III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Bersaing Perusahaan Perusahaan dalam suatu industri selalu mengalami persaingan dalam menjalankan usahanya. Persaingan tersebut timbul akibat adanya beberapa perusahaan sejenis yang bersaing dalam industri. Menurut Porter (1991), suatu industri didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan secara dekat (close substitutions). Persaingan di dalam industri akan menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan menuju tingkat pengembalian dasar industri yang bersaing atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industri. Setiap perusahaan tidak menginginkan tingkat pengembalian modal yang besarnya di bawah tingkat pengembalian dasar industri dalam jangka panjang, karena adanya alternatif untuk menanamkan modal pada industri lain yang lebih menguntungkan. Jika tingkat pengembalian modal lebih tinggi daripada tingkat pengembalian dasar industri, maka hal ini akan merangsang masuknya arus modal ke dalam industri baik melalui pendatang baru maupun melalui investasi tambahan oleh para pesaing yang sudah ada. Industri yang memiliki kondisi tersebut akan menghadapi suatu persaingan yang ketat di antara perusahaan yang ada. Keunggulan bersaing dapat diperoleh perusahaan melalui penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing merupakan salah satu strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan (Hunger & Wheelen 2003). 3.1.2. Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Candhler (1962) diacu dalam Rangkuti (2006) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Selanjutnya Learned et al. (1965) diacu dalam Rangkuti (2006) mengemukakan strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing.
19
Dengan demikian, salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak. Dalam perkembangannya, konsep strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Argrys (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) diacu dalam Rangkuti (2006) menyatakan strategi merupakan respon, baik secara terusmenerus maupun adaptif, terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Pendapat lain juga dikemukakan oleh Hamel dan Prahalad (1995) diacu dalam Rangkuti (2006), yaitu strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetisi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Berdasarkan pendapat para ahli tersebut yang terdapat dalam Rangkuti (2006) dapat disimpulkan bahwa strategi adalah respon yang dilakukan secara adaptif dan terus menerus terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai tujuan jangka panjang dan menciptakan keunggulan bersaing. 3.1.3. Jenis-Jenis Strategi David (2009) menyebutkan bahwa strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan dikategorikan ke dalam 11 strategi alternatif yang terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Alternatifalternatif strategi tersebut terbagi ke dalam empat strategi generik. Masing-masing strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1) Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical 20
integration). Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok dan pesaing. a) Strategi integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor. b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. c) Strategi integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. 2) Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi-strategi intensif (intensive strategies) sebab hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. a) Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi
pasar
meliputi
penambahan
jumlah
tenaga
penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. b) Strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. c) Strategi pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. 3) Strategi Diversifikasi Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan
21
manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Strategi diversifikasi dibagi menjadi dua, yaitu : a) Strategi diversifikasi terkait, yaitu strategi menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. b) Strategi diversifikasi tak terkait adalah strategi menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. 4) Strategi Defensif Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi. a) Strategi
penciutan
terjadi
jika
sebuah
organisasi
melakukan
pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya atau aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetisi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban. b) Strategi divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. c) Strategi likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan secara terpisahpisah untuk kekayaan berwujudnya. Lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
22
Menurut Porter (1991) terdapat tiga strategi generik yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu : 1) Strategi Keunggulan Biaya Strategi keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang sangat peka terhadap perubahan harga. Dalam penerapannya, srtrategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersama dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi penggunaan strategi umum, termasuk skala ekonomis yang dicapai, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, serta hubungan dengan pemasok dan distributor. 2) Strategi Diferensiasi Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Berbagai strategi memberikan tingkat diferensiasi yang berbeda. Melakukan diferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau apabila pesaing dapat dengan cepat meniru. 3) Strategi fokus Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi kebutuhan sejumlah kelompok kecil konsumen. Organisasi yang menerapkan strategi ini dapat memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan, pasar geografis atau segmen lini produk tertentu agar dapat melayani pasar sempit namun jelas secara lebih baik daripada para pesaing yang melayani pasar yang lebih luas. 3.1.4 Konsep Manajemen Strategis Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap ,yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.
23
1) Perumusan Strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. 2) Penerapan Strategi Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis. Penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. 3) Penilaian Strategi Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, (3) pengambilan langkah korektif. Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi besar : korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan. Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model mempresentasikan proses tertentu. Model manajemen strategis menurut David (2009) dapat dilihat pada Gambar 1.
24
Melakukan Audit Ekternal
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Implementasi StrategiIsu-isu Manajemen
Melakukan Audit Internal
Formulasi Strategi
Mengimplementasi kan StarategiPemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, dan isu MIS
Implementasi Strategi
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Evaluasi Strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2009)
3.1.5. Visi dan Misi Perusahaan Sangat penting bagi para manajer dan eksekutif di organisasi mana pun untuk sepaham mengenai visi dasar yang ingin diraih perusahaan dalam jangka panjang. Pernyataan visi harus menjawab pernyataan dasar, “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Sebuah visi yang jelas akan menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan visi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan sebisa mungkin masukan diberikan oleh semua manajer dalam mengembangkan pernyataan visi ini
(David 2009). Visi merupakan cita-cita
tentang kondisi di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu perusahaan. Dengan kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang digambarkan dalam suatu kalimat yang singkat. David (2009) menyebutkan bahwa pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Misi adalah pernyataan jangka panjang 25
mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. 3.1.6. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan yang meliputi faktor-faktor yang berada di luar (eksternal) maupun di dalam (internal) organisasi yang mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara umum lingkungan organisasi meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 3.1.6.1. Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. David (2009) menyatakan bahwa lingkungan eksternal dibagi menjadi lima kekuatan, yaitu (1) Kekuatan ekonomi, (2) Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, (3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4) Kekuatan teknologi, dan (5) Kekuatan kompetitif. 1) Kekuatan Ekonomi Layanan konsumen yang lebih baik, ketersediaan yang cepat, operasi produk yang bebas masalah, serta perawatan dan layanan perbaikan yang andal menjadi semakin penting. Saat ini orang-orang bersedia membayar lebih untuk
mendapatkan
layanan
yang
baik
jika
hal
itu
membatasi
ketidaknyamanan. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat usaha mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi, misalnya, kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya.
26
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen dan konsekuensi yang berbeda, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayani para pengambil keputusan strategis, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah, adakalanya dengan intensitas yang sangat tinggi. 3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Oleh karena
itu,
faktor-faktor
politik,
pemerintahan,
dan
hukum
dapat
merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka. Undang-undang, badan pembuat peraturan, dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba. Banyak perusahaan telah mengubah atau meninggalkan strategi masa lalu karena aksi politis atau pemerintahan.
27
4) Faktor Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja, yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan, dan komputer. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sanagt penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup. Internet juga membuat perusahaan mampu menghemat miliaran rupiah biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasi produk dan fleksibilitas. 5) Faktor Kompetitif Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter (1991) hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawarmenawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan yang ada. Hal tersebut seperti terlihat pada Gambar 2. a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
28
Pendatang baru potensial Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan di kalangan anggota industri
Pemasok
Pembeli Persaingan di antara perusahaan yang ada
Kekuatan tawar menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti Produk pengganti Gambar 2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter (1991)
Faktor-faktor hambatan masuk adalah : i. Skala Ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan. ii. Diferensiasi Produk Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
29
iii. Kebutuhan Modal Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko. iv. Biaya Beralih Pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. v. Akses ke Saluran Distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. vi. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. b) Ancaman Produk Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti karena produk pengganti membatasi laba potensial dari industri. Ancaman produk substitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
30
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil, pembeli mendapatkan laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki informasi lengkap. d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. e) Tingkat Persaingan dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. 3.1.6.3. Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam 31
pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut. Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah : 1) Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian,
penempatan
staf
dan
pengendalian. 2) Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran. Untuk suatu rumah makan, bauran pemasarannya terdiri dari tujuh elemen. Dibb dan Simkin (1993) diacu dalam Tjiptono dan Chandra (2007) menyatakan bahwa tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence). 3) Keuangan/Akuntansi Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial dibuat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif. 4) Produksi/Operasi Produksi/operasi dalam suatu perusahaan marupakan seluruh aktivitas yang mengubah menjadi input menjadi output berupa barang atau jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
32
5) Penelitian dan Pengembangan Arah operasi internal ke-5 yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Saat ini banyak perusahaan yang tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk bertahan. Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi. 6) Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi. Informasi mempresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan internal sebuah perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dari suatu audit internal. Sistem informasi manajemen (SIM) mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal. SIM juga mengumpulkan data mengenai faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. 3.1.7. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation) Matriks
IFE
(Internal
Factor
Evaluation)
ditujukan
untuk
mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis. 3.1.8. Matriks Profil Kompetitif (CPM/Competitive Profile Matrix) Matriks Profil Kompetitif dipergunakan untuk mengidentifikasi pesaingpesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting 33
(critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal.. 3.1.9. Matriks IE (Internal External Matrix) Matriks
internal-eksternal
menggunakan
parameter
yang
meliputi
parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masingmasing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti 2006). Menurut David (2009) tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan di bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu tumbuh dan membangun (grow and build), menjaga dan mempertahankan (hold and maintain), serta panen atau divestasi (harvest or divest). 3.1.10 Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah sebuah alat pencocokkan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). 34
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. 3.1.11. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM) Matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM) adalah alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi, mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan, penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi, disamping memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.
35
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Sate bebek merupakan salah satu makanan khas Provinsi Banten yang berasal dari Kota Cilegon. H. Syafe’i merupakan orang yang pertama kali memperkenalkan dan membuka usaha sate bebek di Cibeber, Cilegon. Keberhasilan usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber membuat banyak orang tertarik untuk membuka usaha sejenis, sehingga usaha sate bebekpun berkembang di Kota Cilegon. Persaingan ketat yang dihadapi oleh usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber menyebabkan penurunan penjualan. Hal ini terlihat dari jumlah penggunaan bebek tiap harinya. Sejak tahun 2007, usaha sate bebek H. Syafe’i menggunakan 30 ekor bebek per harinya untuk dijadikan sate dan sop bebek. Padahal pada tahun-tahun sebelumnya, mereka menggunakan 50 ekor bebek per harinya. Salah satu pesaing utama usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber adalah sate bebek Cindelaras. Hal ini disebabkan karena lokasinya yang berdekatan serta memiliki target konsumen dan konsep usaha yang hampir sama. Lokasi sate bebek Cindelaras lebih strategis dibandingkan dengan dengan lokasi usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber. Cindelaras berlokasi di Jalan Raya Cilegon, sehingga mudah dilihat dan mudah dijangkau oleh konsumennya, sedangkan sate bebek H. Syafe’i Cibeber terletak di dalam perkampungan (100 m dari Jalan Raya Cilegon). Selain itu, sate bebek Cindelaras juga menawarkan harga sate dan sop yang sama dengan sate bebek H. Syafe’i Cibeber serta memiliki konsep usaha yang sama yaitu rumah makan yang menawarkan sate dan sop bebek dimana konsumennya dapat menikmati menu tersebut dengan cara lesehan ataupun tidak. Persaingan juga muncul dari produk-produk substitusi rumah makan sate bebek seperti rumah makan yang menjual sate ayam, sate kambing, dan berbagai jenis sate lainnya, dimana harga sate-sate tersebut lebih rendah dibandingkan dengan sate bebek. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi bersaing yang tepat agar usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber dapat bertahan dan meningkatkan keunggulan bersaingnya. Perumusan strategi diawali dengan identifikasi visi dan misi perusahaan. Formulasi atau perumusan strategi bersaing ini dilakukan dengan tiga tahap yaitu tahap pemasukan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan
36
tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada tahap pemasukan data, dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang ada di lingkungan usaha. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif yang berdasarkan lima kekuatan Porter yaitu ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman produk/jasa pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan persaingan diantara pesaing yang ada. Selain analisis lingkungan eksternal, dilakukan juga analisis lingkungan internal yaitu dengan menganalisis kondisi fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan,
serta
sistem
informasi
manajemen. Hasil dari identifikasi peluang dan ancaman pada analisis eksternal dituangkan pada matriks EFE, sedangkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan pada analisis internal dituangkan dalam matriks IFE. Selain itu digunakan pula matriks profil kompetitif untuk mengetahui posisi strategis perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing-pesaing utamanya. Tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage). Pada tahap ini dilakukan plot dari hasil matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE, sehingga didapat sel posisi perusahaan di dalam industri. Setelah mengetahui tipe strategi yang cocok diterapkan perusahaan berdasarkan posisi perusahaan, dilanjutkan dengan penyusunan matriks SWOT untuk merumuskan beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada tahap ini akan diputuskan beberapa prioritas strategi yang layak untuk diterapkan dengan menggunakan QSPM. Maka dari ketiga tahap tersebut akan diperoleh strategi bersaing yang dapat diprioritaskan untuk diterapkan oleh usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber. Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.
37
• Usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber : Pionir usaha sate bebek Persaingan dari usaha sejenis dan produk substitusi semakin ketat Penurunan penjualan
Identifikasi visi dan misi sate bebek H. Syafe’i Cibeber
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan : • Ekonomi • Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan • Politik, pemerintahan, dan hukum • Teknologi • Kompetitif : Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar-menawar pemasok Ancaman produk pengganti Kekuatan tawar-menawar pembeli Persaingan antara perusahaan yang ada
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan : • Manajemen • Pemasaran • Keuangan/akuntansi • Produksi/operasi • Penelitian dan Pengembangan • Sistem Manajemen Informasi
Kekuatan dan Kelemahan (Matriks IFE)
CPM
Peluang dan Ancaman (Matriks EFE)
Tahap pencocokan melalui matriks IE dan SWOT Tahap keputusan melalui matriks QSP
Strategi bersaing usaha sate bebek H. Syafei’i Cibeber Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
38
