III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Ruang Lingkup Koperasi Koperasi adalah suatu bentuk kerja sama yang dilakukan oleh sekumpulan orang yang memiliki kesamaan kebutuhan hidup. Namun, tidak semua bentuk kerja sama dapat disebut sebagai koperasi. Undang-undang koperasi Indonesia melarang suatu perkumpulan dengan menggunakan nama koperasi karena untuk menjadi sebuah koperasi, suatu perkumpulan tersebut harus mendapat pengesahan sebagai badan hukum koperasi. Oleh karena itu, pengertian koperasi menjadi sangat penting agar setiap individu memiliki pemahaman yang benar tentang lembaga koperasi. Secara umum, pemahaman mengenai koperasi tidak dapat terlepas dari definisi dan nilai-nilai koperasi, prinsip-prinsip koperasi, tujuan dan jatidiri koperasi, serta keanggotaan dan perangkat organisasi koperasi. 3.1.1.1. Definisi dan Nilai-nilai Koperasi Secara harfiah, kata koperasi berasal dari bahasa latin, yaitu cooperatio yang berarti kerja sama atau bekerja sama. Konsep koperasi yang saat ini banyak dianut oleh beberapa negara adalah koperasi menurut Aliansi Koperasi Sedunia (International Cooperative Alliance/ICA). Pengertian koperasi menurut ICA adalah perkumpulan otonom dari orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, budaya melalui perusahaan yang mereka kendalikan secara demokratis. Dengan demikian, koperasi dapat diartikan sebagai kumpulan orang bukan kumpulan modal. Hal itu serupa dengan Purna (2006) yang menyatakan bahwa koperasi pada asasnya bukan merupakan perkumpulan yang mencari keuntungan, tetapi mencapai perbaikan hidup dan kesejahteraan anggota. Koperasi bekerja berdasarkan nilai-nilai, yaitu swadaya, tanggung jawab, demokrasi, kebersamaan, keadilan dan kesetiakawanan. Hal ini sudah menjadi tradisi bagi para pengurus dan anggota koperasi yang percaya pada nilai-nilai etik dari kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial dan peduli terhadap orang lain (Purna 2006). Nilai-nilai dalam koperasi tersebut merupakan salah satu aspek
27
penting yang membedakan koperasi dengan badan usaha ekonomi lainnya karena dalam nilai-nilai koperasi terkandung unsur moral dan etika yang tidak semua dimiliki oleh badan usaha ekonomi lainnya. Oleh karena itu, Soedjono (2007) mengemukakan bahwa koperasi didasarkan atas nilai-nilai, yaitu menolong diri sendiri (self help), demokratis, persamaan, keadilan, kesetiakawanan, kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial, dan kepedulian terhadap orang lain. 3.1.1.2. Prinsip-prinsip Koperasi Prinsip koperasi merupakan dasar kerja koperasi sebagai badan usaha. Selain nilai-nilai yang dimiliki oleh koperasi, prinsip-prinsip koperasi menjadi ciri khas koperasi yang juga membedakannya dari badan usaha lain. Soedjono (2007) menyatakan prinsip koperasi berdasarkan ICA adalah garis penuntun yang digunakan oleh koperasi untuk melaksanakan nilai-nilai koperasi dalam praktek, yaitu terdiri dari: 1.
Keanggotaan sukarela dan terbuka
2.
Pengendalian oleh anggota-anggota secara demokratis
3.
Partisipasi ekonomi anggota
4.
Otonomi dan kebebasan
5.
Pendidikan, pelatihan, dan informasi
6.
Kerja sama di antara koperasi-koperasi
7.
Kepedulian terhadap komunitas Saragih (2010) menyatakan bahwa koperasi yang berhasil adalah koperasi
yang dibentuk dengan semangat perjuangan untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosial masyarakat. Hal ini dapat diwujudkan dalam bentuk penerapan prinsip-prinsip koperasi. Oleh karena itu, penting bagi sebuah koperasi untuk selalu berpegang teguh pada prinsip-prinsip koperasi dalam menjalankan usahanya. 3.1.1.3. Tujuan dan Jatidiri Koperasi Tujuan utama pendirian suatu koperasi adalah untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi anggotanya. Saragih (2010) menyatakan bahwa alasan
28
pendirian suatu koperasi dan pengorganisasian kegiatan usaha dalam bentuk koperasi secara ekonomis adalah untuk: 1.
Meningkatkan
kekuatan
tawar-menawar
(bargaining
position)
para
anggotanya 2.
Meningkatkan daya saing harga melalui pencapaian skala usaha yang lebih optimal
3.
Menyediakan produk atau jasa, yang jika tanpa koperasi tidak akan tersedia
4.
Meningkatkan peluang pasar
5.
Memperbaiki mutu produk atau jasa
6.
Meningkatkan pendapatan. Jatidiri koperasi memposisikan anggota sebagai pemilik/pemodal juga
sekaligus sebagai pelanggan/pengguna jasa koperasi (Sembara 2011). Sesuai dengan hal itu, maka dapat dikemukakan bahwa koperasi dibentuk untuk: 1.
Mencapai tujuan bersama dengan cara memanfaatkan organisasi yang dimodali bersama
2.
Memenuhi kepentingan bersama dan mengawasi secara demokratis oleh anggota
3.1.1.4. Keanggotaan dan Perangkat Organisasi Koperasi Keanggotaan
koperasi
bersifat
sukarela
dan
terbuka.
Sukarela
mengandung makna bahwa menjadi anggota koperasi tidak boleh dipaksakan oleh siapapun, sedangkan sifat terbuka memiliki arti bahwa dalam keanggotaannya tidak dilakukan pembatasan atau diskriminasi dalam bentuk apapun. Organisasi koperasi dibentuk atas kepentingan dan kesepakatan anggota pendirinya dan memiliki tujuan utama untuk lebih mensejahterakan anggotanya. Koermen (2003) menyatakan bahwa koperasi sebagai organisasi baik yang besar maupun yang kecil pada dasarnya adalah merupakan sekelompok orang yang mempunyai tujuan yang sama dan dilaksanakan secara bersama-sama, meliputi anggota sebagai pemilik/pelanggan dan pengurus, pengawas, manajer serta karyawan sebagai pelaksana. Adapun perangkat organisasi koperasi terdiri dari tiga unsur, yaitu:
29
1.
Rapat Anggota Rapat anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam koperasi. rapat anggota sedikitnya dilaksanakan satu kali dalam setahun. Dalam rapat anggota, setiap anggota mempunyai hak suara yang sama untuk melakukan evaluasi prestasi dari tahun sebelumnya dan menetapkan arah serta kebijakan dasar manajemen yang menyeluruh bagi koperasi dimasa yang akan datang. Rapat anggota melimpahkan wewenangnya kepada pengurus untuk melaksanakan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan berbagai keputusan lainnya. Selain itu, rapat anggota juga mendelegasikan wewenangnya kepada pegurus untuk menjalankan kegiatan koperasi dan kepada badan pengawas untuk melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh koperasi.
2.
Pengurus Pengurus bertanggung jawab mengambil keputusan yang menyangkut kebijakan strategis berdasarkan keputusan rapat anggota dan bertanggung jawab mengendalikan pelaksanaannya.
3.
Badan Pengawas Pengawas koperasi dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam rapat anggota serta bertanggung jawab kepada rapat anggota. Pengawas koperasi bertugas terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi serta membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya. Tugas, peranan, wewenang, dan tanggung jawab badan pengawas adalah tunggal atau semuanya bersumber dari rapat anggota yang memiliki kekuasaan tertinggi pada koperasi dan bersumber dari hukum yang berlaku pada koperasi. Sejalan dengan tumbuh kembang dan kemajuan yang dicapai koperasi,
maka diperlukan perangkat tambahan, seperti manajer dan karyawan untuk membantu pengurus dalam melaksanankan kegiatan koperasi. Terdapat empat unsur (perangkat) organisasi pada koperasi, yaitu: anggota, badan pengawas, pengurus, manajer dan karyawan yang berperan sebagai penghubung antara manajemen dan anggota (Sembara 2011). Untuk lebih jelas mengenai perangkat organisasi pada koperasi, dapat dilihat dalam bentuk struktur sederhana organisasi koperasi pada Gambar 1. 30
Rapat Anggota Tahunan (RAT) Badan Pengawas
Pengurus Manajer Unit Bisnis Anggota Koperasi
Keterangan : : Garis Komando/Pendelegasian : Garis Tanggung Jawab : Pelayanan
Gambar 1. Struktur Sederhana Organisasi Koperasi 3.1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan suatu kebutuhan penting yang diperlukan bagi sebuah organisasi atau perusahaan untuk keberlangsungan usahanya. David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi
keputusan
lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Serupa dengan hal itu, Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Namun, dalam mencapai sasaran tersebut, organisasi atau perusahaan diharapkan dapat menyesuaikan dengan sumber daya yang dimiliki. Hal ini diperkuat oleh Kotler (2002) yang menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah. Kesuksesan organisasi atau perusahaan tidak lepas dari kemampuannya untuk menyesuaikan diri dengan berbagai tuntutan perubahan. Perubahan yang terjadi berimplikasi kepada munculnya kebutuhan untuk menyusun strategi
31
(Triton 2011). Oleh karena itu, manajemen strategi bermanfaat bagi pengambil keputusan baik di tingkat korporat maupun di tingkat fungsional untuk menentukan tindakan-tindakan jangka panjang yang perlu diambil terkait dengan masalah dan perubahan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Hal ini sesuai dengan Hunger dan Wheelen (2003) yang menyatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategi memiliki pengertian yang cukup luas bagi organisasi atau perusahaan. Manajemen strategi merupakan suatu alat yang digunakan oleh para pengambil keputusan atau pembuat kebijakan dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai dan bagaimana seharusnya mencapai sasaran organisasi, sehingga dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi. Oleh karena itu, manajemen strategi adalah suatu proses yang berlangsung secara terusmenerus dan bertahap yang bertujuan untuk menjaga stabilitas organisasi secara keseluruhan, sehingga organisasi dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya. 3.1.3. Proses Manajemen Strategi David (2009) menyatakan bahwa manajemen strategi sebagai suatu proses memiliki tiga tahap dalam pelaksanaannya, yaitu: (1) Tahap perumusan (formulasi) strategi, (2) Tahap pelaksanaan (implementasi) strategi, dan (3) Tahap evaluasi strategi. Model komprehensif manajemen strategi menggambarkan tahapan proses yang dilakukan dalam pengkajian manajemen strategi, seperti yang terlihat pada Gambar 2.
32
Menjalan kan Audit Eksternal Menetap kan Tujuan Jangka Panjang
Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi
Merumus kan, Mengeval uasi, dan Memilih Strategi
Menjalan kan Audit Internal
Formulasi Strategi
Implem entasi Strategi – Isuisu Manaje men
Implementa si Strategi – Isu-isu Manajemen Pemasaran, Keuangan, Produksi, Penelitian dan Pengemban gan, serta Sistem Informasi dan Manajemen
Implementasi Strategi
Mengukur dan Mengeval uasi Kinerja
Evaluasi Strategi
Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategi Sumber: David (2009)
Gambar 2 menunjukkan bahwa proses manajemen strategis meliputi tiga tahap, yaitu: 1.
Formulasi Strategi Formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. Tahap formulasi strategi dibagi ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage).
33
2.
Implementasi Strategi Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga formulasi strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja.
3.
Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Dalam tahap ini, akan dievaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Adapun tiga kekuatan pokok dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut: (1) Mengkaji ulang faktorfaktor internal dan eksternal berdasarkan strategi yang telah ada, (2) Mengukur kinerja, dan (3) Melakukan tindakan korektif.
3.1.4. Konsep Strategi Pengembangan Usaha Strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Sebagaimana telah diketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. David (2009) mengembangkan model strategi generik yang dapat diterapkan pada berbagai jenis, ukuran, dan aktivitas perusahaan, seperti terlihat pada Tabel 6. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu: 1.
Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.
2.
Strategi Intensif (Intensive Strategy) Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
34
memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. 3.
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Strategi diversifikasi dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini kurang popular karena ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda.
4.
Strategi Defensif (Defensive Strategy) Strategi defensif merupakan upaya yang dilakukan perusahaan untuk melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya adalah kebangkrutan.
Tabel 6. Model Strategi Generik No. 1.
Strategi Generik Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)
• • •
2.
Strategi Intensif (Intensive Strategy)
• • •
3.
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
• • •
4.
Strategi Defensif (Defensive Strategy)
• • • •
Strategi Utama Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerat Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy) Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy) Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy) Strategi Divestasi (Divestiture Strategy) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)
Sumber: David (2009)
35
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Dirgantoro (2001) menyatakan bahwa visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan, serta apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan, Umar (2008) menyatakan bahwa visi suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Hal ini serupa dengan David (2009) bahwa visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan. Visi diperlukan bagi keberlangsungan organisasi agar memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan organisasinya, serta memotivasi tenaga kerja untuk mencapai kinerja yang baik. Jika dirinci lebih detail visi memberikan makna, yaitu: (1) Visi memusatkan perhatian untuk masa yang akan datang, (2) Visi memberikan arahan pada keputusan, dan (3) Visi memotivasi karyawan untuk bisa bertindak secara efektif. Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah membuat misi. Pada umumnya, visi yang telah ada akan sulit dimengerti oleh pihak-pihak yang ada dalam organisasi karena sifatnya yang multi dimensi dan hanya ada dalam benak para pendiri organisasi. Agar setiap orang dalam organisasi memahami cita-cita perusahaan, maka visi harus dibuat secara tertulis. Oleh karena itu, Umar (2008) mendefinisikan bahwa misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Bahkan, David (2009) menyatakan bahwa misi merupakan suatu pernyataan yang penting bagi perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Strategi mewakili tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Hal ini mengartikan bahwa tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Ikhsan (2009) menyatakan bahwa tujuan perusahaan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Sedangkan, Jauch dan Glueck (1992) menyatakan bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan
36
perusahaan yang dapat dipakai sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga keputusan strategi. Oleh karena itu, pencapaian tujuan dapat dikatakan sebagai ukuran keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan tanggung jawab sosial. Hal ini sesuai dengan Pearce dan Robinson (1997) yang menyatakan bahwa terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis, yaitu: (1) Kelangsungan hidup (survival), (2) Pertumbuhan (growth), dan (3) Profitabilitas (profitability). 3.1.6. Analisis Lingkungan Usaha Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam lingkungan (internal) organisasi serta peluang dan ancaman yang berada di luar lingkungan (eksternal) organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Wheelen dan Hunger 2000). 3.1.6.1. Lingkungan Internal Lingkungan internal dapat memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol perusahaan. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing, dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan, kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal (David 2009). Oleh karena itu, analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi sehingga organisasi dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan mengatasi kelemahan yang dimiliki. David (2009) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal, yaitu:
37
1.
Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mecakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan keuangan.
Adapun
fungsi
manajemen
terdiri
dari:
perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan, dan pengontrolan. 2.
Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu: (1) Analisis pelanggan, (2) Penjualan produk, (3) Perencanaan produk, (4) Penetapan harga, (5) Distribusi, (6) Riset pemasaran, dan (7) Analisis peluang.
3.
Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4.
Produksi/Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi menangani masukan perubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
5.
Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Istilah litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara itu, di perusahaan para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
6.
Sistem Informasi Manajemen (SIM) Sistem Informasi Manajemen (SIM) bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. SIM yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesis,
dan
menyajikan
informasi
database,
sehingga
dapat
melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
38
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal adalah proses mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Lingkungan eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar jangkauan dan kendali organisasi, sehingga organisasi hanya dapat merespon dari adanya faktor tersebut (David 2009). Oleh karena itu, analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh suatu organisasi, sehingga organisasi dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari dampak ancaman yang ditimbulkan. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri. a. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan secara langsung dengan situasi operasional suatu perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Lingkungan ini akan memberikan peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Serupa dengan hal itu, David (2009) menyatakan bahwa analisis lingkungan jauh akan menghasilkan sejumlah variabel yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Variabel-variabel yang menjadi faktor kunci dalam perumusan strategi pengembangan usaha dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang dan Ancaman • • • • • • • • • • • • • • •
Politik Situasi politik negara Regulasi dan deregulasi pemerintah Peraturan pajak Peraturan ekspor-impor Peraturan tenaga kerja Kebijakan subsidi Kebijakan fiskal dan moneter Kebijakan politik luar negari Ekonomi Tren pertumbuhan ekonomi Tingkat inflasi Kurs mata uang Kecenderungan PDB Ketersediaan kredit Tingkat Pajak Pola konsumsi
• • • • • • •
Sosial dan Budaya Pertumbuhan penduduk Jumlah penduduk Tingkat pendidikan rata-rata Kepercayaan Gaya hidup Sikap terhadap mutu produk Perilaku belanja
Teknologi • Perkembangan teknologi dan informasi • Kecenderungan perkembangan teknologi yang unik dalam industri • Perkembangan teknologi dasar
Sumber: David (2009)
39
b. Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan (Purnomo dan Zulkeflimansyah 1999). Analisis lingkungan industri bertujuan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri, dimana perusahaan tersebut beroperasi. Oleh karena itu, analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Model Lima Kekuatan Persaingan. Porter (1991) menyebutkan bahwa struktur persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan bersaing, yaitu tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis), ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi (pengganti), kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok, seperti terlihat pada Gambar 3.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Kekuatan TawarMenawar Penjual/Pemasok
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Kekuatan TawarMenawar Pembeli/Konsumen
Ancaman Produk Substitusi (Pengganti)
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter Sumber: Porter (1991)
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Kerangka pemikiran operasional digunakan sebagai landasan yang berkaitan dengan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penelitian. Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang paling mendasar yang harus diketahui, yaitu mengidentifikasi potensi, visi dan misi, serta
40
permasalahan yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar. KUD Puspa Mekar merupakan suatu organisasi koperasi yang bergerak di bidang usahaternak sapi perah (produksi susu segar) yang memiliki potensi dan peranan besar dalam mengembangkan usaha peternakan sapi perah di Kabupaten Bandung Barat. Potensi tersebut sesuai dengan visi yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar, yaitu menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan anggota, sedangkan misinya adalah mensejahterakan anggota melalui pelayanan prima dengan manajemen yang berkomitmen dan meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis. Namun, dalam perkembangannya KUD Puspa Mekar dihadapkan pada beberapa permasalahan yang berkaitan dengan pencapaian visi dan misi tersebut yang mengganggu jalannya aktivitas usaha mereka. Permasalahan yang dihadapi, meliputi dampak negatif yang ditimbulkan dari terbentuknya asosiasi KUD Puspa Mekar dengan KPSBU, kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota yang disebabkan oleh kurang maksimalnya pembinaan anggota yang dilakukan oleh KUD Puspa Mekar, jumlah produksi susu yang masih rendah dan belum mampu memenuhi kapasitas produksi IPS, sehingga menyebabkan saluran pemasaran tidak berkembang, dan sumber daya yang belum teroptimalkan. Untuk mengatasi permasalahan yang ada, maka KUD Puspa Mekar memerlukan strategi pengembangan yang tepat untuk usahanya. Strategi pengembangan usaha yang dirumuskan harus mempertimbangkan potensi dan kondisi serta keinginan yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar, sehingga pada akhirnya strategi tersebut dapat menjadi alternatif solusi bagi KUD Puspa Mekar guna mencapai visi dan misinya. Formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan landasan teori yang dikemukakan oleh David (2009), yaitu melalui tiga tahapan analisis. Tahapan tersebut, meliputi tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Namun, dalam penelitian ini formulasi strategi yang dilakukan hanya sampai pada tahap pencocokan dan tahap selanjutnya akan dijelaskan melalui rancangan arsitektur strategi. Tahap input dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang berasal dari lingkungan internal KUD Puspa Mekar, meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta
41
sistem informasi manajemen. Selain itu, pada tahap input diidentifikasi pula peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal KUD Puspa Mekar, meliputi politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, serta industri (persaingan perusahaan sejenis, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman pendatang baru dan produk pengganti). Variabel-variabel internal dan eksternal KUD Puspa Mekar yang telah diidentifikasi akan dianalisis dan dijabarkan lebih jelas dalam matriks IFE dan EFE. Tahap selanjutnya, yaitu tahap pencocokan yang digunakan untuk mencocokan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal KUD Puspa Mekar, sehingga menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis yang dijabarkan dalam matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks I-E untuk mengetahui posisi KUD Puspa Mekar, kemudian dilakukan analisis ke dalam matriks SWOT untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi yang lebih aplikatif bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar. Setelah diperoleh alternatif-alternatif strategi, maka tahap selanjutnya adalah membuat rancangan strategi pengembangan usaha menggunakan arsitektur strategi. Rancangan arsitektur strategi dilakukan untuk mengetahui tahapan pelaksanaan strategi secara lebih rinci dalam rentang atau periode waktu yang ditargetkan yang juga disesuaikan dengan visi dan misi, serta tantangan dan sasaran yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar. Berdasarkan tahapan rancangan arsitektur strategi yang dilakukan, maka akan diperoleh suatu manfaat berupa rekomendasi
program-program
kegiatan
yang
terkait
dengan
strategi
pengembangan usaha KUD Puspa Mekar. Adapun implementasi dari alternatif strategi dan program-program kegiatan yang dihasilkan pada penelitian ini sepenuhnya diserahkan kembali kepada pihak KUD Puspa Mekar. Secara lengkap, kerangka penelitian operasional dapat dilihat pada Gambar 4.
42
Visi: Misi:
KUD PUSPA MEKAR Menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan anggota 1. Mensejahterakan anggota melalui pelayanan prima dengan manajemen yang berkomitmen 2. Meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis
Potensi: Memiliki potensi dan peranan besar dalam pengembangan usaha peternakan sapi perah di Kabupaten Bandung Barat
Permasalahan Dalam Perkembangannya: • Dampak negatif dari terbentuknya asosiasi KUD Puspa Mekar dengan KPSBU • Kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota • Kurang maksimalnya pembinaan anggota • Jumlah produksi susu yang masih rendah • Saluran distribusi yang belum berkembang • Sumber daya yang belum teroptimalkan
Dibutuhkan Strateg Pengembangan Usaha Identifikasi Isu-isu Strategi Analisis Lingkungan Internal : • Manajemen • Keuangan • Produksi/Operasi • Pemasaran • Riset dan Pengembangan • Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal : • Lingkungan Jauh (Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi) • Lingkungan Industri (Persaingan dan Masuknya Pesaing Baru, Produk Substitusi, Kekuatan Tawar- menawar Pemasok dan Pembeli)
Tahapan Formulasi Strategi Menurut David (2009) Tahap 1: Tahap Input Tahap 2: Tahap Pencocokkan Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Rancangan Arsitektur Strategi
Tantangan dan Sasaran KUD Puspa Mekar
Rekomendasi Program-Program Kegiatan
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha KUD Puspa Mekar
43
