III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut David (2008) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Terdapat elemen strategi yang harus dipenuhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan (David, 2008). Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana, konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pengertian mendalam terhadap lingkungan persaingan. Ketiga, penilaian objektif terhadap sumberdaya dan imlementasi yang efektif. Menurut David (2008) terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu : 1) Strategi Integrasi. Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari : a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. c) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing. 2) Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Tipe strategi intensif terdiri dari : a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Development Strategy) yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada di wilayah geografi baru.
18
c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada mengembangkan yang baru. 3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari : a) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. b) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk para pelangga baru. c) Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Deversification Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada. 4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar yang dapat mengakibatkan kebangkrutan. a) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan asset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. b) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. c) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) yaitu menjual asset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat.
3.1.2 Konsep Manajemen Strategi Menurut David (2008) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni
dan
ilmu
untuk
memformulasikan,
mengimplementasikan
dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi sendiri dapat membantu suatu perusahaan dalam melihat peluang dan ancaman pada masa yang akan datang sehingga perusahaan dapat mengetahui solusi yang tepat untuk mengantisipasi
19
keadaan tersebut. Selain itu, manajemen strategi pun dirancang untuk menentukan sasaran yang tepat bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat mengembangkan sistem manajemen strategi. Proses manajemen strategi terbagi dalam tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi atau formulasi strategi, tahap implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi. Menurut David (2008), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
Melakukan Audit Eksternal
Menetapkan Tujuan
Membuat Pernyataan Visi dan Misi
Evaluasi strategi
Implementasi Strategi IsuIsu Manajemen
Mengimple mentasikan strategi
Mengukur Mengevalua si Kinerja
Melakukan Audit Internal
Gambar 1. Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber : David (2008)
3.1.3 Formulasi Strategi Pada tahap formulasi strategi. Menurut David (2008) formulasi strategi bisnis perusahaan dipengaruhi oleh visi, misi dan tujuan kemudian mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, serta faktor lingkungan eksternal yang mencakup peluang dan ancaman
sehingga
dapat
dijadikan
sebagai
dasar
dalam
membuat,
mengevaluasi dan memilih strategi. David (2008) mengungkapkan teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan yaitu tahap pengumpulan input (input stage) yaitu meringkas informasi dasar untuk merumuskan strategi, tahap pencocokan (matching stage) yaitu berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci dan tahap keputusan (decision stage) yaitu mengevaluasi secara objektif alternatif-
20
alternatif strategi yang layak dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. Pada tahap input dapat digunakan matriks evaluasi faktor lingkungan eksternal dan matriks evaluasi lingkungan internal. Pada tahap pencocokan dapat digunakan matriks Internal External (IE) dan matriks SWOT (StrengthWeakness-Opprtunities-Threats) sedangkan pada tahap penetapan strategi dapat digunakan analisis QSPM (Quantitative Srategic Planning Matriks) untuk mengindikasikan alternatif strategi terbaik yang dapat digunakan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Visi yang ada didalam suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita atau keinginan perusahaan di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut visi. Sedangkan misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 2008). Menurut David (2008) pernyataan misi yang jelas penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi menjawab pertanyaan mengenai bisnis apa yang akan dijalani. Sedangkan pernyataan visi menjawab pertanyaan mengenai apa yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan. Tujuan merupakan titik sentral seluruh kegiatan perusahaan yang dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi. Tujuan perusahaan akan memiliki banyak manfaat pasa proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen dapat merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan. 3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis eksternal yaitu analisis lingkungan luar perusahaan mencakup peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Identifikasi peluang dan
ancaman memungkinkan perusahaan untuk
mengembangkan misi bisnis, mendesain strategi untuk jangka panjang dan
21
mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan jangka pendek. Menurut David (2008) analisis lingkungan eksternal yaitu : 1) Kekuatan Ekonomi Aspek ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola membeli konsumen. Faktor-faktor yang dimaksud adalah tahapan siklus bisnis yang terjadi, gejala deflasi dan inflasi yang terjadi. Kebijakan keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi dalam hubungannya dengan uang asing, kebijakan fiskal serta neraca perdagangan, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. 2) Kebijakan Pemerintah dan Hukum Faktor Kebijakan Pemerintah dan Hukum mempengaruhi kondisi keadaan dunia usaha. CV.Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu bentuk perusahaan. Untuk memformulasikan strategi yang dibutuhkan, hal yang terkait mengenai kebijakan pemerintah dan hukum pada tingkat daerah, provinsi maupun nasional. 3) Kekuatan Sosial Budaya Aspek sosial budaya terdiri dari lembaga dan kekuatan-kekuatan lain yang mempengaruhi nilai-nilai, presepsi, pilihan, dan tingkah laku yang dianut masyarakat. Penerapan strategi yang berbeda dibutuhkan saat perusahaan menghadapi tren yang dihadapi dalam masyarakat. Tren masyarakat yang berbeda akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda untuk setiap barang dan jasa yang dihasilkan. 4) Kekuatan Teknologi Teknologi meliputi pengembangan teknologi yang ada dan penciptaan teknologi baru. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktek pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan. 5) Kekuatan kompetitif Analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri untuk mengarahkan pada aspek persaingan. Persaingan dalam suatu industri tertentu dipandang sebagai perpaduan lima kekuatan berdasarkan konsep Porter’s Five Forces
22
Model yaitu persaingan perusahaan sejenis, ancaman masuknya pesaing baru, potensi
pengembangan
produk
substitusim
kekuatan
tawar
menawar
penjual/pemasok, dan kekuatan tawar menawar konsumen/pembeli. a) Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis adalah kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat dikatakan berhasil jika telah memberikan keunggulan kompetitif di bandingkan strategi yang dijalankan pesaingnya. b) Ancaman masuknya pesaing baru Masuknya pesaing baru dapat meningkatkan intensitas persaingan perusahaan sejenis. Perusahaan dapat masuk dengan mudah namun juga sulit untuk masuk ke dalam industri. Maka dari itu, perlu adanya strategi yang betujuan untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memahami strategi pesaing baru untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. c) Potensi pengembangan produk substitusi Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dibebankan kepada konsumen sebelum konsumen beralih kepada produk substitusi. Tekanan kompetensi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi. Salah satu cara untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut dan renacana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. d) Kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok Kekuatan
tawar-menawar
pemasok
dapat
mempengaruhi
intensitas
persaingan jika terdapat sejumlah pemasok yang besar, sedikitnya produk substitusi yang memiliki kualitas baik, serta biaya mengganti bahan baku yang mahal. e) Kekuatan tawar-menawar pembeli Konsumen yang membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar menjadi kekuatan utama pembeli untuk meningkatkan intensitas persaingan industri. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang
23
atau jasa khusus untuk meningkatkan loyalitas konsumen disaat kekuatan tawar-menawar konsumen besar. Model Lima kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2. Ancaman datangnya pesaing baru
Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Ancaman produk substitusi Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2008)
3.1.6 Analisis Lingkungan Internal Analisis internal merupakan proses para perencana strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan
dan
kelemahan
yang
berarti
sehingga
perusahaan
dapat
memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman di dalam lingkungan. Menurut David (2008) faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup: 1) Faktor Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Analisis pemasaran yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran. Kegiatan tersebut terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atas jasa, penetapan harga, distribusi, riset, pemasaran dan analisis peluang. 2) Faktor Produksi atau Operasi Analisis faktor produksi dan operasi yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan produksi atau operasi. Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
24
barang dan jasa. Sedangkan manajemen produksi atau operasi berhubungan dengan input transpormasi dan output yang bervariasi antar industry dan pasar. 3) Faktor Manajemen dan Sumberdaya Manusia Analisis faktor manajemen yaitu menganalisis kemampuan manajemen suatu perusahaan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. Perencanaan adalah aktivitas yang merupakan persiapan masa depan. Pengorganisasian adalah seluruh aktivitas yang menghasilkan struktur pekerja
dan
hubungan
otoritas.
Pemberian
motivasi
terkait
dengan
pembentukan perilaku sumberdaya manusia, sedangkan aktivitas pengendalian diarahkan agar seluruh aktivitas berjalan sesuai dengan rencana dan mendapatkan hasil yang diharapkan. Faktor sumberdaya manusia merupakan sumberdaya manusia yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia dalam organisasi akan menentukan keberhasilan dalam orgaisasi tersebut. 4) Faktor Keuangan Analisis faktor keuangan yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem keuangan yang telah dijalankan oleh perusahaan. Adapun fungsi keuangan menurut James Van Horne dalam David (2008) terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan deviden, sedangkan faktor-faktor keunggulan strategis keuangan dalam organisasi yaitu (1) total sumber dana dan kekuatannnya (2) biaya modal yang rendah (3) struktur modal yang efektif (4) hubungan baik pemilik dan pemegang saham (5) kondisi pajak yang menguntukan, (6) perencanaan keuangan dan modal kerja yang efektif, (7) kebijakan penilaian persediaan.
3.1.7 Merumuskan dan Menentukan Strategi Tahap untuk merumuskan strategi yang dapat digunakan untuk menjawab visi dan misi perusahaan dapat digunakan beberapa macam alternatif pilihan strategi. Strategi tersebut didasarkan pada analisis faktor internal dan faktor eksternal pada lingkungan perusahaan sehingga dapat memberikan hasil dan mengevaluasi strategi yang terbaik untuk perusahaan.
25
Menurut David (2008) beberapa alat analisis yang digunakan dalam menentukan strategi antara lain yaitu: 1) Internal Factor Evaluation Matrikx (Matriks IFE), Eksternal Factor Evaluation Matrikx (Matriks EFE) dan Internal Eksternal Matrikx (Matriks IE) Analisis lingkungan internal atau evaluasi faktor internal mencakup pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang kemudian dapat dianalisis melalui identifikasi faktor-faktor internal apa saja yang terkait dengan perusahaan. Data dan informasi aspek internal dapat diperoleh dari beberapa aspek yang ada pada perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, produksi dan pemasaran. Analisis lingkungan eksternal atau evaluasi faktor eksternal, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang mencakup faktor peluang dan ancaman dari perusahaan. Data eksternal dikumpulkan melalui hal-hal yang berhubungan dengan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan demografi,
teknologi,
kebijakan
pemerintah,
hukum
dan
kompetitif
perusahaan. Dari masing-masing faktor internal dan eksternal, kemudian diberikan bobot nilai berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut. Bobot IFE pada sumbu horizontal dan bobot EFE pada sumbu vertikal. Analisis Internal dan Eksternal (Matriks IE) merupakan tahap masukan dari formulasi strategi yang mencakup pemetaan dari analisis faktor internal dan eksternal yang telah didapat, yaitu total skor bobot IFE pada sumbu horizontal dan total skor bobot EFE pada sumbu vertikal. Pada matriks IE digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks IFE dan EFE yang selanjutnya dipetakan pada matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih jelas. 2) Analisis Matriks SWOT Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisis situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Analisis ini sangat dikenal sebagai alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
26
empat jenis strategi (David, 2008). Analisa SWOT sendiri merupakan singkatan dari kepanjangan Strenght (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunity (Peluang) dan Threat (Ancaman). 3) Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Langkah selanjutnya setelah diperoleh alternatif strategi melalui tahapan pencocokan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, kemudian dipilih strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis QSPM. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberasilan kunci internal dan eksternal diperbaiki (David 2008). Strategi memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi yang telah dirumuskan dalam Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) dipilih menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan Analisis StrenghtWeakness-
Opportunity-Threat
(SWOT),
kemudian
diurutkan
dengan
Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) menurut angka prioritas yang paling besar.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Jamur merupakan salah satu komoditi pertanian yang memiliki potensi yang baik untuk dikembangkan. Selain itu, jamur pun dapat memberikan andil yang cukup besar sebagai salah satu devisa negara. Permintaan akan jamur pun cukup tinggi di kalangan masyarakat. Potensi usaha untuk pengembangan jamur sangat terbuka dan memiliki peluang yang besar sehingga para produsen harus mampu untuk menangkap peluang tersebut. Jamur dapat dikatakan sebagai produk komersial dan dapat dikembangkan dengan teknik yang sederhana. Bahan baku yang dibutuhkan tergolong bahan yang murah dan mudah diperoleh seperti serbuk gergaji, dedak dan kapur, sementara proses budidaya sendiri tidak membutuhkan berbagai pestisida atau bahan kimia lainnya. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produksi jamur tiram yang kurang optimal sehingga menyebabkan belum terpenuhinya
27
permintaan yang ada, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang kurang baik. Dengan adanya masalah tersebut, dan untuk menghadapi persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk CV Wahyu Makmur Sejahtera. Pada tahap awal yang perlu diidentifikasi adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri mengenai visi dan misi yang akan dicapai perusahaan. Hal ini diperlukan untuk mencocokan dengan serangkaian kegiatan perusahaan yang dijalankan dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Langkah berikutnya menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal
meliputi
identifikasi
aspek
manajemen,
keuangan,
produksi,
pemasaran, penelitian dan pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal mengidentifikasi aspek ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, politik, kompetitif. Alternatif- alternatif strategi CV Wahyu Makmur Sejahtera dapat diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE, kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan uraian tersebut dapat digambarkan alur pemikiran operasional dalam Gambar 3.
28
CV Wahyu Makmur Sejahtera
Permasalahan yang dihadapi : Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang kurang baik
Analisis Lingkungan Usaha
Faktor Internal : pemasaran produksi dan operasi manajemen dan sumberdaya manusia keuangan
Faktor Eksternal : Ekonomi Kebijakan Pemerintah Sosial Budaya Teknologi Kompetitif
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Alternatif penentuan strategi pengembangan usaha jamur tiram putih
QuantitativeStrategicPlanningMatrix(QSPM)
Rekomendasi prioritas strategi Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV Wahyu Makmur Sejahtera
29
