III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Strategi Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan para ahli dalam buku karyanya masing-masing. David (2009) mengatakan strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Menurut Pearce dan Robinson (2009) strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana berskala besar dan berorientasi masa depan yang diperuntukkan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan, meskipun rencana tersebut tidak secara persis merinci semua pemanfaatan Sumber Daya Manusia, keuangan, dan bahan baku di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan harus bersaing, melawan siapa, dan untuk maksud (purpose) apa. 3.1.2. Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusankeputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David 2009). Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan
yang
menghasilkan
perumusan
(formulasi)
dan
pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson 2009). Manajemen strategis tidak menjamin keberhasilan pencapaian tujuan, akan tetapi membantu pencapaian tujuan.
Menurut Dirgantoro (2001) manajemen strategis adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang bersifat internal maupun eksternal. David (2009) menyatakan proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia mempresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi. David (2009) berpendapat bahwa Model Manajemen Strategis Komprehensif terdiri dari tiga unsur utama yaitu unsur perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Berikut ini Gambar 4 adalah kerangka Model Manajemen Strategis Komprehensif dari David (2009).
Menjalankan Audit Eksternal
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi-isu Manajemen
Implementasi strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akutansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Menjalankan Audit Internal
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Gambar 4. Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber: David (2009)
Evaluasi Strategi
1. Perumusan Strategi Perumusan atau formulasi strategi terdiri dari pengembangan pernyataan visi dan misi, pelaksanaan audit eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang, serta menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi. Menurut David (2009) karena tidak ada organisasi yang memiliki sumberdaya yang tak terbatas maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. 2. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah pelaksanaan dan penerapan strategi di perusahaan. Para karyawan dan manajer dimobilisasi untuk melaksanaakan strategi. Menurut David (2009) penerapan strategi mengharuskan perusahaan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. 3. Evaluasi Strategi Keberhasilan strategi yang dijalankan dapat dipantau melalui evaluasi strategi. Menurut David (2009) tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif. Manajemen strategis merupakan proses dinamis dan terus menerus. Satu perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen yang lain (David 2009). Walaupun demikian, cakupan penelitian ini dibatasi hanya pada unsur perumusan strategi pada PCJ. 3.1.3. Perumusan Strategi Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009). Pokdakan Curug Jaya pada penelitian ini dipandang sebagai perusahaan. Dengan demikian, perumusan strategi pengembangan usaha Pokdakan dapat dilakukan melalui pengembangkan pernyataan visi dan misi, audit eksternal dan internal,
penetapan tujuan jangka panjang, pencarian alternatif strategi, serta pemilihan strategi pengembangan tertentu bagi PCJ. penjelasan mengenai masing-masing bagian dari perumusan straegi tersebut dijabarkan pada sub bagian di bawah ini. 3.1.3.1. Visi, Misi, dan Tujuan Visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David 2006 dalam Sembara 2011). Pernyataan visi menjawab pertanyaan mengenai ingin menjadi seperti apakah kita? (David 2009). Visi adalah pernyataan gambaran akan menjadi seperti apa perusahaan dan menjelaskan cita-cita perusahaan secara umum. Umumnya visi merupakan sebuah pernyataan dalam satu kalimat. Misi perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membuat perusahaan berbeda dari perusahaan-perusahaan lainnya yang setipe dan mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan dalam produk, pasar, dan teknologi (Pearce dan Robinson 2009). Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Pernyataan misi menjawab pernyataan mengenai apakah bisnis kita? (David 2009). Tujuan adalah hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan (David 2009). Menurut
Pearce dan Robinson (2009) tujuan jangka panjang
adalah pernyataan tentang hasil yang diupayakan perusahaan untuk dicapai dalam satu periode spesifik, biasanya tiga sampai lima tahun.
3.1.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut David (2009) audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu peruahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul. Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk memeriksa kondisi lingkungan eksternal perusahaan, baik berupa kondisi yang memberikan peluang bagi perusahaan maupun kondisi yang mengancam perusahaan. Lingkungan eksternal menurut Pearce dan Robinson (2009) adalah faktor-faktor diluar kontrol perusahaan yang mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap arah dan tindakan, struktur organisasi, serta proses internal. Menurut David (2009) lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, buaya dan demografis, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif. 1. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson 2009). Keadaan ekonomi di suatu daerah atau Negara tempat perusahaan berada dapat mempengaruhi kondisi perusahaan. Keadaan ekonomi berada di luar kontrol perusahaan namun dapat memberikan ancaman maupun peluang bagi perkembangan perusahaan. 2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula (David 2009).
3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar (David 2009). 4. Faktor Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi (David 2009). Kemajuan teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan produk baru, tetapi juga mencakup cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 5. Faktor Kompetitif Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil (David 2009). Pesaing bagi perusahaan merupakan pelaku usaha terkait. Persaingan dengan pelaku-pelaku usaha terkait dapat mempengaruhi kualitas produk dan keuntungan perusahaan.
Potensi pengembangan produk substitusi
Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok
Persaingan antar perusahaan sejenis
Kemungkinan masuknya pesaing baru Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2009)
Kekuatan tawarmenawar pembeli atau konsumen
Kekuatan kompetitif berdasarkan Model Lima Kekuatan Porter terdiri dari perpaduan lima kekuatan kompetitif yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti, daya tawar pemasok, serta daya tawar konsumen. Ilustrasi kelima kekuatan tersebut dapat dilihat pada Gambar 5. 1.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis dapat dimenangkan oleh perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif dibanding perusahaan pesaingnya. Persaingan antar perusahaan sejenis umumnya sangat kuat pengaruhnya pada perusahaan dibanding keempat kekuatan kompetitif lainnya.
2.
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Masuknya pesaing baru pada suatu industri menyebabkan kemungkinan pangsa pasar perusahaan akan berkurang. Perusahaan harus mengambil langkah antisipasi untuk menghadapi kemungkinan-kemungkinan masuknya pesaing baru, terutama pesaing baru yang merupakan perusahaan kuat.
3.
Potensi Pengembangan Produk Substitusi Perusahaan berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan penghasil produk substitusi. Hal ini disebabkan oleh kesamaan fungsi produk yang dapat menyebabkan konsumen beralih pada produk substitusi.
4.
Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok Dominasi pengaruh pemasok pada perusahaan ditentukan dari seberapa besar kebergantungan
perusahaan
pada
pemasok.
Semakin
tinggi
kebergantungannya, semakin tinggi kekuatan daya tawar pemasok pada perusahaan. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok dapat disebabkan oleh sedikitnya jumlah pemasok, jumlah pasokan suplai sedikit, dan biaya penggantian bahan baku cukup mahal. 5.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen Tingginya
kekuatan
tawar-menawar
konsumen
dipengaruhi
tingkat
kebergantungan perusahaan pada konsumen. Semakin tinggi kebergantungan perusahaan pada konsumen, semakin tinggi pula daya tawar-menawar konsumen. Hal ini dapat disebabkan oleh produk perusahaan yang tidak terdiferensiasi.
3.1.3.3. Analisis Lingkungan Internal Menurut David (2009) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan internal berdasarkan area fungsional bisnis dibagi menjadi enam fungsi yaitu manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. 1.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan (David 2009). Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat bersumber dari kelima aktivitas pokok tersebut.
2.
Pemasaran Pemasaran tidak hanya terbatas pada aktivitas penjualan produk, tetapi juga upaya-upaya untuk memahami kebutuhan konsumen dan memenuhinya sesuai keinginan konsumen . Terdapat tujh fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang (David, 2009).
3.
Keuangan atau Akuntansi Keadaan keuangan suatu perusahaan sangat vital untuk keberlangsungan perusahaan. Menurut James Van Horne dalam David (2009) fungsi keuangan atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen.
4.
Produksi atau Operasi Fungsi produksi atau operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi atau operasi seringkali mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu organisasi (David 2009).
5.
Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan (litbang) diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biaya (David 2009).
6.
Sistem Manajemen Informasi Sistem informasi manajemen mengelola Informasi dari berbagai bagian perusahaan untuk dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan manajerial. Tujuan dari sistem manajemen informasi adalah meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
3.1.4. Matriks EFE dan IFE Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) merupakan alat perumusan strategi pada tahap input yang meringkas dan mengevaluasi informasi peluang dan ancamana dari lingkungan eksternal perusahaan. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi mengenai kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal perusahaan. 3.1.5. Matriks IE Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) merupakan alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang logis dengan memadukan hasil pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE. Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y dari metrics IE merupakan skor bobot total Matriks EFE. Matriks IE memilki Sembilan sel yang masing-masing sel-nya mengimplikasikan strategi tertentu. 3.1.6. Mariks SWOT Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-WeaknessesOpporunities-Threats—SWOT) adalah sebuah alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang merumuskan strategi berdasarkan kombinasi pencocokkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Menurut David (2009) Matriks SWOT mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi S-O (memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal), strategi W-O (bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal), strategi S-T (menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal), dan strategi W-T (taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal). 3.1.7. QSPM Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik (David 2009). 3.2. Kajian Peneliti Terdahulu Penelititan pertama berjudul Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar Pada Kelompok Pembudidaya Ikan Hias Nusa Hias, Desa Cibitung Tengah, Kecamatan Tenjolaya, Kabupaten Bogor oleh Nia Kusniati pada tahun 2007 dalam bentuk skripsi. Tujuan penelitian tersebut adalah menganalisis faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman KPIH Nusa Hias, serta merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat dimasa yang akan datang bagi KPIH Nusa Hias. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, SPACE, GS, dan QSP. Faktor internal berupa kekuatan pada penelitian tersebut adalah peran aktif wanita dalam kelompok, terdapat kejelasan tugas dalam kelompok, budaya disiplin tinggi, sifat kekeluargaan masih tinggi, biaya produksi relatif rendah, sistem budidaya bersifat tradisional, areal usaha relatif luas, mempunyai kualitas produk yang baik, memiliki variasi jenis ikan hias yang banyak, ketaatan anggota membayar simpanan wajib, kegiatan promosi terus dijalankan, pengiriman produk tepat waktu, terdapat hubungan kerjasama dengan pelanggan. Faktor internal berupa kelemahan pada penelitian tersebut adalah hasil produksi menurun dan tergantung musim, terdapat hama dan penyakit yang menyerang ikan hias, daya tampung ikan hias belum mencukupi, belum ada mobil pengangkutan khusus untuk ikan hias, pencatatan data kelompok belum sistematis, keahlian dan keterampilan SDM masih rendah.
Faktor eksternal berupa peluang pada penelitian tersebut adalah partisipasi dan dukungan pemerintah terhadap usaha ikan hias, keberadaan BBI dan Raiser di Kabupaten Bogor, nilai ekspor ikan hias Indonesia terus meningkat, adanya hobi dan prestise terhadap ikan hias air tawar, iklim tropis cocok untuk sentral perikanan, teknologi informasi dan komunikasi semakin berkembang, jumlah pelanggan relatif banyak, perbedaan harga bagi pelanggan. Faktor eksternal berupa ancaman adalah peningkatan harga BBM sebesar 108 persen di tahun 2005, kondisi politik dan keamanan yang belum stabil dalam bisnis perikanan, jumlah pemasok faktor produksi relatif sedikit, pesaing di Kabupaten Bogor relatif banyak. Alternatif-alternatif strategi yang didapatkan terdir dari strategi SO berupa menambah jenis dan ukuran ikan hias yang dibudidayakan, memperkenalkan jenis ikan hias yang dibudidayakan, meningkatkan hubungan kerjasama antar anggota dan pelanggan, mempertahankan penggunaan media pemijahan, kejelasan peraturan kelompok yang terdapat pada selayang pandang KPIH Nusa Hias. Strategi ST berupa meningkatkan kualitas produk, mempertahankan pelayanan terhadap konsumen agar memiliki daya saing, meningkatkan prestasi kelompok sehingga dikenal luas, mempertahankan sistem budidaya se-Asia Tenggara dalam menghadapi pesaing. Strategi WO berupa melestarikan SDA dan meningkatkan sumberdaya mesin secara efektif dan efisien, melakukan penanganan hama dan penyakit ikan hias air tawar, menjalin hubungan kemitraan dengan pemerintah dalam memperluas informasi pasar, meningkatkan produksi dalam memperoleh keuntungan, meningkatkan kualitas SDM melalui pelatihan dan bimbingan. Strategi WT berupa pengadaan mobil pengangkutan ikan hias untuk menunjang kegiatan bisnis ikan hias air tawar, menggunakan biaya secara efektif dan efesien dalam kegiatan, mengoptimalkan kegiatan rapat anggota untuk menghadapi persaingan, menambah fasilitas produksi ikan hias, mengoptimalkan pemberian obat ikan hias. Strategi prioritas adalah kemitraan, promosi, dan peningkatan fasilitas. Skor bobot total matriks IFE 2,739 dan matriks EFE 2,618 sehingga posisi perusahaan pada matriks IE berada di kuadran lima dengan ketentuan umum strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Penelitian kedua berjudul Analisis Strategi Pengembangan Produk Ikan Hias Air Laut Pada CV Dinar Kabupaten Tangerang, Provinsi Banten oleh Perdana Raymond Hutagalung pada tahun 2007 dalam bentuk skripsi. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis kondisi internal dan eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pengembangan produk pada CV Dinar Cabang Tangerang, serta merumuskan alternatif-alternatif strategi pengembangan produk yang sesuai dalam mengantisipasi permasalahan yang dihadapai CV Dinar Cabang Tangerang. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, dan SWOT. Faktor internal berupa kekuatan adalah Memiliki fasilitas produksi yang lengkap, kekompakan dan kemauan kerja karyawan yang baik, memiliki tenaga ahli yang profesional, memiliki sertifikat CITES, certificate of health, serta SCFLA yang dapat diandalkan, memiliki pemasok ikan yang tetap dengan kualitas yang baik, promosi dan transaksi dilakukan melalui internet, reputasi CV.Dinar yang baik, variasi produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen, penanganan oleh tenaga kerja yang terlatih dan terampil, lokasi perusahaan yang dekat dengan bandara, CV Dinar menggunakan modal sendiri dalam menjalankan usahanya. Faktor internal berupa kelemahan adalah produk yang dimiliki mudah rusak, sistem manajemen pekerjaan belum tertata dengan baik, proses penanganan produk belum optimal, penelitian terhadap produk belum berjalan baik. Faktor eksternal berupa peluang adalah dukungan penuh dari pemerintah terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut, depresiasi rupiah terhadap dolar, kepercayaan konsumen luar negeri terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut Indonesia, perkembangan informasi, teknologi, dan komunikasi yang baik, gaya hidup masyarakat negara maju yang gemar terhadap ikan hias air laut. Faktor eksternal berupa ancaman adalah perusahaan ekspor ikan hias air laut (pesaing) di Indonesia banyak, kenaikan harga bahan bakar minyak, stabilitas politik dan keamanan yang tidak menentu, persyaratan impor yang ketat dari importir. Alternatif strategi SO adalah menjaga kualitas ikan hias air laut untuk memenuhi kebutuhan importir, meningkatkan volume ekspor ikan hias air laut khususnya jenis produk baru, melakukan promosi dalam mengenalkan produk baru yang ditawarkan CV Dinar cabang Tangerang.
Alternatif strategi ST adalah mengusahakan keadaan ikan hias dalam keadaan layak untuk diekspor, melaksanakan syarat-syarat ekspor yang ditetapkan oleh pemerintah sehingga tercipta hubungan yang baik dengan pemerintah, melakukan ekspor ikan hias air laut yang sesuai dengan mutu dan jumlah yang diinginkan importir. Alternatif strategi WO adalah melakukan inovasi terhadap penanganan produk untuk meminimalkan kerugian dari ikan yang mati, membentuk secara khusus unit penelitian dan pengembangan produk-produk baru pada CV Dinar, peningkatan kualitas sumberdaya manusia dengan pengembangan karyawan terutama dalam bidang produksi, mempertahankan mutu produk sesuai standar ekspor. Alternatif strategi WT adalah memperbaiki sistem pembagian tugas sehingga memperlancar kinerja perusahaan, mengadakan analisis secara berkala terhadap produk yang paling diminati konsumen, mengoptimalkan proses produksi melalui efisiensi kerja dan penerapan teknologi sehingga diharapkan dapat menekan biaya produksi. Strategi prioritas adalah meningkatkan volume ekspor, menjaga kualitas ikan hias, dan melakukan promosi. Skor bobot total Matriks IFE adalah 2,882 dan matriks EFE 3,141 sehingga posisi perusahaan dalam matriks IE berada di kuadran dua dengan ketentuan umum strategi internsif dan integratif. Penelitian ketiga berjudul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Ikan Hias Koi Pada CV Ayunawa Freshwater Fish Farm oleh Ahmad Husein Hasibuan pada tahun 2008 dalam bentuk skripsi. Tujuan dari penelitian tersebut adalah mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang akan dilaksanakan perusahaan, serta menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Faktor internal berupa kekuatan adalah kualitas ikan yang baik, modal usaha pribadi, lokasi yang strategis, memiliki tenaga kerja yang terampil, memiliki suasana kekeluargaan, memiliki lahan yang luas. Faktor internal berupa kelemahan adalah kegiatan promosi belum optimal, kinerja setiap divisi kurang baik, penggunaan lahan belum optimal, prosedur penganggaran belum efektif, kurang mengetahui informasi pasar.
Faktor eksternal berupa peluang adalah pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik,kebijakan pemerintah yang mendukung, kemjuan teknologi, perdagangan bebas antar negara, memiliki hubungan baik dengan pemasok. Faktor eksternal berupa ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik dan bahan bakar minyak, adanya produk substitusi, penyakit Koi hervest virus, stabilisasi keamanan nasional. Alternatif strategi SO adalah mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan mutu, meningkatkan jumlah produksi. Alternatif strategi ST adalah menghasilkan jenis Koi yang variatif. Alternatif strategi WO adalah mengoptimalkan kegiatan promosi, meningkatkan teknologi produksi dan informasi.Alternatif stratgi WT adalah membuat perencanaan produksi. Strategi prioritasnya adalah mempertahankan dan meningkatkan mutu produ dengan cara pengawasan produksi. Skor bobot total dari matriks IFE sebesar 2,567 dan dari matriks EFE 2,620. Dengan demikian posisi perusahaan pada matriks IE adalah di kuadran lima yang berarti disarankan menggunakan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Penelitian keempat berjudul Analisis Strategi Bisnis Ekspor Ikan Hias Air Tawar (Kasus PT NAE, Jakarta) oleh Andy Saputro, Narni Farmayanti, dan Lis Diatin pada tahun 2007 dalam bentuk jurnal. Tujuan dari penelitian tersebut adalah menganalisis faktor-fakor internal dan eksternal PT NAE, merumuskan strategi yang dapat diterapkan PT NAE sesuai kondisi lingkungan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SPACE, GS, dan SWOT. Faktor internal berupa kekuatan adalah pelayanan pelanggan memuaskan, fasilitas produksi dan transportasi memadai, difersivikasi produk ikan hias, tingkat kedisiplinan kerja dalam perusahaan tinggi, berpengalaman dalam bisnis ekspor ikan hias, kualitas produk baik, dan manajemen perusahaan berjalan lancar. Faktor internal berupa kelemahan adalah ketergantungan pada pasokan ikan hias, biaya operasi tinggi, kegiatan promosi belum optimal, perputaran karyawan cukup tinggi, keterbatasan daya tampung ikan hias, jaringan distribusi internasional kurang, dan pangsa pasar masih kecil.
Faktor eksternal berupa peluang adalah ikan alam air tawar sudah mulai dapat dibudidayakan, industri ikan hias air tawar terus mengalami pertumbuhan, jumlah pemasok dan pembudidaya ikan hias relatif banyak, hambatan masuk dalam bisnis ikan hias bagi pendatang baru relatif tinggi, kemajuan teknologi di bidang informasi, komunikasi, dan transportasi, pelanggan setia di luar negeri, apresiasi US$. Faktor eksternal berupa ancaman adalah persaingan bisnis semakin ketat, perubahan selera konsumen, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berjalan lambat, birokrasi perizinan ekspor yang rumit dan merugikan, tngkat inflasi yang tinggi, penolakan masyarakat sekitar terhadap kegiatan usaha, hambatan perdagangan internasional. Alternatif strategi SO adalah memperkenalkan produk ikan hias alam air tawar baru, menungkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan pelanggan setia luar negeri, menambah fasilitas produksi dan transportasi dengan peralatan yang lebih modern. Alternatif strategi ST adalah menyediakan kompensasi sosial untuk kemajuan lingkungan sekitar, melakukan lobi kepada pemerintah melalui asosiasi perdagangan ikan hias agar menerapkan kemudahan birokrasi dalam ekspor dan aktif dalam forum internasional, meningkatkan daya saing melalui efisiensi dan kualitas, meningkatkan kredibilitas konsumen melalui pemenuhan seluruh permintaan konsumen dan sesuai dengan peraturan internasional. Alternatif strategi WO adalah melakukan kegiatan program kemitraan dengan pemasok atau pembudidaya ikan hias, memanfaatkan media promosi melalui internet dengan pembuatan website perusahaan, menambah kapasitas penampungan ikan hias melalui penambahan jumlah aquarium, menambah jumlah distribusi internasional melalui joint venture dengan distributor domestik dan luar negeri. Alternatif strategi WT adalah Mengoptimalkan kapasitas produksi dan melakukan efisiensi biaya, melakukan perekrutan tenaga kerja pemasaran, melakukan strategi konsentrasi terhadap salah satu lini produk. Prioritas strategi alternatif adalah pemeliharaan citra konsumen terhadap produk ikan hias air tawat dengan cara mempertahankan kualitas produk dan mutu pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun, usaha pemasaran yang optimal. Skor bobot total dari Matriks IFE sebesar 2,545 dan matriks EFE
sebesar 2,622. Dengan demikian posisi perusahaan dalam matriks IE berada di kuadran lima dengan ketentuan umum yaitu strategi pengbangan produk dan penetrasi pasar. Persamanaan penelitian ini dengan penelitian yang dijabarkan di atas adalah topik strategi, komoditi ikan hias, tujuan penelitian, serta alat analisis yang digunakan yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang dijabarkan di atas adalah objek penelitian yang mana pada penelitian ini PCJ dijadikan sebagai objek penelititan, lokasi penelitian, jenis strategi yang dikaji, peran objek penelitian dalam rantai tataniaga, dan jenis ikan hias. 3.3. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ini menganalisis perumusan strategi usaha budidaya ikan hias air tawar PCJ di Kampung Curug, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. PCJ mengalami kesulitan dengan permintaan ikan hias yang memiliki pola menurun pada bulan Mei sampai Sepetember serta peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari karena penerapan sistem penjualan satu pintu. Oleh karena itu, PCJ membutuhkan strategi agar usahanya mampu menghadapi permasalahan tersebut. Perumusan strategi bagi PCJ diawali dengan identifikasi visi, misi, dan tujuan kelompok. Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal untuk mendapatkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi pokdakan berupa kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang. Analisis lingkungan eksternal mencakup faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, lingkungan, pemerintahan, hukum, teknologi, dan faktor kompetitif berupa persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti, daya tawar pemasok, serta daya tawar konsumen. Analisis lingkungan internal mencakup fungsi manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.
Langkah berikutnya yaitu meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor strategis dari lingkungan internal dan eksternal melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Hasil kedua matriks ini selanjutnya dipadukan dalam matriks IE (Internal-Eksternal) untuk mengetahui posisi perusahaan pada sembilan sel yang terdapat pada matriks IE dan jenis strategi yang dapat dijalankan perusahaan. Selanjutnya matriks SWOT digunakan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi usaha bagi PCJ dengan mempertimbangkan jenis strategi dari matriks IE. Setelah alternatif strategi diketahui, langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling baik dari semua alternatif strategi yang ada melalui alat analisis yaitu matriks perencanaan strategi kuantitaif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM). Gambar kerangka operasional dapat dilihat pada Gambar 6.
Pokdakan Curug Jaya Permasalahan yang Dihadapi - Permintaan menurun di bulan Mei sampai September - Peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan sejenis Formulasi Strategi Usaha
Visi dan Misi Pokdakan Curug Jaya
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal Politik, kebijakan pemerintah dan hukum Ekonomi Sosial budaya, demografi dan lingkungan Teknologi
Majanemen Produksi Pemasaran Keuangan Penelitian dan Pengembangan Sistem Manajemen Informasi
(D
Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan (Matriks IFE)
Kompetitif: Ancaman pendatang baru Persaingan sesama perusahaan dalam industri Ancaman produk substitusi Daya tawar menawar pembeli Daya tawar menawar pemasok
Evaluasi Peluang dan Ancaman (MatriksEFE)
Penciptaan Aternatif Strategi Usaha (Matriks IE dan SWOT)
Pencarian Prioritas Strategi Usaha (QSPM)
Strategi Usaha
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
