III.
3.1.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti: kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang
tentang
sumber
daya
didalam
bisnis
dan
tentang
bagaimana
mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan didalam pasar. Dengan kata lain, definisi strategi mengandung dua komponen yaitu : future intentions atau tujuang jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro, 2004). Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan (David, 2006)
3.1.2. Konsep Manajemen Strategi Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada
mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluangbarudan berbeda untuk masa mendatang (David, 2009). Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik merupakan usaha untuk mengembangkan kekuatan yang ada diperusahaan untuk menggunakan atau
21
menangkap peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan.
3.1.3. Model Manajemen Strategi Proses manajemen strategis menurut David (2009), terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi dapat dilihat seperti pada Gambar 1.
Formulasi strategi termasuk termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan
dapat
dijalankan.
Implementasi
strategi
termasuk
mengembangkan budaya dan mendukung strategi, menciptakan struktur oreganisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan system informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Evaluasi strategi adalah tahapan final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan; evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini.
22
Menjalankan Audit Eksternal
Mengemba ngkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapk an Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan, Mengevaluasi dan memilih Satrategi
Implementa si Strategiisu Manajemen
Menjalankan Audit Internal
Formulasi Straegi
Implementa si strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengemban gan, system informasi
Implementasi Strategi
Menguk ur dan mengev aluasi Kinerja
Evaluasi Strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2009)
3.1.4. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Salah satu langkah untuk melakukan perumusan strategi adalah dengan menetapkan pernyataan visi dan misi perusahaan. Menurut David (2009), visi adalah suatu kalimat yang menjelaskan “ingin menjadi apakah kita”. Pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, sedangkan menurut Dirgantoro (2004), visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan; tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Misi merupakan fondasi bagiprioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial dan diatas semuanya, untuk perancangan struktur manajerial. Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi: “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi lebih darisekedar pernyataan detail-detail spesifik; pernyataan misi merupakan deklarasi sikap dan pandangan. Pernyataan misi
23
biasanya luas cakupannya karena setidaknya mencakup dua alasan. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pertimbangan beragam tujuan dan strategi altrnatif tanpa kemudian menghambat kreativitas manajemen. Kedua, pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif merekonsiliasi perbedaan dikalangan, dan menarik bagi para stakeholders, yaitu individuindividu atau kelompok yang memiliki kepentingan khusus pada suatu perusahaan (David, 2006). Menurut Siagian (2011) misi adalah maksud dan kegiatan usaha yang membuat organisasi memiliki jati diri yang khas dan sekaligus membedakannya dari organisasi lain yang bergerak dalam bidang usaha yang sejenis. Misi merupakan suatu bentuk pernyataan umum tertapi bersifat lestari oleh manajemen puncak yang mengandung niat organisasi yang bersangkutan. Tujuan didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal dan jelas (David, 2006). Sedangkan Hariadi (2003) menjelaskan, penetapan tujuan merupakan upaya untuk merefleksikan pernyataan manajemen dalam misi kedalam target tertentu atau tingkat kemajuan organisasi tertentu yang dapat diukur. Penetapan tujuan mengungkapkan target yang menantang yang memerlukan usaha dan disiplin untuk mencapainya. Menurut Purwanto (2008) tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu atas kegiatan yang dilaukan dengan dimensi waktu tertentu. Tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi, diantaranya : (1) sesuai: tujuan selaras dengan visi dan misi; (2) berdimensi waktu, tujuan harus kongkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya; (3) layak. Tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujudkan; (4) fleksibel. Tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi; (5) mudah dipahami.
24
3.1.5. Jenis-Jenis Strategi Alternatif Menurut David (2009), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu : 1)
Strategi Integrasi(Integration Strategy) Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok dan atau para pesaingnya. Strategi integrasi dapa dilakukan melalui beberapa cara, antara lain integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. a. Integrasi ke depan (Forward Integration) Integrasi ke depan adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak produsen atau pemasok yang menjalankan strategi intergasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. b. Integrasi ke belakang (Backward Integration) Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Integrasi horizontal(Horizontal Integration) Integrasi horizontal adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2)
Strategi Intensif (Intensive Stategy) Stategi intensif merupakan strategi yang memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi intensif dapat dilakukan melalui beberapa cara, antara lain penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. a. Penetrasi pasar (market penetration) Strategi penetrasi pasar merupakan suatu strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya
25
pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. b. Pengembangan pasar (market development) Strategi pengembangan pasar merupakan suatu strategi yang berusaha memeperkenalkan produk atau jasja saat ini ke area geografis yang baru. c. Pengembangan produk (product development) Strategi pengembangan produk merupakan strategi yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru. 3)
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Strategi diversifikasi merupakan suatu strategi yang dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi diversifikasi dapat dilakukan melalui diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, dan diversifikasi horizontal. a. Diversifikasi konsentrik (consentric diversification) Strategi diversifikasi konsentrik atau terfokus adalah strategi menambah produk baru atau jasa baru, tetapi berhubungan. b. Diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification) Strategi diversifikasi konglomerat adalah strategi menambah produk atau jasa baru tetapi tidak saling berkaitan. c. Diversifikasi horizontal (horizontal diversification) Strategi diversifikasi horizontaladalah strategi menambah produk atau jasa baru, tetapi tidak berkaitan dan masih untu pelanggan saat ini.
4)
Strategi Defensif (Defensive Strategy) Strategi defensif merupakan suatu strategi yang dimaksudkan agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, termasuk mengalami kebangkrutan. Strategi defensif dapat dilakukan melaui tiga cara yaitu retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
26
a. Penciutan (Retrenchment) Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama retrenchment, para penyusun strategi bekerja dengan sumberdaya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan dan media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua atau kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan dan mendapatkan sistem kontrol pengeluaran. b. Divestasi (Divestiture) Strategi divestasi adalah strategi dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal. c. Likuidasi (Likuidation) Likuidasi merupakan suatu strategi yang digunakan perusahaan dengan cara menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Likuidasi adalah suatu pengakuan kekalahan, dengan cara menghentrikan operasi untuk menghindari kehilangan uang dalam jumlah besar.
3.1.6. Analisis Lingkungan Usaha Analisis lingkungan dilakukan dengan tujuan utama untuk melihat kemungkinan-kemungkinan yang terjadi pada industri maupun organisasi baik pada lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) maupun lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan).
27
3.1.6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Dirgantoro (2004) lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan dan konsumen akan produk adan jasa industrial konsumen dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eskternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Menurut David (2009), untuk melakukan
audit
eksternal,
sebuah
perusahaan
harus
terlebih
dahulu
mengumpulkan intelegen kompetitif dan informaasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi. Lingkungan eksternal perusahaan dibedakan kedalam dua kategori, yaitu : 1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST). a) Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum Arah , kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut (1) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan ; (2) peraturan tentang perdagangan luar negri ;
(3) stabilitas
pemerintahan ; (4) peraturan dengan keamanan dan kesehatan kerja ; (5) sistem perpajakan. Hunger dan Wheelen (2003) menambahkan bahwa disamping lima faktor kunci yang telah disebutkan oleh Umar (2003), terdapat faktor-faktor lain yang
28
berpengaruh terhadap kekuatan politik-hukum antara lain regulasi antitrust, intensif khusus, sikap terhadap perusahaan asing, dan undang-undang mengenai gaji dan promosi. b)
Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnissuatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendakny bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja (Umar, 2003). Hunger dan Wheelen (2003) menambahkan bahwa disamping delapan faktor kunci yang telah disebutkan oleh Umar (2003), terdapat faktor-faktor lain yang berpengaruh terhadap kekuatan ekonomi diantaranya tren GNP, persediaan uang, tingkat pengangguran, pengendalian upah/harga, devaluasi atau revaluasi, ketersediaan energy dan biaya serta pendapatan disposable dan discretionary. c)
Faktor SoSial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-
perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini memiliki banyak aspek, antara lain sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan seperti kondisi kultural, ekologis, demografis, religious, pendidikan dan etnis (Umar, 2003). Hunger dan Wheelen (2003) menyebutkan bahwa kekuatan sosiokultural terdiri dari beberapa aspek antara lain perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup dan tingkat kelahiran.
29
d) Faktor Teknologi Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini sudah usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar bisnis, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kelangkaan dalam keterampilan teknis serta menghasilkan perubahan dalam nilainilai dan harapan karyawan, manajer dan konsumen. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang telah ada. Organisasi-organisasi yang secara tradisional memiliki pengeluaran teknologi yang terbatas pada apa yang mereka bisa danai setelah memenuhi persyaratan pemasaran dan keuangan sangat perlu membalik cara berfikir mereka. Perusahaan perlu menjalankan strategi yang bisa memanfaatkan peluang yang ditawarkan
teknologi
untuk
mencapai
keunggulan
kompetitif
yang
berkesinambungan dipasar.
2. Lingkungan Industri (kekuatan kompetitif) Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan konsep competitive strategy yang dikemukakan oleh Porter. Competitive strategy menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing Porter. Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
30
Potensi Pengembangan Produk-Produk Pengganti
Daya Tawar Pemasok
Persaingan antar Perusahaan Saingan
Daya Tawar Konsumen
Potensi Masuknya Pesaing Baru Gambar 2. Lima Kekuatan Bersaing Porter Sumber : David (2009)
Penjelasan lima kekuatan bersaing Porter adalah sebagai berikut: a.
Persaingan Antarperusahaan Saingan Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling
hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas straegi yangdijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bias jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi dan pengintesifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bias rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah terdiferensiasi seperti bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim dalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.
31
b.
Potensi Masuknya Pesaing Baru Masuknya pendatang baru dapat menjadi ancaman bagi pemain lama yang
sudah ada sebelumnya karena bisa mengurangi keuntungan yang didapat atau bisa saja menambah daya tarik industri bersangkutan. Seberapa jauh tingkat keseriusan ancaman ini akan tergantung pada dua hal, yaitu rintangan penghalang masuk serta bagaimana reaksi pemain lama terhadap pendatang baru. Menurut Purwanto (2008) terdapat tujuh sumber rintangan masuk, diantaranya (1) skala ekonomis; (2) differensiasi produk; (3) kebutuhan modal; (4) biaya beralih pemasok; (5) akses ke saluran distribusi; (6) biaya tak menguntungkan terlepas dari skala; dan (7) kebijakan pemerintah. c.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti Suatu produk dapat menjadi substitusi atau pengganti bagi produk lain jika
konsumen menganggap produk-produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa. Tekanan persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda dari produk substitusi dengan melalui berbagai bentuk differentiate strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang beda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen atau kombinasi. Menurut Purwanto (2008) produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan industri, dimana semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. d.
Daya Tawar Pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
32
Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu); (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. e.
Daya Tawar Konsumen Daya tawar konsumen dapat tinggi apabila mereka berkonsentrasi atau
berbelanja atau membeli dalam jumlah besar yang mempengaruhi intensitas persaingan disuatu industri dan ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas. Konsumen memiliki daya tawar yang lebih luas dalam kondisi-konsisi berikut: (1) jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing; (2) jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual; (3) jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen; (4) jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual; (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bias membeli produk.
3.1.6.2. Analisis Lingkungan Internal Menurut Dirgantoro (2004), analisis lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada didalam organisasi/perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada didalam jangkauan intervensi mereka. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya disemua area. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi khusus (David, 2009).
33
Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2009), membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu : a. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staff dan pengendalian. b. Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Tujuh fungsi dasar pemasaran anatara lain: (1) analisis konsumen; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. c. Keuangan/Akunting Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik untuk poisisi kompetitif dan dayatariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Likuidasi, pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, utilitas asset, arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin. d. Produksi/operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Aktivitas produksi/operasi merupakan bagian terbesar dari asset manusia dan modal. Dalam kebanyakan industri, biaya utama untuk menghasilkan produk dan jasa berasal dari operasi, sehingga produksi/operasi memiliki nilai yang tinggi sebagai senjata persaingan dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. e. Penelitian dan pengembangan Arah terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan
34
(litbang). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas litbang untuk
bertahan
hidup.
Perusahaan
yang
menjalankan
strategi
pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. f. Sistem Informasi Manajemen Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi mewakili sumber utama keunggulan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal. Kegunaan sisitem infornasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.
3.1.7. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks EFE merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi (David,2006).
3.1.8. Matriks Internal-Eksternal (I-E) Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE dan memposisikan perusahaan kedalam tampilan sembilan sel dimana setiap sel merupakan kondisi atau langkah-langkah yang harus ditempuh perusahaan. Tujuan dari matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail (David, 2006). Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu-x (horizontal) dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y (vertikal).
35
3.1.9. Matriks SWOT Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats Matrix) merupakan alat untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman (David, 2006) Matriks SWOT merupakan alat mencocokkan terpenting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang; strengthsopportunities),
WO
(kekuatan-ancaman;
(kelemahan-peluang; strengths-threats),
dan
weaknesses-opportunities), WT
ST
(kelemahan-ancaman;
weaknesses-threats).
3.1.10. Matriks QSP (QSPM) Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strtegi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal (David, 2006). Matriks QSP memiliki keunggulan dan keterbatasan. Keunggulan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau besamasama. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Dengan mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. Sedangkan, keterbatasan QSPM adalah selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar, disamping itu QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya (David, 2006).
36
3.2.
Kerangkan Pemikiran Operasional Indutri kecil merupakan suatu usaha yang memiliki keterbatasan baik
dalam hal permodalan maupun sumber daya manusia yang dimilikinya. Pada umumnya kendala yang sering dihadapi oleh usaha kecil antara lain keterbatasan dana dalam pengembangan usaha, keterbatasan kemampuan teknis yang meliputi pengadaan bahan baku dan peralatan standar, desain maupun mutu produk serta keterbatasan kemampuan memasarkan (Enslikopedia Ekonomi, Bisnis dan Manajemen: 1997; 265-266)5. UKM Awal Putra Mandiri merupakan usaha kecil yang mengolah ikan bandeng menjadi sate bandeng. Seperti usaha kecil pada umumnya, UKM Awal Putra Mandiri dalam menjalankan usahanya dihadapkan pada beberapa permasalahan, hingga saat ini pengelolaan manajemen yang dilakukan oleh UKM Awal Putra Mandiri masih dilakukan secara sederhana, baik dari segi pengelolaan keuangan maupun sumber daya manusia yang dimiliki. Permasalahan lain yang dialami UKM Awal Putra Mandiri adalah belum memiliki jaringan distribusi yang kontinu dalam memasarkan produk olahannya tersebut, hal ini dikarenakan produk yang dihasilkan mudah rusak dan memiliki daya tahan yang tidak terlalu lama. Hal ini menyebabkan wilayah pemasarannya hanya disekitar wilayah Serang, Banten dan sekitarnya. Disisi lain, peluang pasar yang besar menyebabkan banyak bermunculan usaha-usaha sejenis yang memproduksi sate bandeng. Kondisi tersebut berpotensi untuk menciptakan persaingan usaha yang cukup tinggi diantara produsen sate bandeng. Untuk itu, penentuan strategi pengembangan usaha yang tepat sangat dibutuhkan oleh UKM Awal Putra Mandiri, sehingga dapat memaksimalkan keuntungan dan mempertahankan keberlangsungan usahanya. Dalam melakukan penelitian ini, hal yang paling mendasar yang perlu diketahui adalah visi, misi dan tujuan Awal Putra Mandiri yang dicita-citakan oleh perusahaan. Penetapan visi, misi dan tujuan perusahaan dilakukan agar usaha sate bandeng memiliki arah yang jelas dalam mencapai tujuan usahanya. 5
Santoso S. 2009. Permasalahan Industri Kecil/Rumah Tangga di Kabupaten Ponorogo.http://ssantoso.blogspot.com/2009/10/permasalahan-industri-kecil-rumah_2074.html
37
Penentuan strategi bagi UKM Awal Putra Mandiri didasarkan pada lingkungan internal dan eksternal organisasinya. Faktor internal yang dibahas dalam penelitian ini terdiri dari manajemen, pemasaran, produksi, keuangan dan penelitian dan pengembangan. Kondisi manajemen yang terjadi pada UKM Awal Putra Mandiri antara lain adanya keuletan dari pemilik usaha dalam menjalankan usahanya. Hal ini merupakan modal dasar yang dimiliki perusahaan untuk dapat memotivasi pemilik serta para karyawannya. Keuletan pemilik ditunjukkan dengan mengikuti pelatihan-pelatihan yang diadakan oleh Disperindagkop Kota Serang maupun DKP Provinsi Banten, sehingga dapat menambah pengetahuan pemilik dalam menghasilkan produk yang lebih beragam. Dari sisi pemasaran, promosi produk sate bandeng telah menggunakan teknologi informasi, sehingga tidak jarang permintaan yang datang berasal dari luar wilayah Serang yang mengetahui melalui internet. Dari sisi keuangan, hingga saat ini UKM Awal Putra Mandiri masih mengalami permasalahan terkait keterbatasan modal untuk pengembangan usaha dan sistem pembukuan yang dilakukan masih sederhana. Disamping itu, UKM Awal Putra Mandiri juga menerapkan aktivitas penelitian dan pengembangan dalam kegiatan usahanya. Faktor eksternal yang dibahas dalam penelitian ini meliputi lingkungan jauh (politik dan pemerintahan, ekonomi, sosial dan teknologi) dan lingkungan industri (ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, persaingan diantara industri dan kekuatan tawar pemasok). Faktor politik dan pemerintahan dalam hal ini merupakan suatu peluang yang dapat dimanfaatkan oleh UKM Awal Putra Mandiri. Hal ini dikarenakan baik pemerintah daerah maupun pemerintah pusat, menerapkan kebijakan yang dapat dimanfaatkan oleh UKM Awal Putra Mandiri, antara lain dukungan Disperindagkop kota Serang melalui pelatihan-pelatihan dan adanya kesempatan UKM untuk memperoleh tambahan permodalan melalui program KUR, sedangkan untuk lingkungan ekonomi, faktor yang menjadi kendala bagi Awal Putra Mandiri yaitu fluktuasi harga bahan baku seperti gula, cabai dan bawang merah yang cenderung meningkat sehingga menyebabkan meningkatnya biaya produksi, sedangkan harga produk tidak ditingkatkan dan berdampak terhadap keuntungan yang diperoleh perusahaan. Dari sisi sosial, masih melekatnya budaya memberikan oleh-oleh khas daerah dapat menjadi
38
peluang bagi UKM Awal Putra Mandiri, karena produk yang dijual merupakan makanan khas daerah, disamping itu peluang lain yang dapat dimanfaatkan oleh UKM Awal Putra Mandiri adalah kemajuan dalam hal teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk memperlancar aktivitas bisnisnya. Hingga saat ini teknologi yang digunakan oleh UKM Awal Putra Mandiri antara lainmesin penggiling daging ikan, vacuum sealer, handphone, komputer dan motor. Disamping lingkungan jauh, UKM Awal Putra Mandiri juga dihadapkan pada lingkungan industri. Lingkungan industri yang dihadapi UKM Awal Putra Mandiri antara lain (1) ancaman pendatang baru yang semakin banyak karena hambatan masuk kedalam industri sate bandeng terbilang rendah; (2) ancaman produk substitusi; (3) persaingan antar usaha sate bandeng yang berada di wilayah kota Serang; (4) ketersediaan pemasok yang cukup banyak. Analisis
lingkungan
internal
dan
eksternal
dimaksudkan
untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi UKM Awal Putra Mandiri. Analisis pada faktor internal dan eksternal kemudian diidentifikasi untuk mengetahui faktor mana yang termasuk kedalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap perusahaan, untuk kemudian diformulasikan kedalam matriks IFE dan EFE. Hasil matriks IFE dan EFE yang telah dianalisis selanjutnya diplotkan kedalam matriks IE untuk mengetahui kondisi perusahaan. Setelah membuat matriks IE, selanjutnya adalah analisis strategi dengan menggunakan matriks SWOT dari input lingkungan internal dan eksternal yang dicocokkan kedalan empat tipe strategi. Terakhir, dilakukan pemilihan strategi dengan menggunakan matriks QSP, sehingga diperoleh prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh Awal Putra Mandiri. Berdasarkan keterangan diatas, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.
39
UKM Awal Putra Mandiri
-
Identifikasi Permasalahn Persaingan industri yang tinggi Manajemen masih sederhana Belum memiliki jaringan distribusi yang kontinu Strategi Pengembangan Usaha
Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal
-
Manajemen Pemasaran Produksi Keuangan Penelitian dan pengembangan
Lingkungan Jauh : (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) Lingkungan Industri : (Ancaman pendatang baru, Ancaman produk substitusi, Persaingan diantara industri, Daya tawar pemasok)
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan (Matriks IFE)
Identifikasi Peluang dan Ancaman (Matriks EFE)
Matriks IE dan Matriks SWOT
Analisis QSPM
Prioritas Strategi Pengembangan
Gambar. 3 Kerangka Pemikiran Operasional UKM Awal Putra Mandiri
40
