III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Strategi Strategi adalah alat yang memiliki skema untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi adalah istilah yang diambil dari zaman Yunani kuno, berasal dari bahasa “strategos” dan “strategus” dengan kata jamak strategi (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumberdaya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Hamel dan Prahald dalam Rangkuti (2005), memberikan pendekatan baru mengenai konsep strategi. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Tujuan keberhasilan.
penerapan
strategi
dalam
setiap
kegiatan
adalah
mencapai
Terdapat elemen strategi yang harus dipenuhi untuk menjamin
keberhasilan kegiatan.
Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana,
konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pengertian mendalam terhadap lingkungan persaingan. Ketiga, penilaian objektif terhadap sumberdaya, dan implementasi yang efektif (David, 2006). Menurut David (2006), pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokan atas empat kelompok-kelompok strategi, yaitu :
18
1. Strategi
Integrasi
Vertikal
(Vertical
Integration
Strategy).
Strategi
ini
menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini terdiri dari : a. Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. b. Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. c. Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing. 2. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini terdiri dari : a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada di wilayah geografi baru. c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. 3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang popular, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda. a. Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. b. Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait, untuk para pelanggan baru.
19
c. Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait, untuk pelanggan yang sudah ada. 4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang dapat mengakibatkan kebangkrutan. a. Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. b. Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. c. Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) yaitu menjual aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat. 3.1.2. Manajemen Strategi Bisnis ayam broiler dikembangkan melalui penerapan strategi pengembangan usaha. Strategi pengembangan bisnis dihasilkan dengan menggunakan pendekatan ilmu manajemen strategi.
Manajemen strategi adalah suatu cara untuk
mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan, sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai (Salusu, 1996). Wheelen dan Hunger (2001) menyatakan manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi ilmu keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Manajemen
strategi memadukan manajemen pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta informasi komputer untuk mencapai keberhasilan operasi. Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (David, 2006).
20
Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan mana yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaran-sasaran, kebijakan dan kegiatan pengambil keputusan perusahaan. Proses manajemen strategi (strategic management process) terdiri dari tiga tahap : formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David, 2006). Untuk lebih jelas model komprehensif proses manajemen strategis digambarkan pada Gambar 1. 1.
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Menjalankan Audit Eksternal
Mengemban gkan Pernyataan Visi dan Misi
Menjalankan Audit Internal
21
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (Sumber : David, 2006)
3.1.3. Perumusan Strategi Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2006). Kerangka kerja ditunjukan pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis untuk Perumusan Strategi (Sumber: David, 2006)
1. Tahap Input (Input Stage) Tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi.
Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal
perusahaan, sehingga dapat dirumuskan tekad strategi (strategic intent) dan misi (strategic mission).
Tekad strategi adalah internally focused yakni komitmen
menyeluruh untuk memenangkan persaingan dengan mengidentifikasi kekuatan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi untuk mencapai tujuan.
Misi strategi
merupakan aplikasi tekad strategi, bersifat externally focused, yakni pernyataan perusahaan terhadap tujuan yang akan dicapai dan menyangkut produk seta lingkup kegiatan dilakukan. Alat analisis yang digunakan adalah EFE dan IFE. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Pada tahap ini menggunakan alat analisis SWOT (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats). Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap
22
input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Pada tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. 3.1.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi adalah pandangan dan harapan akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk bertahan hidup.
Visi merupakan suatu sistem
kehidupan yang menyusun langkah-langkah strategik dalam kehidupan berorganisasi dan harus didasari dengan pandangan dan harapan yang terbaik akan sesuatu. Visi diciptakan untuk bertahan hidup dari kemungkinan-kemungkinan buruk yang tidak terduga. Menurut Umar (2008), visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis terkait apa yang ingin dicapai perusahaan. Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (Umar, 2008).
Menurut Hunger
(2003), misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi memberitahukan siapa kita dan apa yang akan kita lakukan. Misi mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi merupakan penjabaran tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Sedangkan menurut Pearce dan
Robinson
(1997),
misi
suatu
perusahaan
adalah
tujuan
unik
yang
membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan.
Pencapaian tujuan
perusahaan merupakan hasil penyelesaian misi (Hunger, 2003). Tujuan perusahaan akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen
puncak
dapat
dengan
baik
merumuskan,
melembagakan,
23
mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan (David, 2006).
3.1.5. Evalusi Eksternal (External Assessment) Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan
ancaman
utama
yang dihadapi
perusahaan,
sehingga dapat
memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan mengurangi atau menghindari ancaman.
Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk
mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk
mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merenspons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil pengaruh dan ancaman potensial. 3.1.5.1. Analisis Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi.
Lingkungan jauh memberikan
kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Umar, 2008). 1. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. berbisnis.
Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim
Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis
ekonomi suatu daerah atau negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan (7) tenaga kerja (Umar, 2008).
24
2. Faktor Lingkungan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan sosial bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. 3. Faktor Teknologi Faktor teknologi merefleksikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost, serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perkembangan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan pada stakeholders (Purnomo, 1999). Menurut Umar (2008), teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga melihat cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang memberikan gambaran yang luas, meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. 4. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum Arah dan stabilisasi faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajemen dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenalkan atas perusahaan melaui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tetang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, dan tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.
Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat
membatasi, mereka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan.
25
Jadi, faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan yang terkena. 3.1.5.2. Analisis Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan (Purnomo, 1999). Aspek lingkungan industri akan lebih mengarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada.
Konsep competitive strategy yang
dikemukakan Porter (1997) menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Utama yaitu : (1) ancaman masuk pendatang baru, (2) persaingan antar perusahaan dalam industri, (3) ancaman dari produk pengganti, (4) kekuatan tawar-menawar pemasok, dan (5) kekuatan tawar-menawar pembeli. Pendatang Baru Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Ancaman Pendatang Baru Pendatang Baru Pendatang Baru
Persaingan Industri
Pembeli
Pemasok
Ancaman Produk dan Jasa Pengganti
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Persaingan antara perusahaan yang ada
Produk Pengganti Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) Sumber : Porter, 1997
1. Ancaman masuk pendatang baru
26
Pendatang baru dalam industri dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta memiliki sumberdaya yang besar. Dengan masuknya pendatang baru akan mengakibatkan turunnya harga atau biaya meningkat sehingga mengurangi kemampulabaan industri.
Selain itu, adanya pendatang baru dapat
memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru (Purnomo, 1999).
Ada beberapa faktor
penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk (entry barrier).
Beberapa hal yang menjadi hambatan untuk
memasuki industri antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi, dan kebijakan pemerintah. Semakin tinggi rintangan masuk maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru.
Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka
pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri. 2. Persaingan diantara anggota industri Industri dan pesaing membentuk rivalitas yaitu berupa perlombaan di dalam mendapatkan posisi bersaing. Hal ini dilakukan dengan persaingan harga, perang iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual kepada pelanggan dan sebagainya. Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh suatu perusahaan akan mempunyai pengaruh besar terhadap pesaingnya, dengan demikian dapat mendorong perlawanan untuk menandingi gerakan tersebut, artinya pola aksi dan reaksi ini akan membentuk pola ketergantungan satu sama lain. Menurut Porter (1997), tingkat persaingan perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor, antara lain : (1) Jumlah kompetitor (jumlah, ukuran, dan kekuatannya), (2) Tingkat pertumbuhan industri (cepat atau lambat), (3) Karakteristik produk, (4) Biaya tetap yang besar, (5) Kapasitas, dan (6) Hambatan keluar. 3. Ancaman produk pengganti/substitusi Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk
27
substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan produk pengganti memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi (Umar, 2008)
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan. Pemasok yang mempunyai daya tawar yang tinggi dapat memaksakan kehendaknya kepada industri. Kekuatan pemasok yang besar dapat mempengaruhi biaya dan investasi sehingga akan mengurangi potensi laba pada industri tersebut (Purnomo, 1999). Beberapa faktor yang bisa membuat pemasok menjadi kuat antara lain : (1) Jumlah pemasok sedikit, (2) Produknya adalah unik, (3) Tidak tersedia produk substitusi, (4) Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting bagi pemasok. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli sebagai tujuan akhir dari produk suatu industri akan membeli barang yang termurah yang dapat diperolehnya. Selain itu juga pembeli meminta kualitas yang tinggi, pelayanan yang lebih baik. Kekuatan tawar-menawar pembeli dapat mempengaruhi harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya untuk memperoleh pelanggan. Beberapa faktor yang bisa membuat pembeli menjadi daya tawar yang kuat antara lain : (1) Pembeli membeli dalam jumlah besar, (2) Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi, (3) Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli, dan (4) Pembeli mengeluarkan biaya pengalihan yang kecil. 3.1.6. Evaluasi Internal (Internal Assessment) Analisis lingkungan eksternal adalah proses identifikasi “apa yang harus kita lakukan” (what we might choose to do), sedangkan analisis lingkungan internal akan menentukan “apa yang dapat kita lakukan” (what we can do). Pada tatanan kompetisi masa lalu, faktor-faktor seperti biaya tenaga kerja, akses ke sumber pembiayaan dan
28
bahan baku, pasar yang diatur atau dilindungi dapat memberikan keunggulan bersaing. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah : 1) Fungsi Manajemen, dilakukan dan diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara
keseluruhan
mencakup
lima
aktivitas
dasar
yaitu
perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf serta pengendalian atau kontrol. 2) Fungsi Pemasaran, proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan barang atau jasa, mencakup tujuh fungsi dasar yaitu analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. 3) Fungsi Keuangan dan Administrasi, merupakan indikator terbaik posisi kompetitif dan daya tarif perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang
mencakup
rasio
likuiditas,
leverage,
aktivitas,
profitabilitas,
dan
pertumbuhan. 4) Fungsi Produksi/Operasi, terdiri dari seluruh aktivitas mengubah input menjadi barang atau jasa, mencakup lima fungsi dasar yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan (Litbang), terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produk-produk baru. 6) Fungsi Sistem Informasi Manajemen (SIM), berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan. 3.1.7. Matriks IFE dan EFE Menurut David (2006), perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks IFE dan EFE yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu
29
industri.
Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama berbagai kegiatan internal. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, demografi, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan dalam industry guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang utama dari kondisi dan kegiatan internal suatu bisnis. 3.1.8. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks EFE dan IFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2005). Matriks IE merupakan penggabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE.
Menurut David (2006), matriks Internal-Eksternal
merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau langkah yang harus ditempuh perusahaan. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi yang berbeda, yaitu :
30
a) Growth Strategy, perusahaan berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build.
Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar
pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategistrategi yang cocok bagi perusahaan adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. b) Stability Strategy, perusahaan berada pada sel III. V, dan VII dapat digambarkan sebagai Hold dan Maintain. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah dan strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Penetration. c) Retrenchment Strategy, perusahaan berada pada sel VI, VII, atau IX dapat digambarkan sebagai Harvest dan Divestiture.
Pada saat kelangsungan hidup
perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi pengehematan dibutuhkan. 3.1.9. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) SWOT merupakan alat untuk megidentifikasi ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan dalam lingkungan suatu organisasi (David, 2006). Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu: a. Fokus
mendasar
pertama
adalah
peluang
yakni
situasi
penting
yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan. b. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing
31
dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan dan kekurangan dalam sumberdaya. Matriks SWOT (David, 2006) merupakan alat penyesuaian (matching tool) yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut : a. Strategi
S-O
(kekuatan-peluang--strengths-opportunities),
strategi
ini
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi W-O (kelemahan-peluang--weakness-opportunities), strategi ini bertujuan untuk
memperkecil
kelemahan-kelemahan
internal
perusahaan
dengan
memanfaatkan peluang-peluang eksternal. c. Strategi
S-T
(kekuatan-ancaman--strengths-threats),
melalui
strategi
ini
perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancamanancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. d.
Strategi W-T (kelemahan-ancaman--weakness-threats), strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
3.1.10. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM merupakan suatu teknik analisis yang dapat digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tidak layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM.
Keunggulan lainnya dari
QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan (David, 2006). Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan
penting
yang
mempengaruhi
keputusan
strategi.
Walaupun
mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat
32
keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan penilaian intuituf dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer, dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstrutif dan dapat memperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan dapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunan. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Sebelum melakukan formulasi strategi, hal pertama yang dilakukan adalah mengetahui visi dan misi RPA Maharani Farm. Hal ini bertujuan untuk menuntun dalam melakukan analisis tahap selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu membantu rencana dan keputusan perusahaan dalam mencapai tujuan. Visi dari RPA Maharani Farm yaitu sebagai perusahaan yang menguasai pasar di wilayah pasar Provinsi Jawa Barat, khususnya Kota Bandung dengan memberikan pelayanan terbaik dalam pemenuhan kebutuhan daging ayam dan menjaga kepercayaan konsumen akan kehalalan dan keamanan produk. Agar visi yang dimiliki RPA Maharani Farm dapat tercapai maka RPA Maharani Farm memiliki beberapa misi antara lain selalu berusaha memenuhi permintaan konsumen, menjaga kualitas produk tetap baik, sehat, dan aman dikonsumsi, serta menjalin
33
hubungan baik dengan pelanggan. Tahap selanjutnya yaitu mengidentifikasi berbagai permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan dalam proses pengembangan usaha RPA Maharani Farm memiliki masalah mengenai modal usaha yang terbatas, sistem manajemen perusahaan, tingkat persaingan diantara perusahaan sejenis, dan belum menjalin kontrak pemasaran dengan pelanggan. Tahap analisis selanjutnya adalah mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi serta analisis lingkungan industri yang dilakukan dengan model lima kekuatan Porter.
Untuk lingkungan
eksternal ini dianalisis melalui matriks EFE. Sedangkan analisis lingkungan internal mencakup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan. Untuk lingkungan internal ini dianalisis melalui matriks IFE. Tahap selanjutnya mencocokan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan.
Setelah diketahui posisi perusahaan dalam matriks IE lalu
dilakukan analisis SWOT untuk merumuskan strategi yang akan dilakukan. Tahap terakhir adalah pengambilan keputusan alternatif strategi yang paling tepat bagi Maharani Farm yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan dengan menggunakan alat analisis QSPM dan menghasilkan urutan prioritas strategi-strategi pengembangan yang dapat dilakukan oleh RPA Maharani Farm. Alur pemikiran operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
34
Visi dan Misi RPA Maharani Farm
Permasalahan Adanya kegiatan pengembangan usaha dengan meningkatkan jumlah produksi, wilayah pemasaran, dan menjadi agen penjualan daging ayam broiler di Pasar Gedebage Bandung, namun menghadapi kendala seperti keterbatasan modal, sistem manajemen,persaingan, dan belum menjalin kontrak pemasaran dengan pelanggan.
Analisis Lingkungan
Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Jauh Ekonomi Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Teknologi Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Analisis Lingkungan Industri Ancaman pendatang baru Daya tawar menawar pembeli Ancaman produk substitusi Persaingan di antara anggota industri
Matriks EFE
Lingkungan Internal
Manajemen Pemasaran Produksi dan Operasi Keuangan dan Administrasi Sistem Informasi Manajemen Penelitian dan Pengembangan
Matriks IFE
Penentuan Posisi Perusahaan Matriks IE
Formulasi Alternatif Strategi Analisis SWOT
Prioritas Strategi (QSPM)
35
