III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Strategi perusahaan menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis, dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi perusahaan juga merupakan sebuah pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat arus keuangan dan lainnya ke dan dari divisi-divisi perusahaan serta hubungan
antara
perusahaan
dengan
kelompok-kelompok
utama
dalam
lingkungan perusahaan (David 2006). 3.1.2. Manajemen Strategis Hax dan Majluf (2003) diacu dalam Yoshida (2006) mendefinisikan manajemen strategik sebagai cara-cara untuk mengelola organisasi dalam rangka mencapai
tujuannya
dengan
memperhatikan
hal-hal
sebagai
berikut
:
pembangunan nilai budaya organisasi, kemampuan manajerial, tanggung jawab sosial, dan sistem administrasi. David (2006) lebih jauh mengemukakan bahwa manajemen
strategis
mengimplementasi,
dan
adalah
seni
mengevaluasi
dan
ilmu
keputusan
untuk lintas
memformulasi, fungsi
yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (David 2006). 3.1.3. Model Manajemen Strategis Model manajemen strategis adalah salah satu model strategi yang dinyatakan oleh David (2006). Dalam model manajemen strategi terdapat kerangka kerja (Gambar 3) yang menampilkan hubungan antar bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategi. Proses manajemen strategi yang paling baik dipelajari dan diterapkan adalah dengan menggambarkan suatu proses.
24
Model ini tidak menjamin keberhasilan yang diraih, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis dalam merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi. Perubahan yang terjadi pada komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan komponen lainnya.
Melakukan Audit Internal
Menetapkan Sasaran Jangka Panjang
Membuat Pernyataan Visi dan Misi
Membuat, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Melaksanakan Strategi : IsuIsu Manajemen
Melaksanakan Strategi : Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Litbang, Akuntansi, dan SIM
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Melakukan Audit Eksternal
Formulasi Strategi
Implementasi strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 3. Model Proses Manajemen Strategi yang Komperhensif Sumber : David (2006)
3.1.4. Pengertian Visi, Misi, dan Tujuan Setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra, nilai, dan kepercayaan perusahaan. Visi perusahaan adalah citra dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain, visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi akan memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang
25
dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya (Purwanto 2007). Misi bisnis adalah pondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi merupakan titik awal untuk mendesain struktur manajerial. Tidak ada hal yang lebih sederhana atau lebih jelas dari mengetahui apa bisnis perusahaan (David 2006). Menurut Pearce dan Robinson (1997), misi merupakan tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan dapat mengidentifikasi cakupan operasinya. Misi mampu menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategi. Pernyataan misi merupakan sebuah pernyataan sikap dan pandangan yang memungkinkan dimunculkannya dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategis alternatif. Misi pada Purwanto (2007) merupakan hal-hal yang meligitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan usaha. Misi dipengaruhi oleh beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan, serta nilai-nilai manajemen. Tujuan dalam Wahyudyono (2008) merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk kepentingan strategis. Pada umumnya, suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk untuk konsumen, (5) memiliki kegiatan corporate social responsibility, (6) pemimpin pasar, (7) mekanisasi deviden atau harga saham bagi pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10) pelayanan masyarakat. 3.1.5. Fungsi Visi, Misi, dan Tujuan Fungsi dari penentuan visi dalam penyusunan strategi perusahaan yaitu untuk membuat rencana atau program kerja serta visi merupakan pandangan ke depan yang akan menjadi sasaran ataupun tujuan akhir dari suatu kegiatan. Sedangkan, penentuan misi perusahaan adalah untuk memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang ingin dituju serta kadang kala memberikan pula keterangan tentang bagaimana cara lembaga bekerja. Misi merupakan sesuatu
26
yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian
visi.
Misi
mengembangkan
harapan
pada
karyawan,,
dan
mengkomunikasikan pandangan umum untuk pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Jadi, misi merupakan acuan yang umum dalam menentukan strategi perusahaan. Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun luas. Misi sempit menunjukkan secara jelas bisnis utama organisasi, dan juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang dilayani, misi sempit juga membatasi kesempatan-kesempatan untuk tumbuh. Sebaliknya, misi luas melebarkan jangkauan aktivitas organisasi untuk memasukkan banyak tipe produk atau jasa, pasar, dan teknologi. Konsep misi perusahaan menunjukkan bahwa arah bersama atau penyatuan tema sebaliknya dijalankan melalui aktivitasaktivitas perusahaan, dan perusahaan dengan arah bersama akan dapat lebih baik dalam mengatur, dan menjalankan aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan tujuan berfungsi sebagai acuan perkembangan. Tujuan adalah sebuah konsep yang menerangkan kemana kita akan pergi, apa yang akan diselesaikan, dan kapan akan diselesaikan. Sebaiknya tujuan tersebut diukur jika memungkinkan. Sehingga tujuan perusahaan akan membatasi atau memberi arahan dalam penyusunan strategi perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi. Istilah sasaran tujuan sering rancu dengan istilah tujuan (objective). Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi satu harapan yang akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai, dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaian (Hunger dkk 2003). 3.1.6. Faktor Lingkungan Organisasi Setiap pelaku dalam suatu organisasi harus paham terhadap lingkungan bisnis baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal yang merupakan key factor dalam pengelolaan organisasi. Organisasi beroperasi dalam kerangka yang lebih besar dari lingkungan eksternal yang membentuk peluang dan menimbulkan ancaman bagi organisasi. Lingkungan eksternal adalah serangkaian kompleks, cepat berubah, dan interaksi yang signifikan lembaga-lembaga dan kekuatankekuatan yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk melayani pelanggan.
27
Kekuatan eksternal tidak dikontrol oleh suatu organisasi, tetapi mereka mungkin dipengaruhi atau terpengaruh oleh organisasi itu. Hal ini diperlukan bagi organisasi untuk memahami kondisi lingkungan karena mereka berinteraksi dengan keputusan strategi. Lingkungan eksternal memiliki pengaruh besar pada penentuan keputusan pemasaran. Organisasi yang sukses memindai lingkungan eksternal mereka sehingga mereka dapat merespon secara menguntungkan untuk kebutuhan yang tidak terpenuhi dan trend di pasar yang ditargetkan. Secara internal, sebuah organisasi dapat dipandang sebagai mesin konversi sumberdaya yang mengambil input (tenaga kerja, uang, bahan-bahan, dan peralatan) dari lingkungan eksternal (yaitu, dunia di luar batas-batas organisasi), mengubahnya menjadi produk yang berguna, barang, dan layanan, dan membuat mereka tersedia untuk pelanggan sebagai output. Organisasi harus terus menerus memonitor, dan beradaptasi dengan lingkungan jika ingin bertahan hidup dan sejahtera. Gangguan pada lingkungan hidup mungkin mantra mendalam ancaman atau peluang baru. Organisasi yang sukses akan mengidentifikasi, menilai, dan menanggapi berbagai peluang dan ancaman di lingkungannya. Lingkungan makro eksternal terdiri dari semua lembaga-lembaga dan kekuatan luar yang memiliki kepentingan yang nyata atau potensial atau berdampak pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan: kompetitif, ekonomi, teknologi, politik, hukum, demografi, budaya, dan ekosistem. Meskipun tidak dapar diukur, kekuatan-kekuatan ini memerlukan respon untuk menjaga tindakan-tindakan positif dengan pasar yang ditargetkan. Sebuah organisasi dengan perspektif manajemen lingkungan mengambil tindakan agresif untuk mempengaruhi kekuatan-kekuatan dalam lingkungan pemasaran bukan hanya mengamati, dan bereaksi terhadap itu (Wahyudyono 2008). 3.1.7. Metode Proses Analisis Hirarki Proses Hirarki Analisis (PHA) dikembangkan oleh Thomas L. Saaty dari Wharton School of Business pada tahun 1970-an untuk membantu dalam menentukan prioritas dari beberapa kriteria dengan melakukan proiritas dari beberapa kriteria dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan dari masing-masing kriteria.
28
Proses Hierarki Analisis (PHA) adalah suatu metode yang memungkinkan pengembalian keputusan dengan mengkombinasikan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logik. Proses Hierarki Analisis memiliki beberapa keuntungan seperti : Beberapa keuntungan penggunaan metode PHA (Saaty 1993) : 1) Memberi suatu model yang luwes terhadap segala permasalahan. 2) Mensintesis satu hasil representatif dari berbagai penilaian berbeda. 3) Mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan alternatif terbaik. 4) Menuntut ke arah suatu taksiran menyeluruh terhadap kebaikan setiap alternatif. 5) Melacak konsistensi logis dari berbagai pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. 6) Dapat menangani saling ketergantungan antar faktor dalam suatu sistem. 7) Memadukan rancangan deduktif dan ancangan sistem berdasarkan sistem kompleks. Metode Proses Hierarki Analitik ini ditujukan untuk memodelkan problema-problema yang tidak terstruktur, baik dalam bidang ekonomi, sosial maupun sains manajemen. Disamping itu, analisis ini juga baik untuk digunakan dalam memodelkan problema-problema dan pendapat-pendapat sedemikian rupa, dimana permasalahan yang ada telah benar-benar dinyatakan secara jelas, dievaluasi, diperbincangkan, dan diprioritaskan untuk dikaji. Pada analisis PHA sedapat mungkin dihindarkan adanya penyederhanaan seperti dengan jalan membuat asumsi-asumsi agar diperoleh model-model kuantitatif, sebaliknya kita harus mempertahankan model yang kompleks seperti semula. Agar model ini realistik, maka harus memasukkan dan mengukur semua hal yang penting baik yang nyata maupun yang tidak nyata, yang dapat diukur secara kuantitatif maupun faktor-faktor kualitatif. Proses Hierarki Analisis dalam penerapannya membuka kesempatan adanya perbedaan pendapat dan konflik sebagaimana yang ada dalam kenyataan sehari-hari, dalam upaya mencapai konsensus (Fewidarto 1996).Metode PHA merupakan kerangka kerja yang komperhensif, logis, dan terstruktur. Metode ini memungkikan dilakukannya
29
pemahaman akan keputusan yang kompleks dengan melakukan dekomposisi dari suatu masalah. Cara kerja PHA sangat sederhana, metode ini dimulai dengan menyatukan semua keputusan yang relevan, dan kemudian dilakukan proses pembobotan untuk memudahkan pengambil keputusan yang relevan, kemudian dilakukan proses pembobotan untuk memudahkan pengambil keputusan melihat tingkat kepentingan dari masing-masing kriteria obyektif. Terdapat tiga prinsip dasar dalam PHA yaitu pendekomposisian masalah dari pengambilan keputusan, penilaian komparatif dari setiap unsur, dan pensintesisan dari masing-masing prioritas (Saaty 1993). Terdapat tiga prinsip utama yang harus dipahami untuk memecahkan persoalan dengan logis eksplisit, yaitu : 1) Prinsip Menyusun Hirarki Dalam menyusun hirarki, organisasi berusaha untuk menggambarkan, dan menguraikan permasalahan atau relitas secara hirarki. Untuk memperoleh pengetahuan terinci, persoalan yang kompleks disusun ke dalam bagian elemen pokoknya, dan kemudian bagian ini dimasukan ke dalam bagiannya lagi, dan seterusnya sehingga akhirnya persoalan yang kompleks tersebut dapat dipecahkan menjadi unsur-unsur yang terpisah. 2) Prinsip Menentukan Prioritas Penetapan priorits yang dimaksud adalah menetapkan peringkat elemenelemen menurut relatif pentingnya. 3) Prinsip Konsistensi Logis Konsitensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokan secara logis dan diperingatkan seara konsisten sesuai dengan kriteria logis.
30
Tingkat 1 : Goal
G
Tingkat 2 : Faktor
F
F
F
F
1
2
3
4
A
A
A
A
1
2
3
4
O
O
O
O
1
2
3
4
S
S
S
S
2
3
4
Tingkat 3 : Aktor
Tingkat 4 : Tujuan
Tingkat 5 : Alternatif Strategi
1 Gambar 4. Model Struktur Hirarki Sumber: Saaty (1993)
Kerangka kerja PHA terdiri dari delapan langkah utama (Saaty 1993). Adapun penjelasan dari setiap langkah sebagai berikut: a)
Mendefinisikan persoalan dan merincikan pemecahan persoalan yang diinginkan Hal yang perlu diperhatikan dalam langkah ini adalah pengusahaan masalah secara mendalam, karena yang menjadi perhatian adalah pemilihan tujuan, kriteria, dan elemen-elemen yang menyusun hirarki. Tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-komponen sistem, seperti tujuan, kriteria, dan aktivitas-aktivitas yang akan dilibatkan dalam suatu sistem hirarki. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur-unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.
b) Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Struktur hirarki ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan, tersusun dari sasaran utama, sub-sub tujuan, faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub-sub sistem tujuan tersebut, pelaku-pelaku yang memberi dorongan, tujuan-tujuan pelaku, dan akhirnya ke alternatif strategi, pilihan atau skenario. Penyusunan hirarki ini berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil. Pada tingkat puncak hirarki hanya terdiri dari satu elemen yang disebut dengan
31
fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang bersifat luas. Tingkat di bawahnya dapat terdiri dari beberapa elemen yang dibagi dalam kelompok homogeny, agar dapat dibandingkan dengan elemen-elemen pada tingkat sebelumnya. c)
Menyusun matriks banding berpasangan Matriks banding berpasangan dimulai dari puncak hirarki yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen terkait yang ada di bawahnya. Pembandingan berpasangan pertama dilakukan pada elemen tingkat ke dua terhadap fokus yang ada di puncak hirarki. Menurut perjanjian, suatu elemen yang ada di sebelah kiri diperiksa perihal dominasi atas yang ada di sebelah kiri elemen puncak matriks.
d) Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan dari hasil perbandingan berpasangan antar elemen pada langkah 3. e)
Memasukan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan satu sepanjang diagonal utama.
f)
Melaksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hirarki tersebut.
g) Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas. h) Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Dinas Pertanian Tanaman Pangan Jawa Barat merupakan Dinas Pertanian yang berada pada salah satu provinsi termaju di Indonesia yang memiliki keunggulan komparatif di bidang pertanian. Dengan visi “Mewujudkan Petani Jawa Barat yang Mandiri, Dinamis, dan Sejahtera” Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat yang merupakan salah satu sentral pengembangan pertanian di Jawa Barat harus dapat menciptakan sistem agribisnis yang kuat dan terintegrasi agar visi tersebut dapat tercapai. Suatu sistem agribisnis yang terdiri dari subsektor input, subsektor budidaya, subsektor output, dan subsektor pendukung merupakan suatu kesatuan yang harus saling terintegrasi. Jika salah satu sub sektor tersebut tidak berjalan dengan maksimal maka sistem agribisnis tersebut tidak dapat berjalan dengan maksimal. Oleh karena itu, pengembangan agribisnis di Jawa Barat akan dicapai apabila seluruh subsektor, mulai dari subsektor input, subsektor budidaya,
32
subsektor output, dan subsektor lembaga pendukung telah berjalan secara maksimal, keempat subsektor tersebut harus saling terintegrasi dan kuat satu sama lain. Unit Pengadaan Teknis Daerah Terpadu Balai Pengembangan Teknis Mekanisasi Pertanian (UPTD BPT Mektan) Jawa Barat yang berada di bawah Dinas Pertanian Tanaman Pangan Jawa Barat merupakan salah satu lembaga yang berada pada subsistem penunjang agribisnis di Jawa Barat. Balai Pengembangan Teknologi yang memiliki Tupoksi (tugas, pokok, dan fungsi) dalam teknologi pertanian di Jawa Barat berperan penting dalam pengembangan mekanisasi pertanian Jawa Barat. Balai Pengembangan Teknologi Mekanisasi Pertanian Jawa Barat ini sejak tahun 2002 telah menghasilkan kurang lebih 80 alat dan mesin pertanian tepat guna di daerah Jawa Barat. Namun sampai saat ini masih terdapat beberapa kendala dalam pencapaian visi dan misi dari Balai Mekanisasi Pertanian Jawa Barat ini seperti output alsintan yang masih belum sepenuhnya sesuai dengan kebutuhan petani, dan penyebaran alsintan hasil BPT Mekanisasi Pertanian Jawa Barat yang belum tersebar merata di Jawa Barat. Maka penelitian ini mengkaji tentang peranan serta visi, misi, dan tujuan dari Balai Pengembangan Teknologi Mekanisasi Pertanian Jawa Barat. Dalam menganalisis peran utama dari Balai Mektan Jawa Barat dilakukan Hirarki Analisis Proses. Pada analisis ini ditentukan faktor-faktor apa yang menjadi keputusan relevan untuk kemudian dilakukan proses pembobotan agar dapat memudahkan pengambil keputusan dengan melihat tingkat kepentingan dari masing-masing kriteria objektif. Setelah didapatkan hasil analisis peranan dengan PHA
maka
didapatkan
strategi-strategi
yang
dapat
dijalankan
untuk
pengembangan Balai Mekanisasi Pertanian Jawa Barat. Strategi-strategi yang telah diformulasikan tersebut diplotkan dalam bentuk alternatif strategi yang dapat digunakan oleh Balai Mekanisasi Pertanian Jawa Barat sebagai strategi pengembangan Balai Pengembangan teknologi ini. Kerangka operasional penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.
33
Visi Dinas Pertanian Tanaman Pangan Jawa Barat “Mewujudkan Petani Jawa Barat yang Mandiri, Dinamis, dan Sejahtera”
BPT Mekanisasi Pertanian Berperan sebagai SubSektor Penunjang Peningkatan Teknologi Pertanian
Visi dan Misi Balai Mekanisasi Pertanian Jawa Barat Analisis Peran Utama Balai Mekanisasi Pertanian Jawa Barat Pengidentifikasian AtributAtribut dengan Metode PHA
Faktor-Faktor yang Berpengaruh
Tujuan-Tujuan yang Ingin Dicapai
Aktor yang Berpengaruh
Alternatif yang Disarankan
Penyusunan Struktur Hirarki
Pembobotan dan Penghitungan pendapat Alternatif Prioritas Strategi Keterangan: ---- : Analisis PHA
Gambar 5. Kerangka Operasional Penelitian
34
