III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi $NDUNDWDµVWUDWHJL¶EHUDVDOGDULEDKDVD<XQDQL\DLWXµVWUDWHJRV¶6WUDWHJRV berasal dari kata stratos yang berarti militer dan kata ±ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam (dunia) militer (Yoshida 2004). Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005) mendefinisikan strategi adalah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan arti strategis adalah berhubungan, bertalian, berdasar strategi. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (1993) strategi merupakan program yang luas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu bagaimana perusahaan akan melaksanakan misinya. Suatu strategi akan menetapkan arah yang terjadi dari berbagai tujuan dan membimbing penggunaan sumber daya yang diperlukan. Ketepatan waktu adalah masalah yang perlu diperhatikan dalam strategi. Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan mempunyai prioritas (David 2002).
3.1.2 Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Suatu proses adalah adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer, tanpa memperdulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan (Stoner diacu dalam Handoko 1999).
14
Perencanaan berarti bahwa para manajer memikirkan kegiatan-kegiatan mereka sebelum dilaksanakan. Berbagai kegiatan ini biasanya didasarkan pada berbagai metode, rencana atau logika, bukan hanya atas dugaan atau firasat. Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan sumber daya-sumber daya manusia dan material organisasi. Kekuatan suatu organisasi terletak pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam mencapai suatu tujuan. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin
efektif
pencapaian
tujuan-tujuan
organisasi.
Pengkoordinasian
merupakan bagian vital pekerjaan manajer. Pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan, memimpin dan mempengaruhi para bawahan. Manajer tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas esensial melalui orang-orang lain. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan secara paling baik. Pengawasan berarti para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer harus membetulkan. Menurut Handoko (1999) manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukan manajemen: 1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi. 2. Untuk
menjaga
keseimbangan
di
antara
tujuan-tujuan
yang saling
bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi, seperti pemilik dan karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosiasi perdagangan, masyarakat dan pemerintah. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Suatu kerja organisasi dapat diukur dengan banyak cara yang berbeda. Salah satu cara yang umum adalah efisensi dan efektivitas.
15
3.1.3 Manajemen Strategis Menurut Hunger dan Wheelen (1996) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan perusahaan, perumusan strategis (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategis, dan evaluasi serta pengendalian. Manajeman strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lebih lanjut Hunger dan Wheelen (1996) memaparkan kebijakan bisnis berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan aset perusahaan secara efisien. Dengan demikian, kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum yang dapat digunakan untuk pencapain misi dan tujuan perusahaan dengan lebih baik. Menurut Yoshida (2004) manajemen strategis adalah pendekatan yang sistematik untuk mencpai tujuan organisasi melalui proses perencanaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukinya. Proses perencanaan yang matang ini tercermin dalam tahapan Definisi lain manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi
keputusan
lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David 2002). Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
16
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan;
impelmentasi
strategi
termasuk
mengembangkan
budaya
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan yang korektif. Menurut Wibisono (2011), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan, visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: imagible (dapat dibayangkan), desirable (menarik), feasible (realistis dan dapat dicapai), focused (jelas), flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan), dan communicable (mudah dipahami). Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Menurut David (2002) visi merupakan pernyataan perusahaan yang menjelaskan keadaan perusahaan yang diharapkan pada masa yang akan datang. Visi perusahaan diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Menurut David (2002) pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.
17
Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas. Mengenali misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional pada pilihan strategis. Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan pada Gambar 1. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat dipakai semua ukuran organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi. TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks Profil
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Persaingan
(EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks
Matriks Strategic
Matriks Boston
Matriks Internal-
Matriks Grand
Strengths-
Position and
Consulting Group
Eksternal (IE)
Strategy
Weaknesses-
Action Evaluation
(BCG)
Opportunities-
(SPACE)
Threats (SWOT) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi Sumber: David (2002)
18
Tahap satu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap dua memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap tiga menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi dari tahap satu untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam tahap dua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.
3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2002) semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran. 1. Manajemen Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
19
kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. 3. Produksi dan Operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 4. Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju. 5. Penelitian dan pengembangan Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak
juga
perusahaan
yang
mengandalkan
aktivitas
penelitian
dan
pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat (David 2002). Pengamatan
manajemen
terhadap
lingkungan
eksternal
untuk
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan
20
memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen 1996). Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran bertahan. Menurut David (2002), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu : 1. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Suatu organisasi kecil dan besar yang berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan
21
variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat lihat pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma. 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Untuk perusahaan dan industri baru yang tergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal (David 2002) 4. Kekuatan Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor, proses produksi produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.
Kemajuan
teknologi
dapat
menciptakan
pasar
baru
yang
menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam ketrampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dalam perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini, hal ini didukung dengan pengetahuan yang mendalam mengenai penggunaan teknologi yang dipakai.
22
5. Kekuatan kompetitif Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah : a. Ancaman Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagi pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. b. Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti, walaupun karakternya berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Keberadaan produk pengganti menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Kompetisi yang berasal dari produk pengganti dapat meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk pengganti dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti, dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
23
c. Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik. d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen) Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi. e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok. Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dimasukan dalam matriks matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang
24
merupakan tahap pertama atau tahap input dalam tahap perumusan strategis. Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini (David 2002). Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2002).
3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE Tahap kedua dalam perumusan strategis adalah tahap pencocokan, salah satu analisisnya menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. matriks SWOT merupakan
alat
pencocokan
yang
penting
yang
membantu
manajer
mengembangkan empat strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan-yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities)-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) metode SWOT mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai bagian dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, bagian yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar,
25
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua bagian ini. Kedua, bagian yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan stratgei pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. Ketiga, bagian umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE (David 2002).
3.1.6 Matriks QSP (QSPM) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif merupakan tahap tiga dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Teknik ini secara sasaran menunjukan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil mencocokan dari analisis tahap dua untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, dan matriks SWOT menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David 2002). Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukan dalam QSPM, dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain. Misalnya, satu set strategi mungkin termasuk dalam diversifikasi konsentrik, horisontal dan konglomerat, sedangkan set lain mungkin memasukan masalah sediaan dan penjualan sebuah bagian untuk memperoleh modal yang diperlukan. Kedua set strategi ini sama sekali berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam satu set.
26
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Saat ini Mangestoni putri PS dapat memproduksi 6.000 ekor ayam petelur jantan setiap dua minggu dengan bobot rata-rata 0,7-0,8 kg per ekor. Mangestoni Putri PS saat ini merupakan satu pemasok ayam petelur jantan diantara 11 pemasok Rumah Makan Ny Suharti Yogyakarta, target yang ingin dicapai Mangestoni Putri PS saat ini adalah memasok 500 ekor setiap hari ke rumah makan Ny. Suharti. Selain itu target lainnya adalah memenuhi permintaan ayam di Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan Jakarta. Dan daerah pemasaran baru yaitu Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Kondisi saat ini terkait dengan tujuan jangka pendek dan jangka menengah perusahaan yaitu menambah jumlah populasi dan memperluas daerah pemasaran. Kondisi lain Mangestoni Putri PS adalah dihadapkan pada fluktuasi hargaharga input produksi terutama harga DOC dan harga pakan, fluktuasi harga jual ayam. Selain itu, Mangestoni Putri PS juga harus bersaing dengan 11 pemasok ayam di rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Sehingga perlu bagi Mangestoni Putri PS untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal dan mengenali peluang dan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, akan dapat memberikan gambaran posisi perusahaan saat ini. Sehingga dengan mengetahui kondisi
lingkungan
internal
dan
eksternal,
minimal
perusahaan
dapat
mempertahankan kondisi yang sudah ada seperti jalur pemasaran, kelompok mitra, dan ketersediaan input-input produksi. Kondisi ideal yang diinginkan tentunya harus lebih baik dari saat ini seperti tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaaan akan menunjukkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis matriks IFE dan EFE akan didapatkan faktor-faktor kunci lingkungan internal dan eskternal dari Mangestoni Putri PS untuk pengembangan usaha. Dengan analisis matriks SWOT akan didapatkan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Strategi tersebut mungkin merupakan strategi yang sebelumnya tidak terpikirkan oleh pemiliki Mangestoni
27
Putri PS sehingga berguna bagi pengembangan usaha ayam petelur jantan yang sedang dijalankan. Fluktuasi harga input produksi, fluktuasi harga output, pesaing pemasok di rumah makan Ny. Suharti
Tujuan Mangestoni Putri PS - Tujuan Jangka Pendek: Menambah populasi ayam pejantan - Tujuan Jangka Menengah: Memperluas pemasaran - Tujuan Jangka Panjang: Membentuk cabang usaha selain peternakan
Analisis Lingkungan Internal -Budaya Perusahaan -Sumber Daya -Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi
Analisis Lingkungan Eksternal - Politik - Sosial - Ekonomi - Lingkungan - Teknologi - Pesaing
Faktor-faktor penentu k l
Faktor-faktor penentu
Alternatif-alternatif strategi
Posisi perusahaan
Prioritas strategi Rekomendasi Strategi Pengembangan Mangestoni Putri PS Implementasi Evaluasi
Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian
28
Analisis matriks IE yang inputnya berasal dari matriks IFE dan EFE akan menempatkan posisi Mangestoni Putri PS pada satu sel diantara sembilan sel yang tersedia, pada tiap sel akan menghasilkan strategi tertentu. Strateginya antara lain: strategi tumbuh dan bina (growth and build), strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), dan strategi panen atau divestasi (harvest or divest). Alat analisis terakhir adalah matriks QSP akan mengurutkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Tahap selanjutnya dalam manajemen strategis adalah tahap implementasi strategi dan evaluasi strategi, dalam implementasi strategi hal yang dilakukan antara lain menciptakan struktur organisasi yang efektif, memanfaatkan sistem informasi. Evaluasi strategi akan mencocokan tujuan usaha ini dengan apa yang sedang dijalankan saat ini.
29
