheden waaronder dit werk plaatsvindt en over groeimogelijkheden. Koraal Groep en medewerker trekken samen op en vullen ieder vanuit een eigen verantwoordelijkheid hun rol in, steeds gericht op het welbevinden van onze cliënten en gericht op duurzame inzetbaarheid.

52


Duurzame inzetbaarheid Medewerkers mogen verwachten dat zij gezond, gemotiveerd en competent de eindstreep van hun carrière halen. Koraal Groep investeert in gezondheid en inzetbaarheid. Wij vragen van onze medewerkers hetzelfde te doen. Duurzame inzetbaarheid betekent daarnaast óók dat wij oog hebben voor de levensfase waarin een medewerker zich bevindt, de rol die hij of zij mogelijk als mantelzorger vervult en voor de daarbij behorende specifieke wensen en behoeften. Eigen verantwoordelijkheid Wij vragen van onze medewerkers te investeren in hun loopbaan en hun gezondheid. Concreet: beschouw jezelf als je eigen bedrijf of als ZZP-er die aantrekkelijk moet blijven voor Koraal Groep én voor de arbeidsmarkt daarbuiten. Wij stimuleren medewerkers in zichzelf te blijven investeren, zorg te dragen voor hun eigen inzetbaarheid, leiding te geven aan hun eigen werken leerproces, informatie te halen en zelf de balans tussen werk en privé te bevorderen. Welke instrumenten bieden wij vervolgens aan? Ronald Counet: “Een belangrijk instrument is het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO). Begin 2013 heeft 93% van alle afdelingen binnen Koraal Groep in een cijfer hun tevredenheid uitgedrukt en vijf verbeterpunten ingeleverd. Dat is veel als je bedenkt dat het MTO toen net ontwikkeld en binnen Koraal Groep gelanceerd was. In de loop van 2013 hebben we de methodiek en het systeem verbeterd. Technisch kon er nog wel iets gedaan worden zodat het systeem gemakkelijker in gebruik is. Daarnaast zijn we gaan kijken hoe wij leidinggevenden kunnen ondersteunen als zij met die vijf verbeterpunten aan de slag gaan. Hoe laat je dat bijvoorbeeld op een goede manier terugkomen in je werkoverleg? Inmiddels zijn ook al de punten voor het nieuwe jaar binnen. Ook nu is de score weer hoog. Sociale Zaken heeft drie jaar uitgetrokken om MTO op het beoogde niveau te krijgen. Gelet op waar we nu staan, liggen we met de implementatie op koers.” Een ander instrument dat bijdraagt aan het concreet maken van de vier pijlers is de implementatie van een online LeerCentrum. Ronald Counet: “We vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich blijven ontwikkelen. Bied dan een instrument aan dat past bij deze tijd en dat medewerkers helpt bij het vinden en volgen van de juiste opleidingen. Daarin heeft de afdeling Opleidingen binnen Sociale Zaken een belangrijke rol gespeeld.”


53

Leren via het LeerCentrum Jezelf blijven ontwikkelen is een van de pijlers van ons strategisch personeelsbeleid. In 2013 is daarom gestart met het implementeren van het online te benaderen LeerCentrum. Daarin is een cruciale rol weggelegd voor de afdeling Opleidingen van de COD. Zij verzorgt jaarlijks een groot aantal opleidingen voor medewerkers van Koraal Groep en haar partnerorganisaties. Actieve verantwoordelijkheid Het LeerCentrum combineert verschillende instrumenten voor personeelsontwikkeling in één systeem. Zo krijgt de medewerker meer vrijheid en inzicht in de persoonlijke opleidingsmogelijkheden. Opleidingseisen en competenties per functie worden in de toekomst ook weergegeven in dit systeem. Dit is handig voor medewerkers die zichzelf willen ontwikkelen en hun loopbaan beter willen volgen. Medewerkers hebben nu dus meer eigen verantwoordelijkheid. Die ‘actieve verantwoordelijkheid’ geeft ook leidinggevenden de mogelijkheid om te monitoren en beïnvloeden. E-learning Dankzij de inzet van e-learning krijgt die verantwoordelijkheid nog meer voeten in de aarde. Medewerkers kunnen dan leren op momenten dat het hen schikt. Daarnaast bespaar je niet alleen op lestijd en reiskosten, maar bied je ook de mogelijkheid om online leermodules als naslagwerk te gebruiken. Praktisch bijvoorbeeld voor de verpleegtechnische vaardigheden die onder de Wet BIG vallen. Zo kunnen verpleegkundigen regelmatig trainen om hun deskundigheid te onderhouden. Toekomst In 2013 en 2014 rolt Koraal Groep het LeerCentrum uit binnen de organisatie. Bij de keuze en invoering van het LeerCentrum zijn de stichtingen en verschillende afdelingen nauw betrokken door deelname aan workshops, projectgroep, stuurgroep en klankbordgroep. ■

Nog meer nieuws voor medewerkers in 2013 Het MTO, een goed werkend LeerCentrum, de afdeling Sociale Zaken heeft in 2013 niet stil gezeten? Ronald Counet: “Dat mag je wel zeggen en dit is nog niet alles. Het is van belang hier ook het MobiliteitsCentrum te noemen. Dat is al in 2012 ontwikkeld toen we zagen dat er personele verschuivingen zaten aan te komen bij het speciaal onderwijs.” “In 2013 is het MobiliteitsCentrum echter pas echt gaan ‘draaien’. Daarbij gaat het niet alleen meer om medewerkers uit het onderwijs die boventallig zijn geworden, we helpen ook zogenoemde tweede spoorcollega’s. Medewerkers die bijvoorbeeld door ziekte niet meer in hun oude job terecht kunnen en binnen of buiten Koraal Groep een nieuwe baan hopen te vinden. Het MobiliteitsCentrum bemiddelt van werk naar werk, biedt cursussen en workshops aan en bereidt medewerkers voor op hun stap richting arbeidsmarkt. In 2013

54


stonden 120 medewerkers ingeschreven. De loopbaanadviseurs die bij het MobiliteitsCentrum werken komen uit de stichtingen van Koraal Groep.” Gezondheidsmanagement Eén van de pijlers van ons sociaal beleid gaat over duurzame inzetbaarheid. Daarbij gaat het ook om gezondheid en goed in je vel zitten. In 2013 heeft Koraal Groep veel gedaan aan gezondheidsmanagement. Ronald Counet: ‘Kijk je naar beleid dan hebben we overeenstemming om een reductie door te voeren van het aantal arbodiensten van zes naar twee, met daaromheen een hele schil van lokaal of regionaal ondersteunende diensten, zoals psychologen, fysiotherapeuten en bedrijfsmaatschappelijk werkers. Stichtingen kunnen dan, al naar gelang hun behoeften, daaruit een eigen bedrijfsgeneeskundig pakket samenstellen. Deze ondersteunende diensten moeten overigens allemaal aan de kwaliteitseisen en budgettaire kaders voldoen die wij als Koraal Groep hebben geformuleerd. Dat betekent dat je bij alle ondersteuners uit mag gaan van zeer hoge kwaliteit en professionaliteit. Daarnaast hebben we in 2013 voor het eerst een gezondheidsweek georganiseerd. Beleidsmedewerker Honoré Maertens was een van de kartrekkers. “Overigens”, besluit Ronald Counet, “deze stappen hebben geleid tot één procent minder verzuim in 2013 ten opzichte van 2012. Dat is een mooie opsteker!”

Wat gebeurde er nog meer bij Sociale Zaken? • Er is een verzekering afgesloten voor mensen die arbeidsongeschikt zijn. Hun salaris wordt tot 70% van hun laatst verdiende loon aangevuld. Mooi voorbeeld van goed werkgeverschap. • Voorbereidingen op de Transitie Jeugdzorg wat begin 2014 heeft geleid tot vier reorganisatieplannen voor de vier jeugdzorginstellingen van Koraal Groep. • Aanpassing van het functiehuis waarbij we van ruim 700 functies en functieomschrijvingen gaan naar onder de 100, verdeeld in functiefamilies. ■

Strategische personeelsplanning Concreet komt dat erop neer dat we bij Koraal Groep zowel vandaag als morgen in het licht van alle ontwikkelingen die er op ons afkomen altijd over voldoende kwalitatief personeel willen beschikken. Dat betekent dat strategische personeelsplanning gaat over kwantiteit, kwaliteit, flexibiliteit en kosten. De strategische personeelsplanning is in 2013 bij zeven stichtingen van Koraal Groep uitgerold en daarbij zijn voor elke stichting drie scenario’s in kaart gebracht: het beste, middelste en ergste, gebaseerd op de maatschappelijke ontwikkelingen, op de ontwikkelingen in zorg, op de financiën en op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Hierdoor is een doorkijk ontstaan en krijgen de zeven stichtingen antwoord op vragen als: Hoe ziet mijn personeelsbestand eruit bij ongewijzigd beleid? Wat moet ik dan doen om permanent te beschikken over voldoende kwalitatief, flexibel en betaalbaar personeel? In 2014 wordt de strategische personeelsplanning uitgerold over heel Koraal Groep. Zo ontstaat samenhangend sociaal beleid.


55

3.4 Strategie & ICT Informatie en Communicatie Technologie speelt binnen Koraal Groep een steeds grotere rol voor de primaire en ondersteunende processen. In dat kader neemt onze Dienst Informatisering en Automatisering (DIA) de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen, realiseren, in gebruik nemen en beheren van ICT-toepassingen bij voorkeur op basis van best practice. Binnen Koraal Groep is DIA de partner om de informatiebehoefte in te vullen met behulp van geautomatiseerde oplossingen. De afdeling is de expert en beheerder van de Koraal Groep ICT-oplossingen en voert daarin de regie en neemt de verantwoordelijkheid op zich. Voor generieke oplossingen wordt voor zover mogelijk en wenselijk, gebruik gemaakt van andere partijen. Intern partnerschap “DIA is de partner die de stichtingen en concernstaf door middel van ICT-oplossingen ondersteunt om de strategische doelen te realiseren en de continuïteit van bedrijfsinformatie zeker te stellen”, aldus Ivo Spohr, manager DIA. “Op basis van expertise en professionaliteit stellen we onze collega’s binnen Koraal Groep in staat de voor hen relevante informatie effectief en efficiënt te gebruiken. Wij doen dat vanuit het besef dat pragmatisme, klantgerichtheid, slagvaardigheid, kwaliteit en ‘value for money’ voorwaarden voor succes zijn. Partner zijn betekent voor ons echter ook: in een vroeg stadium betrokken zijn bij plannen. Alleen zo kunnen we oplossingen aandragen die aansluiten bij de behoefte van onze klant en die passen bij de totale ICT-visie , waarbij we onder meer streven naar een optimale verhouding tussen kosten en baten.”

Spohr: “Meer nog dan in de afgelopen jaren hebben we in 2013 alle projecten samen met de stichtingen ontwikkeld en uitgewerkt. Je ziet dat onze visie op samenwerken - op intern partnerschap zijn vruchten begint af te werpen. We worden als afdeling steeds vaker en in een vroeg stadium door de stichtingen gevonden en betrokken bij hun vragen en plannen. Daarin speelt ook de stuurgroep BIM een belangrijke rol.” Stuurgroep BIM In 2012 is hard gewerkt aan een nieuwe overlegstructuur om informatisering, automatisering én de bedrijfsstrategie van Koraal Groep beter op elkaar af te stemmen. Dat heeft in 2012 geleid tot de geboorte van de stuurgroep BIM (Business Informatie Management). Via de stuurgroep BIM worden de gebruikers (de stichtingen) en de DIA samen in staat gesteld om de ICT-ambities te realiseren. Ivo Spohr: “Via de BIM voert Koraal Groep de regie over informatisering en innovatie. Vanuit de organisatiedoelen wordt een vertaling gemaakt naar de inzet van informatisering, zodat ICT-ambities effectief en efficiënt kunnen worden ondersteund. Door in een vroeg stadium invloed uit te oefenen is het mogelijk business cases bij te sturen en daardoor de meerwaarde van informatisering te verhogen. De stuurgroep BIM stelt prioriteiten en kan gevraagd en ongevraagd advies geven aan de Raad van Bestuur. Daarnaast initieert de BIM nieuwe projecten en volgt de voortgang van lopende projecten.”

56


In 2013 heeft de stuurgroep BIM zich ontwikkeld tot een volwassen gremium waar projecten getoetst worden aan de eisen van Koraal Groep. Ivo Spohr: “Zo is er positief geadviseerd over de aanschaf en implementatie van een CRM-systeem. Mijn enthousiasme over de BIM gaat echter verder. Ik zie dat er dankzij de BIM een enorm draagvlak en betrokkenheid zijn ontstaan voor ICT. Het enthousiasme voor ICT groeit, evenals het besef wat ICT kan bijdragen aan een organisatie als Koraal Groep. Van belang is dat we het samen doen. In de BIM zijn alle doelgroepen vertegenwoordigd. Eigenlijk is de BIM een mooi voorbeeld van intern verbinden en gezamenlijk te komen tot goede en passende oplossingen voor heel Koraal Groep.”

Projecten in 2013 Koraal Groep heeft in samenwerking met de afdeling DIA zestien ICT-ambities geformuleerd, die zijn afgeleid van de in 2012 ontwikkelde strategie. De directies en Raad van Bestuur hebben hieraan hun commitment uitgesproken. Via de stuurgroep BIM wordt sturing gegeven aan de realisatie van deze ambities door het uitvoeren van projecten. In dat kader willen we hier een aantal projecten benoemen die in 2013 hun beslag hebben gekregen.

• De implementatie van het Cura Web ECD zodat gebruikers in het primair proces efficiënter en in een gebruiksvriendelijke webomgeving kunnen werken. • De implementatie van het proces van vrijheidsbeperkende maatregelen in het Cura Web ECD met de ondersteuning van workflow. • Ter voorbereiding op een nieuwe telefonie-oplossing (VoIP) heeft een pilot met het Microsoft Lync platform plaatsgevonden. • De implementatie van een nieuw Huisarts Informatie Systeem (HIS) binnen Koraal Groep onder leiding van de huisarts van Op de Bies • Alle informatiesystemen zijn SEPA proof gemaakt. • Verdere uitbreiding en integratie van video conferentie-oplossingen binnen Koraal Groep. • Voorbereiding van de implementatie van een Customer Relationship Management (CRM) oplossing in samenwerking met de afdelingen Communicatie en Bestuurssecretariaat. • Gestart met de selectie van nieuw leerlingvolg- en leerlingadministratie systeem voor Onderwijs. • Voorbereiding voor de aanschaf van het Microsoft Office 365 platform en office 2013 middels een nieuwe overeenkomst. • Aanleg van een draadloos netwerk (WiFi) binnen Koraal Groep. Medewerkers zijn automatisch aangemeld en hoeven niet opnieuw in te loggen. • Vervanging van het ‘Storage Area Network’ als belangrijke component van de ICT infrastructuur, waardoor Koraal Groep is voorzien van een volledig nieuwe data-opslag omgeving. ■


57

58


4 - Governance De Stichting Koraal Groep bestaat uit een concernstichting en elf stichtingen die worden bestuurd door de Raad van Bestuur. Elke stichting heeft een eigen directeur en managementteam die samen verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding van de stichting. De Raad van Toezicht is een klankbord en adviseur voor de organisatie. De leden hebben, ieder vanuit hun eigen specifieke deskundigheid, een verantwoordelijke taak. Richting de Raad van Bestuur en de organisatie, maar vooral ook met het oog op onze cliënten, leerlingen en medewerkers. Jaarlijks bespreekt de Raad van Toezicht de algehele gang van zaken uitvoerig met zowel de Centrale MedeZeggenschap medewerkers (CMZm) als de Centrale Cliëntenraad (CCR). Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en de centrale medezeggenschapsorganen hebben in 2013 op verschillende momenten nauw met elkaar overlegd en samengewerkt. De ontwikkeling en verdere uitwerking van de nieuwe strategie van Koraal Groep was voor alle betrokkenen één van dominante thema’s.

4.1 - Raad van Toezicht “Koraal Groep is een waardegedreven organisatie. Dat betekent: een organisatie die niet om zichzelf draait, maar die van waarde wil zijn.” Het zijn de woorden van Marjo Pluijmaekers, die in 2013 afscheid nam als voorzitter van de Raad van Toezicht. Zij gaf het stokje over aan Walther Tibosch. Beide voorzitters - de scheidende en de nieuwe - reflecteren hier over waardegericht werken, hun taak als toezichthouder en hun taakopvatting. Walther Tibosch: “We zijn een professionele gemeenschap, gericht op het belang van onze cliënten. Dat doen we met ziel en zaligheid, en ook met zakelijkheid.”

• Raad van Toezicht Koraal Groep. Op de foto ontbreekt Cor den Engelsen, die in 2013 overleed.


59

Marjo Pluijmaekers-Pessers, voorzitter Raad van Toezicht

‘Steeds opnieuw naar de cliënt kijken’ Acht jaar was Marjo Pluijmaekers lid van de Raad van Toezicht van de voormalige stichting St. Anna en aansluitend ook bijna 8 jaar van de Raad van Toezicht van Koraal Groep, het grootste gedeelte daarvan als voorzitter. Ze deed dat met een opmerkelijke mengeling van volharding en betrokkenheid. Ze vindt het dan ook ‘verschrikkelijk’ dat haar periode erop zit, zoals ze spontaan zegt. Per 1 juli 2013 droeg ze het stokje over aan Walther Tibosch. In deze jaren zag ze Koraal Groep veel groter groeien, maar vooral veranderen van een overwegend ‘verticale’ in een toenemende ‘horizontale’ organisatie, zoals zij het noemt. “Dat betekent dat het verticale - de hiërarchie en controle - ten dienste staat van het horizontale, waar het gaat om waarde toevoegen voor de cliënt. Dat is moeilijk, want voor je het weet staat de logica van de organisatie voorop, en gaat alle aandacht naar het beheersen van de geldstromen of het indekken tegen risico’s. Een simpel voorbeeld: na de fusie van 2006 ontwikkelden we het full serviceconcept. We hadden alle vormen van opvang en begeleiding in huis, en we wilden dat alles met alles ging samenwerken. Gelukkig zagen we op tijd in dat we niet moesten werken aan één grote organisatie, maar dat het gaat om goed samenwerken, in het belang van een cliënt. Full service betekent gewoon: één cliënt, één plan.” Verschillen blijven bestaan “Onze kracht is de kracht van de afzonderlijke stichtingen, die zich ten dienste stellen van de Groep, als dat voor een cliënt nodig is. Alles onder één noemer willen brengen is een valkuil van de verticale organisatie. Differentiatie is juist goed, dan kunnen de stichtingen en de mensen die daar werken doen waar ze goed in zijn. Focussen op zwakke punten is ook zo’n valkuil. Je moet juist versterken wat er goed gaat, daar zitten groeimogelijkheden. Overigens hebben wij dat in de Raad van Toezicht ook echt moeten leren. Met vallen en opstaan. En je bent er nooit klaar mee.” Kijken naar cliënten “Wij proberen zo ook naar cliënten te kijken. In de nieuwe missie staat dat we niet meer willen ‘zorgen vóór, maar zorgen dát’. We willen >>>

60


niet alles overnemen, maar de cliënt en zijn omgeving aan het stuur van zijn of haar leven te laten. Het Mont Ventoux-project verbeeldt dat: jonge mensen die zichzelf alleen als probleemkinderen kennen, beklimmen de berg en leveren een buitengewone prestatie. Ze blijken in staat zich te ontwikkelen. Dat vergroot hun kwaliteit van leven.” Waardegedreven toezicht “Een voorbeeld uit mijn praktijk: in 2007 bleek dat bij één van de instellingen een cliënt te lang eenzaam opgesloten had gezeten. We vergaderden erover, maar ik ging wrevelig naar huis en lag er ’s nachts wakker van. De volgende morgen belde ik de toenmalig voorzitter van de Raad van Bestuur en samen kwamen we tot de conclusie dat we mis zaten. We hadden alleen naar de procedures gekeken en ons ‘ingedekt’ tegen verwijten. Terwijl we het hadden moeten hebben over de ellendige situatie van die cliënt en zijn ouders, en wat er mis was gegaan op de instelling. Dat zijn we toen alsnog gaan doen in een aparte sessie. Dat was louterend: we voelden toen pas zelf in onze buik wat er gebeurd was. Dan ben je dichtbij waardegedreven toezicht, denk ik. Er is niks mis met risico’s beheersen, maar het is een middel en geen doel op zich.” Vertrouwen Wat is er nodig om waardegericht te werken? “Ten eerste persoonlijk leiderschap, van elke werknemer, tot en met de toezichthouder. Iedereen moet zich afvragen: waar ben ik goed in? En hoe kan ik daarin verder groeien? Ten tweede: engagement. Je moet echt wat willen betekenen voor de mensen om wie het gaat, welke functie je ook hebt, en je moet relaties aangaan met je collega’s. Als er een probleem is: niet e-mailen of meteen de formele weg zoeken, maar elkaar opzoeken. Dat vraagt vertrouwen. Je kunt vertrouwen organiseren op een zakelijke manier. Maar er is ook kwetsbaarheid nodig, het vierde element. Gewoon hardop durven zeggen dat er iets niet goed is gegaan.” “Wat mijzelf niet gelukt is, is het intern en extern toezicht te verbinden. Wij zijn de interne toezichthouder, maar de contacten met bijvoorbeeld de Inspectie voor de Gezondheidszorg zijn nog te summier en te formeel. We zouden beter onderling contact kunnen hebben, want we staan voor hetzelfde: het borgen van de kwaliteit en veiligheid van onze zorg.” ■


61

Walther Tibosch, voorzitter Raad van Toezicht

‘Ons werk bestaat ten diepste uit: zingeving en dienstbaarheid’ Koraal Groep is een groot en sterk zorgen onderwijsconcern, vindt Walther Tibosch, sinds 1 juli 2013 de nieuwe voorzitter van de Raad van Toezicht: ‘waardegericht, gemotiveerd en bescheiden’. De komende jaren wil hij helpen volgende stappen te zetten, met ‘ziel, zaligheid én zakelijkheid’. “Ik kan behoorlijk fanatiek zijn”, zegt Walther Tibosch op enig moment. Hij vertelt dan over zijn gehandicapte broer, die in zijn instelling al om half elf ’s morgens warm eten voorgezet kreeg. Toen Tibosch dat hoorde, reed hij er spoorslags heen, om de manager te zeggen dat dat vanaf morgen anders zou moeten zijn. “Natuurlijk is dat zijn verantwoordelijkheid!”, zegt hij. “Net zoals het mijn verantwoordelijkheid is dat jonge mensen in mijn school goed onderwijs krijgen!” Walther Tibosch is bestuursvoorzitter van Sint Lucas, een (v)mbo-vakschool voor creatieve beroepen in Eindhoven en Boxtel. Zijn collega-toezichthouders bij Koraal Groep kozen hem als opvolger van scheidend voorzitter Marjo Pluijmaekers. Ook Tibosch is iemand die zowel van het besturen als van de inhoud is. Wat dat betreft viel hij, opgeleid als (ortho)pedagoog, bij Koraal Groep met de neus in de boter. “Op de eerste vergadering die ik meemaakte, twee jaar geleden, presenteerde Hank van Geffen drie moeilijke casussen, zo uit het hoofd. Die benadering geeft mij energie, want dan weet je heel concreet waar het om gaat.” Open en transparant “Koraal Groep heeft ingezet op persoonlijk leiderschap en dat is sterk. Want dat is wat we nodig hebben, op elk niveau: geen managers, maar mensen die zich verbinden met de levens van de cliënten. Want de basis van ons werk is zingeving aan hun levens. Daar heeft Marjo Pluijmaekers grote verdiensten in. Ik wil er een open, transparante en professionele organisatie van maken. Ik vind ons nog te veel naar binnen gericht. We moeten meer onderling samenwerken, van elkaar profiteren. En de afzonderlijke instellingen moeten zich meer laten kennen in hun gebied en de meerwaarde van Koraal Groep laten ervaren. Soms wordt er gesproken van ‘de Koraal-familie’, maar dat klopt niet. We zijn een professionele gemeenschap, gericht op het belang van onze cliënten. Dat doen we met ziel en zaligheid, en ook met zakelijkheid.” >>>

62


Toekomst “Ik ben van na alle fusies. Dat is prettig, want ik hoor nergens bij. We hebben afgesproken dat we niet groter groeien, tenzij het in het belang is van onze cliënten. Ik vind dat de instellingen hun eigenheid moeten bewaren en versterken. Mensen identificeren zich met De Hondsberg, De La Salle, Maasveld, enzovoorts. Ze moeten alleen gaan begrijpen dat we er allemaal profijt van hebben dat Koraal Groep erachter staat. Powered by Koraal Groep, zo stellen we het ons voor. Als je vraagt, wat hebben onze instellingen daar concreet aan, dan zijn er voldoende voorbeelden te noemen. Bijvoorbeeld: een school heeft een goed kwaliteitszorgsysteem ontwikkeld. Die kan dat delen met anderen. Of een instelling zit even in de problemen en er worden elders mensen vrijgemaakt om bij te springen. Kennis en ervaringen worden gedeeld. Dan is het geheel meer dan de som der delen. Dat is in het belang van onze stichtingen maar meer nog in het belang van onze cliënten en leerlingen. Een cliënt kan bij ons te maken krijgen met een psychiater, psycholoog, ergotherapeut, groepsleiding: noem maar op. Niemand is gebaat bij tien verslagen van tien deskundigen. De cliënt en zijn of haar familie willen één plan. En als het in de ene stichting niet lukt, komt er deskundigheid van een collega-stichting bij. Daar gaat het bij Koraal Groep om: het belang van de cliënt en zijn netwerk dienen.” “Ik vind goede zorg een bewijs van beschaving, dat klopt. De kwaliteit van een samenleving herken je aan de zorg voor degenen die het niet zelf redden. Of ik daarin te veel verwacht? In dit werk gaat het vaak over gecalculeerde risico’s. Ook al doen mensen hun best - dat is een voorwaarde - dan kan het toch voorkomen dat ze een fout maken.” ■


63

Wat stond er in 2013 onder meer op de agenda van de Raad van Toezicht? De Raad van Toezicht heeft in 2013 zeven keer vergaderd. Veel aandacht kregen onder meer de volgende onderwerpen; • De implementatie van de strategie en het Programmamanagement om te komen tot die implementatie in 2013 en 2014. • De samenstelling Raad van Bestuur. In 2012 werd door de Raad van Toezicht besloten om voor de duur van twee jaar een derde bestuurder aan te trekken. Daarbij is afgesproken dat de Raad van Toezicht begin 2014 een besluit zou nemen over de toekomstige samenstelling van de Raad van Bestuur, passend bij de ontwikkelingen waar Koraal Groep mee te maken krijgt en bij de strategie. • De samenstelling Raad van Toezicht. In 2013 ging veel aandacht uit naar de samenstelling van de Raad van Toezicht. Niet alleen wordt het aantal toezichthouders via een rooster van aftreden teruggebracht van negen naar zeven leden; ook zijn in een periode van 13 maanden zes nieuwe toezichthouders benoemd, waarvan de laatste in maart 2014 aan de slag is gegaan. De zittingsperiode van één van de nieuwe toezichthouders bleef vanwege bijzondere omstandigheden beperkt tot circa zes weken. • Deskundigheidsbevordering. Om je taken als toezichthouder goed te kunnen uitoefenen, zijn deskundigheid en kennis van zaken onontbeerlijk. In 2013 heeft de Raad van Toezicht regelmatig over deskundigheidsbevordering gesproken. Onder meer tijdens een studiedag eind november 2013, ondersteund door The Governance University. Verder stond op de agenda • Kennisnemen van managementinformatie, zoals financiële, verzuim-, verloop- en productiecijfers, onroerend goed portefeuille, stakeholders en risico’s. • Goedkeuring Kaderbrief 2014. • Goedkeuring van de jaarrekening 2013 van Stichting Koraal Groep. • Benoeming van een nieuwe accountant. • Goedkeuring van de reorganisatieplannen Het Driespan en Saltho Onderwijs met het oog op Passend Onderwijs. • Evaluatie van het functioneren van de Raad van Bestuur. • Evaluatie van het functioneren van de Raad van Toezicht. • Beleid beperking vrijheidsbeperking. • Samenstelling Raad van Toezicht en commissies van de Raad van Toezicht. • Voorgenomen samenvoeging RIF FM en Sterk in Werk.

64


Governance als leidraad voor goed bestuur & toezicht Op een organisatie als Koraal Groep zijn verschillende governancecodes van toepassing. We werken immers op diverse terreinen, zoals zorg, onderwijs en arbeid. Nog niet zo lang geleden hebben we de afzonderlijke codes naast elkaar gelegd. Wat je dan ziet, zijn vooral veel overlappingen en nauwelijks tegengestelde bepalingen. Koraal Groep hanteert nu twee codes: de Zorgbrede Governance Code en de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs, toegespitst op wat Koraal Groep in zijn geheel nodig heeft. Je ziet dit terug in de samenstelling van de Raad van Toezicht. Wij vragen van de leden affiniteit en betrokkenheid met alle domeinen waarop Koraal Groep actief is. Daarnaast heeft elke toezichthouder voldoende kennis van de core business van Koraal Groep. Maar het gaat verder dan dat. Toezichthouders moeten de kernwaarden van Koraal Groep uitdragen.

Beloning De Remuneratiecommissie van de Raad van Toezicht is belast met de beloning van de Raad van Bestuur en van de toezichthouders. Er is zorgvuldig gekeken naar de Wet Normering Topinkomen (WNT) en daaruit bleek dat de bezoldiging van de bestuurders en toezichthouders past binnen de normen die de wet stelt. De toezichthouders dienen zelf BTW te betalen over de aan hen toegekende bezoldiging. Nevenfuncties De samenstelling van de Raad van Toezicht wordt jaarlijks getoetst aan de nieuwe Wet Bestuur en Toezicht. Hierin zijn onder meer voorschriften opgenomen over het maximum aantal toezichthoudende functies per toezichthouder. Het is gebleken dat de Raad van Toezicht van Koraal Groep hieraan voldoet. Verder melden toezichthouders vooraf aan de Raad van Toezicht hun voornemens om een nieuwe (neven)functie te bekleden. Nieuwe voorzitter In de zomer van 2013 heeft Koraal Groep afscheid genomen van mevrouw Marjo Pluijmaekers-Pessers als voorzitter van de Raad van Toezicht. Mevrouw Pluijmaekers-Pessers bereikt dat jaar haar maximale zittingstermijn. Sinds 1 juli 2103 is de heer Walther Tibosch de nieuwe voorzitter van de Raad van Toezicht. Zijn benoeming is getoetst aan de Wet Bestuur en Toezicht. Belangrijke wijziging In 2013 is het aantal toezichthouders teruggebracht van negen naar zeven leden.


65

Commissies van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van Stichting Koraal Groep kent in 2013 vier commissies, te weten: Agendacommissie Bestaat uit de voorzitter en de vice-voorzitter van de Raad van Toezicht en de voorzitter van de Raad van Bestuur. De commissie wordt ondersteund door de secretaris van de Raad van Bestuur. De agendacommissie heeft onder meer tot taak de vergaderingen van de Raad van Toezicht voor te bereiden. Dat betekent concreet: het bepalen van de agendapunten en de daarbij behorende vergaderstukken en het toezien op actiepunten die de Raad van Toezicht heeft afgesproken. Remuneratiecommissie Deze commissie bestaat uit de voorzitter en vice-voorzitter van de Raad van Toezicht. De remuneratiecommissie is belast met het adviseren van de Raad van Toezicht inzake de beloning voor de leden van de Raad van Bestuur en voor de toezichthouders. Kwaliteitscommissie De Kwaliteitscommissie bestaat uit de dames Prins (vanaf 14 mei 2013), Van der Avort (tot 1 april 2013) en Van Zomeren en de heren Gerrits (tot 1 september 2013), Tibosch (tot 1 juli 2013), Van Dongen en Van Dijke. De kwaliteitscommissie monitort de kwaliteit van de advisering en ondersteuning én die van de organisatie van Stichting Koraal Groep en haar stichtingen. Financiële commissie Deze commissie bestaat uit de heren Van Dijke (voorzitter), Heijmans en Van Dongen. De financiële

commissie heeft tot taak de financieel-economische situatie van Stichting Koraal Groep te monitoren. ■

66


4.2 - Raad van Bestuur In 2013 vroegen de ontwikkelingen in zorg en onderwijs veel aandacht van de Raad van Bestuur. Met name de Transitie Jeugdzorg en de stelselwijzigingen in het speciaal onderwijs stonden wekelijks op de agenda van de bestuursvergaderingen. Daarnaast is veel aandacht uitgegaan naar de herijkte strategie van Koraal Groep en de implementatie daarvan binnen de organisatie. Er zijn strategiebijeenkomsten georganiseerd waarbij de Raad van Bestuur de nieuwe koers presenteerde aan de medewerkers van de stichtingen en er is een begin gemaakt met het Programmamanagement; twaalf projecten die de strategie handen en voeten moeten geven en zo bijdragen aan de implementatie Koraal Groep-breed. Bestuursvoorzitter Hank van Geffen en bestuurder Toine van den Broek kijken terug op de inspanningen in 2013. Bestuurder Nico Geurts, die verantwoordelijk is voor het Programmamanagement gaat dieper in op de twaalf projecten en hun doelstellingen. Lastig jaar Zowel Hank van Geffen als Toine van den Broek noemen 2013 een lastig jaar vol onduidelijkheden. “We weten eigenlijk nog onvoldoende welke kant de politieke en maatschappelijke ontwikkelingen exact opgaan en wat dat voor ons betekent”, zegt Toine van den Broek die als bestuurder onder meer verantwoordelijk is voor het financiële beleid van Koraal Groep. “We hebben te maken met allerlei stromen en onderstromen. Die zijn niet allemaal even concreet te benoemen. Als organisatie moet je heel goed aanvoelen en begrijpen wat er in de samenleving speelt, welke behoeften er zijn en welke opvattingen er leven. Pas als je dat weet te doorgronden, kun je producten of diensten aanbieden die bij de tijdgeest aansluiten. Belangrijk is dat wij als Koraal Groep met de tijdgeest meebewegen, maar wel vanuit onze krachtige missie en visie. Vanuit de keuzes die wij in 2012 hebben gemaakt en die wij hebben vastgelegd in • Toine van den Broek

onze strategie.”

Bestuursvoorzitter Hank van Geffen bevestigt deze woorden en vult aan: “Al die onduidelijkheden die vanuit de buitenwereld op ons af komen en blijven komen, kunnen natuurlijk gevolgen hebben voor onze veranderkracht. Ik ben er echter van overtuigd dat wij in 2012 met de herijking van onze strategie de goede beslissingen hebben genomen en de juiste keuzes hebben gemaakt.” Implementatie strategie In 2013 was de implementatie van de nieuwe strategie één van de belangrijke onderwerpen op de agenda van de Raad van Bestuur. Begin 2013 zijn de drie bestuurders bij elke stichting op bezoek geweest om aan medewerkers de nieuwe strategie, inclusief de aangepaste missie en visie te presenteren. Toine van den Broek: “We hadden geen gemakkelijke boodschap. Aan de ene kant vertel je dat we door allerlei externe ontwikkelingen fors moeten bezuinigingen. Dat we straks echt

• Hank van Geffen


67

veel minder geld te besteden hebben dan nu en dat we onze processen anders moeten inrichten. Aan de andere kant vraag je van medewerkers enthousiast te worden voor onze nieuwe strategie en er samen de schouders onder te blijven zetten. We mogen met tevredenheid op deze ‘roadshow’ terugkijken. Wat we hebben overgebracht is... “we leven in turbulente tijden maar we geloven in onze eigen kracht en we geloven in de toekomst van Koraal Groep. Zowel als het gaat om zorg, onderwijs én arbeid.” Hank van Geffen: “De bijeenkomsten waren druk bezocht en ondanks de sombere boodschap was de sfeer positief. Medewerkers gingen naar huis met het gevoel ‘het worden zware tijden, maar we kunnen het als we ons nog meer onderling verbinden’. Dat is ook precies het gevoel dat wij wilden overbrengen. Sterker nog, het is meer dan een gevoel; het is één van onze kernwaarden. In onze nieuwe strategie kiezen we niet alleen nadrukkelijk voor de zwaardere en complexe doelgroepen, het gaat ook om samenwerken. We moeten nog meer dan we al deden de verbinding met elkaar zoeken. Elkaar vinden, zowel intern als extern. Daarin ligt onze kracht én de meerwaarde voor onze cliënten en leerlingen en uiteindelijk ook voor opdrachtgevers.” Integrale aanpak Toine van den Broek: “Het sterke van Koraal Groep is dat wij een integrale aanpak kunnen bieden. Onze nieuwe stakeholders zoals de gemeenten die straks verantwoordelijk zijn voor de jeugdzorg, vragen daar ook heel nadrukkelijk om. Ze willen niet overal moeten shoppen om één kind de juiste zorg te bieden. Er is behoefte aan één partner die bij wijze van spreken voor alle problemen de beste en meest efficiënte oplossing biedt. Koraal Groep kan die partner voor veel gemeenten zijn als wij onze krachten nog meer bundelen. Ook dat hebben wij in onze presentatie aan medewerkers voor het voetlicht gebracht. De toekomst vraagt om samenwerken. Het mooie is dat er meteen na de bezoeken al initiatieven van de grond kwamen en medewerkers elkaar begonnen te vinden.” De bestuurders realiseren zich dat er nog wel een slag gemaakt moet worden. Toine van den Broek: ”De ontwikkelingen waar we nu middenin zitten en die nog op ons afkomen, vragen om veranderen. Natuurlijk is het lastig los te laten wat je altijd al deed en waar je ook goed in bent. Maar de markt, de samenleving vraagt om een andere aanpak. De zorg en het onderwijs worden anders georganiseerd. Dan moet je mee.” Hank van Geffen: “In 2013 was dat loslaten al heel concreet. Door nieuwe regels van de overheid verviel voor een aantal cliënten van onze VG-instellingen een deel van hun dagbesteding; dat werd niet meer door de AWBZ vergoed. Dat is dan wel een heel zure appel waar je doorheen moet, zeker als je drive is mensen die dat nodig hebben te helpen en te zorgen dat ze zich kunnen blijven ontwikkelen. Ook die mensen die maar een lichte zorgen ondersteuningsvraag hebben. Die groep moeten we, hoe lastig dat ook is, bij Koraal Groep steeds meer loslaten. Maar, onze kracht ligt juist bij de zware en complexe doelgroepen. Daar hebben wij de expertise voor in huis. Daar ligt onze jarenlange ervaring.”

68


“Voor de lichtere doelgroepen zoeken wij de samenwerking met onze ketenpartners, zodat ook deze cliënten de juiste zorg en ondersteuning krijgen. Koraal Groep wordt steeds meer de expert voor de zware zorg en ondersteuning; voor de leerlingen die alleen op hun plek zijn in het speciale onderwijs. Dat is onze koers voor de komende jaren.” Toine van den Broek haakt tot slot even aan op het woord ‘koers’. “Ik vergelijk onze organisatie wel eens met een vloot, waarbij alle schepen van koers moeten veranderen. Dat gaat niet altijd vlot en het is vaak ook lastig om van een bestaande, vertrouwde koers af te wijken. Maar ik ben ervan overtuigd dat de koers die wij in 2012 en 2013 hebben ingezet veel goeds en heel wat mooie uitdagingen kan brengen. Voor onze organisatie, maar vooral ook voor onze medewerkers en voor al die mensen die aan onze zorg en ondersteuning zijn toevertrouwd.”

Programmamanagement (PGM) Wij schreven het al eerder in dit jaarverslag. Koraal Groep heeft in 2013 een strategie ontwikkeld die een antwoord geeft op de maatschappelijke ontwikkelingen waar wij als organisatie mee te maken hebben of nog krijgen. De strategie bouwt bovendien voort op de kwaliteiten en de positie die wij nu al hebben. Passend bij de nieuwe strategie heeft Koraal Groep begin 2013 twaalf projecten in het leven geroepen die moeten bijdragen aan het implementeren van de nieuwe strategie binnen de organisatie. Die projecten, die samen het Programmamanagement vormen, zijn: • Bevorderen van de cliëntparticipatie • Herijking van het kwaliteitsbeleid • Intern verbinden • Mantelzorg • Ontwikkeling van een kenniscentrum • Portfoliomanagament • Procesoptimalisatie • Stakeholdersmanagement • Strategisch ICT-beleid • Strategisch sociaal beleid • Versterken positie Jeugdzorg / hernoemd in Taskforce Jeugdzorg • Versterken positie Onderwijs In de loop van het jaar is echter gebleken dat het uitvoeren van twaalf projecten redelijk ambitieus was. Daarom is een keuze gemaakt en zijn wij vooral aan de slag gegaan met portfoliomanagement, stakeholdersmanagement, Tasforce Jeugdzorg en het ontwikkelen van een kenniscentrum. ■


69

Enkele belangrijke thema’s op de agenda van de Raad van Bestuur in 2013 • Implementatie strategie en Programmamanagement • Bezuinigingen in het speciaal onderwijs • Financiële bedrijfsvoering • Kwaliteit en kwaliteitsbeleid • Anticiperen op stelselwijzigingen inzake (jeugd)zorg, onderwijs en participatie • Sociaal beleid • Samenwerken (verkenningen) • Governance • Maatschappelijk verantwoord ondernemen

70


4.3 Medezeggenschap Medezeggenschap is een groot goed bij Koraal Groep; zowel voor cliënten en verwanten als voor medewerkers. Elke Koraal Groep-stichting heeft eigen medezeggenschapsorganen voor cliënten en medewerkers en overkoepelend kent Koraal Groep de Centrale Cliënten Raad (CCR) en de Centrale Medezeggenschap Medewerkers (CMZm). Bijzonder is de Young CCR waarin cliënten van De La Salle, De Hondsberg en Gastenhof zich hebben verenigd. Deze Young CCR is onderdeel van en treedt op als adviescommissie voor de CCR. 4.3.1 Cliënten en verwanten Cliënten en verwanten zijn op centraal niveau vertegenwoordigd door de Centrale Cliëntenraad, de CCR. Verder functioneren op decentraal niveau cliëntenraden die uit cliënten bestaan en cliëntenraden die uit twee gelijkwaardige deelraden bestaan: een deelraad verwanten en een deelraad cliënten.

Wim de Heer, voorzitter Centrale Cliëntenraad (CCR)

‘We doen dit samen’ “Een open en prettige manier van samenwerken leidt helemaal niet tot één pot nat”, vindt Wim de Heer, voorzitter van de Centrale Cliëntenraad van Koraal Groep. “Je moet alleen je belangen formuleren en elkaar vragen blijven stellen’, zegt hij. “Dat geldt ook voor de cliënten. Die weten best wat ze willen!” “Koraal Groep is goed op orde. We hebben er wel eens moeite mee gehad dat Koraal Groep zo groot werd, of dat wij ‘winst’ moesten maken”, vertelt hij. “We vroegen ons af of dat wel in het belang was van de cliënten. Maar ik moet zeggen: zowel inhoudelijk als financieel-organisatorisch ziet het er eigenlijk heel goed uit. Er moet nog wel veel veranderd en verbeterd worden. Maar er is een open communicatie - niet alleen over incidenten - maar ook over grote thema’s, zoals regie op locatie en het vergroten van de betrokkenheid van ouders en familieleden.” Gelijkwaardige overlegcultuur “Het goede is dat we binnen Koraal Groep met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht overleggen op basis van gelijkwaardigheid. We zijn niet gelijkwaardig natuurlijk, wij nemen de beslissingen niet, maar we praten serieus mee. Een mooi voorbeeld: volgens de wet heeft de Centrale Cliëntenraad bij benoemingen van leden van deze raden het recht van bindende voordracht voor één of twee plekken. Maar Marjo Pluijmaekers zei: we willen de selectie integraler aanpakken. Willen jullie meedoen met de selectiecommissie voor alle plekken? En dan zonder bindende voordracht? Zo zorg je voor >>>


71

gezamenlijkheid. Dat is veel leuker en het loopt beter. Bovendien krijgen we meer inzicht in het geheel, omdat de informatie over bestuur en toezicht wordt gedeeld. Als je meer samenwerkt dan alleen je eigen positie verdedigt, krijg je een breder en genuanceerder beeld van de vraagstukken. Zo zie je bijvoorbeeld dat de bestuurders en toezichthouders echt voldoende affiniteit hebben met de zorg. Natuurlijk, welke organisatievorm je ook kiest: het hangt altijd af van de mensen. Marjo Pluijmaekers en ook Hank van Geffen zijn in die ontwikkeling heel belangrijk geweest, maar ik geloof wel dat er goede opvolgers zijn gevonden die dat ook snappen.” “We willen in de toekomst meer regie op locatie en meer betrokkenheid van ouders en familieleden van cliënten. Dat hangt samen: als je betrokken ouders en familieleden wilt hebben, moeten die ook iets te zeggen hebben. Nou kun je daar allemaal mooie procedures en formulieren voor maken, maar waar het op neerkomt is de wil om er samen wat van te maken, en elkaar snel te informeren over wat er wel en niet lukt. Wat dat betreft hebben instellingen, die gewend zijn alles te regelen, nog heel wat te leren.” ■

Project ‘Méér meedoen!’ geeft extra impuls aan de stem van cliënten Instellingen zoals Koraal Groep zijn verplicht om een cliëntenraad in te stellen. Deze raad vormt het wettelijk kader waarbinnen de medezeggenschap van cliënten vorm krijgt. Medezeggenschap is belangrijk, met name wanneer het gaat om onderwerpen die van direct belang zijn voor het dagelijks leven van cliënten. Ook in instellingen die ondersteuning bieden aan mensen met een verstandelijke of meervoudige beperking bestaan dergelijke cliëntenraden. Deze raden hebben een eigen dynamiek en kleuring vanwege de mogelijkheden en beperkingen van de doelgroep. Om deze vorm van medezeggenschap te evalueren en zo nodig te vergroten hebben het Gouverneur Kremers Centrum en Koraal Groep het samenwerkingsproject ‘Empowerment en cliëntparticipatie met betrekking tot beleid door en voor cliënten met een verstandelijke beperking’ opgezet. Het project is gestart in 2011 en werd in mei 2013 afgesloten. Gedurende het traject kreeg het onderzoek de toepasselijke naam: ‘Méér meedoen!’. Deze naam is bedacht door de voorzitter van één van de bewonersraden van Koraal Groep. >>>

72


Het onderzoek richtte zich op het overleg in en met cliëntenraden binnen Koraal Groep. Het project werd gefinancierd door Zorgonderzoek Nederland Medische Wetenschappen (ZonMW). Het doel van het project was om nieuwe kennis op te doen over de ervaringen van cliënten zelf met medezeggenschap, over verbetering van medezeggenschap in cliëntenraden in de gehandicaptenzorg, en over manieren om methoden van medezeggenschap vanuit de ogen van de doelgroep te vergroten. Ambassadeurs voor medezeggenschap Projectleider Yvonne Houben - tevens coördinator stafgroep medezeggenschap cliënten van Koraal Groep - over ‘Méér meedoen!’:

“Medezeggenschap

werd

een tijd geleden uitsluitend door ouders uitgeoefend. Inmiddels is door de inzet van velen de weg gebaand voor cliënten zelf. De uitkomst van ‘Méér meedoen!’ bevestigt wat we op basis van onze ervaringen eigenlijk al wisten. Dat als je communicatie goed afstemt op de mensen om wie het gaat, die mensen hartstikke goed in staat zijn om mee te praten. Bij Koraal Groep gebeurt veel op dit terrein, er zijn veel goede ontwikkelingen,

• Staand van links naar rechts Yvonne Houben, prof. dr. L.M.C. Curfs, Hank van Geffen, Theo Verhappen, Carla Schutgens. Zittend van links naar rechts dr. I. Proot, Truus Vullers, Tanja Winterberg en Natascha Musscher

maar het kan nog meer bruisen. Mede naar aanleiding van de uitkomsten van het project bezinnen we ons nu bijvoorbeeld met het team ondersteuningsfunctionarissen op manieren waarop we empowerment van cliënten nog meer kunnen stimuleren en de organisatie op dit punt van advies kunnen dienen.” “Mijn eigen ervaring met bewonersraden van St. Anna, Op de Bies en Gastenhof heeft mij geleerd dat er geen betere ambassadeurs voor medezeggenschap en participatie van cliënten zijn dan cliënten zelf. Zij openen deuren die wij niet kunnen openen. Bovendien is niemand beter in staat zich in een ander te verplaatsen dan cliënten. Zij hebben een groot empathisch vermogen, stellen minder het eigenbelang voorop en hebben minder behoefte om zichzelf te profileren. Zij denken niet alleen aan zichzelf maar ook aan andere cliënten, op een manier die ik ontroerend vind. Met de huidige bezuinigingen zou het mooi zijn als cliënten ook aan tafel zouden zitten om mee te denken en mee te praten. Ik zou zeggen: ga rechtstreeks met deze mensen het gesprek aan.” ■


73

Mijn verhaal... cliënten vertellen over ontwikkelen en groeien

Met de directeur aan tafel Natascha Musscher en Tanja Winterberg zijn cliënten van St. Anna en lid van de projectgroep ‘Méér meedoen!’ Het is niet gemakkelijk met een beperking over allerlei onderwerpen mee te praten. Ze wisten dan ook nog niet of ze zich weer voor de bewonersraadverkiezing van 2013 beschikbaar zouden stellen. Tanja die het meest twijfelde, heeft ondertussen gekozen voor haar werk bij Uniek, de atelierwinkel met restaurant van St. Anna in het centrum van Maasbracht. “Als ik de bewonersraad doe, dan kan ik dat werk niet doen”, zegt ze desgevraagd, “en dat wil ik niet missen.” Maar ze voegt er meteen aan toe dat ze het project heel leuk vond. “Het was interessant. Je praat met heel andere mensen en je merkt dat die ook van jou willen leren.” Natascha heeft zich, ondanks het feit dat ook zij een druk weekrooster heeft (ze werkt onder andere bij kopieerafdeling Copy Copy) wel opnieuw verkiesbaar gesteld. “Ik ben nu voorzitter van de bewonersraad”, vertelt ze. “Voor drie jaar. We vergaderen elke week. Als voorzitter moet ik extra dingen regelen, zoals iedereen om de beurt laten praten. Ik heb ondertussen zoveel geleerd dat ik het werk in de bewonersraad, het vergaderen met een groepje, erg leuk ben gaan vinden. Daarom durf ik ook voorzitter te zijn. Eigenlijk geeft het werk me nu extra energie.” “Ik vond het op het eind ook makkelijker worden”, vult Tanja aan. “Ik was niet zo snel moe en kon mijn aandacht er bij houden.” Samenwerken Zowel Natascha als Tanja zijn enthousiast over de Nominale Groep Techniek die ze tijdens het project leerden gebruiken; een manier om belangrijke gesprekspunten te selecteren en bespreken. Natascha: “Wij schreven die punten, zoals vriendelijk zijn en op tijd komen, op een bord en dan bepaalden we wat er moest gebeuren. Toen een nieuwe directeur kwam, hebben we dat ook gedaan. Wat is belangrijk? Netjes uitzien, goed • Natascha Musscher (links) en Tanja Winterberg

luisteren. In het begin was het wel even wennen om echt mee te praten. Het was

spannend. Bij de selectie kwamen de kandidaten om de beurt binnen. We hadden een blaadje met vragen die we stelden. Bijvoorbeeld: wat doe je als er brand is? Er waren vijf kandidaten en wij zeiden wie we het meest geschikt vonden. Die is het ook geworden. We praten nu één keer per maand met haar. We maken dan een lijstje met punten die anders moeten. Hoe het eten verbeterd kan worden of dat er in de weg gaten zitten die moeten worden gedicht, omdat er anders geen rolstoelen langs kunnen. De directeur komt de afspraken ook na. Dat is fijn.” ■

74


Samenstelling Centrale Cliëntenraad De CCR bestaat uit verwanten/wettelijk vertegenwoordigers en vanuit elke stichting van Koraal Groep heeft een afgevaardigde zitting. Naast de CCR kent Koraal Groep de Young CCR. Deze raad bestaat uit jongeren van De La Salle, De Hondsberg en Gastenhof. De Young CCR levert op een aantal terreinen input voor adviezen van de CCR. In 2013 waren dat onder meer tips en suggesties voor het advies van de CCR over de wijziging van de regeling verstrekkingen AWBZ. Vergaderingen CCR In verband met de vele interne en externe ontwikkelingen kwam er in 2013 ook veel werk op de CCR af. Dat betekende onder meer: extra overleg en bijeenkomsten. De CCR verhoogde in 2013 de vergaderfrequentie van vijf keer per jaar naar één keer per maand en wijzigde de werkwijze door rond de overlegvergadering met de Raad van Bestuur behoudens de nabespreking ook een vooroverleg in te voeren. Daarnaast had de CCR extra overleg met de Raad van Toezicht en participeerden leden van de CCR in de selectiecommissie voor nieuwe Toezichthouder. Adviezen CCR De CCR boog zich over vele onderwerpen, waarvan de volgende in 2013 tot een formeel advies hebben geleid: • Strategie Koraal Groep en de bestuurlijke agenda • Zorginhoudelijk jaarverslag • Financieel jaarverslag • Kaderbrief 2014 • Pré-advies van de Young CCR aan de CCR over de regeling verstrekkingen AWBZ • Concernbegroting 2014 • Voorstel wijziging regeling verstrekkingen AWBZ


75

4.3.2 Medewerkers Van elke stichting van Koraal Groep zijn twee leden die lid zijn van de decentrale medezeggenschap vertegenwoordigd in de CMZm, de Centrale Medezeggenschap medewerkers. De CMZm werkt vanuit de kaders van de WOR (Wet op de Ondernemingsraden) en de WMS (Wet Medezeggenschap Scholen). De onderwerpen - zoals deze besproken worden in de overlegvergadering - vallen in hoofdlijnen onder het instemmingsrecht, het adviesrecht, het initiatiefrecht en/of het recht op informatie. De gesprekspartner van de CMZm is de voorzitter van de Raad van Bestuur. Daarnaast heeft de CMZm minimaal twee keer per jaar overleg met de Raad van Toezicht. Victor Huijdts is voorzitter van de CMZm. Hoe ziet hij zijn eigen rol en die van de CMZm?

Victor Huijdts, voorzitter Centrale Medezeggenschap medewerkers (CMZm)

‘Vallen en opstaan, daar leer je van’ De CMZm vertegenwoordigt 4500 medewerkers uit twaalf stichtingen. “Dat is hard werken” zegt Victor Huijdts, “maar daar houd ik van. Er is geen polarisatie in Koraal Groep. Er is een open verhouding met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht, vanuit het gemeenschappelijk belang.” “Kijk, de wet is belangrijk: er moet medezeggenschap georganiseerd zijn. Maar bij ons telt ook de geest van de wet. De wet zegt dat inspraak moet. De geest van de wet zegt dat het waardevol kan zijn. Ik ben trots op het niveau van de medezeggenschap bij ons. Laat ik een voorbeeld geven. Volgens de wet moet de Kaderbrief eens per jaar besproken worden. Bij ons gebeurt dat twee keer: als de ideeën gevormd worden én als de Kaderbrief er is en de ideeën concreet vorm moeten krijgen. Daaruit blijkt waardering voor het meedenken en de inzichten van de werknemers.” Betrokken “Een ander voorbeeld: het verplichte MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek) ging vroeger via een anonieme enquête. Inmiddels laten we medewerkers met elkaar verbeterpunten noemen en bespreken. Het is een interactief proces geworden, dat direct met hun werk te maken heeft. Meer in het algemeen blijkt het uit de toon van de gesprekken. We hebben het bijvoorbeeld over ziekteverzuim, stijl van leidinggeven, faciliteiten voor werknemers of te hoge werkdruk. Dat kunnen wij formeel aankaarten bij de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht, of we kunnen het er samen over hebben. Wij werken op die laatste manier. Overigens, de Raad van Toezicht is bij ons heel betrokken, bewogen en toegankelijk. Er is de afgelopen jaren een besef gegroeid dat diversiteit goed is, en dat we elkaar beter kunnen maken. Er zijn geen verborgen agenda’s, alleen gescheiden verantwoordelijkheden.” >>>

76


• De leden van de CMZm

Elkaar beter maken “De kracht van de organisatie komt van onderop. Dus heb je een heldere structuur nodig en goede opleidingen. Mede door onze invloed is er een hele laag leidinggevenden verdwenen en ligt er meer verantwoordelijkheid bij de kernteams. Maar we kunnen daar nog in groeien. We hebben hier 2500 opleidingstrajecten per jaar. Elke medewerker is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen leerproces. Daarvoor is het wel van belang dat ze een ontwikkelvraag hebben. Dat ze weten waarin ze willen groeien, waar ze beter in willen worden. Dus niet: ‘Ik wil professionaliseren’ of ‘Ik wil meer van autisme weten’, maar bijvoorbeeld ‘Ik wil autistische cliënten beter kunnen aanspreken’. Als je dat weet, kun je heel gericht opleiden.” Geen Florence Nightingales “Er komt veel op onze medewerkers af en het wordt heftiger, met de komende bezuinigingen. Wij willen ook niet alles bij de kernteams leggen. We willen geen Florence Nightingales, die zichzelf helemaal wegcijferen. En zelfsturende teams: daar geloof ik ook niet in. Er moet goede ondersteuning zijn, duidelijkheid en zekerheid. Maar de kennis en kunde in de organisatie zit bij de mensen op de werkvloer. Een goede leider begint steeds daar, met vragen als: wat vinden jullie? Wat hebben jullie nodig? Natuurlijk, de perfecte organisatie bestaat niet. Het hoeft ook helemaal niet perfect. Als er maar mensen zijn met verstand van zaken, met hart voor de doelgroep en de wil om samen te werken. Dan groei je, met vallen en opstaan. Daar leer je van.” ■


77

Op de CMZm-agenda in 2013 Er stonden verschillende onderwerpen op de agenda van de CMZm in 2013. De meest belangrijke beschrijven we hier kort. Reorganisatieplannen Onderwijs In 2013 zijn reorganisatieplannen ontwikkeld voor de beide onderwijsinstellingen van Koraal Groep: Het Driespan en Saltho Onderwijs. De CMZm heeft ten aanzien van de reorganisatieplannen instemming verleend in mei 2013, echter met uitzondering van enkele functiebeschrijvingen die deel uitmaakten van het voorgenomen besluit. Er zijn aanvullende afspraken gemaakt over deze functiebeschrijvingen en deze afspraken hebben geleid tot een instemming van de CMZm voor de volledige reorganisatieplannen. Strategisch sociaal beleid In 2013 is de CMZm door de bestuurder betrokken bij de ontwikkeling van het sociaal beleid. Zo is er in maart 2013 een voorgenomen besluit aangeboden dat een overzicht geeft van de voornemens van Koraal Groep in relatie tot het sociale beleid voor de komende jaren (tot en met 2015). In april 2013 heeft de CMZm positief op dit besluit gereageerd, maar wel een aantal prioriteiten aangegeven die volgens de CMZm van belang zijn voor de medewerkers in het kader van de ontwikkelingen die op Koraal Groep afkomen. Deze prioriteiten hebben te maken met coachend leiderschap, duurzame inzetbaarheid met daarin aandacht voor verzuim en psychisch verzuim en voor leeftijdsfasebewust (personeels) beleid. Wijziging van het aannamebeleid In maart 2013 heeft de bestuurder een voorgenomen besluit aangeboden waarin wordt aangegeven dat op basis van de ontwikkelingen die landelijk en in de Gehandicaptenzorg het aanstellingsbeleid/ aannamebeleid tijdelijk dient te worden aangepast. Dit betekent dat er geen contracten voor onbepaalde tijd worden aangeboden bij medewerkers die vallen onder de CAO-J en CAO-GHZ. Van dit beleid zou alleen afgeweken kunnen worden in overleg met de medezeggenschap. Voor de CMZm was dit een lastig dilemma, omdat vanuit medewerkerbelang alle medewerkers in aanmerking zouden moeten kunnen komen van een contract voor onbepaalde tijd. In het belang van de organisatie en de medewerkers van Koraal Groep heeft de CMZm onder voorwaarden akkoord gegeven aan het gewijzigde aanstellingsbeleid/aannamebeleid. ■

78


5 - Financiën & Risicomanagement Hoe heeft Koraal Groep het wat financiën betreft gedaan in 2013? Hoe staat Koraal Groep er voor? Hoe zorgen we dat wij financieel gezond blijven? In grote lijnen zijn dit de vragen die in dit hoofdstuk worden beantwoord. Daarnaast gaan we in dit hoofdstuk in op risicomanagement en maakt u kennis met Koraal Inspect.

5.1 Financieel beleid Koraal Groep is zich bewust van haar belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid als het gaat om het bieden van integrale ondersteuning aan mensen met (complexe) beperkingen en/of belemmeringen. Deze ondersteuning vindt in samenhang plaats op het terrein van de gehandicaptenzorg, de jeugdzorg, speciaal onderwijs en arbeidstoeleiding. Op al deze terreinen krijgt Koraal Groep te maken met forse stelselwijzigingen die gevolgen hebben voor onze bedrijfsvoering en dienstverlening. Concerncontroller

Stefan

Ackermans

licht

toe:

“De

AWBZ-

gefinancierde sector Gehandicaptenzorg krijgt te maken met de invoering van de Wet Langdurige Zorg. Deze nieuwe wet geeft zekerheid over de zware zorg en daarmee de noodzakelijke zorg voor de meest kwetsbare groep van gehandicapten (en ouderen) in Nederland. De doelgroep die ‘traditioneel’ gebruik maakt van de huidige AWBZ-voorzieningen zal daarmee kleiner worden.” “Daarnaast wordt met ingang van 1 januari 2015 de verantwoordelijkheid van de jeugdzorg overgeheveld naar de gemeenten. Voor de onderwijsinstellingen van Koraal Groep is de invoering van de Wet Passend Onderwijs met ingang van schooljaar 2014/2015 een feit. Met de aangekondigde stelselwijzigingen moet ook een forse bezuinigingsopgave worden gerealiseerd.” “Voor Koraal Groep is dit alles voldoende aanleiding om een voorzichtig gedegen financieel beleid te voeren”, vertelt Stefan Ackermans. “Een beleid dat erop gericht is dat de organisatie financieel gezond is én blijft en ook noodzakelijke (investerings)activeiten financierbaar blijven. Een randvoorwaarde voor de organisatie om in de huidige dynamische omgeving de maatschappelijke verantwoordelijkheid waar te kunnen maken.” Positieve resultaten in 2013 Over 2013 realiseert Koraal Groep een positief resultaat van € 2,9 miljoen ten opzichte van een positief resultaat van € 3,2 miljoen over 2012. In de concernbegroting 2013 werd rekening gehouden met een positief resultaat van circa € 2,4 miljoen. De resultaten per sector en per stichting zijn in onderstaande tabel weergegeven. Alle stichtingen van Koraal Groep laten in lijn met voorgaande jaren een positief exploitatieresulaat zien. Sterk in Werk laat een tekort zien. Dat is vooral een gevolg van de vorming van een reorganisatievoorziening. Het overzicht op de volgende pagina geeft de resultaten van Koraal Groep weer per sector en per stichting.


79

Resultaten Koraal Groep per sector/onderdeel Sector

Onderdeel

Resultaat 2013 (x € 1.000)

Resultaat 2012 (x € 1.000)

Gehandicaptenzorg

St. Anna Maasveld Op de Bies SeysCentra

109 96 280 90

22 231 238 423

Jeugdzorg

Gastenhof De La Salle De Hondsberg Maashorst jeugdzorg

350 237 45 280

404 383 181 250

Onderwijs

Het Driespan Saltho Onderwijs Maashorst onderwijs

195 95 28

437 259 7

Arbeidsintegratie

Sterk in Werk

-282

75

Ondersteuning

COD

1.377

251

Koraal Groep

2.900

3.161

Gezonde financiële positie Koraal Groep heeft een gezonde financiële positie. Stefan Ackermans daarover: ”Koraal Groep heeft eind 2013 als concern een gezamenlijk eigen vermogen van circa € 46,4 miljoen. Als je dat bekijkt in relatie tot de doelstellingen van het financieel beleid van Koraal Groep, die zijn gericht op continuïteit en financierbaarheid van onze dienstverlening, mag je spreken van een gezonde financiële positie van de organisatie. Vanwege de toegenomen risico’s die het gevolg zijn van de eerder genoemde forse stelselwijzigingen en vooral ook de omstandigheid dat er minder middelen beschikbaar zijn en ook andere stakeholders een inkooprol krijgen vindt Koraal Groep het noodzakelijk dat er voldoende buffer aanwezig is om financiële risico’s op te vangen. Ook moet het vermogen aan de maat zijn om financierbaar te blijven tegen aantrekkelijke condities en om inkopers van (jeugd)zorg en onderwijs, zoals zorgkantoren en gemeenten, voldoende zekerheid te bieden op financiële continuïteit.” Verwachtingen voor 2014 en verder Op alle speelvelden waarin de stichtingen actief zijn, heeft Koraal Groep te maken met forse wijzigingen. Stefan Ackermans: “Koraal Groep is al langer in voorbereiding om de consequenties van de invoering van de Wet Langdurige Zorg, de invoering van de Jeugdwet en Passend Onderwijs betekenis te geven. In 2012 hebben we opnieuw gekeken naar onze missie, visie en strategie. Die vernieuwde strategie is in 2013 organisatiebreed geïmplementeerd. In strategiesessies bij de stichtingen zijn medewerkers geïnformeerd over de externe ontwikkelingen en de betekenis daarvan voor Koraal Groep. Ook zijn relevante stakeholders meegenomen in de wijze waarop Koraal Groep de toekomst ziet. Met deze strategie anticipeert en reageert Koraal

80


Groep op de aanstaande ontwikkelingen die ook gepaard gaan met minder beschikbare middelen. In haar begroting 2014 en het daarin opgenomen meerjarenperspectief 2015-2016 zijn de financiële consequenties van de aanstaande wijzigingen inzichtelijk gemaakt. Rekening houdend met de algemene uitgangspunten in het financieel beleidskader wordt op basis van de huidige inzichten rekening gehouden met een forse bezuinigingsopgave oplopend van circa € 15 miljoen in 2015 naar ruim € 22,5 miljoen in 2016.” 5.2 Veiligheid, kwaliteit, risico’s & risicobeheersing Risicomanagement en risicobeheersing hebben niet alleen met financiën en de financiële bedrijfsvoering te maken. Ook aandacht voor veiligheid en een goed kwaliteitsbeleid maken hier deel van uit. Sterker nog: een goed kwaliteitsmanagementsysteem draagt bij aan een vermindering van risico’s en dus van de veiligheid. Elke stichting van Koraal Groep werkt aan risicobeheersing. Risicoanalyses en acties om risico’s te beheersen zijn opgenomen in de jaarplannen van de stichtingen. Directeuren en de Raad van Bestuur staan in hun kwartaaloverleggen stil bij risico’s en bij de voortgang van de afgesproken acties binnen de stichtingen. De stichtingen werken met een registratiesysteem voor Fouten, Ongevallen en Bijna Ongevallen, FOBO genaamd. De registraties worden periodiek besproken waarbij veel aandacht uitgaat naar het voorkomen van nieuwe fouten, ongevallen en bijna ongevallen. Ook heeft Koraal Groep duidelijke afspraken gemaakt over het omgaan met vrijheidsbeperking. Die liggen vast in een beleidsnotitie die medewerkers inzicht geeft in vrijheidsbeperkende handelingen en in het voorkomen en verminderen daarvan. Op cliëntniveau worden, samen met de cliënt en/of met ouders en/of verwanten, afspraken over de noodzaak, toepassing én vermindering van vrijheidsbeperkende middelen gemaakt. Deze afspraken zijn vastgelegd in het Individueel Ondersteuningsplan (IOP) van elke cliënt. Kwaliteitsbeleid Koraal Groep definieert kwaliteit als de bekwaamheid om aan de behoeften en verwachtingen van de cliënten te voldoen. Kwaliteit is dus geen toeval, maar een bewuste keuze. We werken voortdurend aan het op peil houden van het kwaliteitsniveau dat de cliënt van ons mag verwachten. Een kwaliteitsmanagementsysteem is onmisbaar bij het waarborgen van de kwalitatief hoogwaardige zorg en ondersteuning die we bieden. Binnen Koraal Groep helpt Koraal Support de afzonderlijke stichtingen bij het opzetten en onderhouden van deze systemen. Onder andere hierdoor kunnen we een voortreffelijk zorgen ondersteuningsaanbod blijven leveren. Dit wordt onderstreept door de verschillende keurmerken die Koraal Groep en de meeste van haar stichtingen mogen voeren. Een keurmerk, voortkomend uit een onafhankelijke toetsing, biedt een basisgarantie voor kwaliteit.


81

Herijking kwaliteitsbeleid In 2013 is Koraal Groep gestart met het project ‘Herijking kwaliteitsbeleid’, één van de twaalf projecten van de nieuwe strategische koers van Koraal Groep Koraal Groep kent al vanaf haar ontstaan in 2006 een gemeenschappelijk kwaliteitsbeleid dat aan alle eisen en standaarden voldoet. De reden om te komen tot een herijking van het kwaliteitsbeleid is dat de omvang van het kwaliteitsmanagementsysteem toeneemt en dat hieraan steeds meer eisen en verwachtingen gesteld worden. Daar waar voorheen met name de nadruk lag op processen, is nu meer sprake van aandacht voor risicobeheersing én resultaten. Vanuit deze ontwikkeling is er de opdracht om het huidige systeem compacter en eenvoudiger te maken waardoor de toegevoegde waarde behouden blijft en de beheersbaarheid gegarandeerd kan worden.

Risicomanagement Binnen Koraal Groep is aandacht voor risico’s én kansen een continu thema. Risico’s kunnen zich op vele fronten voordoen waarbij vaak een onderscheid kan worden gemaakt naar strategische risico’s, operationele risico’s in processen, financiële risico’s, risico’s rondom weten regelgeving en zeker ook specifiek risico’s rondom individuele cliënten en leerlingen. Aandacht voor risicomanagement komt binnen Koraal Groep in praktische zin tot uitdrukking in (financiële) rapportages, begrotingen, business cases, het opstellen van een Risico Inventarisatie Evaluatie op cliëntniveau, de werkzaamheden van Koraal Inspect, het beheer van de verzekeringsportefeuille, de afstemming met de Belastingdienst in het kader van Horizontaal Toezicht, overleg met de toezichthouder en andere overleggremia enzovoort. Belangrijk daarbij is vooral ook het gedrag van medewerkers van laag tot hoog in de organisatie. In die zin voert het te ver om een uitputtende risicoanalyse op te nemen. Organisatiebreed worden zoals genoemd maatregelen getroffen om risico’s te inventariseren, te beheersen en ook kansen te kunnen verzilveren. Eén van de belangrijkste risico’s voor Koraal Groep ligt de komende tijd op strategisch gebied: namelijk de mate waarin de organisatie succesvol zal blijken te zijn om in de sterk veranderende omgevingen binnen de jeugdzorg, het speciaal onderwijs en gehandicaptenzorg haar positie kan behouden, mee te bewegen en te innoveren. Op dat gebied lopen diverse initiatieven als nadere uitwerking van de herziening van de strategie begin 2013. ■

82


De keurmerken binnen Koraal Groep Keurmerk HKZ-Gehandicaptenzorg Gastenhof, De Hondsberg, De La Salle, Op de Bies, Maasveld, St. Anna en Sterk in Werk mogen het Keurmerk Gehandicaptenzorg van HKZ voeren. Een organisatie met een HKZ-keurmerk heeft de zaken intern goed op orde, stelt de cliënt echt centraal en werkt voortdurend aan verbetering van de zorgen dienstverlening. Het keurmerk bewijst bovendien dat de stichtingen voldoen aan de kwaliteitseisen die bestaan voor de sector van de gehandicaptenzorg. Deze kwaliteitsnormen zijn vastgesteld door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de Vereniging Gehandicaptenzorg

Nederland,

diverse

landelijke

cliëntenorganisaties en verschillende zorgverzekeraars. Er wordt jaarlijks getoetst of de kwaliteit nog op peil is. Keurmerk HKZ-Geestelijke Gezondheidszorg Gastenhof en De Hondsberg voeren naast het HKZ-keurmerk Gehandicaptenzorg ook het Keurmerk Geestelijke Gezondheidszorg. Instellingen in de geestelijke gezondheidszorg moeten verantwoorde zorg en hulp verlenen. Dat is hun opdracht volgens de Kwaliteitswet uit 1996. Brancheorganisatie GGZ Nederland heeft voor haar leden de mogelijkheid gecreëerd een HKZ-certificaat te behalen via een HKZ-certificatieschema. Gastenhof en De Hondsberg voldoen aan de gestelde voorwaarden voor het betrouwbaar inrichten van de bedrijfsvoering. De zorg en ondersteuning die deze stichtingen bieden, is goed georganiseerd, verantwoord en van voldoende kwalitatief niveau. Permanente evaluatie en verbetering zijn geborgd. Keurmerk HKZ-Jeugdzorg Stichting Maashorst mag het Keurmerk Jeugdzorg van HKZ voeren. De gecertificeerde instelling Lloyd’s Register Nederland heeft bepaald dat Maashorst voldoet aan de kwaliteitseisen die bestaan voor de jeugdzorg. Deze kwaliteitseisen zijn onder andere vastgesteld door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Net zoals bij het Keurmerk Gehandicaptenzorg wordt bij organisaties die het Keurmerk Jeugdzorg voeren jaarlijks gecontroleerd of de kwaliteit nog op peil is. Keurmerk HKZ-Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening Gastenhof heeft naast de eerder genoemde keurmerken ook het keurmerk voor Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening dat zich specifiek richt op de kwaliteit van de dienstverlening die door Gastenhof geleverd wordt in de pensions en extramurale dienstverlening voor maatschappelijke opvang. >>>


83

Keurmerk Blik op Werk, Arbeidsintegratie Sterk in Werk, de stichting binnen Koraal Groep die is gespecialiseerd in arbeidsintegratie, mag het Blik op Werk-keurmerk voeren. Blik op Werk is een intermediair tussen

vraag

en

aanbod

op

het

gebied

van

arbeidsintegratie. Doel van het Blik op Werk-keurmerk is om een basisgarantie voor kwaliteit te bieden aan werknemers, werkzoekenden, werkgevers, UWV en gemeenten. Een bedrijf met dit keurmerk voldoet aan de gestelde normen. De belangrijkste ijkpunten daarbij zijn klanttevredenheid en betrouwbaarheid. Er wordt jaarlijks gecontroleerd of de kwaliteit nog op peil is. NEN-EN-ISO 9001:2008-certificaat Ook de concernstichting van Koraal Groep en de facilitaire dienstverlening vanuit RIF FM bieden een basisgarantie voor kwaliteit van hun dienstverlening. Beiden werken met een kwaliteitsmanagementsysteem dat is voorzien van een kwaliteitscertificaat, namelijk het NEN-EN-ISO 9001:2008-certificaat. Het is een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie en de manier waarop de organisatie met het kwaliteitsbeleid omgaat. In deze norm staat de verhouding tussen klant (bijvoorbeeld de stichtingen van Koraal Groep) en leverancier (de concernstichting) centraal. Dit is een belangrijk uitgangspunt voor de concernstichting en RIF FM, omdat het de kern van de dienstverlening typeert. De organisatie moet zorgen voor het verhogen van de klanttevredenheid door te voldoen aan de eisen en wensen van de klanten en aan de wettelijke eisen die van toepassing zijn. Daarnaast moet de organisatie de bedrijfsprocessen beheersen en dit kunnen aantonen. Zorgbrede Governance Code De brancheorganisaties in de zorg hebben de verantwoordelijkheid genomen om zelf regels op te stellen voor goed bestuur en toezicht voor zorginstellingen. Deze regels zijn vastgelegd in de Zorgbrede Governance Code. Omdat Koraal Groep een betrouwbare, integere en professionele partner wil zijn, volgen we graag de richtlijnen van deze code. De Zorgbrede Governance Code stelt eisen aan het werk van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur van Koraal Groep. Om aan de eisen te voldoen, hebben de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur onder andere afspraken gemaakt over scholing, hun eigen functioneren en over de evaluatie daarvan. Deze afspraken zijn opgenomen in reglementen. Reglementen die bijvoorbeeld de verhouding tussen de Raad van Bestuur en de directeuren van de stichtingen vastleggen. Een goed bestuur heeft belang bij onafhankelijke controle en advies op niveau. ■

84


Klachtenregeling Bij Koraal Groep komen mensen op de eerste plaats. Het is cruciaal dat cliënten tevreden zijn over onze dienstverlening én dat onze medewerkers prettig kunnen werken. Ondanks alle goede bedoelingen kan het gebeuren dat een cliënt of medewerker ontevreden is over de gang van zaken bij een stichting. We vinden het belangrijk om hier op een juiste manier aandacht aan te besteden. Daarom zijn er binnen Koraal Groep klachtenregelingen voor cliënten én medewerkers. We vragen cliënten, hun familie of wettelijke vertegenwoordigers en onze medewerkers dan ook om het te melden als zaken anders hadden moeten of kunnen verlopen. Elke klacht kan een kans zijn om onze aanpak en dienstverlening te verbeteren. Naast de klachtenregeling kent Koraal Groep ook een Klokkenluidersregeling die medewerkers, cliënten, verwanten en ook andere betrokkenen bij Koraal Groep de mogelijkheid biedt een melding te doen als zij een vermoeden hebben van een misstand. Zowel cliënten als medewerkers kunnen ondersteuning krijgen bij het bespreekbaar maken en/of behandelen van klachten. Zij kunnen daarvoor een beroep doen op Cliëntvertrouwenspersonen of Vertrouwenspersonen voor medewerkers.

Veel aandacht voor veiligheid door Walkrounds Veiligheid en veiligheidsmanagement is een belangrijk thema voor de Raad van Bestuur. Met speciale audits (steekproeven) worden risico’s ingeschat en verbeteracties doorgevoerd. Minstens zo belangrijk is dat medewerkers op de werkvloer zich meer bewust worden van veiligheid en proberen er iets aan te doen. Om daadwerkelijk inzicht te verkrijgen in de veiligheid, bezoekt een zogenoemd Walkroundgroep meerdere stichtingen binnen Koraal Groep. In november 2012 vond de eerste ‘walkround’ bij Op de Bies en Maasveld plaats. In 2013 werd deze methodiek verder uitgewerkt. De walkroundgroep bestaat uit een lid van de Raad van Bestuur, directeuren van stichtingen en medewerkers van diverse afdelingen zoals RIF FM, HVO en Sociale Zaken. Zij gaan op informele wijze in gesprek met teamleden, cliënten en cliëntvertegenwoordigers over persoonlijke ervaringen met veiligheid binnen hun stichting. De walkrounds zijn bedoeld om zogenaamde ‘zachte’ signalen op te vangen. Bevindingen worden vastgelegd, in het walkroundteam besproken en daarna teruggekoppeld naar de teamhoofden zodat zij actie kunnen ondernemen. Uiteindelijk zullen zes stichtingen bezocht worden. De walkrounds worden na een half jaar herhaald. ■


85

Incidentenonderzoek succesvol aangepakt In 2012 lanceerde Koraal Groep Koraal Inspect. Een multidisciplinair team dat zijn expertise en ruime ervaring inzet om te ondersteunen bij het onderzoek en het maken van rapportages bij incidenten en klachten. Daarnaast begeleidt Koraal Inspect alle acties ter voorbereiding op, of volgend op toezichtsbezoeken van de verschillende inspecties. Bij het onderzoeken van een incident of klacht maakt Koraal Inspect gebruik van verschillende onderzoeksmethoden en -technieken waarbij steeds de nadruk ligt op het verdiepen van inzichten én op het proces van samen leren.

Samenstelling Koraal Inspect Koraal Inspect wordt gevormd door medewerkers van Koraal Support: Marian Richelle (stafmedewerker Inspectie- en klachtzaken), Josy Ubachs-Moust (juridisch adviseur), Inge Koopmans (kinderen jeugdpsychiater en bopz-arts), Xavier Moonen (orthopedagoog en beleidsadviseur), Theo Verhappen (GZpsycholoog) en Maurice Caris (manager Koraal Support) die tevens het team leidt. ■

• Van links naar rechts: Josy Ubachs-Moust, Maurice Caris, Inge Koopmans, Xavier Moonen en Marian Richelle

Koraal Inspect komt in beeld als er sprake is van een inspectie, meldingsplichtig incident en als een casus hoog complex is of als er veel risico’s aan verbonden zijn. Er volgt een diepgaand onderzoek waarbij Koraal Inspect optreedt als de architect van de onderzoeksopzet en tevens een bijdrage levert aan de uitvoering daarvan. Ook hierbij is de leercyclus een belangrijk aspect dat in de onderzoeksopzet wordt meegenomen. 2013 was het eerste jaar waarin Koraal Inspect volledig operationeel was. Hoe zijn de ervaringen? Maurice Caris, manager Koraal Support: “We zijn als team goed op elkaar ingespeeld en slagvaardig geworden. We werken vanuit onze eigen expertises, maar blijven toch integraal kijken. Dat is ook de kracht van Koraal Inspect. We focussen niet op één bepaald incident, maar kijken breder: naar de context, wat is er aan het incident vooraf gegaan, naar soortgelijke incidenten bij andere stichtingen van Koraal Groep, naar de samenhang tussen incidenten. Door breder te kijken, kun je gemakkelijker verbanden leggen en leer je uiteindelijk meer. Het actief betrekken van medewerkers uit de stichtingen is evident, immers zij kunnen hetgeen geleerd wordt van incidenten meteen toepassen in hun praktijk.” Extern toezicht; Inspectie voor de Gezondheidszorg, Jeugdzorg en Onderwijsinspectie “Dat is ook één van de doelstellingen van Koraal Inspect en van onze werkwijze. We willen graag breder leren kijken dan het ene incident en geven dit ook mee aan onze stichtingen en aan de medewerkers die vanuit de stichtingen samen met ons aan een onderzoek werken. Doelstelling is ook dat we gezamenlijk tot verbetermaatregelen komen waarmee we uiteindelijk herhaling van soortgelijke incidenten Koraal Groepbreed kunnen voorkomen. De kennis die we tijdens een onderzoek opdoen, passen we meteen toe in de praktijk.”

86


“Mooi is dat deze werkwijze zijn vruchten inmiddels ook afwerpt bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Kregen we voorheen nog wel eens aanvullende vragen naar aanleiding van een rapportage, in 2013 zijn die nagenoeg uitgebleven. Daar mogen we onder meer uit afleiden dat onze verantwoording aan de Inspectie geen aanleiding geeft om op bepaalde zaken verder door te vragen.” Evaluaties In de loop van 2013 is Koraal Inspect ook begonnen met evaluaties van de onderzoeken. Maurice Caris: “Zo’n onderzoek doe je in nauwe samenwerking met medewerkers van de stichting waar het incident zich heeft voorgedaan. Dan is het belangrijk om te weten hoe medewerkers op het onderzoeksproces terugkijken. Hebben zij er zelf iets van geleerd? We willen bovendien zicht krijgen op het effect van de maatregelen die naar aanleiding van het incident zijn genomen. Werken deze maatregelen en kunnen ze ook worden ingezet bij soortgelijke calamiteiten? Daarnaast biedt het evaluatierapport de mogelijkheid te kijken naar de reikwijdte van het probleem: is het een punt van aandacht specifiek voor die ene cliënt, (doel)groep, stichting of is het een Koraal Groep-breed aandachtspunt? Ook daarin zie je weer die brede, integrale aanpak én het leereffect.” Resultaat in 2013 Met Koraal Inspect heeft Koraal Groep een belangrijke stap gezet als het gaat om het nog verder borgen van kwaliteit, veiligheid en risicobeheersing. Maurice Caris: “Al in het eerste jaar van het bestaan van Koraal Inspect hebben we verbanden kunnen leggen tussen de verschillende incidenten en dus gezien dat sommige gebeurtenissen niet op zichzelf staan. Juist omdat meldingen op een centraal punt binnenkomen worden onderlinge verbanden sneller duidelijk en kunnen wij er Koraal Groep-breed van leren en op basis daarvan preventief handelen. Bij calamiteiten zoals bijvoorbeeld een vermoeden van seksueel misbruik of een fout in de medicatietoediening, gaat het bijna nooit om een enkelvoudige oorzaak. Meestal is het een complexe aaneenschakeling van oorzaken en omstandigheden. Die kunnen we nu beter ontrafelen en door één of meerdere schakels te verbeteren kan een risico beter beheerst worden; en dat hebben we in 2013 ook kunnen doen.”

Enkele feiten • Koraal Inspect is in 2013 bij 47 incidenten betrokken geweest • Dat zijn incidenten die meldingsplichting waren, dus gemeld zijn aan de Inspectie • 31 incidenten hadden te maken met een vermoeden van seksueel misbruik inclusief loverboyproblematiek • Overige incidenten betrof: vermissing, ongeoorloofd afwezig zijn, weglopen, agressie en bedreiging • Naast deze incidenten heeft Koraal Inspect ook niet meldingsplichtige incidenten en klachten onderzocht • Dat waren in 2013 twee klachten • Het ging daarbij om aansprakelijkheidsstelling en onheuse bejegening • Daarnaast is Koraal Inspect in 2013 gevraagd voor onafhankelijk onderzoek voor andere instellingen. In dat kader zijn in 2013 drie onderzoeken uitgevoerd ■


87

88


6 - Samenwerken & maatschappelijk verantwoord ondernemen 6.1 Intern en extern samenwerken Koraal Groep is een netwerkorganisatie; in de samenwerking ligt onze kracht! Dankzij onze diversiteit in dienstverlening - variërend van langdurige AWBZ-zorg tot passend onderwijs, jeugdzorg en kortlopende reïntegratieprojecten - zijn wij in staat samenhangen te zien, verbanden te leggen en op een groot aantal terreinen mee te praten. Het biedt ons de mogelijkheid onze cliënten op elk moment in hun leven passend te ondersteunen, wat hun vraag ook is. Onze stichtingen hebben in 2013 hun handen nog meer ineen geslagen om cliënten en hun omgeving nog beter te kunnen ondersteunen. En ook met externe partners hebben wij onze samenwerkingsrelatie verstevigd. Zoals bijvoorbeeld met Pluryn, waarmee wij ons samen inzetten om kinderen en jonge mensen te helpen op het gebied van eetstoornissen. Samen hebben wij de joint venture Seyscentra opgericht. Samenwerken betekent voor Koraal Groep kennis en kunde uitwisselen, ervaringen delen, samen optrekken in het belang van cliënten en hun omgeving, leren en jezelf als organisatie ontwikkelen. In dit hoofdstuk meer over samenwerken: met elkaar als Koraal Groep-stichtingen en met externe partners. Ook laten we zien wat maatschappelijk verantwoord ondernemen voor ons betekent. Want ook dat doe je niet alleen, maar samen met partners. Lees meer over het Mont Ventoux-project dat in 2103 zijn tweede jaar inging en over de reis die een groep cliënten maakten naar Nepal met de Stichting Global Exploration.

Het Driespan en The Next Page samen tegen kindermishandeling Vanaf 1 juli 2013 zijn alle professionals die met kinderen of volwassenen werken verplicht om met een meldcode kindermishandeling te werken. Eén van de doelen van die meldcode is dat scholen en zorginstellingen vaker, sneller en adequater ingrijpen bij vermoedens van huiselijk geweld en kindermishandeling. De meldcode voorziet in een stappenplan dat de professional bij het signaleren en handelen behulpzaam is. Met hulp van e-learningmodules van The Next Page, een non-profit organisatie die zich sterk maakt voor een veilige ontwikkelomgeving voor kinderen, is een aantal medewerkers van Het Driespan in het gebruik van het stappenplan geschoold. Maatschappelijk werkster Mieke Bastiaansen was er nauw bij betrokken. Oog blijven houden voor veranderingen Eén van de scholen waar Mieke werkt is SO Het Kristal; een zogenoemde cluster-4 school voor speciaal onderwijs. Mieke: “Op deze school zitten 75 kinderen, vaak met autistische problematiek en een pittige voorgeschiedenis. Naast de kindeigen problematiek is er vaak een moeilijke thuissituatie: schulden, slechte gezondheid, stoornissen, verstandelijk beperkte ouders, werkloosheid, >>>


89

relatieproblemen, huisuitzetting en geweld. Veel redenen dus om je zorgen te maken. Onze kinderen hebben in vergelijking met kinderen op andere scholen meer te maken met mishandeling en huiselijk geweld. Daar zijn onze leerkrachten ook zeer attent op.” “Dat neemt niet weg dat het soms lastig is zorgen te bespreken. Het zijn gesprekken die je liever niet zou voeren. Het vraagt veel vaardigheid en professionaliteit van de leerkrachten. Zij vinden de confrontatie met ouders stressvol, twijfelen of ze het wel goed zien, voelen zich onzeker en zijn bang voor escalatie. Begrijpelijke angsten maar geen legitieme redenen om het niet te bespreken. Tegelijkertijd heb je het fenomeen van gewenning. Signalen dat er sprake is van mishandeling kunnen opgevat worden als kindeigen problematiek, soms hebben leerkrachten zoveel gezien dat ze zorgelijke signalen niet meer als zodanig opvatten.” “Het stappenplan van de meldcode creëert een cultuur van openheid, het houdt je alert en dient als een soort checklist. Ga met ouders in gesprek, overleg met collega’s en deskundigen, neem contact op met het meldpunt kindermishandeling voor advies, deel je zorgen, zodat in een vroeg stadium passende hulp kan worden geboden en een melding misschien juist kan worden voorkomen. Niets erger dan dat je niets doet en de situatie escaleert. Dat moet je als professional niet willen.” The Next Page stimuleert betrokkenheid Mariëlle Jekel is onderwijskundig ontwikkelaar bij The Next Page. Zij ontwikkelt de cursussen samen met een inhoudsdeskundige en de betreffende beroepsgroep. Dat er vanaf 1 juli met een meldcode moet worden gewerkt vindt zij heel goed. Mariëlle Jekel: “Het is straks voor iedereen duidelijk welke stappen je neemt bij signalen van huiselijk geweld of kindermishandeling. Ik verwacht dat het thema door de wettelijke verplichting hoger op de agenda van scholen komt te staan. In het speciaal onderwijs heeft men er trouwens al meer oog voor. Het Driespan is daar een mooi voorbeeld van. Wij leren leerkrachten en zorgprofessionals laagdrempelig hun zorgen met ouders te bespreken. Leerkrachten die signalen oppikken, in gesprek gaan en hulp bieden, steunen ouders de balans weer te herstellen. Alle leerkrachten zouden bij signalen van kindermishandeling in actie moeten komen. Je wilt als leerkracht tenslotte dat de kinderen in je klas veilig op kunnen groeien. En als een kind lekker in zijn vel zit, worden zijn of haar schoolprestaties ook beter.” ■

90


Promotie over beslissingen rondom het levenseinde

Maasveld en Maastricht University Op 28 november 2013 promoveerde Annemieke Wagemans, arts verstandelijk gehandicapten bij Maasveld, op haar proefschrift ‘Medische beslissingen rond het levenseinde in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking’. Met haar onderzoek geeft Wagemans meer inzicht in de manier waarop die beslissingen worden genomen. Wat is de rol van artsen, wettelijk vertegenwoordigers en verzorgenden en wat kan er worden verbeterd? Bij

medische

levenseinde

beslissingen

wordt

een

rondom drietal

het

vormen

onderscheiden: het niet starten of juist staken van een behandeling, het opdrijven van de pijnmedicatie of andere medicatie waardoor een arts mogelijk het einde bespoedigt of het beëindigen van het leven, wel of niet op iemands eigen verzoek. “Vooral voor het laatste hebben mensen veel belangstelling,” aldus

Annemieke

Wagemans,

“maar

die

vorm is feitelijk het minst interessant, omdat ze zo weinig voorkomt. Mijn aandacht is vooral gericht op het beslissingstraject. Hoe doen mensen dat nou in de praktijk?” Tijdens haar onderzoek heeft ze collega’s gevraagd om een casus aan te dragen waarbij de familie intensief betrokken was. Vervolgens ging ze met betrokkenen in gesprek. “De kern wordt gevormd door de kwaliteit van leven van de stervende. Daar gaat het uiteindelijk om. Doen we die behandeling nog? Geven we voeding met een sonde? Heeft dat zin? Een arts kan putten uit medische argumenten en heeft natuurlijk ook ideeën over de kwaliteit van leven, zeker als hij de patiënt al langer kent, maar alle artsen in mijn onderzoek stelden zich terughoudend op. Zij lieten beslissingen over aan de familie.” “Dat is begrijpelijk maar ook verwarrend, omdat er daardoor onduidelijkheid ontstaat over verantwoordelijkheden. Familieleden hebben dan het gevoel dat zij de beslissing moeten nemen. Dat vinden ze heel zwaar. Sommigen begonnen te huilen toen ze er over vertelden. Ze zeiden: ik had graag geweten dat de arts verantwoordelijk was, want ik heb het gevoel dat ik het beslist heb en dat ik me moet verantwoorden tegenover de rest van de familie. Een simpele oplossing voor dit dilemma is dat je als arts duidelijk zegt: ik ben verantwoordelijk, ik beslis, maar ik wil graag uw mening en instemming.” >>>


91

Emancipatie Naast de constatering dat de rollen niet duidelijk zijn, kwam uit de gesprekken ook naar voren hoe zwaar en belastend dit laatste traject voor de familie is. “Ouders hebben vaak al een leven lang moeten beslissen voor hun kind. Wel of niet behandelen? Het zijn vaak ingewikkelde dingen. Op een gegeven moment hebben ze echt het idee dat het genoeg is geweest.” Opvallend is ook dat verpleegkundigen en verzorgenden die vaak een informele, sturende rol hebben en de stervende soms al jaren kennen, niet betrokken worden bij beslissingen. “Zij worden er wel door de arts maar niet door de familie in gekend”, zegt Annemieke Wagemans. “Dat kan frustrerend zijn.” Weten verstandelijk gehandicapten zelf dat ze gaan sterven? Annemieke Wagemans: “In mijn eigen praktijk zie ik dat ze zich daar zeker van bewust zijn. Maar dan niet op het niveau: ik ga dood en ik snap wat doodgaan is, maar in het besef dat ze ziek zijn en dat er van alles om ze heen gebeurt dat anders is dan anders.” Dat roept de vraag op waarom ze niet gekend worden in de beslissingen die worden genomen. Annemieke Wagemans: “Ook als ze een hoger niveau hebben, gebeurt dat niet. Men vindt het te ingewikkeld en de familie is vooral heel beschermend. Die is bang voor onbegrip, onrust en gedragsproblemen. Maar je ziet dat professionals er steeds meer vóór zijn het wel te bespreken. Dus die emancipatie zal er toch wel komen.” ■

92


Een waardevolle inbreng Het Gouverneur Kremers Centrum en Koraal Groep deden van 2011 tot en met 2013 onderzoek naar medezeggenschap van cliënten in de gehandicaptenzorg. Het onderzoek kreeg de mooie naam: ‘Méér meedoen!’ Ireen Poot over haar ervaringen met het project.

Ireen

Proot

is

senior

onderzoeker

bij

het

Gouverneur Kremers Centrum van de Universiteit Maastricht, tevens wetenschappelijk begeleider van het project ‘Méér meedoen!’ “Ik heb in de 21 maanden die het project duurde drie dingen gedaan. Allereerst het voeren van gesprekken met behulp van de Nominale Groep Techniek bij de bewonersraden van Maasveld, St. Anna en Op de Bies. Aan de hand van afbeeldingen werden aandachtspunten naar boven gehaald en vertaald in korte zinnetjes en pictogrammen, waaruit vervolgens de belangrijkste vijf werden gekozen. Vervolgens bespraken de cliënten dan verbeterplannen. Bijvoorbeeld het aandachtspunt ‘goed naar elkaar luisteren’. Hoe doe je dat? De NGT-methode is eerder ook met succes toegepast bij mensen met een verstandelijke beperking in Engeland.” “Daarnaast heb ik participerende observatie gedaan bij zowel de bewonersraden, de verwantenraden en tijdens het overleg van cliënten met directeuren. Je let er dan op wat er precies gebeurt. Tot slot heb ik de agenda’s en notulen van de raden bekeken en die naast een aantal beleidsdocumenten gelegd. Wat hebben directeuren met de aanbevelingen gedaan? Is wat erin staat voor cliënten herkenbaar? Dan zie je bijvoorbeeld dat adviezen best serieus genomen worden, maar dat beleidsteksten voor cliënten onbegrijpelijk zijn. Die vertaalslag moet dus nog worden gemaakt.” Leerproces ‘Méér meedoen!’ was een proeftuin - gesubsidieerd door ZonMW- om participatie van cliënten in zorg, onderzoek en beleid te bevorderen. In het project zijn hulpmiddelen ontwikkeld die bewonersraden kunnen gebruiken. “We hebben ook getracht de drie bewonersraden van elkaar te laten leren”, zegt Ireen Proot. “Bijvoorbeeld door ze met behulp van tablets filmpjes te laten maken over verbeterpunten; filmpjes inspreken, aan elkaar opsturen, reacties geven. Uitwisseling dus. Extra voordelen van zo’n filmpje: als het niet goed gaat, kun je het opnieuw maken en de >>>


93

raad die het krijgt kan het meerdere keren bekijken. Dat is dus makkelijker dan wanneer je het als cliënt voor een grote groep moet vertellen. De filmpjes bleken een goede manier om iets over te brengen.” “Ik ben steeds weer verrast wat cliënten allemaal kunnen als de communicatie op hun mogelijkheden is afgestemd. Als dat gebeurt hebben cliënten een enorm waardevolle inbreng. Ook het leerproces is belangrijk. Als dat eenmaal goed op gang is, kunnen cliënten meer dan je denkt, ook als ze een meervoudige beperking hebben. Landelijk is er een discussie gaande over medezeggenschap. In de Tweede Kamer wordt gesproken over het Wetsvoorstel Cliëntenrechten Zorg. Er wordt steeds meer gevraagd: waar is de cliënt? Hoe geef je die een stem? De uitkomsten van ‘Méér meedoen!’ kunnen daarbij een nuttig hulpmiddel zijn.” ■

Equipe Mont Ventoux 2013

Koraal Groep en Radar... samen naar de Mont Ventoux In 2103 ging het fietsproject Equipe Mont Ventoux zijn tweede jaar in. Dit jaar deden ook jongeren en medewerkers van buiten Koraal Groep mee, namelijk van Radar die in Zuid-Limburg jeugdzorg biedt en als ketenpartner van Koraal Groep gezien kan worden. Er werd - voorafgaand aan de grote dag in juni 2013 - veel samen getraind. Koraal Groep en Radar reisden samen naar Frankrijk en verbleven op dezelfde camping, waar onder meer gezamenlijk werd gekookt en gegeten. Op de grote dag, de beklimming van de Mont Ventoux, kleurde de berg blauw/groen. De kleuren van de wieler-outfit die zowel door de jongeren en medewerkers van Koraal

Groep als van Radar met trots werden gedragen. Mooi voorbeeld van samenwerken! ■

94


6.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Koraal Groep streeft ernaar om haar doelstellingen op een maatschappelijk verantwoorde manier te realiseren en hecht dan ook veel waarde aan maatschappelijk verantwoord ofwel duurzaam ondernemen. Cliëntenparticipatie en sociale betrokkenheid zijn hier voorbeelden van. Maar wat gebeurt er nog meer?

Op reis met een goed karma

‘Naar Nepal met Global Exploration’ Na het daverend succes van de India-reis in 2012 kon een vervolg niet uitblijven. Van 5 juli tot 27 juli 2013 trokken elf jongeren van Op de Bies en Het Driespan door Nepal. Vijf collega’s en een arts van Stichting Global Exploration droegen zorg voor professionele begeleiding. Wat maakten de jongeren mee en wat deed het met hen? Een interview met Mandy, Danny, Jeffrey, Renée en Jephta en begeleiders Manon, Anita en Wim. Hoewel ze al bijna een maand terug zijn, glunderen ze nog steeds van oor tot oor. Wat een belevenis. Niemand had het willen missen. Het liefst zouden ze allemaal tegelijk hun verhaal vertellen. Alleen al het begin: de vliegreis naar Kathmandu, het gedoe rondom de visa, de smog. Ze stapten zomaar van de Hollandse zomer in het Aziatische regenseizoen. Jephta herinnert zich de overdaad aan reclame op gebouwen en de duizenden kleine winkeltjes, Danny vooral de rotzooi en de stank. “Alles was vies en smerig”, zegt hij. Mandy: “En je moest goed opletten vanwege het verkeer, er waren geen stoepen en iedereen toeterde om voorrang.” Oom Een bijzondere ervaring was de ontmoeting met de Kumari, een soort stadsprinses. Hindoeïstische Nepalezen zien dat meisje als reïncarnatie van een godin. Het is een eer om Kumari te zijn, maar als ze ongesteld wordt, is het voorbij. Over (bij) geloof gesproken. “Veel Nepalezen geloven dat wij in ons vorig leven iets slechts hebben gedaan, omdat wij een beperking hebben”, zegt Jephta. “Maar dat kunnen ze uiteraard niet weten.” >>>


95

De globetrotters vertellen over het Boeddhistisch klooster Shechen Monastry. Daar verbleven ze vier dagen bij de monniken. Iedereen heeft er wel anekdotes over. Opgewonden wordt verhaald van de mandala die werd gemaakt, de bookbuddy, de meditatieles, de zieken die niet mee konden doen. Jeffrey: “We leerden tellen in het Nepalees en maakten lotusbloementekeningen.” “Op de dovenschool in Banepa zongen ze het volkslied in gebarentaal”, vertelt Renée. Danny, door zijn ontwapenende charme voor veel kinderen ‘oom’, werd in Nepal ook echt oom. “Mijn zus kreeg een baby”, zegt hij. “Toen ze de foto’s stuurde, werd ik heel emotioneel.” Lucky In Chitwan bezochten ze het nationale natuurpark. Ze gingen op krokodillentocht en wasten olifanten. “Nou ja, die olifanten wasten vooral ons”, vult Jeffrey aan. “Met hun slurf spoten ze ons hartstikke nat.” Ze sjouwden stenen voor een voetpad zodat kinderen niet meer door de modder naar het wc-gebouwtje achter hun school hoefden. “We hebben ook een wand beschilderd met Nederland Nepal, together one world”, zegt Wim. “Een leraar zei toen nog iets heel bijzonders”, glundert Mandy. “Dat je elke dag in de spiegel moet kijken en tegen jezelf zeggen: ik ben goed, ik mag er zijn.” Op de berg bij Australian Camp werden wensvlaggetjes opgehangen. Manon: “Een snoer van 600 meter lang, bijna 4500 wensen.” “En al die vlaggetjes waren vooraf gesponsord”, zegt Mandy, die daar haar 26e verjaardag vierde. Een bijzonder verhaal vormen de bloedzuigers die zich overal vastbeten en die je alleen met zout kon verwijderen. Normaal kun je in het regenseizoen de Annapurna, een van de hoogste bergen van Nepal, niet zien, maar ook op die dag hadden ze het geluk dat de wolken braken en de schitterende bergtop zichtbaar werd. Manon: “Dat viel onze gids ook op. Die zei: you are a lucky group, you have a good karma.” Leerproces Wat ze van de reis hebben geleerd? Jephta vertelt dat hij vroeger overal altijd meteen een antwoord op had. Dat is niet meer zo. “Ik ben wat rustiger geworden”, zegt hij. “Soms als ik antwoord wil geven dan doe ik dat niet meer met de mond maar met mijn gedachten.” Renée is er trots op dat ze dingen die spannend of eng waren kon overwinnen. “En vóór de reis deed ik het liefste dingen alleen. Ik heb geleerd dat het ook leuk is om samen dingen te doen.” Jeffrey is een doener. Hij wil het liefst de hele dag bezig zijn. “Wat ik geleerd heb? Concentreren! Dat heb ik bij lotusbloemtekenen gedaan. Doorzetten.” >>>

96


Mandy zal nooit vergeten dat kinderen in Nepal heel blij zijn met kleine dingen. “We moeten hier niet zoveel klagen”, zegt ze. “Sinds onze terugkomst heb ik dat ook niet meer gedaan. Verder heb ik geleerd dat ik niet meer zo negatief naar mezelf moet kijken. Ik vond anderen altijd beter.” Danny: “Ik vond het altijd moeilijk als dingen niet gaan zoals ik dacht. Ik werd boos als iets tegen zat. In Nepal gingen vaak dingen mis. Als ik onrustig werd, liet ik het me nog een keer uitleggen. Ik kan nu vaker zeggen: het is zoals het is, we wachten maar rustig af. Dat doe ik nog steeds. En o ja, ooit ga ik terug om te kijken hoe het met de kinderen gaat.” ■


97

Wat doet Koraal Groep nog meer?

Andere maatschappelijke projecten Elektrisch aangedreven serviceauto Maasveld Bij de vervanging van de bedrijfswagen van Maasveld hebben RIF FM en Maasveld ervoor gekozen om een Peugeot Partner Z.E. aan te schaffen: een 100% elektrisch aangedreven service auto die gebruikt wordt door de technische dienstmedewerkers van RIF FM om hun werkzaamheden op de buitenlocaties van Maasveld uit te voeren. Deze auto is onlangs geleverd en zal een belangrijke bijdrage leveren aan het terugdringen van CO2uitstoot. De inzet van het voertuig dient als proef voor de (op termijn) overige vervangingen van voertuigen binnen de technische diensten van de stichtingen. Waterbesparende maatregelen St. Anna Op zaterdag 2 november 2013 zijn bij St. Anna

waterbesparende

maatregelen

uitgevoerd. Circa 40 vrijwilligers, cliënten en personeel van St. Anna en RIF FM hebben in een middag tijd zo’n 700 waterbesparende perlatoren geplaatst op de centrumlocatie en aangelegen woningen van St. Anna. Het was een succesvolle dag, mede dankzij de goede samenwerking tussen St. Anna, R&V St. Anna, leverancier Aqua+ en RIF FM, maar zeker dankzij de fantastische inzet van cliënten Harke, Claudia, Jessica en Jeffrey. Naast direct meetbare besparende hoeveelheid water en energie (= kostenbesparing) had het project ook ten doel de bewustwording van waterverbruik binnen de stichting en haar cliënten te bevorderen. >>>

98


De Hondsberg fietst tegen kanker Team De Hondsberg nam in juni 2013 met zes enthousiaste collega’s deel aan de Alpe d’HuZes. Zij waren heel gemotiveerd om twee tot zes keer de legendarische berg te beklimmen en het benodigde sponsorgeld van € 15.000 in te zamelen voor KWF Kankerbestrijding. Waarom? Jack heeft veel mensen in zijn directe omgeving aan kanker zien sterven. “Te snel, te oneerlijk. Als we er iets aan kunnen doen, moeten we er iets aan doen.” Lonneke zet haar passie voor sport in voor deze uitdaging. Kanker is helaas nog steeds een ziekte waar mensen aan overlijden. Haar wens is dat hoop omgezet kan worden in genezing. Willem - de vlotte prater van het team - vertelt enthousiast over zijn motto: “vele kleintjes maken een grote.” Zijn specialiteit is afdalen, hij gaat voor minimaal twee beklimmingen. Yvonne is heel dankbaar dat haar dochter helemaal is genezen van leukemie. Dat helaas ongeveer één op de vijf kinderen sterft die leukemie krijgen, is voor haar één van de motiverende

redenen

om

deel

te

nemen.

Cees ziet het deelnemen als kans om mee te kunnen zorgen dat het onderzoek tegen bestrijding van kanker doorgang kan vinden. Dit is voor hem een enorme stimulans om zes beklimmingen te doen. Silvia gaat de uitdaging aan om aandacht te vragen voor kanker, om eens écht bij te dragen en zich in te zetten. “Gewoon, omdat ik dat kan!” ■

• Team De Hondsberg van boven naar beneden: Willem van de Pas, Yvonne van den Broek, Silvia Louwers, Cees Heijne, Lonneke Slaats en Jack Jansen.


99

Elke stichting een eigen steunfonds Bij het ontstaan van de Koraal Groep in 2006 werd een centraal steunfonds opgericht waar potentiële schenkers en donateurs met een gift terecht konden: Stichting Steunfonds Koraal Groep. Daar is op 1 januari 2013 een eind aan gekomen. Stichting Steunfonds Koraal Groep wordt dan ‘ontmanteld’ en iedere stichting krijgt de mogelijkheid een eigen fonds in te richten. Dat laatste is inmiddels bijna bij alle stichtingen gerealiseerd met ondersteuning van de afdeling Communicatie. Karel Jacobi, secretaris Raad van Bestuur geeft uitleg. “Voor de cliënten van Koraal Groep is het steunfonds erg belangrijk. Het reguliere budget dat we ontvangen is bedoeld voor de standaard zorgen onderwijstaken, dus alle extra’s moeten uit alternatieve middelen worden betaald. Het steunfonds kan daarin voorzien. We moeten echter constateren dat het vanuit het huidige steunfonds lastig is om op regionaal niveau fondsen te werven. We gaan er van uit dat steunfondsen die direct verbonden zijn aan de stichtingen dat beter kunnen. Een belangrijke taak van een steunfonds is om de geldstroom door fondsenwerving te vergroten. Dat doe je het best door gerichte activiteiten binnen de regio van een stichting. Een sponsorloop bijvoorbeeld of een activiteit samen met de lokale Lions Club. Stichtingen hebben vaak grote naamsbekendheid. Je hoeft potentiële schenkers niet uit te leggen wat ze doen. Koraal Groep is voor veel schenkers te abstract en zegt ze te weinig. Dat nodigt minder uit om een gift te doen. Als je gebruik maakt van het imago van een stichting haal je meer geld binnen. Bovendien zetten medewerkers dan een stapje extra als het om fondsenwerving gaat.” Ambassadeur Het is gewoon een feit dat je voor fondsenwerving sterk afhankelijk bent van relaties op lokaal niveau. Karel Jacobi: “Door de fondsenwerving terug te brengen op het niveau van de stichtingen en gebruik te maken van de regionale bekendheid gaat dat veel beter. Extra voordeel is dat je in het bestuur van de nieuwe steunfondsen ook mensen kunt benoemen die bekend zijn in de regio. Die hebben dan een soort ambassadeursfunctie. Je moet het zo zien: hoe meer gelden je verwerft, hoe groter de weerslag op de kwaliteit van leven van cliënten. Dat is ook ons belangrijkste motief om het huidige steunfonds op te heffen en de middelen die er zijn over te dragen aan de nieuwe steunfondsen op stichtingniveau. Waarbij we uiteraard rekening houden met geoormerkte gelden, want het mag niet zo zijn dat geld dat ooit bestemd was voor cliënten van een specifieke stichting naar een andere stichting gaat.” ■

100 JAARVERSLAG 2013 KORAAL GROEP

7 - Overzicht stichtingen Koraal Groep

RIF FM

Het Driespan (Etten-Leur) bestaat uit scholen die onderwijs geven aan kinderen met ernstige gedrags- of psychiatrische problemen. De Hondsberg (Oisterwijk) is het grootste observatiecentrum van Nederland. De Hondsberg biedt specialistische jeugdzorg op het gebied van observatie, diagnostiek exploratieve en kortdurende behandeling. De La Salle (Boxtel) is een orthopedagogisch behandelinstituut voor jeugdigen met een lichte verstandelijke beperking, vaak in combinatie met opvoedingsen gedragsproblemen en/of psychiatrischeen ontwikkelingsstoornissen. Saltho Onderwijs (Boxtel) bestaat uit scholen die onderwijs geven aan kinderen met ernstige gedrags- of psychiatrische problemen. Sterk in Werk (Boxtel) verzorgt arbeidsintegratie voor jongeren, jongvolwassenen en volwassenen met een ontwikkelingsstoornis of met leer- en/of gedragsproblemen. Maashorst (Reek) biedt hulpverlening en onderwijs voor normaal begaafde kinderen tot 12 jaar met ontwikkelings-, gedrags- en leerproblemen en voor hun ouders.

St. Anna (Heel) biedt verblijf, werk, dagbesteding, ondersteuning, advies en begeleiding aan mensen met een verstandelijke of meervoudige beperking, en aan hun familie. Gastenhof (Maasbracht) is een orthopedagogisch behandelinstituut voor jongeren met een licht verstandelijke beperking met daarnaast leer-, gedrags-, psychosocialeen/of psychiatrische problematiek. De jongeren zijn tussen de 4 en 21 jaar oud. Maasveld (Maastricht) biedt verblijf, werk, dagbesteding, ondersteuning, advies en begeleiding aan mensen met een verstandelijke of meervoudige beperking, en aan hun familie. Op de Bies (Landgraaf) biedt verblijf, werk, dagbesteding, ondersteuning, advies en begeleiding aan mensen met een verstandelijke of meervoudige beperking, en aan hun familie. RIF FM (Sittard) levert facilitaire producten en diensten aan de stichtingen en centraal ondersteunende diensten van Koraal Groep. Koraal Groep (Sittard) is de concernstichting die de andere stichtingen ondersteunt, bestuurt en hun specialismen met elkaar verbindt.

JAARVERSLAG 2013 KORAAL GROEP 101


8. Organogram Koraal Groep

Organogram Raad van Toezicht

Centrale Medezeggenschapsraad Medewerkers (CMZm)

Raad van Bestuur

Centrale Cliëntenraad (CCR)

Bestuursbureau Concernondersteunende diensten (COD)

De Hondsberg

Het Driespan

St. Anna

De La Salle

Koraal Support

Saltho Onderwijs

Maasveld

Gastenhof

Op de Bies

Maashorst

Sterk in Werk

RIF FM



9 - Kengetallen Koraal Groep

Sterk in Werk

De Hondsberg

De La Salle

Gastenhof

Maasveld

aantallen op 31-12-2013

Op de Bies

St. Anna/KGVT

Productie en capaciteit

Intramurale cliënten

351

368

332

200

234

121

0

1.606

Intramurale plaatsen

410

370

344

211

223

132

0

1.690

Extramurale cliënten

23

43

22

135

128

68

34

453

22

50

22

81

60

9

22

266

126.692

133.770

122.143

77.916

82.515

47.534

0

590.570

5.266

12.121

4.524

14.250

21.211

9.168

4.959

71.498

(exclusief dagactiviteiten) Cliënten dagactiviteiten Verpleeg- en GVT-bezettingsdagen Uren extramurale productie

Capaciteit onderwijsinstellingen aantal leerlingen op peildatum 01-10-2013 De Rietlanden SO

391

Paljas

15

Michaëlschool

219

Het Warandecollege

31

90

Het Ginnikencollege

63

Het Dok P.I. School Hondsberg

133

Het Berkenhofcollege

160

De Vlinder

142

De Fakkel

126

De Muldersteeg

83

De Singel

89

De Koperakker

193

Het Brederocollege

De Kornalijn

116

De Kei

Het Aventurijncollege

195

321 70


Ziekteverzuim en verloop in 2013

Het ziekteverzuim van Stichting Koraal Groep bedraagt in 2013 6,2%. Dit is een daling van 0,8% ten opzichte van 2012. Het grootste gedeelte van het ziekteverzuim (3,7%) bestaat uit langdurig verzuim (> 42 dagen). Het kortstondig ziekteverzuim (< 8 dagen) is 1,1%. Dit is met 0,2% gestegen ten opzichte van 2012. Het middellange verzuim (8-42 dagen) bedraagt 1,4% en is met 0,4% gestegen ten opzichte van 2012. Het ziekteverzuim per stichting varieert van 3,5% (COD) tot 7,41% (De La Salle). Het verloop is in 2013 verder gedaald tot 4,0%. In 2012 bedroeg het verloop nog 4,9%. Het laagste verloop kende Gastenhof met 2% en het hoogste verloop vond plaats binnen de COD: 6,9%.

Medewerkers stichtingen gemiddeld aantal verloonde fte in 2013 De Hondsberg

230

Gastenhof

315

De La Salle

340

Maasveld

369

Het Driespan

345

Op de Bies

411

Saltho Onderwijs

218

RIF Facility Management BV

128

Sterk in Werk

49

RIF Facility Services BV

Maashorst

123

Ondersteunende diensten

St. Anna

369

Totaal


55 110 3.062

10 - Overzicht bestuur, directie en medezeggenschap Voor een actueel overzicht van het bestuur en medezeggenschapsorganen van Koraal Groep: www.koraalgroep.nl Samenstelling Raad van Toezicht Naam

Aandachtsgebieden

(Neven)functies

De heer G.J.W.C.M. Tibosch MPM voorzitter per 1 juli 2013

Onderwijs, communicatie en bestuurlijke ervaring

• Voorzitter van College van Bestuur Sint Lucas • Bestuurslid MBO-raad • Bestuurslid stichting Branchepromotie Beroepsonderwijs Nederland, MBOdiensten Sambo ICT • Lid informatiekamer OCW-onderwijsveld ACED (AV-expertisecentrum) • Lid ledenraad Capital D

De heer Drs M.J. van Dijke MPM QC

Bestuurlijke ervaring, financiële deskundigheid en inhoudelijke achtergrond (onderwijs)

• Zelfstandig organisatie adviseur (Change Force) • CFOO bij Luxexcel Group • Penningmeester Watersportvereniging Wemeldingen • Voorzitter Watersportvereniging d’Oosterschelde te Wemeldingen

De heer J.J.F. van Dongen benoemd na bindende voordracht CMZm

Bestuurlijke ervaring, arbeidsrechtelijke kennis, inhoudelijke kennis (onderhandelaar CAO GHZ)

• Adviseur HRM • Voorzitter klachtencommissie cliënten gehandicaptenzorg • Voorzitter stichting Opmaat Eindhoven

De heer A.J.L. Heijmans vice-voorzitter, benoemd na bindende voordracht CMZm

Bestuurlijke ervaring, financiële deskundigheid en inhoudelijke achtergrond (reïntegratie)

• Bedrijfsadviseur bij Brinkmans Adviesgroep te Weert • Voorzitter Raad van Toezicht kringloopbedrijf BisBis • Lid van de Raad van Toezicht van Movare, bestuurslid Cliënten Adviesbureau N-M Limburg

De heer Mr L.W.P.A.M. Op ’t Hoog lid van de Raad van Toezicht per 14 november 2014

Bestuur

• Voorzitter Stichting Onderweg • Voorzitter Adviesraad Talencentrum Universiteit Maastricht • Voorzitter Rotary Maastricht • Lid Stuurgroep GGZ Health Foundation Limburg


Samenstelling Raad van Toezicht (vervolg) Naam

Aandachtsgebieden

(Neven)functies

Mevrouw Drs G.J.J. Prins lid van de Raad van Toezicht per 14 mei 2013

Bestuurlijke ervaring, communicatie en inhoudelijk achtergrond (zorg)

• Bestuurder De Rijnhoven te Utrecht • Lid van de Raad van Toezicht van Vara/BNN • Lid van de Raad van Toezicht IVO (Instituut voor Verslavingsonderzoek) • Lid van de Raad van Toezicht Kinderopvang Humanitas • Commissaris Woningbouwstichting SSW • Commissaris Woningbouwstichting Rentrée • Voorzitter Patiëntenvereniging Nederland Davos

Mevrouw J.W.M.G. van Zomeren

Bestuurlijke ervaring

• Lid College van Bestuur INNOVO

lid van de Raad van Toezicht per 1 september 2013

• Bestuurslid PO-raad

Mevrouw Mr R.P.M. van der Avort-Lier heeft per 1 april 2013 de Raad van Toezicht verlaten

Juridische deskundigheid, deskundigheid inzake en ervaring met de inhoud, organisatie en financiering van de zorg en bestuurlijke ervaring

De heer C.M. den Engelsen overleden op 5 januari 2013

Bestuurlijke ervaring en financiële deskundigheid

Mevrouw J.J.R. Houtzagers lid van de Raad van Toezicht van 14 mei 2013 tot 2 juli 2013

Bestuurlijke ervaring en inhoudelijke achtergrond (verstandelijk gehandicaptenzorg, verpleging en thuiszorg)

Mevrouw Mr J.C.J. PluijmaekersPessers voorzitter, heeft per 1 juli 2013 de Raad van Toezicht verlaten

Juridische deskundigheid en bestuurlijke ervaring


• Hoofd Juridische Zaken Jeroen Bosch Ziekenhuis • Lid van de Raad van Toezicht Stichting De Wever te Tilburg

• Directeur Fondsrelaties APG • Voorzitter Raad van Advies Stichting Pensioenopleidingen

Rooster van aftreden Raad van Toezicht Naam

Datum aanvang

Datum aftreden

Aard Lidmaatschap

De heer G.J.W.C.M. Tibosch

21.06.2011

01.07.2019

Voorzitter

Mevrouw Drs G.J.J. Prins

14.05.2013

01.09.2020

Vice-voorzitter

De heer J.J.F. van Dongen

15.07.2009

01.07.2017

Lid

De heer drs. M.J. M. van Dijke MPM

01.01.2011

01.06.2014

Lid

De heer A.J.L. Alouis Heijmans

01.07.2006

01.07.2014

Lid

Mevrouw J.W.M.G. van Zomeren

01.09.2013

01.02.2021

Lid

De heer Mr L.W.P.A.M. L. Op ’t Hoog

14.11.2013

01.01.2021

Lid

Samenstelling Raad van Bestuur Naam

Bestuursfunctie

(Neven)functies

De heer Dr H.G.Th. van Geffen

Voorzitter Raad van Bestuur

• Voorzitter van de Raad van Toezicht scholengemeenschap Trevianum te Sittard • Bestuurslid van het VOBC • Bestuurder van SeysCentra • Lid Adviesraad Programma Kwaliteit en Innovatie in de Gehandicaptenzorg van Vilans • Lid Raad van Advies Zorgkantoor Noord-Midden Limburg • Plv. opleiding Stichting Koraal Groep, opleiding tot GZ-psycholoog bij RINOZuid

De heer Drs A.A.B.D.M. van den Broek

Lid Raad van Bestuur

• Lid Raad van Toezicht ziekenhuis Bernhoven te Oss/Veghel • Lid AFEA van de VGN te Utrecht • Lid Raad van Toezicht Mosae Groep Maastricht

Drs N.G.J.J. Geurts

Lid Raad van Bestuur


Directeuren stichtingen De Hondsberg

mw. drs. A.M. van Latum

De La Salle

mw. drs. C.H.M. Bogers MSM

Sterk in Werk

dhr. P.H.J.M. van Alphen MMI

Maashorst

dhr. H.J.M. Reimert

St. Anna

mw. drs. C. Piket

Gastenhof

dhr. B.W.F. Van Broeckhoven MSc

Maasveld

dhr. drs. B.B.M. Jansen MHA MBA

Op de Bies

dhr. drs. Th.J.H.G. Verhappen (tot 30 april) dhr. drs. T.J. de Koning (vanaf 1 mei)

Het Driespan/Saltho Onderwijs

dhr. drs. R.S. Hofkes

RIF FM

dhr. H.L.M. Geradts

Voorzitters medezeggenschapsorganen Medezeggenschapsorgaan

Voorzitter tot april 2012

Voorzitter na april 2013

CMZm

dhr. V. Huydts

dhr. V. Huydts

COD

dhr. J. Reintjens

dhr. J. Reintjens

De La Salle

mw. A. Mestrum

mw. A. Mestrum

Gastenhof

dhr. M. Widdershoven

dhr. M. Widdershoven

Maashorst

dhr. M. van de Hout

mw. M. Baeten

Maasveld

mw. M. Janssen

mw. M. Janssen

Op de Bies

dhr. R. van Loo

dhr. M. Vanhixe

De Hondsberg

mw. E. Mutsaers

mw. E. Mutsaers

RIF FM

dhr. R. Limpens

dhr. R. Limpens

St. Anna

dhr. E. Bijnens

dhr. E. Bijnens

Sterk in Werk

dhr. T. Berger

mw. H. Rijkers

GMR Saltho Onderwijs

dhr. J. Nelissen

dhr. J. Nelissen

GMR Het Driespan

dhr. J. Tijs

dhr. J. Tijs

Centrale Cliëntenraad

dhr. W. de Heer

dhr. W. de Heer


11 - Financiële gegevens Geconsolideerde balans Na bestemming van het resultaat Activa (in duizenden euro’s)

31-12-2013

31-12-2012

Vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa

126.431

126.595

2.405

3.382 128.836

129.977

Vlottende activa Voorraden Onderhanden werk uit hoofde van DBC’s / DBC-zorgproducten Vorderingen en overlopende activa Vorderingen uit hoofde van bekostiging Liquide middelen

42

124

265

246

6.865

7.348

0

2.728

22.439

Totaal activa

Passiva (in duizenden euro’s)

15.457 29.611

25.903

158.447

155.880

31-12-2013

31-12-2012

Eigen vermogen Kapitaal

103

103

Collectief gefinancierd gebonden vermogen

34.996

32.502

Niet-collectief gefinancierd vrij vermogen

11.308

Aandeel derden

10.902 46.407

43.507

228

106

Voorzieningen

20.270

13.504

Langlopende schulden

48.618

54.078

Kortlopende schulden en overlopende passiva

42.924

44.685

158.447

155.880

Totaal passiva


Geconsolideerde winst- en verliesrekening

2013

(in duizenden euro’s)

2012

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie Correctie voorgaande jaren Niet gebudgetteerde zorgprestaties Omzet DBC’s / DBC-zorgproducten Subsidies Overige bedrijfsopbrengsten

160.901 11

177

4.451

4.197

384

397

57.315

54.694

8.624

8.972

Totaal bedrijfsopbrengsten Personeelskosten

167.079

231.686

235.516

171.893

171.978

12.776

12.787

Afschrijvingen op immateriële, materiële en financiële vaste activa Bijzondere waardeverandering van vaste activa Overige bedrijfskosten

3.285

3.528

38.448

41.336

Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten Belastingen Aandeel derden Resultaat


5.284 2.228

5.887 2.424

10

115

-146

-186 2.900

3.162


Koraal Groep Valkstraat 14 6135 GC Sittard Postbus 5109 6130 PC Sittard T F E I

046 - 477 52 52 046 - 477 52 85 [email protected] www.koraalgroep.nl

Ik mag er zijn en doe mee!

Recommend Documents