III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi Strategi banyak digunakan untuk masa jangka panjang dalam menjalankan serangkaian kegiatan baik dalam hal bisnis guna memenangkan kompetisi. Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dan perencanaan strategis ini adalah bagian dari manajemen strategis. Menurut David (2009) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Fokus dari manajemen strategi dengan mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akutansi, produksi atau operasi, penelitian atau pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi, dengan harapan dapat mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Menurut David (2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) diacu dalam Wardhana (2012) menyatakan bahwa manajemen strategi juga menjelaskan kaitan yang erat antara keputusankeputusan yang bersifat strategis yang dihadapi suatu perusahaan terhadap isu-isu strategis yang berkembang. Adapun dimensi-dimensi keputusan tersebut terhadap isu strategis adalah: 1.
Isu strategis membutuhkan keputusan dari manajemen puncak. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategis mencakup beberapa bidang operasi suatu perusahaan, sehingga sangat dibutuhkan keterlibatan manajemen puncak.
11
2.
Isu strategis membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategis menuntut alokasi SDM, aset, fisik, atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber internal ataupun dari sumber-sumber diluar perusahaan.
3.
Isu strategis seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang. Hal ini dikarenakan keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang lama, biasanya lima tahun. Namun, dampak dari keputusan semacam ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Ketika suatu perusahaan mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan bersaingnya dikaitkan dengan strategi tersebut.
4.
Isu strategi berorientasi ke masa depan. Hal ini dikarenakan keputusankeputusan strategis didasarkan pada apa yang diramalkan oleh manajer, bukan pada apa yang mereka ketahui.
5.
Isu strategis biasanya mempunyai konsekuensi multifungsional. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategi mempunyai implikasi yang kompleks bagi sebagian besar kegiatan perusahaan. Pentingnya manajemen strategis ini digunakan sebagai alat bantu utama dalam
proses pengambilan keputusan manajerial. Membantu pemimpin dan organisasi dalam menentukan langkah-langkah dan pengolahan sumber daya secara sistematis, logis, dan rasional. 3.1.2. Pengembangan Usaha Setiap para pelaku usaha bisnis dalam melakukan pengembangan usahanya diperlukan kekuatan, kemampuan, dan kapasitas untuk mengelola sumber daya menjadi suatu kegiatan yang menguntungkan. Bambang (2012) diacu dalam Wardhana (2012) menyatakan ada delapan kemungkinan mengenai definis pengembangan usaha, diantaranya: 1.
Pengembangan usaha yang dilakukan untuk optimalisasi kapasitas produksi. Pengembangan usaha ini dilakukan dibidang produksi sehingga kualitas produk dan peningkatan produk ini dijual/ditarik kepasar dengan pendekatan intensifikasi pasar yang sudah ada (market intensification).
2.
Pengembangan usaha yang dilakukan dengan pendirian pabrik baru (investasi baru) namun sudah memproduksi barang yang sudah dibuat.
12
3.
Pengembangan usaha yang dilakuakan dengan investasi baru dan produk yang dibuat masih mempunyai karakter yang kurang lebih sama dengan produk yang ada.
4.
Pengembangaan usaha dengan investasi baru memproduksi barang yang masih mempunyai kaitan dengan produk lama.
5.
Pengembangan usaha melalui kerjasama mitra usaha dengan pemberian lisensi dan hak-hak eksklusif dimana semua investasi dilaksanakan oleh mitra di daerah baru/pasar baru (franchising).
6.
Pengembangan usaha dengan ekspansi horizontal.
7.
Pengembangan usaha dengan ekspansi pada sektor usaha baru. Harrisfadilah (2012) mengatakan pengembangan usaha memiliki tingkat
yang berbeda2. Level atau tingkatan tersebut menjadi produk, komersial dan korporasi. Berikut ini akan dijelaskan tentang tingkatan – tingkatan yang ada pada pengembangan usaha yaitu : 1. Tingkat Produk Pada level produk pengembangan usaha artinya melakukan pengembangan produk atau teknologi baru. Meskipun tingkat pengembangan dapat berbeda dari perusahaan ke perusahaan. Tingkat perkembangan usaha terdiri dari perkembangan incremental artinya perkembangan yang meningkatkan fungsi yang ada platform atau teknologi. 2. Tingkat Komersial. Bentuk pengembangan usaha di tingkat komersial berarti berburu pelanggan baru di segmen pasar yang baru. Dengan demikian pekerjaan ini memerlukan individu secara psikologis yang kuat dan yang sangat didorong mampu menangani banyak masalah. Tingkat berikutnya dari pengembangan usaha komersial adalah saluran atau setup organisasi penjualan. Saluran atau organisasi penjualan dapat terdiri dari mitra, agen
seperti, distributor,
pemegang lisensi, franchisee, atau cabang usahanya. Pada pengembangan rantai nilai tingkat usaha adalah tentang mengembangkan penawaran produk secara keseluruhan.
2
Harrisfadilah. 2012. Pengembangan Usaha. www.harrisfadilah.wordpress.com (diakses 5Oktober 2012).
13
3. Tingkat Korporasi Organisasi harus memutuskan apakah akan membuat atau membeli kompetensi organisasi tertentu, maka akan memasuki bidang pengembangan bisnis perusahaan. Fokusnya adalah bukan pada produk maupun komersial tetapi pada
korporasi
tingkatan
usaha.
Berdasarkan
beberapa
pengertian
pengembangan dan tingkatan bisnis diatas, dapat dijadikan sebagai dasar penelitian dalam pengembangan usaha Restoran Martabak Air Mancur Bogor. 3.1.3. Model Manajemen Strategis Menurut David (2009), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model ini menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplentasi, dan mengevaluasi strategi. Model ini secara komprehensif dari proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan dapat dilihat pada Gambar 1.
Melakukan Audit Eksternal
Membuat Pernyataan Visi Misi
Menetapka n Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan Mengevaluasi, dan Memilih staregi
Implementasi Strategi IsuIsu Manajemen
Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Melakukan Audit Inetrnal
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Staregis Sumber : David, 2009
14
3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan 3.1.4.1. Analisis Lingkungan Eksternal Pada lingkungan eksternal merupakan suatu faktor di luar perusahaan yang berpengaruh terhadap tindakan dan pilihan yang akan diambil. Perusahaan akan dihadapkan pada lingkungan yang dinamis dan berubah cepat dengan interaksi yang kompleks. Menurut Pearce dan Robinson (1997) ada beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi yaitu, lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1.
Lingkungan Jauh Lingkungan jauh ini biasanya terdapat diluar dan terlepas dari perusahaan. Beberapa faktor utama yang biasa diperhatikan diantaranya faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan faktor ekologi. a. Faktor Ekonomi Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan
beroprasi.
Karena
pola
konsumsi
dipengaruhi
oleh
kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Beberapa faktor yang perlu dicermati seperti, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat, dan laju inflasi. b.
Faktor Sosial Kondisi sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan diantaranya kepercayaan,
nilai,
sikap,
opini,
dan
gaya
hidup
orang-orang
dilingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, agama, pendidikan, dan etnik. Terjadinya perubahan pada kondisi sosial yang lebih bersifat dinamis ini akan berdampak pada kondisi perusahaan, sehingga hal ini perlu diperhatikan dan diantisipasi dengan lebih bijak. Karena sifat konsumen yang selalu ingin memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka.
15
c. Faktor Politik Kegiatan politik memberikan pengaruh kepada perusahaan untuk dapat menentukan arah dalam merumuskan strategi perusahaan. Politik dibentuk oleh badan pemeritah dan kelompok tertentu dalam membatasi aktivitas dari perusahaan. Beberapa kendala politik dikenakan pada perusahaan tentang perdagangan yang adil, program kepajakan, dan hal lainnya yang bersifat melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. d.
Faktor Teknologi Teknologi yang berkembang pesat pada bidang bisnis dapat menciptakan produk baru, penyempurnaan pada produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi ini akan mendorong adanya inovasi, sehingga perusahaan perlu mewaspadai perubahan teknologi. Perusahaan harus cermat melihat harga teknologi yang akan diadopsi, waktu keusangan teknologi, dan kecepatan transfer oleh para pekerjanya.
e.
Faktor Ekologi Faktor terakhir yang mempengaruhi lingkungan jauh adalah ekologi. Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahkluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukungnya. Bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil sampingan beracun dari proses manufaktur yang dilakukan.
2.
Lingkungan Industri Industri merupakan bagian dari suatu kelompok yang menghasilkan produk. Persaingan suatu industri berakar pada situasi ekonomi dan kekuatan persaingan yang ada. Dimana dalam perjuangan ini untuk merebut bagian pasar (market sare). Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan diantaranya, ancamana pendatang baru, daya tawar menawar pembeli (pelanggan), daya tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa, dan pertarungan diantara para anggota industri. Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dilihat pada Gambar 2.
16
Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Persaingan dikalangan anggota Industri
Daya Tawar Menawar Pemasok
Daya Tawar Menawar Pembeli
Penjual
Pembeli
Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi Produk Subtitusi
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2009)
a.
Ancaman pendatang baru Pendatang yang baru akan membawa kapasitas baru untuk merebut pasar, sehingga memerlukan sumberdaya yang cukup besar. Pada kondisis ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada enam sumber utama hambatan masuk, diantaranya: i.
Skala Ekonomi Modal yang besar akan menjadi penghalang bagi perusahaan baru yang akan masuk. Skala ekonomis ini berfungsi sebagai perintang dalam distribusi, penjualan, dan pendanaan.
ii. Diferensiasi Produk Bagi perusahaan baru yang akan memasuki pasar memerlukan modal yang besar untuk merebut hati konsumen yang loyal. Seperti image pada suatu merek tertentu yang sudah melekat dihati konsumen akan sulit dihapuskan dan digantikan dengan merek lainnya.
17
iii. Kebutuhan Modal Keharusan dalam menanamkan sumber daya keuangan yang besar dapat menimbulkan hambatan terutama ketika modal tersebut tidak akan kembali seperti, iklan rintisan (baru). Modal dibutuhkan tidak hanya fasilitas tetapi juga untuk penutup kerugian awal. iv. Biaya Peralihan Bagi perusahaan yang sudah ada mungkin telah memiliki keunggulan biaya dibandingkan dengan perusahaan yang baru datang. Adakalanya keunggulan biaya diperoleh dari hak paten suatu produk. v.
Akses ke Saluran Distribusi Perusahaan besar yang telah memiliki saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat akan menyulitkan pendatang baru untuk memasuki saluran tersebut. Sehingga, bagi pendatang baru harus membuat jalur distribusinya sendiri.
vi. Kebijakan Pemerintah Kebijakan pemerintah ini dapat membatasi pendatang baru dengan pembatasan akses ke bahan baku. Industri-industri yang diregulasi seperti minuman keras. b.
Pemasok yang Kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawar dengan mangatur harga atau menurunkan kualitas produk yang dijualnya. Kekuatan setiap pemasok bergantung pada sejumlah situasi pasar dan tingkat kepentingan terhadap penjualan atau pembeliannya dalam industri.
c.
Pembeli yang Kuat Pembeli memberikan peran yang sangat penting bagi keberlangsungan hidup dan perkembangan perusahaan. Setiap pembeli mengharapkan produk dengan kualitas yang baik dan harga yang terjangkau, tetapi sebaliknya untuk perusahaan menjual produknya dengan harga yang optimal dan memperoleh kentungan yang sebesar-besarnya. Pembeli dapat juga menekan harga dan mengadu domba sesama anggota industri. Pembeli yang memiliki posisi tawar yang kuat apabila, pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar, produk yang
18
dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdeferensiasi, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, dan pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. d.
Produk Subtitusi Produk pengganti perlu diperhatikan terutama dari kualitas yang dapat menandingi produk lama sehingga mampu menghasilkan laba yang tinggi. Produk dengan inovasi yang mampu memberikan nilai tambah dan manfaat yang lebih besar akan mampu masuk ke pasar dengan lebih mudah.
e.
Persaingan diantara para anggota industri Terjadinya persaingan antar anggota industri dengan cara persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Oleh karena itu diperlukan pemusatan segmentasi pasar yang tepat untuk mengurangi dampak persaingan industri.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap situasi didalam perusahaan. Pada analisis ini dapat dilakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Fakor internal ini yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan untuk mencapai tujuan. Menurut David (2009), analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut David (2009), faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup: 1.
Faktor manajemen dan sumberdaya manusia Fungsi manajemen terdiri dari fungsi perencanaan (planning), fungsi pengorganisasian (organizing), fungsi pemotivasian, fungsi penempatan staf, dan fungsi pengendalian (controlling). Pada aktivitas perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan.
19
a.
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
b.
Pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan
struktur
dan
hubungan
wewenang.
Bidang
spesifikasi termasuk pengelolaan organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. c.
Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia.
d.
Penempatan staf atau disebut juga manajemen personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian,
penelitian,
pengembangan,
pemeliharaan,
pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentrasferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. e.
Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapatkan sesuai dengan hasil yang telah direncanakan.
2.
Faktor Pemasaran Pemasaran sebagai suatu kegiatan dalam perekonomian yang membantu menciptakan nilai ekonomi untuk menentukan harga barang dan jasa. Faktor penting untuk menciptakan nilai tersebut berdasarkan produksi, pemasaran, dan konsumsi. Kegiatan ini dapat dianalisis dari fungsi dasar pemasaran, yaitu analisis produk/jasa, penetapan harga, promosi, dan tempat.
20
3.
Faktor Keuangan Pada faktor keuangan melakukan analisis dari sisi keuangan yang telah dilaksanakan perusahaan, penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4.
Faktor Produksi atau Operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang beragam.
5.
Faktor Penelitian dan Pengembangan Anggaran LITBANG diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
6.
Faktor Sistem Informasi Manajemen Kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya dalam menerapkan sistem informasi manajemen. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Restoran Martabak Air Mancur Bogor mengalami beberapa permasalahan secara internal dan eksternal yaitu, adanya sedikit penurunan pendapatan total (omset) pada tahun 2009-2010, kemudian meningkat di tahun 2011. Fluktuasi pendapatan dengan nilai persentasi mencapai minus ini tidak boleh diabaikan, faktor-fator yang menjadi penyebabnya harus diketahui. Seperti, dengan munculnya para pesaing baru yang dapat memberi dampak terhadap total penjualan MAM. Beberapa permasalahan ini perlu direspon dengan baik oleh pihak restoran untuk dapat melihat keunggulan dan peluang yang ada, sehingga dilakukan penelitian strategi pengembangan restoran untuk mengadapinya. Tahapan pertama yang akan dilakukan dalam penelitian ini dengan menganalisis faktor eksternal dan internal yang berpengaruh terhadap restoran ini. Pada tahap analisis internal, faktor-faktor yang akan diketahui mengenai
21
manajemen (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan) pemasaran, keuangan (pengetahuan keuangan), dan produksi (inovasi). Pada tahap analisis eksternal yang dianalisis adalah, kekuatan ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi), kekuatan sosial (pendidikan konsumen, gaya hidup), kekuatan politik (program kepajakan), teknologi, diferensiasi produk, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli. Tahap selanjutnya dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang telah diketahui untuk dimasukkan kedalam kekuatan atau kelemahan dan peluang atau ancaman. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi yang dipilih menggunakan matriks SWOT. Hal ini dilihat pada faktor-faktor keberhasilan internal dan eksternal sebagai kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik saja tetapi melihat strategi yang dapat dipilih untuk diterapkan pada restoran. Aspek penting dari matriks SWOT dapat dinyatakan secara kuantitatif dan spesifik. Tahap terakhir setelah mendapatkan strateginya dilakukan tahap keputusan dengan matriks QSPM (Quantitative strategic Planning Matrix), tujuannya mendapatkan strategi yang memiliki daya tarik lebih tinggi dibandingkan dengan strategi lainnya. Pengimplementasian keputusan strategi oleh perusahan yang di ilustrasikan pada Gambar 3.
22
1. Terjadinya fluktuasi penjualan pada Martabak Air Mancur Bogor 2. Jumlah pelaku usaha restoran martabak yang semakin meningkat dan berimplikasi pada terjadinya peningkatan persaingan.
Identifikasi Restoran Martabak Air Mancur Bogor untuk mendapatkan perumusan strategi yang tepat.
Analisis Internal
Teknik Delphi
Analisis Eksternal
1.
1. Manajerial (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan 2. Pemasaran 3. Keuangan (pengetahuan keuangan 4. Produksi (Inovasi)
2.
3. 4. 5. 6. 7.
Kekuatan Ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi) Kekuatan Sosial (pendidikan, gaya hidup) Kekuatan Politik (program kepajakan) Teknologi Diferensiasi Produk Daya Tawar Pemasok Daya Tawar Pembeli
Kekuatan/Kelemahan
Peluang/Ancaman
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks SWOT Pilihan Strategi QSPM
Rekomendasi Prioritas Strategi Pengembangan Restoran Martabak Air Mancur
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Martabak Air Mancur, Kota Bogor.
23
