III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka
pemikiran
teoritis
merupakan
suatu
kerangka
yang
mengungkapkan suatu teori-teori yang sesuai dengan pokok permasalahan penelitian yang dibahas. Penelitian ini, membahas permasalahan strategi apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan sehingga dapat membuat perusahaan untuk dapat terus tumbuh dan menjaga eksistensinya dalam industri bunga potong krisan. 3.1.1. Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Kata "strategi" adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos. Stratēgos dapat diterjemahkan sebagai 'komandan militer' pada zaman demokrasi Athena. Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer yang dinyatakan sebagai “kiat yang digunakan oleh para jenderal untuk memenangkan suatu peperangan”, tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga, catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, dan manajemen strategi. Meskipun strategi sudah banyak digunakan oleh bidang lainnya, akan tetapi ideide pokok dalam pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja aplikasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang dan pengertian strategi oleh para ahli pun semakin beragam. Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu7. Menurut Chandler dalam Rangkuti (2005) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Ahli strategi lainnya menyebutkan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan 7
http://www.wikipedia.com [diakses pada tanggal 04 Maret 2010]
25
perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti didalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad, diacu dalam Umar, 2003). Dari berbagai definisi strategi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi memiliki tujuan utama yaitu untuk memenangkan persaingan dengan membuat suatu rencana yang menyeluruh serta mampu mengintegrasikan segala sumberdaya dan kapasitas dalam perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Hal inilah yang menyebabkan strategi berbeda dengan taktik yang cenderung memiliki ruang lingkup lebih sempit dan waktu yang lebih singkat. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. 3.1.2. Klasifikasi Strategi Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Dalam mengkaji strategi perusahaan, bentuk strategi akan berbeda-beda antarindustri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan kedalam strategi generik. Istilah strategi generik dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktik, setelah perusahaan mengetahui strategi generiknya, untuk implementasinya akan ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional. Strategi-strategi utama (grand strategy) merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Tiga macam model strategi generik yaitu pertama model strategi dari Hunger dan Wheelen, kedua dari Michael E. Porter, dan ketiga dari Fred R. David (Umar, 2003): 1) Strategi Generik dari Hunger dan Wheelen Untuk menjelaskan tentang strategi, Hunger dan Wheelen menggunakan konsep dari General Electric. Pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam yaitu strategi pertumbuhan (growth strategy), strategi stabilitas (stability strategy) dan strategi penciutan (retrenchment strategy). Bentuk strategi utamanya 26
ditentukan dari matriks GE yang didasarkan pada kekuatan bisnis atau posisi bersaing perusahaan dan daya tarik produk di pasar industri. Berikut strategi menurut Hunger dan Wheelen: a) Strategi Pertumbuhan (growth strategy). Tujuan strategi perusahaan mengacu kepada pencapaian pertumbuhan penjualan, modal, laba atau kombinasi di antara itu. Perusahaan harus terus-menerus tumbuh (dalam arti memanfaatkan peluang-peluang dan memperkecil biaya-biaya) paling tidak dalam rangka untuk bertahan hidup. Dua strategi pertumbuhan yang mendasar adalah: i.
Strategi petumbuhan konsentrasi. Merupakan strategi dimana perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis. Strategi ini memiliki dua cara yaitu: 1) Horizontal yaitu dengan memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografi yang berbeda dan atau dengan menambah matang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. 2) Vertikal dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok (backward integration) atau oleh distributor (forward integration). Dengan kata lain, terdapat satu atau lebih bisnis yang disediakan perusahaan.
ii.
Strategi pertumbuhan diversifikasi. Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi yang telah ada. Pelaksanaannya dapat secara internal maupun eksternal. Jika secara internal dilakukan melalui perkembangan produk baru, tetapi jika secara eksternal dilakukan dengan cara akuisisi. Strategi ini terdiri dari dua cara yaitu: 1) Terpusat (konsentris), strategi ini tepat dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. 2) Konglomerasi, strategi ini cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah.
b) Strategi Stabilitas (stability strategy). Strategi stabilitas paling tepat digunakan oleh perusahaan yang dengan sukses beroperasi pada daya tarik industri menengah. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang
27
karena menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan atau adanya perubahan lingkungan dan masa depan yang tidak pasti. Strategi ini berguna untuk jangka pendek tetapi dapat berbahaya untuk jangka panjang. Ada empat bentuk strategi utamanya, yaitu: i.
Strategi istirahat (Pause Strategy): strategi ini tepat dilakukan sebagai
strategi
sementara
agar
perusahaan
dapat
mengkonsolidasikan sumber daya yang ada setelah menghadapi pertumbuhan yang cepat dalam industri. ii.
Strategi waspada (Proceed with Caution Strategy): kondisi lingkungan kompetitif dipandang sangat mudah berubah dan sangat tidak dapat diperkirakan. Perusahaan tetap menjalankan usahanya dengan hati-hati karena adanya faktor-faktor penting yang berubah pada lingkungan eksternal, seperti peraturan dari pemerintah.
iii.
Strategi tanpa perubahan (No Change Strategy): stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu, dan hanya melakukan penyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan labanya.
iv.
Strategi laba (Profit Strategy): ketika industri mencapai kejenuhan dan turun daya tariknya dari tinggi menjadi sedang (atau bahkan menjadi tidak menarik sama sekali), perusahaan dengan posisi kompetitif yang hanya rata-rata akan mengalami penjualan dan laba datar dan bahkan mungkin lebih menurun. Strategi ini lebih mengutamakan keuntungan saat ini walau memiliki risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan. Hasilnya sering kali adalah kesuksesan jangka pendek sekaligus dengan stagnasi jangka panjang
c) Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan,
28
khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline) bila suatu
perusahaan
mempunyai
posisi
persaingan
yang
lemah
dibandingkan dengan daya tarik industrinya. Ada empat bentuk strategi utama untuk strategi generik yaitu: i. Strategi turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik industrinya sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan walaupun belum kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisisensi operasional, yang pelaksanaannya terdiri dari dua tahap. Yang pertama adalah masalah kontradiksi yaitu upaya-upaya yang tujuannya mengurangi biaya perusahaan. Kedua adalah masalah konsolidasi yaitu pengembangan program-program untuk menstabilkan perusahaan yang sudah mengalami perampingan tersebut. ii. Strategi captive company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian tertentu yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain menjadi lebih menarik. Dengan demikian, diharapkan ada calon investor mau menginvestasikan modalnya di perusahaan. iii. Strategi sell-out atau divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera meninggalkan bisnis ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak merugikan para pemegang saham. Jika perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi yang merugikan sebaiknya ditutup karena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi (divestment). iv. Strategi bankruptcy. Strategi bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak-kontrak kerja yang telah disetujui. Sebelum kondisi pailit ini ditentukan, perusahaan dapat berusaha terlebih dahulu menghasilkan sebanyak-banyaknya uang tunai dari penjualan aset-aset. Bagi perusahaan multi bisnis, hendaknya divisi
29
yang mengalami kesulitan dapat dilokalisasi agar tidak berdampak pada divisi-divisi lain. v. Strategi liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen karena perusahaan sudah relatif tidak memiliki prospek lagi. Prinsipnya, lebih baik melakukan likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan, karena bagi pemegang saham, harga saham likuidasi lebih baik daripada saham perusahaan yang sudah dinyatakan bangkrut. 2) Strategi Generik dari Michael E. Porter Menurut Porter dalam Umar (2003), jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini, Porter (1993) menyatakan bahwa suatu perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing dari tiga macam strategi generik yaitu: a) Keunggulan Biaya Keunggulan biaya merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri. Bahkan mungkin beroperasi didalam industri-industri terkait. Perusahaan berbiaya rendah umumnya menjual produk-produk standar atau tanpa embel-embel dan memberi penekanan besar pada upaya mendapatkan keungguluan biaya skala atau absolut dari semua standar. b) Diferensiasi Strategi generik kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya disepanjang beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli di suatu industri, dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu. Perusahaan dihargai dengan harga premium (premium price) karena keunikannya.
30
Logika dari strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri yang “berbeda” dengan atribut rivalnya. Perusahaan harus benar-benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengarahkan harga premium. Namun, sebagai kontras dengan keunggulan biaya mungkin ada lebih dari satu strategi yang berhasil dalam suatu industri jika ada beberapa atribut yang dipandang penting oleh pembeli. c) Fokus Strategi generik yang ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan pada cakupan bersaing yang sempit dalam satu industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimumkan strateginya untuk segmen sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus mempunyai dua varian. Fokus biaya, dimana perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sementara dalam fokus diferensiasi
perusahaan
mengusahakan
diferensiasi
dalam
segmen
sasarannya. Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik tetapi gagal mencapai satu pun dikatakan “terperangkap di tengah”. Perusahaan itu tidak memiliki keunggulan bersaing. Sebuah perusahaan yang terperangkap ditengah akan bersaing pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun. 3) Strategi Generik dari Fred R. David Menurut Fred R. David, strategi dikelompokkan menjadi empat tipe, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif (David, 2009). Pemilihan tipe strategi ini didasarkan atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman baik dari lingkungan luar maupun dari lingkungan dalam suatu bisnis.
31
a) Strategi Integrasi Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok dan atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini terdiri dari: i.
Integrasi ke depan (forward integration strategy) yaitu usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
ii.
Integrasi ke belakang (backward integration strategy) yaitu sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau
mahal,
atau
tidak
mampu
memenuhi
kebutuhan
perusahaan. iii.
Integrasi horisontal (horizontal integration strategy) yaitu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan.
Tren
yang
signifikan
yaitu
dengan
menggunakan strategi integrasi horizontal ini sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi dan pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi. b) Strategi Intensif Strategi
ini
memerlukan
usaha-usaha
yang
intensif
untuk
meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada, terdiri dari: i.
Penetrasi pasar (market penetration strategy) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan biaya iklan, penawaran item untuk promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan pemasaran.
32
ii.
Pengembangan
pasar
(market
development)
adalah
strategi
memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayahwilayah geografis yang baru. Tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar baru atau pasar yang belum jenuh. iii.
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan
peningkatan
penjualan
dengan
cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini biasanya membutuhkan biaya yang besar untuk penelitian
dan
pengembangan.
Tujuan
strategi
ini
untuk
memperbaiki dan atau mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan apabila produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik, dan atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh. c) Strategi Diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu terkait dan tidak terkait. Strategi terkait yaitu memilih portofolio bisnis dengan berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai bisnis yang kompetitif. Strategi tidak terkait yaitu memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alihalih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai diantara bisnis. Strategi diversifikasi ini juga dapat dibedakan menjadi tiga tipe umum yaitu: i.
Diversifikasi konsentris (concentric diversification), strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline.
33
ii.
Diversifikasi horisontal (horizontal diversification), strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang ada sekarang. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
iii.
Diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification), strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
d) Strategi Defensif i.
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi.
ii.
Divestasi (divestiture) yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.
iii.
Likuidasi (liquidation) yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
3.1.3. Manajemen Strategi Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada 34
pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003). David (2009), Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Penilaian strategis merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Pada tahap ini aktifitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai. Penilaian dititikberatkan pada sejauh mana strategi yang diterapkan berfungsi dengan baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi adalah (1) peninjauan fakor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif.
35
Proses manajemen strategis dapat dengan mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja pada Gambar 2 merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi.
Menjalankan audit eksternal
Mengimplementas Mengembang
Menetapkan
Menciptakan,
Mengimpleme
ikan
kan
tujuan-tujuan
mengevaluasi,
ntasikan
pemasaran,
dan
pernyataan
jangka
dan
strategi – isu-
keuangan,
mengevaluasi
visi dan misi
panjang
strategi
isu manajemen
akuntansi, litbang
kinerja
memilih
strategi
–
Mengukur
dan isu MIS Menjalankan audit internal
Gambar 2. Model Manajemen Strategis Sumber: David (2002) Tahap pengembangan visi dan misi, audit lingkungan eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang sampai pada pembuatan dan pemilihan strategi merupakan bagian dari tahap formulasi strategi. Tahap menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan serta alokasi sumberdaya merupakan tahap implementasi strategi, sedangkan tahap mengukur dan mengevaluasi prestasi merupakan tahap evaluasi strategi. 3.1.3.1. Perumusan Strategi (Visi, Misi dan Tujuan) Sebuah bisnis tidak ditentukan oleh namanya, anggaran dasarnya, atau akta perusahaannya. Bisnis ditentukan oleh misinya. Hanya dengan menentukan misi dan maksud organisasi secara jelaslah yang memungkinkan tujuan bisnis
36
menjadi jelas dan realistis (Drucker diacu dalam David, 2009). Pernyataan Drucker tersebut menunjukkan pentingnya misi yang harus ada di dalam suatu perusahaan. David (2009), menyatakan bahwa pernyataan misi (mission statement) adalah sebuah deklarasi tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi yang membedakan satu organisasi dari organisasi-organisasi lain yang serupa. Pernyataan misi juga menjawab pernyataan paling penting yaitu “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi ini jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Sementara pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?” pernyataan visi (vision statement) mencoba memberi jawaban atas pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”. Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk kepentingan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. 3.1.3.2. Lingkungan Internal Lingkungan bisnis dapat dibagi atas dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Hunger dan Wheelen (2003) menyatakan para manajer strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut.
37
Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah: 1) Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. 2) Fungsi pemasaran (functions of marketing) dapat dideskripsikan sebagai proses
pendefinisian,
pengantisipasian,
penciptaan,
serta
pemenuhan
kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 3) Fungsi keuangan (functions of finance/accounting), kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor. Hal ini dapat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan 4) Fungsi produksi/operasi (production/operations functions) yaitu seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi atau operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Fungsi dasar manajemen produksi diadaptasi dari R. Schroeder yang terdiri dari proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas. 5) Fungsi penelitian dan pengembangan-litbang (research and development), manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Litbang diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biaya. 6) Fungsi sistem informasi manajemen (SIM), informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan internal sebuah perusahaan dalam sistem informasi
38
adalah dimensi yang penting dari suatu audit internal. SIM berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan. 3.1.3.3. Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal merupakan suatu kondisi yang berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Menurut David diacu dalam Budi
(2008),
analisis
terhadap
lingkungan
eksternal
bertujuan
untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Umar (2003) mengelompokkan lingkungan eksternal kedalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. David (2009) menyatakan faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah a) Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum; b) Faktor Ekonomi, c) Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan; serta d) Faktor Teknologi. Faktor-faktor tersebut sering disingkat PEST. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. a) Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, pensubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Selain itu, kondisi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang dan ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun organisai besar. b) Faktor Ekonomi Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi semakin buruk pula iklim berbinis. 39
c) Faktor Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. d) Faktor Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner tersebut memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Tabel 5. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST POLIITIK, PEMERINTAH dan SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI HUKUM dan LINGKUNGAN - Situasi politik Negara - Pertumbuhan dan jumlah penduduk - Kebijakan politik luar negeri - Kepercayaan, gaya hidup, dan perilaku - Regulasi dan deregulasi pemerintah belanja - Kebijakan subsidi, fiskal, dan - Sikap terhadap mutu produk moneter - Tingkat pendidikan rata-rata - Peraturan tenaga kerja, pajak, - Perilaku terhadap pemerintah ekspor, impor, dll - Manajemen limbah, dll EKONOMI TEKNOLOGI - Tingkat inflasi dan tingkat pajak - Perkembangan teknologi informasi - Kecenderungan PDB - Kecenderungan perkembangan - Ketersediaan kredit teknologi yang unik dalam industri - Pola konsumsi - Perkembangan teknologi dasar - Kurs mata uang - Perkembangan perilaku masyarakat - Tren pertumbuhan ekonomi, dll terhadap teknologi, dll Sumber : David diacu dalam Budi (2008) 40
2) Lingkungan Industri Hunger dan Wheelen (2003), industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan. Pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan disebut analisis industri. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis (Umar, 2003) Porter dalam Umar (2003) mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Model lima kekuatan Porter (Porter’s five forces model) yaitu terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, persaingan antar perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, seperti ditunjukkan pada gambar 3. Pendatang baru yang potensial Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebgainya
Ancaman pendatang baru
Stakeholder lainnya
Pesaing Industri
Pemasok
Persaingan di antara perusahaan yang telah ada
Kekuatan penawaran pembeli
Pembeli
Kekuatan penawaran pemasok Ancaman produk atau jasa pengganti
Produk pengganti Gambar 3. Konsep Competitive Strategy(substitusi) dari Michael E. Porter Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)
41
3.1.3.4. Identifikasi Faktor-Faktor Strategis Perusahaan Identifikasi faktor-faktor strategis perusahaan didasarkan pada analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan faktor strategis berupa kekuatan dan kelemahan. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan faktor strategis berupa peluang dan ancaman. 3.1.3.5.Matriks SWOT/TOWS Setelah menilai situasi perusahaan dari segi internal, eksternal, maupun analisis kompetitif serta meninjau strategi-strategi perusahaan yang telah tersedia. Tahap selanjutnya yaitu mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat
menggunakan
kekuatan-kekuatan
khususnya
untuk
menggunakan
kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman dan mengatasi kelemahan-kelemahan. Matriks
Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths
(TOWS/SWOT)
merupakan matching tool yang penting untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi yaitu: a) Strategi SO (Strength-Opportunity), b) Strategi WO (Weakness-Opportunity), c) Strategi ST (Strength-Threat), d) Strategi WT (Weakness-Threat). 3.1.3.6. Arsitektur Strategik Hamel dan C.K. Prahalad pada tahun 1990-an memperkenalkan suatu pendekatan baru dalam merumuskan strategi, yaitu pendekatan arsitektur strategik yang bersifat bentangan (stretch). Hamel dan Prahalad dalam Amalia (2009) menyatakan bahwa: “strategic architecture is basically a high level blueprint for deployment of new functionalities, the acquisition of new competencies, and the reconfiguring of the interface with customers”. Strategi ini terlahir dikarenakan keduanya menyatakan bahwa pendekatan klasik kurang mampu untuk mengakomodir perubahan lingkungan yang cepat. Arsitektur strategik tidak hanya akan mengakomodasi perubahan lingkungan yang telah dibakukan dalam bentuk asumsi, namun juga perubahan lingkungan yang cepat yang akan “memaksa” organisasi yang bersangkutan untuk bersikap lebih adaptif, lebih fleksibel. Selain
42
itu, organisasi yang bersangkutan dapat dengan leluasa mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan tercapainya visi dan misi organisasi. Yoshida (2006) menyatakan organisasi yang akan menerapkan pendekatan strategis stretch (arsitektur strategik) ini terlebih dahulu perlu mendefinisikan industri yang akan dimasukinya lengkap dengan gambaran tentang masa depan industri tersebut. Gambaran masa depan industri inilah yang kemudian dikenal sebagai industry foresight. Kemudian organisasi tersebut mengevaluasi kekuatan dan kelemahan esensial yang dimilikinya. Kekuatan esensial ini dikenal sebagai kompetensi inti (core competencies) organisasi. Sedang kelemahan esensial merupakan tantangan yang harus dihadapi dan dicari solusinya sehingga tidak akan menjadi batu sandungan dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut. Inilah yang dikenal dengan strategic challenge. Informasi keduanya dijadikan dasar untuk memetakan strategi dan aksi yang akan ditempuh demi tercapainya visi dan misi organisasi. Pendekatan dalam menyusun arsitektur strategik memperhatikan beberapa unsur berikut: visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight, strategic challenge, dan sasaran organisasi. 1. Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa mendatang (what do we want to become). Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi (the reason for being). Keduanya harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak menimbulkan interpretasi yang salah dalam mengkomunikasikannya ke seluruh relung organisasi. 2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pemindaian terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan masa datang. Analisis internal dapat dijelaskan melalui pendekatan fungsional sehingga diperoleh kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal dapat dijelaskan dengan menggunakan pendekatan PEST (Politik – Ekonomi – Sosial – Teknologi) dan juga dengan analisis lima Kekuatan Porter. Hasil dari analisis lingkungan eksternal menghasilkan peluang dan ancaman bagi organisasi.
43
3. Industry Foresight (Redefinisi Industri Masa Depan) Merupakan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang masa depan suatu industri/perusahaan/organisasi dan berdasarkan hal ini dibangun segala hal yang diperlukan untuk menunjang evolusi bisnis tersebut. Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam organisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin. 4. Strategic Challenge (Tantangan Organisasi) Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan organisasi merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi, meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek dan menengah. 5. Sasaran Organisasi Sasaran merupakan tujuan organisasi yang telah terkuantifisir dengan baik. Sasaran diidentifikasi dengan memperjelas visi, misi, dan tujuan organisasi. Sasaran ini meliputi sasaran umum dan sasaran khusus. Sasaran khusus merupakan tujuan jangka pendek yang ingin dicapai. Penggambaran arsitektur strategik tidak memiliki standar yang baku. Penggambaran arsitektur strategik harus dapat memperlihatkan jalan perubahan yang akan ditempuh oleh organisasi untuk memenangkan persaingan di dalam industri
tertentu.
Memenangkan
persaingan
tersebut
dilakukan
dengan
membangun sendiri kekuatan inti organisasi, dan mengembangkan sendiri batasan industri. Dengan demikian kekuatan inti yang dapat dimaksimalkan untuk meraih kemenangan (Gambar 4)
44
Visi dan Misi
Analisis Internal
Tantangan organisasi
Strategi Kebijakan
Industry Foresight
Arsitektur strategik
Sasaran
Analisis Eksternal
Program
Gambar 4. Perencanaan Strategik dengan Pendekatan Arsitektur Strategik. Sumber: Yoshida (2006) 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Usaha kecil telah dipromosikan dan dijadikan sebagai agenda utama pembangunan ekonomi Indonesia. Usaha kecil juga sebagai salah satu bagian penting dari perekonomian Indonesia. Terdapat tiga alasan mengapa memandang usaha kecil dan menengah sebagai bagian penting dari perekonomian Indonesia. Alasan pertama adalah karena kinerjanya cenderung lebih baik dalam hal menghasilkan tenaga kerja yang produktif. Kedua, mencapai peningkatan produktivitasnya melalui investasi dan perubahan teknologi. Ketiga adalah memiliki keunggulan dalam hal fleksibilitas ketimbang usaha besar (Brata, 2003). Kuncoro dalam Brata (2003) juga menyebutkan bahwa usaha kecil dan usaha rumah tangga di Indonesia telah memainkan peran penting dalam menyerap tenaga kerja, meningkatkan jumlah unit usaha dan mendukung pendapatan rumah tangga. Sektor pertanian menjadi salah satu penyumbang terbesar usaha kecil yang ada di Indonesia. Usaha kecil yang semakin berkembang saat ini yaitu usaha dibidang florikultura. Dalam bisnis florikultura, Indonesia mempunyai prospek yang baik untuk mengembangkan komoditas tanaman hias mengingat perkembangannya yang cukup pesat baik di dalam negeri maupun di dunia. Selain itu keanekaragaman flora Indonesia yang berlimpah, dengan karakteristik dan morfologi unik menjadikan Indonesia mempunyai peluang yang besar untuk memajukan industri florikultura dalam negeri. Pada perdagangan internasional tanaman hias, bunga potong merupakan salah satu komoditas andalan penting. Komoditas bunga potong yang cukup 45
banyak diminati yaitu krisan yang menempati urutan kedua setelah mawar. Tingginya permintaan krisan menyebabkan pasokan krisan saat ini belum mencukupi kebutuhan dunia. Produsen krisan di Asia Tenggara seperti di Indonesia hanya mampu menyuplai sekitar sepuluh persen dari total permintaan dunia. Dengan demikian peluang bisnis bunga potong krisan masih sangat menjanjikan sehingga pengembangan bisnis dibidang ini masih dapat dilakukan. Sondi Farm yang berada di Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor adalah salah satu usaha kecil yang bergerak dibidang budidaya bunga potong krisan. Bunga krisan yang di poduksi di pasarkan ke florist-florist yang terdapat di daerah Jakarta dan Bogor. Sebagai perusahaan yang cukup baru serta kondisi belum memiliki sistem manajerial yang baik, pengawas yang kurang berpengalaman, menjadikan perusahaan belum dapat beroperasi secara efektif dan efisien. Pada bidang produksi Sondi Farm belum memiliki perencanaan produksi yang cukup baik, dimana dalam pelaksanaan produksi hanya berdasarkan mengikuti pola tanam sebelumnya. Adanya kendala dibidang produksi seperti hama dan penyakit yang menyerang tanaman dikarenakan perubahan iklim global, kondisi lahan yang miring yang membutuhkan biaya yang cukup tinggi untuk perawatan, kenaikan biaya produksi dan operasional perusahaan, serta permintaan pasar akan bunga potong krisan yang masih meningkat membuat Sondi Farm perlu melakukan penyusunan strategi dan tindakan nyata untuk menghadapi situasi tersebut dengan alat analisis dan teori yang tepat dan sesuai. Penyusunan strategi ini juga bertujuan agar pelaku usaha kecil dalam bidang florikultura berperilaku seperti organisasi bisnis besar sehingga nantinya mampu bertahan dalam mengatasi perubahan lingkungan bisnis. Perumusan strategi pengembangan usaha Sondi Farm dengan pendekatan manajemen strategis diawali dengan melakukan analisis kondisi perusahaan terkini untuk mengetahui gambaran umum kondisi perusahaan termasuk permasalah yang dihadapinya. Selanjutnya adalah mengetahui visi dan misi perusahaan sehingga tujuan usaha bisa diketahui dengan jelas. Tahap analisis selanjutnya adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan menggunakan
46
pendekatan bidang fungsional perusahaan yaitu manajemen, pemasaran, produksi atau operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sumberdaya manusia. Analisis lingkungan eksternal mencakup lingkungan politik, pemerintahan, dan hukum; ekonomi; sosial, budaya demografi dan lingkungan; serta teknologi. Anlisis lingkungan industri dilakukan dengan model lima kekuatan Porter. Hasil dari analisis lingkungan internal diperoleh faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan diperoleh faktor-faktor peluang dan ancaman. Selanjutnya faktorfaktor tersebut dilakukan pencocokan dalam SWOT matriks, yang nantinya akan menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan pengembangan usaha Sondi Farm. Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini tahap keputusan. Pada tahap keputusan ini terdapat beberapa model pendekatan yaitu matriks QSP, AHP, ANP, Arsitektur strategik, dan road map strategy. Pada penelitian ini digunakan pendekatan arsitektur strategik untuk tahap keputusan, dimana sejumlah alternatif strategi dari analisis SWOT matriks kemudian dipetakan dalam bentuk gambaran jalan perubahan. Pendekatan arsitektur strategik ini disusun berdasarkan lima faktor yaitu visi dan misi, analisis lingkungan internal dan eksternal, industry foresight, strategic challenge, dan juga sasaran organisasi. Pendekatan Arsitektur strategik digunakan sebagai peta yang akan menuntun organisasi untuk mencapai tujuan secara tepat waktu dan efisien dalam periode waktu tertentu. Kerangka pemikiran penelitian ini diringkas pada Gambar 5.
47
Kondisi internal perusahaan yang belum memiliki sistem manjerial yang baik. Belum adanya perencanaan produksi yang matang, sehingga belum mampu memenuhi permintaan pasar Adanya kendala dibidang produksi kondisi lahan yang miring, dan perubahan iklim global. Meningkatnya
biaya
operasional
dan
produksi
perusahaan Permintaan pasar akan bunga potong untuk florist yang tinggi.
Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan ANALISIS EKSTERNAL Analisis Lingkungan umum Politik Ekonomi Sosial budaya Teknologi Analisis Industri Rivalitas dalam industri Ancaman pendatang baru Ancaman Produk subtitusi Daya tawar pemasok Daya tawar pembeli
ANALISIS INTERNAL Manajemen Keuangan Produksi/operasi Sistem Informasi Manajemen Pemasaran Penelitian dan pengembangan.
Faktor peluang dan ancaman
Faktor kekuatan dan kelemahan
Matriks SWOT
Alternatif Strategi
Arsitektur Strategik
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian Arsitektur Strategik Sondi Farm
48
