III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Seiring dengan semakin banyaknya ketidakpastian yang membuat orang memerlukan strategi untuk menghadapi dan mengantisipasinya, maka semakin banyak pula bermunculan konsep-konsep dan literatur yang memuat definisi strategi. Robson (1997), diacu dalam Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi merupakan pola keputusan alokasi sumberdaya yang dibuat di dalam organisasi. Selanjutnya Jauch dan Glueck (1996), diacu dalam Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi dinyatakan sebagai rencana yang terintegrasi, bersifat menyeluruh, dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dihadapinya. Strategi dirancang untuk memastikan tujuan utama organisasi itu sendiri. Hal ini dikemukakan lebih lanjut oleh Pearce dan Robinson (2008) yang menyatakan bahwa strategi erat kaitanya dengan keputusan arah binis organisasi dan alokasi sumber daya di antara bisnis yang dimasukinya apabila organisasi tersebut memasuki lebih dari satu industri. Grant (1995), diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan bahwa strategi memiliki keterkaitan dengan pemenuhan tujuan organisasi. Strategi digunakan untuk memenuhi tiga tujuan organisasi, yaitu: 1) Strategi sebagai pendukung untuk mengambil keputusan 2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi 3) Strategi sebagai konsep Lebih jauh Hax dan Majluf (1995), diacu dalam Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi organisasi yang komprehensif memiliki ciri-ciri sebagai berikut; Pertama, strategi bersifat koheren, menyatu, dan menunjukkan pola keputusan organisasi yang integratif. Kedua, strategi menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan dilakukan, dan prioritas alokasi sumber daya. Ketiga, strategi digunakan untuk memilih bisnis apa yang dimasuki oleh organisasi saat ini atau bisnis apa yang akan ditekuni oleh organisasi saat ini atau bisnis apa yang dimasuki oleh organisasi tersebut di masa mendatang. 18
Keempat, strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka panjang secara terus menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya. Strategi menyatukan seluruh tingkatan hirarki dalam organisasi, yaitu tingkat korporasi, bisnis, dan fungsional. Terakhir, strategi menentukan kontribusi natural ekonomis dan non ekonomis bagi para stakeholder organisasi yang bersangkutan. Dari beragam definisi yang telah dikemukakan sebelumnya Yoshida (2006), menyimpulkan bahwa strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan. Konsep strategi lainnya diungkapkan oleh Hamel dan Prahalad (1995), diacu dalam Umar (2008), bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Berdasarkan uraian dari definisi strategi di atas maka penulis menyimpulkan bahwa strategi adalah suatu rencana yang memperhitungkan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk mencapai tujuan suatu organisasi dan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. 3.1.2. Manajemen Strategis Manajemen
strategis
merupakan
suatu
ilmu
yang
bertujuan
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi sehingga organisasi yang menerapkannya dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Secara
garis
besar
penerapan
manajemen
strategis
dapat
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda di masa yang akan datang (David 2006). Yoshida (2006) mengemukakan bahwa manajemen strategik adalah pendekatan yang sistematik untuk mencapai tujuan organisasi melalui proses perencanaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukinya. Proses perencanaan yang matang ini tercermin dalam tahapan yang dilalui dalam penentuan dan implementasi strategi. Tahap tersebut adalah: (1) tahap analisis dan 19
pilihan strategik; (2) tahap implementasi; dan (3) tahap evaluasi strategik. Pada tahap formulasi strategi dapat dilakukan melalui pendekatan arsitektur strategi. Menurut Yoshida (2006) arsitektur strategi diciptakan untuk lebih adaptif dan lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perusahaan. Arsitektur strategi disusun dengan memperhatikan visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight (redifinisi masa depan industri), tantangan organisasi, dan sasaran organisasi. 3.1.3. Visi dan Misi Visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh anggota organisasi atau dengan kata lain visi merupakan cita-cita masa depan yang ada di dalam benak pendiri dan mewakili seluruh anggota perusahaan (Umar 2008). Misi merupakan maksud unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam hal produk, pasar, serta teknologi (Pearce dan Robinson 2008). Umar (2008) dalam bukunya yang berjudul strategic manajement in action, mendefinisikan misi sebagai penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Misi dijabarkan secara lebih rinci oleh tujuan perusahaan jangka menengah dan jangka pendek. Tujuan jangka menengah merupakan hasil yang ingin dicapai oleh suatu organisasi selama periode beberapa tahun, sedangkan tujuan jangka pendek adalah hasil yang diinginkan yang berfungsi sebagai pedoman spesifik atas tindakan selama periode satu tahun atau kurang (David 2006). 3.1.4. Analisis Internal Dalam analisis internal, perusahaan menganalisis kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia, dan fisik perusahaan. Perusahaan juga menilai kekuatan dan kelemahan dari struktur manajemen dan struktur organisasinya. Selain itu perusahaan juga dapat membandingkan keberhasilan di masa lalu serta pertimbangan tradisionalnya dengan kapabilitas perusahaan saat ini guna menentukan kapabilitas perusahaan di masa depan (Pearce dan Robinson 2008).
20
David (2006), menekankan audit internal pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan hubungan antara area-area bisnis tersebut. Adapun uraian singkat mengenai analisis fungsional adalah sebagai berikut: 1) Manajemen: analisis mengenai fungsi dasar manajemen di dalam suatu organisasi, yang meliputi fungsi perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian (kontrol). 2) Pemasaran: proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan
pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi
pemasaran yaitu, analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. 3) Keuangan: analisis terhadap kekuatan keuangan yan ditinjau dari likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilisasi aset, arus kas, dan modal perusahaan. Fungsi keuangan terdiri dari tiga jenis keputusan, keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan deviden. 4) Produksi: fungsi produksi suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Fungsi dasar manajemen produksi meliputi proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. 5) Sistem informasi dan manajemen: proses mengintegrasikan data internal dan eksternal dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. 6) Penelitian dan pengembangan: analisis mengenai kegiatan penelitian dan pengembangan di perusahaan, dimulai dari kegiatan, fasilitas, biaya, dan keefektifan penelitian. 3.1.5. Analisis Eksternal Analisis lingkungan eksternal merupakan audit yang dilakukan perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri atas seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategis dan menentukan kompetisi kompetitifnya (Perace dan Robinson 2008). Menurut David (2006), tujuan audit eksternal adalah mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat 21
memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Proses audit eksternal dibagi menjadi dua, yaitu analisis lingkungan jauh (kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, serta kekuatan politik, pemerintah, dan hukum) dan analisis lingkungan industri. David (2006), mengemukakan bahwa peluang dan ancaman merujuk pada peristiwa tren, ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. 1) Faktor politik, pemerintahan, dan hukum 2) Stabilitas
politik
dan
kebijakan
pemerintah
sangat
menentukan
kecenderungan dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintahan tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis. Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri. Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi organisasi yang kecil dan besar. 3) Faktor ekonomi 4) Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. 5) Faktor sosial budaya 6) Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. 7) Faktor teknologi 8) Ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat. Perkembangan ini berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan beraneka ragam inovasi dalam bidang teknologi. Berbagai inovasi tersebut telah 22
sedemikian rupa sehingga dapat dikatakan bahwa tidak ada lagi segi-segi dan proses pengelolaan bisnis yang tidak terjamah teknologi. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beraneka ragam, oleh karena itu setiap pengambil keputusan strategis mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan terjadi. Sehingga dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang mana teknologi tertentu akan diterapkan. Untuk menganalisis lingkungan industri (struktural industri), Porter (1991) menganalisis dari lima kekuatan besar yang menyusun struktur industri, yang meliputi: kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk substitusi, ancaman pendatang baru potensial, dan intensitas persaingan perusahaan dalam satu industri. 1) Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk dan jasa yang dibeli. Hal tersebut dapat menekan atau mempengaruhi kemampulabaan industri. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: a) Para
pemasok
didominasi
oleh
beberapa
perusahaan
dan
lebih
terkonsentrasi ketimbang industri di mana mereka menjual. b) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c) Industri merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. d) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. e) Produk
kelompok
pemasok
terdifferensiasi
atau
pemasok
telah
menciptakan biaya peralihan. f) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. 2) Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli yang kuat dapat mempengaruhi kemampulabaan industri dengan memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang 23
penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembelinya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli dapat dikatakan kuat jika: a)
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual.
b) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. c)
Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
d) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e)
Pembeli mendapatkan laba kecil.
f)
Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
g) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. h) Pembeli mempunyai informasi lengkap. 3) Ancaman produk substitusi Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga atas yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. 4) Ancaman pendatang baru potensial Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Hal tersebut mengakibatkan harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga
mengurangi
kemampulabaan
industri.
Ancaman
masuknya
pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada dan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si 24
pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan besar atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pemain lama, maka ancaman masuknya pendatang baru rendah. a) Sumber utama rintangan masuk: i)
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk Perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merk dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau, atau karena merupakan perusahaan yang memasuki industri. Kondisi tersebut memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. iii) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis depan yang tidak dapat kembali atau kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh risiko. iv) Biaya beralih pemasok Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok, yaitu biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan
tinggi,
maka
pendatang
baru
harus
menawarkan
penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
25
v) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerjasama periklanan, dan sebagainya, yang akan mengurangi laba. vi) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapa pun besarnya dan berapa pun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru tersebut. Keungulan-keunggulan ini bersumber dari; teknologi produk milik sendiri, penguasaan yang menentukan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. b) Tindakan perlawanan yang diperkirakan Jika pesaing yang ada diperkirakan akan bereaksi keras sehingga pendatang baru merasa tidak nyaman untuk beroperasi dalam industri yang bersangkutan, maka masuknya pendatang baru juga akan terhambat. Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Faktor-faktor penentu tingkat rivalitas di
antara pesaing yang ada meliputi; jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri lamban, biaya tetap atau penyimpanan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, pesaing yang beragam, taruhan strategis yang besar, dan hambatan pengunduran diri yang tinggi. 3.1.6. Industry Foresight Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam organisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan 26
organisasi untuk mengambil posisi sebagai pemimpin. Dengan menyusun suatu masa depan industri, maka organisasi akan dapat mengontrol evolusi industrinya dan membentuk masa depannya sendiri (Yoshida 2006). 3.1.7. Tantangan Organisasi Tantangan organisasi adalah sarana atau cara operasional yang harus dimiliki dan harus diaplikasikan organisasi untuk meperoleh keunggulankeunggulan bersaing secara baru dan bertahap (Hamel 1995, diacu dalam Yoshida 2006). Tantangan rencana organisasi merupakan rencana awal (tujuan jangka pendek) yang perlu disiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi baru yang diperlukan untuk meralisasikan bisnis baru. 3.1.8. Sasaran Sasaran umum yang ingin dicapai merupakan tujuan organisasi yang telah dikuantifisir dengan baik. Sasaran diidentifikasi dengan memperjelas visi, misi, dan tujuan organisasi. Biasanya sasaran perusahaan merupakan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Sasaran jangka pendek merupakan kuantifikasi dari tantangan organisasi (Yoshida 2006). 3.1.9. Analisis Strategis Penilaian terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan dilakukan secara simultan memungkinkan suatu perusahaan untuk mengidentifikasi beragam peluang interaktif menarik. Di dalam proses penyaringan akan menghasilkan sekelompok pilihan dari mana pilihan strategis dibuat. Analisis dan pilihan srategis sebagian besar melibatkan keputusan yang subjektif dari informasi yang objektif. Kerangka kerja analitis untuk perumusan strategi terdiri dari tiga tahap yang meliputi: tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap input merupakan hasil identifikasi dari audit internal dan eksternal perusahaan. Tahap pencocokan dilakukan untuk mendapatkan alternatif strategi. Berdasarkan David (2006) terdapat lima alat yang digunakan dalam melakukan tahap pencocokan, salah satunya adalah Matriks SWOT. Alternatif strategi dari Matriks SWOT
27
digunakan untuk menjawab sasaran perusahaan dan diturunkan lebih lanjut ke dalam program kerja. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Ciapus Bromel merupakan salah satu produsen tanaman hias bromelia yang ada di Kabupaten Bogor. Usaha Ciapus Bromel masuk dalam ketegori fase pertumbuhan, karena usaha tersebut baru dirintis terhitung sejak tahun 2006. Pada awal pendirian, pemilik memiliki harapan perusahaanya dapat menjadi perusahaan bromelia terkemuka yang menghadirkan nuansa tropis penuh warna di tengah masyarakat Indonesia, namun pada saat ini volume penjualan dan omset yang diterima Ciapus Bromel sangat berfluktuatif (Lampiran 1). Untuk mewujudkan salah satu misinya sebagai upaya untuk mencapai visinya serta mengantisipasi keberlanjutan kondisi penjualan yang sangat berfluaktif, Ciapus Bromel berencana melakukan pengembangan pasar ke industri properti residensial dan komersial dengan target utama kontraktor taman dan landscaper. Pengembangan pasar yang akan dilakukan Ciapus Bromel memerlukan kesiapan internal perusahaan. Akan tetapi kondisi internal perusahaan saat ini belum cukup baik untuk menjalankan rencana tersebut. Di sisi lain Ciapus Bromel dihadapkan pada persaingan di dalam industrinya, walaupun saat ini belum ada pesaing yang terlalu fokus pada target pasar properti residensial dan komersial namun tidak menutup kemungkinan menjadi pesaing utama Ciapus Bromel. Selain itu, keberadaan tanaman hias substitusi dan faktor eksternal lainnya juga akan berpeluang besar mempengaruhi tingkat penjualan Ciapus Bromel kepada target pasar tersebut. Untuk itu, pengetahuan Ciapus Bromel mengenai lingkungan makro, industri, dan operasionalnya sangat diperlukan dalam mengantisipasi dan memanfaatkan peluang dari kondisi eksternal yang terjadi. Berdasarkan kondisi ini maka Ciapus Bromel memerlukan rancangan startegi pengembangan pasar sebagai suatu rencana sistematis agar mencapai hasil yang terbaik. Tahapan awal merancang strategi pengembangan pasarnya adalah dengan menganalisis lingkungan internal, lingkungan eksternal, serta industry forsight secara deskriptif kuantitatif dan kualitatif. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional yang terdiri dari manajemen, keuangan, produksi/operasi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta sistem 28
informasi manajemen. Analisis internal ini dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan Ciapus Bromel. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menganalisis lingkungan industri dan lingkungan makro. Analisis eksternal tersebut bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi Ciapus Bromel, industry foresight ditentukan dengan melihat kondisi masa depan industri mengenai persaingan, pembeli, pemasok, dan kebijakan pemerintah selama tahun analisis yaitu empat tahun ke depan. Hasil dari asimilasi analisis lingkungan dan industry foresight berupa tantangan yang harus diatasi Ciapus Bromel untuk mewujudkan tujuan jangka menengahnya serta memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru sesuai dengan hasil analisis industry foresightnya. Agar tujuan jangka menengah serta tantangan dapat direalisasikan dan diatasi dengan baik, maka perlu merumuskan suatu sasaran yang terkuantifikasi. Untuk mewujudkan sasaran tersebut, maka diperlukan alternatif- alternatif strategi. Alternatif strategi didapatkan melalui pendekatan analisis SWOT. Input dari analisis SWOT merupakan hasil dari analisis internal dan eksternal berupa kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman. Alternatif strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT dijabarkan menjadi rekomendasi program kegiatan yang lebih mudah dipahami. Kerangka pemikiran operasional secara struktural dapat dilihat pada Gambar 5.
29
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional 30
