III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran 3.1.1 Misi dan Tujuan Organisasi Misi organisasi biasanya merupakan pernyataan dari manajemen puncak perusahaan, atau gambaran dari keseluruhan maksud organisasi. Menurut Stoner dan Freeman (1992), pernyataan misi adalah suatu tujuan luas yang didasarkan pada alasan perencanaan, asumsi dasar tentang manfaat organisasi, nilai-nilainya, kompetensi khususnya, serta tempatnya di dunia. Pernyataan misi merupakan bagian yang relatif permanen dari suatu identitas organisasi dan dapat berbuat banyak untuk menyatukan dan memotivasi anggotanya (Stoner dan Freeman, 1992). Menurut Simamora (1995) tujuan adalah pernyataan-pernyataan yang berhubungan dengan standar produksi, pasar, dan finansial apa yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan. Ada empat alasan yang membuat suatu tujuan bersifat penting dalam organisasi (Stoner dan Freeman, 1992), yaitu: 1.
Tujuan memberikan suatu kepekaan akan arah (sense of direction). Tanpa suatu tujuan, individu atau organisasi cenderung selalu kacau beraksi terhadap perubahan-perubahan lingkungan tanpa mengetahui secara jelas apa yang sesungguhnya ingin dicapai. Dengan menetapkan tujuan, individu dan organisasi mendorong motivasi mereka dan memperoleh suatu sumber inspirasi yang membantu mereka mengatasi hambatan-hambatan tak terelakkan yang mereka hadapi.
2.
Tujuan memfokuskan usaha-usaha. Setiap orang dan setiap organisasi memiliki sumberdaya terbatas, yang dapat digunakan untuk mencapai berbagai tujuan. Dengan memilih satu dari seperangkat tujuan terkait, perusahaan membuat suatu komitmen tentang caranya menggunakan sumberdaya yang langka dan mulai menetapkan prioritas.
3.
Tujuan memandu rencana-rencana dan keputusan perusahaan. Tujuan memungkinkan perusahaan untuk menentukan baik rencana jangka pendek maupun jangka panjang dan membantu perusahaan dalam mengambil banyak keputusan penting.
18
4.
Tujuan membantu nilai kemajuan Suatu tujuan yang dapat diukur dan ditetapkan secara jelas dengan suatu batas waktu tertentu menjadi suatu kinerja yang memungkinkan individu dan manajer menilai kemajuan mereka.
3.1.2 Strategi Organisasi (Perusahaan) Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Di dalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan organisasi (Mangkuprawira, 2002). Stoner dan Freeman (1992) menyebutkan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi yang terdiri dari: strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha, strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya unit usaha menjalankan usaha sendiri, berdasarkan sumberdaya dan kondisi pasarnya. Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka untuk manajemen fungsi seperti: keuangan, riset dan pengembangan, serta pemasaran, sehinga sesuai dengan strategi tingkat unit usaha. Dijelaskan pula oleh Stoner dan Freeman (1992) bahwa strategi fungsional harus dikoordinasikan satu sama lain untuk mengurangi konflik yang tak terelakkan dan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai. Tiap-tiap bidang fungsional memiliki tanggung jawab berbeda dan, oleh karena itu, memiliki prioritas yang berbeda. Strategi untuk beberapa contoh unit fungsional khusus dapat dijelaskan sebagai berikut. 1.
Strategi Pemasaran Strategi pemasaran mencocokkan produk dan jasa dengan kebutuhan pelanggan, memutuskan di mana dan kapan menjual dan mempromosikan produk serta menetapkan harga. Pendekatan ini tergantung pada apakah
19
perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan baru, dan pada apakah produk itu baru atau sudah mapan. 2.
Strategi Keuangan Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal serta manajemen modal kerja dan deviden. Tidak seperti strategi fungsional lainnya, strategi keuangan harus memiliki unsur-unsur jangka pendek dan jangka panjang.
3.
Strategi Sumberdaya Manusia/Personalia Manajemen sumberdaya manusia mencakup perekrutan, pelatihan dan penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi, dan pemeliharaan hubungan dengan serikat pekerja dan pemerintah. Sasarannya adalah untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi.
4.
Strategi Produksi/Operasi Bidang fungsi ini berkaitan dengan transformasi masukan-masukan bahan, tenaga kerja, dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan-keputusan mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan serta desain dan rekayasa produk.
5.
Strategi Riset dan Pengembangan Organisasi-organisasi terlibat dalam riset dab pengembangan atau penelitian dan pengembangan (litbang) untuk menjamin agar produk, jasa, dan metode produksi tidak ketinggalan jaman. Perusahaan dapat memilih melakukan riset dasar untuk meningkatkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan untuk
mengembangkan
suatu
produk
atau
proses
baru
untuk
meningkatkannya. 3.1.3 Strategi Sumberdaya Manusia/Personalia Perusahaan Bila postur strategis sebuah organisasi telah diidentifikasi, langkah berikutnya adalah menentukan strategi sumberdaya manusia yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai misi, tujuan, dan sasarannya (Simamora, 1995). Strategi-strategi sumberdaya manusia tersebut adalah sebagai berikut.
20
1.
Strategi Rekrutmen dan Seleksi Contohnya meliputi: 1) sumber interval versus eksternal, 2) rintangan berturut-turut vesus prosedur seleksi kompensatori, 3) seleksi formal versus informal.
2.
Strategi Perencanaan Sumberdaya Manusia Contohnya meliputi: 1) perencanaan formal dan informal, 2) perencanaan jangka pendek versus perencanaan jangka panjang, 3) perencanaan terpusat versus desentralisasi, 4) perencanaan integratif versus perencanaan terpisahpisah.
3.
Strategi Pengembangan dan Pelatihan Contohnya meliputi: 1) pelatihan keahlian versus pelatihan yang bersifat pengembangan (developmental), 2) pelatihan individu versus pelatihan kelompok, 3) pelatihan on the job versus pelatihan off the job, 4) jalur karir sempit versus jalur karir luas.
4.
Strategi Penilaian Kinerja Contohnya meliputi: 1) penilaian formal versus informal, 2) penilaian umum versus spesifik pekerjaan, 3) penilaian berorientasi balas jasa versus berorientasi pengembangan, 4) bauran kriteria karakter, perilaku dan kinerja produktifitas, 5) penilaian yang sering versus yang jarang-jarang, 5) penilaian global versus penilaian kejadian kritis.
3.1.4 Program Pemagangan Menurut UU No 13 Tahun 20003 pasal 1 ayat 11 dan Peraturan Menteri Tenaga
Kerja
dan
Transmigrasi
Republik
Indonesia
Nomor
PER.22/MEN/IX/2009 Tentang Penyelenggaraan Pemagangan di Dalam Negeri pasal 1 ayat 1, yang dimaksud dengan pemagangan adalah bagian dari sistem pelatihan kerja yang diselenggarakan secara terpadu antara pelatihan di lembaga pelatihan dengan bekerja secara langsung di bawah bimbingan dan pengawasan instruktur atau pekerja yang lebih berpengalaman dalam proses produksi barang dan/atau jasa di perusahaan, dalam rangka menguasai keterampilan atau keahlian tertentu.
21
3.2 Alur Kerja Penelitian LPK F dan PT X sebagai penyelenggara program pemagangan memiliki tujuan untuk meningkatkan kompetensi peserta pemagangan. Dalam mencapai tujuan ini banyak strategi yang dilakukan, salah satunya adalah dengan melakukan berbagai program pengembangan dan pelatihan. Melalui pengembangan dan pelatihan ini perusahaan dapat meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki, yang pada akhirnya akan menguntungkan perusahaan dalam hal peningkatan produktifitas kerja. Pelatihan bertujuan untuk mengatasi kesenjangan yang terjadi antara KKJ dan KKP, dengan melihat pada aspek: (1) motivasi, (2) tingkat kedisiplinan, (3) team work, (4) tingkat komunikasi dan koordinasi, (5) tingkat kualitas kerja dan (6) seputar pekerjaan. Kondisi tersebut dianalisis dengan cara membandingkan nilai hasil kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan nilai hasil kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang dimaksudkan untuk mengetahui apakah terjadi kesenjangan atau tidak. Apabila KKJ – KKP > 1, maka perusahaan dapat mengambil keputusan untuk mengadakan perbaikan kualitas sumberdaya manusia perusahaan dengan mengadakan pelatihan untuk karyawan tersebut. Tahap berikutnya adalah menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan, penentuan kebutuhan tersebut dilakukan sesuai dengan hasil dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP, yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner. Berdasarkan hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan maka dapat ditentukan dan disusun bentuk pelatihan yang sesuai dengan kondisi dan kebutuhan karyawan, yang hasilnya direkomendasikan kepada PT X dan LPK F sebagai dua pihak penyelenggara pemagangan. Alur kerja ini dapat dilihat pada Gambar 5.
22
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Pengukuran KKJ dan KKP bidang kemampuan: Tingkat Motivasi Tingkat Kedisiplinan Team Work Tingkat Komunikasi dan Koordinasi Tingkat Kualitas Kerja Pengetahuan Seputar Pekerjaan
Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP
Penetapan Kebutuhan Pelatihan
Gambar 5. Alur Kerja Penelitian.
