III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Analisis Deskriptif Metode analisis deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu peristiwa pada masa sekarang. Tujuan penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki (Nazir 2003).

3.1.2. Blue Ocean Strategy (BOS) Samudera biru atau blue ocean termasuk istilah yang baru, yakni sejak Kim dan Mauborgne (2005) memperkenalkan dengan definisi adalah suatu ruang pasar baru yang tidak ketat dengan unsur persaingan. Samudera biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, adanya penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Kim dan Mauborgne (2005) mengemukakan bahwa baik industri maupun perusahaan bukanlah alat analisis yang tepat dalam mempelajari akar pertumbuhan yang menguntungkan. Namun, langkah strategis perusahaan sendirilah yang menjadi unit analisis yang tepat untuk menjelaskan penciptaan samudera biru dan kinerja tinggi yang lestari. Langkah strategis adalah seperangkat tindakan dan keputusan manajerial yang turut membuat penawaran (produk atau jasa) bisnis unggulan dan bersifat menciptakan pasar.

3.1.3. Formulasi Blue Ocean Strategy (BOS) Inovasi nilai yang merupakan batu-pijak dari strategi samudera biru adalah strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Adanya inovasi nilai akan menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri.

44

Strategi samudera merah yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa kondisi-kondisi struktural itu terdefinisi dan perusahaan dipaksa untuk berkompetisi dalam kondisi-kondisi itu. Asumsi ini disebut sebagai pandangan strukturalis atau determinisme lingkungan. Sebaliknya, inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasan-batasan pasar dan struktur industri tidaklah diterima begitu saja dan bisa direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri. Hal ini disebut sebagai pandangan rekonstruksionis (Kim dan Mauborgne 2005). Berikut disajikan perbedaan antara strategi samudera merah dengan strategi samudera biru pada Tabel 11 di bawah ini.

Tabel 11. Strategi Samudera Merah Versus Strategi Samudera Biru Strategi Samudera Merah

Strategi Samudera Biru

Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada

Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya

Memenangi kompetisi

Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada

Menciptakan dan menangkap permintaan baru

Memilih antara nilai-biaya (value-cost trade-off) Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah

Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah

Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Dalam strategi samudera biru, terdapat enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan pelaksanaan strategi samudera biru. Namun dalam memformulasikan strategi samudera biru, hanya empat prinsip yang perlu dilalui atau dianalisis menggunakan alat analisis tertentu. Tabel 12 di bawah ini, menyajikan enam prinsip strategi samudera biru beserta risiko-risiko yang dapat ditangani oleh setiap prinsip tersebut.

45

Tabel 12. Enam Prinsip Strategi Samudera Biru Faktor Risiko yang Ditangani oleh Prinsip-Prinsip Perumusan Setiap Prinsip Merekonstruksi batasan-batasan pasar


Risiko pencarian

Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka Menjangkau melampaui permintaan yang ada Melakukan rangkaian strategis dengan tepat


Risiko perencanaan

Prinsip-Prinsip Eksekusi / Pelaksanaan Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi


Risiko skala
Risiko model bisnis Faktor Risiko yang Ditangani oleh Setiap Prinsip
Risiko organisasi
Risiko manajemen

Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Pada prinsip pertama, yakni merekonstruksi batasan-batasan pasar, dapat digunakan untuk mengidentifikasi jalan-jalan yang bisa ditempuh untuk secara sistematis menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya dalam beragam domain industri, sehingga hal ini dapat memperkecil adanya risiko pencarian (search risk). Pada prinsip kedua, dapat digunakan untuk merancang proses perencanaan strategi perusahaan untuk bergerak melampaui perbaikan statistik menuju inovasi nilai. Prinsip ini dapat mengatasi risiko perencanaan. Prinsip ketiga, dapat digunakan untuk menciptakan permintaan baru dengan ukuran terbesar. Pada praktik konvensional, biasanya perusahaan akan membidik segmentasi lebih tajam guna memenuhi preferensi pelanggan yang sudah ada. Namun praktik itu sering kali berujung pada pasar dengan target yang semakin kecil. Sehingga dengan melalui prinsip ini, akan diarahkan untuk mengagregasikan (mengumpulkan) permintaan, sekaligus meminimalkan risiko skala (scale risk). Kemudian prinsip ke empat, dapat digunakan untuk membantu membuat rancangan strategi yang memungkinkan perusahaan tidak hanya memberikan lompatan nilai bagi khalayak pembeli, tetapi juga membangun sebuah model

46

bisnis lestari yang mampu memetik laba dari samudera biru yang sedang diciptakan perusahaan, sehingga hal ini dapat meminimalkan risiko model bisnis.

3.1.4. Prinsip 1 : Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar Fokus dari prinsip ini adalah untuk menjauh dari kompetisi dan menciptakan samudera biru. Prinsip ini bisa menangani risiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan. Secara khusus, Kim dan Mauborgne (2005) menemukan enam pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar, yang disebut sebagai kerangka kerja enam jalan. Jalan-jalan ini berlaku umum untuk semua sektor industri dan membantu perusahaan menapaki koridor ide-ide samudera biru yang awet secara komersil. Enam jalan ini menentang enam asumsi pokok yang mendasari strategi di banyak perusahaan, yang membuat perusahaan terus terperangkap untuk berkompetisi dalam samudera merah. Biasanya, perusahaan cenderung melakukan hal-hal sebagai berikut: 1) Mendefinisikan industri mereka secara serupa dan berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam definisi tersebut. 2) Melihat industri mereka melalui lensa kelompok-kelompok strategis yang sudah diterima secara umum (seperti mobil mewah, mobil ekonomis, dan kendaraan keluarga), dan berusaha untuk menonjol dalam kelompok strategis tempat mereka bermain. 3) Berfokus pada kelompok pembeli yang sama, baik itu pembeli langsung atau purchaser (sebagaimana dalam industri peralatan kantor), pengguna atau user (sebagaimana dalam industri pakaian), maupun pemberi pengaruh atau influencer (sebagaimana dalam industri farmasi). 4) Mendefinisikan secara sama cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan oleh industri mereka. 5) Menerima begitu saja orientasi fungsional atau emosional dari industri mereka. 6) Berfokus pada titik yang sama pada waktu yang sama –dan sering kali, pada ancaman-ancaman persaingan terkini yang sama– dalam merumuskan strategi.

47

Semakin perusahaan menganut kebijakan konvensional yang sama mengenai bagaimana mereka berkompetisi, semakin besar konvergensi (titik temu) kompetitif di antara mereka. Untuk melepaskan diri dari samudera merah, perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Berikut secara ringkas, kerangka kerja enam jalan yang ditunjukkan dalam Tabel 13 di bawah ini.

Tabel 13. Enam Jalan Menuju Blue Ocean Red Ocean



Berfokus pada pesaing dalam industri



Mencermati industri alternatif

Kelompok strategis

Berfokus pada posisi kompetitif dalam kelompok strategis



Mencermati kelompok strategis dalam industri

Kelompok pembeli

Berfokus pada melayani kelompok pembeli secara lebih baik



Meredefinisikan kelompok pembeli industri

Cakupan produk atau penawaran jasa

Berfokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa dalam batasan-batasan industri



Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap

Orientasi fungsionalemosional

Berfokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional industrinya

Memikirkan ulang orientasi  fungsional-emosional industrinya

Berfokus pada adaptasi terhadap tren-tren eksternal yang terjadi

Berpartisipasi dalam  membentuk tren-tren eksternal sepanjang waktu

Industri

Waktu

Penciptaan Blue Ocean

Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

3.1.5. Prinsip 2 : Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan investasi tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudera merah (Kim dan Mauborgne 2005). Dalam prinsip ini, perusahaan mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan bukan pada mempersiapkan dokumen tetapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka

48

kreativitas dari beragam jenis orang dalam suatu organisasi, membuka mata perusahaan kepada samudera biru, dan mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk bisa diterapkan secara efektif. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, bahwa kanvas strategi menjadi alat analisis untuk menggambarkan industri yang ada. Dalam prinsip kedua merumuskan strategi samudera biru ini, kanvas strategi digunakan sebagai alat analisis yang tidak hanya memvisualkan posisi strategis terkini sebuah perusahaan dalam ruang pasar, tetapi juga membantu memetakan strategi di masa depan.

3.1.5.1. Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosa untuk membangun strategi samudera biru yang baik. Ada dua fungsi dari kanvas strategi yang dapat dimanfaatkan, yaitu kanvas strategi merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal, sehingga bisa digunakan untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar (Kim dan Mauborgne 2005). Kanvas strategi menghasilkan tiga hal. Pertama, ia menunjukkan profil strategis suatu industri dengan menggambarkan secara jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang mungkin di masa depan) yang mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain industri. Kedua, ia menunjukkan profil strategis dari kompetitor mutakhir dan potensial, mengidentifikasi faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis. Ketiga, ia menunjukkan profil strategis perusahaan (kurva nilai perusahan) yang menggambarkan bagaimana perusahaan berinvestasi pada faktor-faktor kompetisi dan bagaimana perusahaan melakukan investasi faktorfaktor tersebut di masa depan. Kim dan Mauborgne (2005), membuat proses terstruktur tentang bagaimana menggambar dan membahas kanvas strategi yang mendorong strategi suatu perusahaan ke arah samudera biru. Langkah-langkah dalam memvisualkan

49

strategi ini terdiri dari empat langkah diantaranya yaitu: (1) kebangkitan visual, (2) eksplorasi visual, (3) pameran strategi visual, dan (4) komunikasi visual.

Tabel 14. Empat Langkah dalam Memvisualisasi Strategi 1. Kebangkitan 2. Eksplorasi 3. Pameran Visual Visual Strategi Visual • Membandingkan • Pergi ke • Menggambar bisnis dengan lapangan untuk kanvas strategi bisnis pesaing menjelajahi ”masa depan” Anda dengan enam jalan Anda didasarkan menggambar penciptaan pada wawasan kanvas strategi samudera biru yang didapat dari Anda ”yang pengamatan ada” lapangan • Mengamati keunggulan khas dari • Melihat • Mendapatkan perubahan apa produk dan umpan-balik yang perlu jasa alternatif mengenai kanvas dilakukan pada strategi alternatif strategi Anda dari konsumen, • Melihat faktor konsumen apa yang Anda pesaing, dan nonharus konsumen hapuskan, ciptakan, atau ubah • Menggunakan umpan-balik itu untuk membangun strategi ”masa depan” terbaik Anda

4. Komunikasi Visual • Tuangkan profil strategis Anda yang lalu dan akan datang di satu halaman untuk mudah dibandingkan • Dukung hanya proyek-proyek dan langkahlangkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi yang baru

Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Dengan membuat kanvas strategi, dapat memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan dan masa kini. Untuk bisa melakukan hal ini, perusahaan harus memahami cara membaca kurva nilai. Yang ada dalam kurva nilai suatu industri adalah banyaknya pengetahuan strategis mengenai status terkini dan masa depan sebuah bisnis (Kim dan Mauborgne 2005).

3.1.5.2. Kurva Nilai Kurva nilai merupakan komponen dasar dari sebuah kanvas strategi. Kurva nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan

50

berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim dan Mauborgne 2005). Oleh karena itu, dengan menggunakan kanvas strategi, melalui kurva nilainya, dapat dilihat grafis tentang profil strategis perusahaan secara umum dibandingkan dengan perusahaan yang lain. Biasanya, perusahaan yang cenderung tidak menerapkan blue ocean strategy atau mempunyai visi untuk memenangkan persaingan di dalam industri, akan mengikuti profil strategi diferensiasi (differentiation) atau strategi biaya rendah (leadership cost). Karena berada dalam kondisi persaingan bisnis yang bersifat samudera merah, maka perusahaan tersebut akan dihadapkan pada dilema trade-off pengambilan keputusan tentang penerapan strategi yang akan digunakan, yakni apakah akan menerapkan strategi differensiasi ataukah biaya rendah. Dengan melihat kurva nilai pada kanvas strategi tersebut dapat juga dilihat faktor-faktor apa sajakah yang dijadikan kompetisi oleh perusahaan-perusahaan dalam industri. Sehingga hasil grafis dari kurva nilai tersebut dapat memperlihatkan bahwa di dalam industri memang terdapat suasana kompetisi atau persaingan. Kemudian selain menunjukkan penggambaran grafis akan profil strategi perusahaan, kurva nilai dapat menunjukkan besar kecilnya tingkat investasi atau biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk melaksanakan strateginya, kaitannya adalah dengan melihat faktor-faktor yang dijadikan kompetisi dengan pesaing tersebut. Jika melihat kurva nilai dalam kanvas strategi, maka perusahaan dapat melihat strategi samudera biru akan sangat berbeda dengan strategi samudera merah. Strategi samudera biru yang efektif, memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi dalam kurva nilainya, yakni: fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. Tanpa kualitas-kualitas ini, strategi perusahaan akan kabur, tidak khas, sulit dikomunikasikan, dan memiliki struktur biaya tinggi (Kim dan Mauborgne 2005). Setiap strategi hebat, memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus jelas menunjukkan fokus tersebut. Ketika kurva nilai suatu perusahaan kurang fokus, struktur biayanya akan cenderung tinggi dan model bisnisnya cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi.

51

Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi tersebut akan kehilangan keunikannya. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan yang saling berkompetisi memperebutkan pasar dalam suatu industri, kurva nilainya hampir identik. Sebaliknya, kurva nilai dari strategi samudera biru akan tampak selalu menonjol, maksudnya dengan kata lain, dalam kurva nilainya akan terlihat kurva yang bergerak menjauh (divergensi). Jika tidak memiliki divergensi, strategi suatu perusahaan hanya menjadi imitator yang tidak bisa menonjol dalam ruang pasar. Selain itu, sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat yang berbicara kepada pasar, sehingga dengan moto ini, pasar akan tertarik dengan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Jika tidak memiliki moto memikat yang mampu menarik pembeli, strategi perusahaan hanya akan menjadi wacana internal atau menjadi contoh klasik dari inovasi demi kepentingan inovasi semata, yang tidak memiliki potensi komersial dan kemampuan alamiah untuk lepas landas.

3.1.5.3. Mendefinisikan Kurva Nilai Dalam kurva nilai suatu industri adalah terdapat banyak pengetahuan strategis mengenai status terkini dan masa depan sebuah bisnis (Kim dan Mauborgne 2005). 1) Strategi Samudera Biru Perusahaan tersebut berada di daerah yang benar, dengan menerapkan strategi samudera biru, yakni ketika perusahan memenuhi tiga kriteria yang baik yang telah disebutkan di atas, yaitu: fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. 2) Perusahaan yang Terperangkap dalam Samudera Merah Perusahaan sedang terperangkap di samudera merah (red ocean), apabila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya. Strategi yang diterapkan perusahaan cenderung berusaha memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya atau kualitas.

52

3) Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil Memadai Jika kurva nilai perusahaan menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, maka perlu diteliti apakah pangsa pasar dan profitabilitas yang didapatkan sesuai dengan investasi yang dikeluarkan. Apabila terjadi, maka perusahaan cenderung memberikan pasokan atau penawaran yang berlebihan kepada konsumen tanpa memberikan tambahan nilai yang memadai kepada perusahaan sendiri. 4) Strategi yang Tidak Koheren Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tidak beraturan, seperti gerak zig-zag tanpa pola, dimana penawaran bisa digambarkan sebagai “rendahtinggi-rendah-rendah-tinggi-rendah”, maka hal tersebut menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren. Strateginya cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas sendiri-sendiri. Sub-sub strategi ini mungkin masuk akal dan membuat bisnis berjalan dan semua orang bekerja, tapi secara kolektif sub-sub strategi itu tidak banyak bermanfaat dalam membedakan perusahaan dari pesaing utama atau dalam membangun visi strategis yang jelas. Hal ini sering merupakan cerminan dari suatu organisasi dengan sekat-sekat divisional atau fungsional. 5) Kontradiksi Strategis Kontradiksi strategis merupakan area dimana perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi, sementara mengabaikan area-area lain yang mendukung faktor tersebut. 6) Perusahaan yang Didorong secara Internal Hal ini dapat dilihat dari jenis bahasa yang digunakan dalam faktor kompetisi. Jenis bahasa ini memberikan pengetahuan apakah sisi strategis dibangun berdasarkan perspektif “luar-ke-dalam” yang didorong oleh sisi permintaan, ataukah sebaliknya. Perubahan kanvas strategi suatu industri secara fundamental dapat dimulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke non-konsumen industri tersebut (Kim dan Mauborgne 2005).

53

3.1.6. Prinsip 3 : Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada Prinsip ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru, pendekatan ini mengurangi risiko skala yang mengiringi penciptaan pasar baru. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional, yakni berfokus pada konsumen yang ada dan dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli (Kim dan Mauborgne 2005). Umumnya, untuk menumbuhkan pangsa pasar mereka terhadap suatu pasar, perusahaan-perusahaan berupaya mempertahankan dan memperluas konsumen yang ada. Hal ini kerap mengarah pada segmentasi yang lebih tajam dan perancangan jasa atau produk secara lebih baik untuk bisa memenuhi preferensi konsumen. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar penyesuaian atau kustomisasi (customization) pada produk atau jasa secara rata-rata. Ketika perusahaanperusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, mereka berisiko menciptakan pasar sasaran yang terlalu kecil. Untuk memaksimalkan ukuran samudera biru, perusahaan harus mengambil jalan berlawanan. Yang biasanya berkonsentrasi pada konsumen, perusahaan kini perlu melihat non-konsumen. Selain itu, yang biasanya berfokus pada perbedaan konsumen, perusahaan kini perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum (commonalities). Hal ini dilakukan agar memungkinkan perusahaan untuk menjangkau melampaui permintaan yang ada demi membuka lahan massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Ada tiga tingkatan non-konsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap konsumen. Sebagaimana digambarkan dalam Gambar 7 di bawah ini.

54

Tingkatan Ketiga Tingkatan Kedua Tingkatan Pertama Pasar Anda

Gambar 7. Tiga Tingkatan Non-Konsumen Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Tingkat pertama dari non-konsumen adalah yang terdekat dengan pasar perusahaan, yaitu berada di tubir pasar perusahaan. Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah industri karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan non-konsumen dari industri. Mereka menunggu untuk meninggalkan industri itu ketika ada peluang. Namun, jika diberikan lompatan nilai, mereka tidak hanya akan tinggal, tetapi juga meningkatkan frekuensi pembelian mereka sekaligus mendobrak permintaan laten yang besar. Tingkat kedua dari non-konsumen adalah orang-orang yang menolak membeli penawaran atau produk industri. Mereka adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri sebagai suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tetapi tetap saja mereka menolak membelinya. Tingkat ketiga dari non-konsumen adalah yang terjauh dari pasar. Mereka adalah non-konsumen yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari industri adalah suatu pilihan. Dengan berfokus pada kesamaan utama di antara nonkonsumen ini dan di antara konsumen yang sudah ada, perusahaan bisa memahami bagaimana menarik mereka ke dalam pasar baru (Kim dan Mauborgne 2005).

55

3.1.7. Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan Ketika kanvas strategi digunakan untuk memetakan strategi di masa depan, maka ada tahapan yang harus dilalui untuk membuat kanvas strategi baru atau kurva nilai baru. Untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan kerangka kerja empat langkah. Hal ini dimaksudkan supaya bisa mendobrak dilema atau pertukaran (trade-off) antara diferensiasi dan biaya rendah, serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru. Kerangka kerja empat langkah berisi tentang empat pertanyaan kunci menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri, antara lain: 1) Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri? 2) Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri? 3) Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4) Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan? Kerangka kerja empat langkah tersebut kemudian dilengkapi dengan skema yang disebut Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan tersebut untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan, yaitu: 1) Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya. 2) Ia segera mengubah perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, serta mengubah perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan (kesalahan umum dalam banyak perusahaan). 3) Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya. 4) Skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setip faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan

56

berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

3.1.8. Prinsip 4 : Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar Prinsip ini akan membantu dalam menciptakan dan menguatkan ide-ide samudera biru demi memastikan kesinambungan komersilnya. Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru mereka dalam empat rangkaian, yaitu utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide samudera biru berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, maka perusahaan dapat mengurangi risiko strategi bisnis yang diterapkan (Kim dan Mauborgne 2005). Pelaksanaan prinsip ke empat ini dapat dibantu dengan menggunakan rangkaian diagram atau flowchart. Awal mula memulai adalah utilitas bagi pembeli. Apakah konsumen bersedia mencoba produk yang ditawarkan? Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean pada strategi yang dibuat. Hal ini diakibatkan strategi yang dibuat tidak dapat menjual atau pembeli belum merasakan sesuatu yang istimewa dan berbeda pada produk yang ditawarkan dibandingkan pesaing. Ketika mendapatkan jawaban “Ya”, maka langkah selanjutnya adalah menentukan harga strategis. Di dalam BOS, harga yang rendah bukanlah tindakan yang dilakukan untuk menarik konsumen agar mau mencoba produk yang ditawarkan. Kedua langkah awal ini menentukan pemasukan dari perusahaan sekaligus memastikan telah terjadi lompatan dalam nilai pembeli bersih. Langkah ketiga adalah biaya sebagai tanda untuk mengamankan laba. jangan sampai biaya yang mempengaruhi harga. Perusahaan juga tidak boleh mengorbankan utilitas ketika biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba pada harga strategis. Ketika hal ini terjadi, maka perusahaan harus melepas atau menunda dan memperbaiki strategi yang didapat kerena BOS menentang adanya value-cost trade-off. Langkah terakhir adalah menghadapi rintangan pengadopsian. Rintangan pengadopsian bisa diperoleh dari eksternal perusahaan seperti retailer, mitra bisnis, atau pihak-pihak yang berkepentingan yang berada di luar perusahaan.

57

Sedangkan untuk internal dapat berasal dari karyawan yang merasa nyaman sebelum terjadinya pengadopsian strategi. Ketika rintangan pengadopsian dapat diatasi, maka BOS yang didapat layak untuk dieksekusi secara komersil.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Unit Pengolahan Susu Koperasi Pondok Pesantren Pertanian Darul Fallah (UPS Koppontren Darul Fallah) sebagai salah satu unit bisnis dari Unit Peternakan Koppontren DaFa, terlebih dahulu dianalisis secara deskriptif mengenai internal perusahaannya, seperti aspek organisasi dan lainnya, termasuk analisis tentang resourcement (sumber daya) yang dimiliki. Pada tahap ini, sebelumnya dilakukan pengumpulan data primer berdasarkan wawancara dengan pihak internal Koppontren Darul Fallah. UPS Koppontren Darul Fallah yang memproduksi yoghurt dengan brand DaFa Yoghurt terlebih dahulu dianalisis mengenai keunggulan dan kelemahan pada manajemennya maupun pada produknya. Di sisi lain perlu dianalisis juga dari sisi pesaing-pesaingnya, mengenai bagaimana keunggulan

maupun

kelemahan yang dimiliki. Hal ini dilakukan untuk menganalisis situasi industri yoghurt di Bogor. Keunggulan, kelemahan, atribut, maupun ciri-ciri khusus tersebut dijadikan sebagai faktor pembanding (faktor kompetisi industri) untuk membuat kanvas strategi industri yoghurt di Bogor. Selain itu, untuk menentukan faktor-faktor kompetisi juga mengacu pada penelitian terdahulu serta melakukan wawancara dengan pihak internal perusahaan, akademisi, instansi terkait, ahli yang mengerti situasi industri yoghurt, maupun konsumen dan non-konsumen yoghurt. Wawancara dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berisi tentang pertanyaan mengenai faktorfaktor yang menjadi fokus utama dalam industri. Setelah menganalisis industri yoghurt, kemudian dilakukan tahap perumusan strategi samudera biru (blue ocean strategy). Kerangka dalam merumuskan strategi samudera biru ini mengikuti empat prinsip perumusan BOS, yakni diantaranya: 1) merekonstruksi batasan-batasan pasar; 2) fokus pada gambaran besar, bukan pada angka; 3) menjangkau melampaui permintaan yang ada; dan 4) menjalankan rangkaian strategis secara benar. Untuk menghasilkan

58

strategi samudera biru yang baik dan layak harus melalui keempat prinsip tersebut. Dalam setiap prinsip, dilalui tahapan atau prosedur menggunakan alat analisis yang berbeda-beda. Prinsip pertama yang harus dilalui adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar. Dalam hal ini, perusahaan dituntut untuk mendefinisikan ulang batasanbatasan pasar. Alat analisis untuk merekonstruksi batasan-batasan pasar ini disebut sebagai kerangka kerja enam jalan. Kemudian dalam prinsip ke dua, yakni fokus gambaran besar, bukan pada angka, dilakukan analisis untuk memetakan strategi di masa depan. Hal ini dilakukan dengan membuat kanvas strategi. Langkah-langkah dalam membuat kanvas strategi ini mengacu pada buku Blue Ocean Strategy dari Kim dan Mauborgne (2005). Hasil dari kanvas strategi dapat digunakan untuk melihat profil strategis dari masing-masing perusahaan sekaligus dapat dijadikan dasar untuk membuktikan adanya persaingan (red ocean) dalam industri yoghurt. Prinsip ke tiga yang harus dilalui adalah menjangkau melampaui permintaan yang ada. Dalam hal ini, perusahaan diarahkan untuk mengubah pandangan, yang sebelumnya melihat pasar dengan dasar konsumen, kini diubah menjadi pandangan yang berdasar pada non-konsumen. Sehingga hal ini dapat membuat perusahaan menjangkau melampaui permintaan yang ada demi membuka massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Ada tiga tingkatan non-konsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Dengan memahami nonkonsumen, maka perusahaan dapat menarik mereka menjadi konsumen. Setelah melakukan analisis melalui prinsip pertama hingga ketiga, maka informasi berupa faktor-faktor kompetisi indistri yang diperoleh tersebut kemudian dianalisis lebih lanjut berdasarkan pertanyaan-pertanyaan pada kerangka kerja empat langkah. Selanjutnya informasi faktor-faktor kompetisi yang dihasilkan tersebut kemudian dipetakan dalam skema hapuskan-kurangitingkatkan-ciptakan. Faktor-faktor dalam skema tersebut merupakan ide strategi samudera biru. Ide strategi samudera biru yang telah dibuat, kemudian dianalisis berdasarkan prinsip ke empat yaitu menjalankan rangkaian strategis secara benar, yang berdasarkan empat kriteria yaitu utilitas istimewa, harga, biaya, dan

59

pengadopsian. Setelah melalui rangkaian strategis, kemudian ide samudera biru yang telah didapat diujikan menggunakan indeks ide samudera biru (BOI). Pengujian tersebut berupa penyimbolan berdasarkan pada empat kriteria rangkaian strategis samudera biru. Jika ide strategi samudera biru yang diciptakan telah memenuhi keempat kriteria tersebut, maka ide strategi samudera biru yang didapat tersebut telah layak dan bisa dipertimbangkan untuk melakukan eksekusi terhadap ide strategi tersebut. Skema atau gambar kerangka pemikiran operasional secara terstruktur dapat dilihat pada Gambar 8 di bawah ini.

60

Produk DaFa Yoghurt Unit Pengolahan Susu Koppontren Darul Fallah

• Produksi belum optimal • Pemasaran terbatas melalui agen distributor saja • Adanya situasi kompetisi atau persaingan dalam industri yoghurt

Analisis Situasi Industri Yoghurt di Bogor

Perumusan Blue Ocean Strategy (BOS) untuk Bisnis DaFa Yoghurt

Prinsip 1

Prinsip 2

Prinsip 3

Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar

Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka

Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada

Kerangka Kerja Enam Jalan

Kanvas Strategi

Tiga Tingkatan Non-Konsumen

Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

Prinsip 4 Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar

Rangkaian Strategi Samudera Biru

Blue Ocean Strategy (BOS) yang Baik dan Layak untuk Komersialisasi DaFa Yoghurt

Gambar 8. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian 61