III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi Mengikuti modus opini istilah strategi dalam bahasa yunani disebut strategos. Kembali ke dalam bahasa Indonesia strategos berarti jendral atau perwira tinggi. Strategi tidak lain kata yang merupakan lambang pengertian yang dimiliki seseorang dan arbitrer. Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1991) dalam David (2009). Dalam setiap perencanaan pembangunan konsep umum yang harus diperhatikan adalah tersedianya sumberdaya dan adanya perhatian yang khusus terhadap aspek kesinambungan (sustainable) dan kontinuitas (Soekartawi 1990). Menurut Dirgantoro (2001) Strategi merupakan sekumpulan pilihan kritis, perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan sasaran.
Dengan
memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif dan sinergis ideal yang berkelanjutan. Strategi merupakan arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi. Definisi strategi menurut Fred R. David (2009) adalah sasaran bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah sekumpulan rencana yang disatukan dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis dan mengalokasikan sumber daya dalam upaya memenangkan persaingan untuk mencapai tujuan jangka panjang organisasi/perusahaan. Strategi pengembangan merupakan suatu upaya pengoptimalan pencapaian tujuan-tujuan yang diharapkan oleh perusahaan. Artinya upaya pengembangan telah dilakukan oleh perusahaan namun tujuannya belum optimal. Perusahaan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Kawasan wisata PBB Jakarta Selatan. Strategi dapat diterapkan dalam segala bentuk perusahaan, organisasi, dan 25
pemerintahan, dan lain-lain. Selain itu strategi juga dapat digunakan pada sektor bisnis, pariwisata, pertanian, dan lain-lain. Strategi pengembangan kawasan wisata PBB yaitu suatu sekumpulan rencana yang diintegrasikan untuk menghubungkan keunggulan Budaya dan wisata, dan mengalokasikan sumber daya dalam upaya mengembangkan kawasan untuk mencapai tujuan jangka panjang. 3.1.2 Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis penting untuk sebuah perusahaan, karena proses manajemen strategis secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan perkembangan perusahaan untuk memiliki strategi yang baik dalam bersaing dengan sukses dalam lingkungan bisnisnya. Menurut Fred R. David (2009) manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa yang akan datang. Manajemen strategis berfokus pada proses yang mengintegrasikan dan mengkoordinasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Dalam sebuah perusahaan besar dan kecil manajemen strategis bisa juga dijadikan sebagai taktik permainan sebuah perusahaan dalam menghadapi para pesaingnya. Manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi untuk lebih produktif dan reaktif dalam membangun masa depannya dengan mengarahkan dan mempengaruhi berbagai aktivitas dan mengontrol takdirnya sendiri. Menurut Jauch dan Glueck (1991) dalam David (2009), menajemen strategis merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan memanfaatkan peluang dimasa yang akan datang, sehingga memungkinkan bagi organisasi atau perusahaan untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. 26
3.1.3 Proses Manajemen Strategis Menurut Fred R. David (2009) Proses manajemen strategis merupakan alur dimana penyusun strategis menentukan sasaran dan menyusun strategis. Proses manajemen strategis dinamis dan terus menerus. Satu perubahan disalah satu komponen utama dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen lainnya. Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional (Fred R.David, 2009). Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap : perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian starategi. 1. Perumusan Strategi Perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isuisu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi atau perusahaan untuk komitmen pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama. 2. Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya. Penerapan strategi sering kali disebut juga “tahap aksi” dari manajemen strategis. Penerapan strategi dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, karena membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal.
27
3. Penilaian Strategi Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama manager untuk memperoleh informasi kapan strategi tertentu tidak dapat berjalan dengan baik. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan dating karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Menjalankan Audit Eksternal
Mengembang kan pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuantujuan Jangka Panjang
Menciptakan, Mengevaluasi, dan memilih Strategi
Mengimplementasikan starategi- isu manajemen
Mengimplementasikan Strategipemasaran, keuangan, akuntansi, Litbang, dan Isu MIS
Mengukur dan mengevaluasi Kinerja
Menjalankan Audit Eksternal
Perumusan Strategi
Penerapan Strategi
Penilaian Strategi
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David (2009)
Berdasarkan Gambar 1,Proses manajemen strategis dapat dengan mudah dipahami dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Sebuah model manajemen strategis yang komprehensif tidak menjamin keberhasilan suatu perusahaan tetapi merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis 28
untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategis (David, 2009). Pada penelitian ini peneliti melakukan proses manajemen strategi hingga tahap perumusan strategi dimana adanya pemilihan strategi yang akan digunakan oleh perusahaan dalam penelitian ini yaitu kawasan wisata PBB 3.1.4 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Sangat penting bagi para manager dan eksekutif di perusahaan mana pun untuk sepaham mengenai visi dasar yang perusahaan ingin raih dalam jangka panjang. Mengembangkan pernyataan visi merupakan langkah pertama dari manajemen strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan “perusahaan kita ingin menjadi seperti apa?”, perusahaan yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah kawasan wisata perkampungan Budaya Betawi. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dengan merumuskan strategi. Secara umum sebuah pernyataan misi menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh perusahaan terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan perusahaan dikarenakan menyatakan arah perusahaan, membantu
dalam
evaluasi,
menciptakan
sinergi,
menjelaskan
prioritas,
memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. 3.1.5. Aspek Lingkungan Perusahaan Mcleod (2001) dalam Timor (2008), menyatakan bahwa lingkungan adalah alasan utama keberadaan perusahaan. Pemilik perusahaan melihat perlunya penyediaan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan lingkungan tertentu dan menanamkan modalnya sehingga perusahaan dapat melaksanakan aktivitasnya. Lingkungan kemudian menyediakan sumberdaya yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa. Perusahaan yang berhasil memandang bisnis mereka dari luar ke dalam, menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu menimbulkan peluan serta ancaman baru dan mereka memahami pentinganya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2002).
29
Untuk penelitian ini lingkungan bisnis yang dimaksud adalah lingkungan di kawasan PBB. Lingkungan ini mencakup lingkungan di kawasan wisata PBB baik wisata air, agro, dan budaya, serta lingkungan masyarakat yang berada di Kawasan Wisata PBB. 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan akan bisa mendapatkan keuntungan dari peluang yang ada dan sebaliknya ancaman yang muncul dari lingkungan perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial Budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi dimasa depan (David 2006). Menurut David (2009) kekuatan lingkungan eksternal perusahaan dibagi menjadi lima kategori luas : 1. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Jauch dan Glueck (1991) dalam David (2009), mengatakan bahwa perekonomian pada waktu sekarang dan dimasa yang akan datang dapat mempengaruhi keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan didiagnostik kebanyakan perusahaan termasuk : (1) tahapan siklus bisnis yang terjadi, (2) gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, (3) kebijakan keuangan, suku bunga, devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiscal, dan (5) neraca perdagangan, surplus, atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, Budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasiorganisasi kecil,besar, laba, dan nirlaba di semua industry ditantang oleh 30
peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel social, Budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel utama dalam social, Budaya, demografi, dan lingkungan adalah: perilaku konsumsi, pertumbuhan penduduk, kepedulian terhadap etika, dan rata-rata tingkat pendidikan. Tren sosial, Budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi.
Tren-tren baru itu menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mempresentasikan peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupuun besar. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha dalam berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negative bagi dunia usaha, demikian juga sebaliknya. Industri dan perusahaan sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik yang menjadi bagian terpenting dalam audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh sgnifikan pada perusahaan. 4. Kekuatan Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan teknologi bisa sangat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi juga dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini tidak berkembang lagi. 5. Kekuatan Kompetitif Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi perusahaan pesaing. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. 31
Mengidentifikasi pesaing utama tidak mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Internal Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal adalah analisis terhadap aktivitas perusahaan, hal ini berkaitan dengan identifikasi kekuatan dan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan, pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta operasi system informasi manajemen (David, 2009). Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Menurut David (2009) kekuatan lingkungan internal perusahaan dibagi menjadi enam kategori luas : 1. Faktor Manajemen Fungsi manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 2. Faktor Pemasaran Pemasaran
didefinisikan
sebagai
proses
pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok : 1) analisis konsumen, 2) penjualan produk atau jasa, 3) perencanaan produk dan jasa, 4) penetapan harga, 5) distribusi, 6) riset pemasaran, 7) analisis peluang. Memahami fungsi pemasaran ini membantu para penyusun strategi mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran perusahaan. 32
3. Faktor Keuangan atau Akuntansi Kondisi keuangan perusahaan sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan rencana penerapan. Menurut James Van Horne (1974) dalam David (2009) fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen. 4. Faktor Produksi atau Operasi Faktor produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input
menjadi
barang
atau
jasa.
Aktivitas
produksi/operasi
mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu organisasi. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. 5. Faktor Penelitian dan Pengembangan Banyak perusahaan pada sekarang ini tidak memiliki divisi litbang (penelitian dan pengembangan), tetapi banyak perusahaan bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Perusahaan yang ingin berkembang dalam industrinya harus menjaga semangat kemitraan dan sikap saling percaya antara manager umum dengan manager litbang. Kebanyakan perusahaan tidak mempunyai pilihan lain kecuali terus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produk yang sudah ada karena kebutuhan dan selera konsumen yang berubah, teknologi yang baru, siklus hidup produk yang memendek, serta meningkatnya persaingan domestik dan asing. 6. Faktor Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen diperoleh dari evaluasi eksternal dan internal sebuah organisasi. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor social, Budaya, demografis, 33
lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan peranti lunak (software) dan peranti keras (hardware) komputer, dengan beragam model analisis, dan basis data. 3.1.6 Proses Analisis Perumusan Strategi 3.1.6.1 Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Pembuatan matriks evaluasi faktor internal (IFE) merupakan tahap akhir analisis lingkungan internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan dengan beberapa variabel. Pembuatan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) merupakan tahap terakhir dari analisis lingkungan eksternal perusahaan yang berupa peluang dan ancaman dengan beberapa variabel. Hal ini dilakukan untuk merangkum kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebelum dimasukkan ke dalam analisis matriks IE dan matriks SWOT (David 2006). Manfaat dari analisis matriks IFE dan EFE bagi matriks IE yaitu untuk mengetahui posisi perusahaan relatif terhadap pesiangnya, dimana skor didapat dari penggabungan skor matriks IFE dan EFE. Sementara manfaat dari penilaian matriks IFE bagi matriks SWOT adalah memberikan gambaran bagi lembaga yang dinilai akan kekuatan apa yang perlu ditingkatkan dan kelemahan apa yang perlu diperbaiki untuk perkembangan usaha. Hasil dari kedua penilaian befungsi untuk menghasilkan strategi yang tepat pada matriks SWOT. Selain itu, manfaat matriks EFE bagi matriks SWOT yaitu dapat mengetahui seberapa efektif pengalokasian sumberdaya yang dimiliki sehingga dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Setelah dilakukan analisis matriks IFE dan EFE maka dilakukan analisis pada matriks IE dan matriks SWOT yang merupakan tahap dari pencocokan data. 3.1.6.2 Matriks IE Matriks IE merupakan matriks yang diperoleh dari hasil gabungan antara total skor pada matriks IFE dengan EFE. Matriks IE memposisikan berbagai divisi 34
organisasi dalam tampilan Sembilan sel sehingga disebut matriks portofolio. Manfaat dari penggunaan matriks IE yaitu mengetahui posisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan pesaingnya sehingga didapatkan alternatif strategi yang cocok sesuai dengan posisi yang ada yaitu tumbuh dan kembangkan, jaga dan pertahankan, serta tunai atau divestasi. 3.1.6.3 Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan akronim dari strengths (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang) dan threats (ancaman). Menurut David (2006), analisis SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor internal dan eksternal yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (strengths-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strengths-threats)
dan
WT
(weakness-threats).
Analisis
SWOT
akan
menghasilkan alternatif strategi yang layak untuk dipertimbangkan. 3.1.6.4 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) merupakan tahap akhir dari kerangka kerja analisis perumusan strategi, teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan alternatif strategi yang layak dipertimbangkan. QSPM merupakan teknik analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dan alternatif tindakan yang layak (David 2006). Setelah melewati tahap input dan pencocokan, perusahaan harus dapat mengambil kepurusan tentang strategi terbaik dan yang paling cocok diterapkan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya. Analisis QSPM memungkinkan alternatif stratgei dievaluasi untuk mendapatkan alternatif strategi secara objektif berdasarkan penilaian intuitif yang baik terhadap faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2006). 3.1.7
Jenis Strategi Strategi yang dapat digunakan oleh sebuah perusahaan bermacam-macam
tergantung dengan tujuan perusahaan itu sendiri untuk menjalankannya. Menurut 35
Fred R.David, Strategi-strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan dikategorikan menjadi 4 strategi dan 11 tindakan, diluar dari lima strategi Generik Porter. Adapun keempat strategi tersebut adalah Strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Keempat strategi tersebut terbagi dalam 11 tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tidak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Adapun ringkasan keempat strategi dan 11 tindakan tersebut pada Tabel 8, berikut : Tabel 8. Jenis Strategi Alternatif dan Definisinya Jenis Strategi INTEGRASI
INTENSIF
DIVERSIFIKASI
DEFENSIF
Tindakan Integrasi Ke Depan
Definisi Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel Integrasi ke Mengupayakan kepemilikan atau Belakang kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar unutk produk atau jasa melalui upaya pemasaran yang lebih baik Pengembangan Memperkenalkan produk atau jasa ke Pasar wilayah geografis baru Pengembangan Mengupayakan peningkatan penjualan Produk melalui perbaikan produk atau pengembangan produk Diversifikasi Menambah produk atau jasa namun Terkait masih berkaitan Diversifikasi Tidak Menambah produk atau jasa yang baru Terkait namun tidak berkaitan Penciutan Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari perusahaan Likuidasi Penjualan seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud
36
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Tahapan kerangka pemikiran operasional pada penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi visi, misi, dan tujuan kawasan wisata PBB. Identifikasi ini dilakukan untuk mengetahui kondisi keseluruhan kawasan wisata PBB, mengenai sejarah, keadaan kawasan wisata PBB, dan perkembangannya. Hal ini dikarenakan strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan kawasan wisata PBB sehingga nantinya diharapkan strategi yang dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan kawasan wisata PBB dalam mengatasi pemasalahan yang ada. Langkah selanjutnya, melakukan tahap input (input stage) melalui wawancara dengan pihak internal dan eksternal kawasan wisata PBB untuk melakukan identifikasi lingkungan internal dan eksternal kawasan wisata PBB. Kemudian melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal kawasan wisata PBB untuk memperoleh faktor-faktor kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dihadapi kawasan wisata PBB. Analisis lingkungan internal diperoleh melalui bidang manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi, Penelitian dan Pengembangan, dan Sistem Informasi Manajemen. Untuk analisis lingkungan internal ini dianalisis dengan matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal, meliputi bidang ekonomi, sosial, Budaya, demografi, dan lingkungan, politik, pemerintah, dan hukum, faktor teknologi, dan kompetitif industri. Untuk analisis lingkungan eksternal ini dianalisis dengan matriks EFE. Tahap pencocokan (matching stage) untuk penelitian ini menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk mengetahui posisi kawasan wisata PBB yang terdapat dalam Sembilan sel di matriks IE. Selanjutnya, melakukan proses penentuan alternatif strategi menggunakan matriks SWOT . Hasil analisis matriks SWOT digunakan untuk menyusun alternative strategi terbaik yang nantinya akan digunakan oleh perusahaan untuk masa sekarang ataupun masa depan. Kemudian tahap keputusan (decision stage) untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik yang akan jadi prioritas strategi bagi kawasan wisata PBB dalam pencapaian tujuan. Alat analisis yang digunakan dalam tahap keputusan adalah matriks QSP. Pemilihan matriks QSP dilakukan dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, 37
peluang, dan ancaman. Secara lebih lengkap, kerangka operasional yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Kawasan Wisata Perkampungan Budaya Betawi Identifikasi Visi, Misi, dan Tujuan Kawasan Wisata Perkampungan Budaya Betawi Permasalahan yang dihadapi : 1. Kecilnya tingkat pendapatan wisata kawasan wisata PBB 2. Biaya operasioanal dan biaya perawatan yang tinggi 3. Terhentinya pengembangan perluasan pembangunan kawasan wisata PBB 4. Sistem manajemen yang kurang terintegrasi dengan baik antara instansi dinas pemerintah pusat, dan pemerintah kota dengan Lembaga Pengelola PBB Analisis Lingkungan Kawasan wisata PBB
1. 2. 3. 4.
Analisis Faktor Internal : Manajemen Produksi dan operasi Keuangan Pemasaran
5. Penelitian dan Pengembangan 6. Sistem Informasi Manajemen
Analisis Faktor Eksternal : 1. Bidang ekonomi, 2. Bidang sosial, Budaya, demografi, dan lingkungan, 3. Bidang politik, pemerintah, dan hukum, 4. Bidang teknologi, dan 5. Kompetitif industri Matriks EFE
Matriks IFE
Pencocokan Alternatif Strategi yang tepat (Matriks IE dan SWOT)
Alternatif Strategi Prioritas Strategi (Matriks QSP)
Strategi Pengembangan
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional 38
