III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Pengertian Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Menurut Pearce dan Robinson (2007), strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud (purpose) apa. Sedangkan menurut David (2009), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
3.1.2. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis menurut David (2009), terdiri dari tiga tahapan yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan strategi meliputi pengembangan pernyataan visi dan misi perusahaan, menjalankan audit eksternal, menjalankan audit internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menciptakan mengevaluasi dan memilih strategi. Penerapan strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis karena pada tahap ini berarti memobilitas karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan penilaian strategi adalah tahap paling akhir dalam manajemen strategis.
Pada tahap penilaian strategi
dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi dengan baik atau tidak. 3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi komperhensif
(David, 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. 3.1.4. Perumusan/ Formulasi Strategi Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep David dilakukan melalui pemakaian beberapa Matriks dengan tiga tahap pelaksanaan (Umar, 2008). Tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 3. Tahap 1 : Tahapan Input (Input Stage) Evaluasi Faktor Internal Evaluasi Faktor Eksternal (Internal Factor Evaluation-IFE) ( Eksternal Factor Evaluation-EFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) IE (Internal-Eksternal) Matriks Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Gambar 3. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David
Gambar 3. Tahapan Penentuan Strategi Konsep David 15
1. Tahap Input (Input Stage)
Tahap ini menghasilkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah IFE dan EFE. Disebut sebagai Input Stage karena tahap ini bertugas untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan menggunakan alat analisis Matriks SWOT. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal.
Pada
tahapan
pencocokan,
berfokus
pada
pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal yang utama. Selain dengan SWOT tahap pencocokan juga dapat dilakukan dengan menggunakan Matriks IE. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan timeline pelaksanaan strategi. Timeline ini dibuat berdasarkan kondisi keadaan internal dan eksternal perusahaan, sehingga dapat direkomendasikan strategi apa yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. Dengan adanya timeline ini diharapkan perusahan dapat lebih fokus didalam melaksanakan strategi karena ada tenggang waktu yang harus dicapai.
3.1.5. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu :
16
1.
Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2.
Pemasaran Pemasaran
dapat
dideskripsikan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (1999), terdapat empat macam bauran pemasaran, yaitu produk, harga, distribusi dan promosi. 3.
Keuangan/Akutansi Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akutansi, adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang handal (Umar 2008).
4.
Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kulitas.
5.
Sumber Daya Manusia Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumber daya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan (Umar 2008).
17
6.
Penelitian dan Pengembangan Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.
3.1.6. Analisis Lingkungan Eksternal Semua perusahaan harus melakukan pengamatan yang sistematis dan berkesinambungan terhadap pengaruh lingkungan eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, inti lingkungan harus diketahui. Evaluasi lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan dari evaluasi lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), mengemukan bahwa analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro. 1. Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi. a. Faktor Politik Politik dibentuk oleh hukum, badan pemerintahan dan kelompok tertentu yang berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari suatu perusahaan. Beberapa contoh adalah undang-undang perdagangan, kebijakan
18
moneter, kebijakan fiskal, kebijakan politik dalam dan luar negeri dapat mempengaruhi perusahaan bisa menjadi ancaman ataupun peluang. b. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi bekaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Daya beli diperlukan dalam pasar. Daya beli yang tersedia dalam perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, hutang dan ketersedian kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan dengan cermat arah atau urutan kejadian utama dalam waktu tertentu dari segi pendapatan dan pola pembelanjaan. Tingkat inflasi, pola konsumsi, kurs mata uang dan sebagai mungkin merupakan faktor-faktor ekonomi yang mempengaruhi daya beli konsumen. c. Faktor Sosial Faktor sosial yang dapat mempengaruhi adalah kepercayaan, nilai-nilai norma, keyakinan, opini, gaya hidup dan sebagainya. Kesemuanya itu secara sadar atau tidak telah terbentuk berdasarkan lingkungan tempat tinggal mereka. Misalnya saja masuknya tenaga kerja wanita kedalam pasar tenaga kerja hal ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan tetapi juga dapat merubah permintaan terhadap produk yang dibutuhkan karena ketiadaan wanita di rumah. d. Faktor Teknologi Perusahaan harus waspada terhadap perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreaif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam hal teknik produksi dan pemasaran. Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi dapat mempengaruhi pola konsumsi pasar yang dapat mempengaruhi juga terhadap perusahaan. 2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Porter (1997), penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian
19
pada pesaing yang ada dalam industrinya. Model kekuatan persaingan, menentukan tingkat intensitas. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapat laba yang lebih besar. Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya lima kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, dan kekuatan penawaran pembeli. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 4. Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Tawarmenawar Pemasok Persaingan Industri
Pembeli
Pemasok Persaingan diantara usaha yang sudah ada
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Produk Pengganti Gambar 4. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1997)
1.
Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya penting. Mereka akan menjadi ancaman di dalam membangun perusahaan. Apabila ada perusahaan baru yang masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan akan semakin meningkat. Ancaman pendatang ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang sudah ada. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat
20
rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. Terdapat bebrapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk yang dimaksud adalah : a) Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi resiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. b) Diferensiasi produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru menggeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kecurigaan disaat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. c) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan disaat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh resiko. d) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
21
e) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. f) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman. 2.
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Jika tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap industri. Kadang-kadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walau tampaknya tidak mudah untuk digantikan. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnnya.
3.
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Pembeli merupakan tujuan akhir dari industri. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk
melawan
satu
pesaing
dengan
lainnya.
Apabila
pelanggan
terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi
22
intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. 4.
Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini terutama efektif kalau pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten.
5.
Persaingan Diantara Usaha yang Sudah Ada Persaingan diantara industri yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan di dalam persaingan harga, iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purnajual kepada pelanggan dan sebagainya. Intensitas persaingan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor antara lain jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar dan diversitas pesaing.
3.1.7. Matriks IE Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui Matriks EFE dan
23
IFE. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005). Penggabungan kedua Matriks tersebut menghasilkan Matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel, yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari Matriks-Matriks IFE dan EFE. Pada prinsipnya kesembilan sel dapat dibagi menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Strategi utama tersebut adalah : a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh (Grow) dan bina (Build). Strategi intensif yang digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Atau strategi integratif yaitu dengan intergrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal, strategi ini yang mungkin paling tepat untuk digunakan. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lainnya. b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan (Hold) dan pelihara (Maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuan relative defensive, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. c. Divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen (Harvest) dan divestasi (Divesture). Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan. 3.1.8. Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan merupakan kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Peluang menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan perusahaan mendapat keuntungan. Peluang dapat muncul dalam perubahan24
perubahan teknologi, pasar dan produk atau perubahan-perubahan. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Misalnya, peluncuran produk baru oleh pesaing atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenght-Opportunities), WO (Weaknesses-Threats), ST (Strenght-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats). 3.1.9. Matriks QSPM Menurut David (2006), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks IFE dan EFE. Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-faktor kunci yang telah dituliskan. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Perkembangan pengolahan makanan dari buah-buahan menjadi beberapa produk seperti soft candy dan minuman jus selama beberapa tahun terakhir didorong oleh semakin meningkatnya kepedulian dan kesadaran masyarakat terhadap kesehatan. Pasar produk olahan buah yang masih potensial mengakibatkan semakin banyaknya bermunculan perusahaan atau kelompok usaha yang mengolah buah menjadi soft candy dan jus. Salah satunya adalah LPPM PKBT yang merupakan produsen soft candy dengan merek “fruit talk pineapple soft candy” dan “fuit talk papaya soft candy” dan KWT Turi yang merupakan produsen jus jambu merah dengan merk ”JJM”. Sebagai salah satu perusahaan pengolahan buah di Kota Bogor, tentunya perusahaan ini memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan sejenis lainnya. Hal inilah yang menjadikan penulis tertarik untuk meneliti mengenai
25
keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga dapat menentukan strategi untuk pengembangkan usaha pengolahan buah ini kedepannya. Produk subtitusi yang banyak tersedia, menjadi salah satu kendala yang harus dihadapi dalam menjalankan usaha ini. Sehingga perlu strategi yang tepat untuk digunakan. Kota Bogor sebagai daerah tujuan wisata dan merupakan wilayah transit, sangat memungkinkan untuk lebih mengembangkan usaha pengolahan buah yang berada di Kota Bogor misalnya dengan melakukan penjualan ke Kota Jakarta, Depok, Cianjur, dan Sukabumi. Adanya pesaing atau tantangan dari luar sangat mungkin muncul dengan cepat. Perusahaan pesaing yang harus dihadapi oleh LPPM PKBT dan KWT Turi ada yang berbentuk perusahaan yang sudah maju. Saat ini penjualan yang dilakukan hanya melalui pemintaan konsumen saja. Hal ini sangat berdampak terhadap penjualan produk yang mengalami penurunan. Sebelum merumuskan strategi pengembangan usaha, langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan, sehingga harapannya, strategi yang dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada. Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan proses identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Analisis lingkungan internal diperoleh melalui analisis pada bagian manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi dan operasi, dan
sumberdaya manusia pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan Matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan ekonomi, sosial, teknologi, pemerintah, pelanggan, pemasok dan pesaing. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan Matriks EFE. Tahap ini dinamakan tahapan input. Langkah selanjutnya, yaitu tahap pencocokkan yang menggunakan Matriks IE dan SWOT. Tujuan penggunaan Matriks IE adalah untuk mengetahui
26
posisi perusahaan yang terdapat pada sembilan sel di Matriks IE. Selanjutnya, setelah mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari Matriks IE, diharapkan alternatif strategi yang akan dibuat pada Matriks SWOT sesuai dengan yang diperoleh pada matrisk IE. Tahap terakhir akan diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif atau QSPM sebagai rekomendasi strategi yang harus dijalankan oleh LPPM PKBT dan KWT Turi. Secara lebih lengkap, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 5.
27
Visi dan Misi LPPM PKBT dan KWT turi Permasalahan yang dihadapi : Produksi masih tergantung pada pesanan Produk subtitusi yang cukup tersedia Adanya pesaing perusahaan
Lingkungan Perusahaan
Analisis Faktor Internal Manajemen Produksi dan operasi Keuangan Pemasaran Sumberdaya manusia
Analisis Faktor Eksternal Lingkungan Makro Lingkungan Mikro
Matriks IFE
Matriks EFE
Formulasi Strategi Matriks IE dan Matriks SWOT Aternatif Strategi Pengembangan Usaha Pemilihan Strategi Matriks QSPM Strategi yang tepat untuk dilaksanakan KWT Turi dan Laboratorium Percontohan Pabrik Mini PKBT Gambar 5. Kerangka Pemikiran
28
29
