III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1

Kerangka Pemikiran Teoritis Proses merumuskan strategi melibatkan beberapa konsep teoritis yang

menyampaikan informasi mengenai objek dan berperan sebagai dasar yang umum dalam melakukan penelitian. Suatu konsep merupakan sejumlah pengertian atau ciri yang berkaitan dengan peristiwa, objek, kondisi, situasi dan hal lain yang sejenis. Konsep-konsep diciptakan dengan menggolongkan dan mengelompokkan objek-objek atau peristiwa-peristiwa yang mempunyai ciri khas yang sama (Cooper dan Emory 1996).

3.1.1 Visi, Misi, Tujuan Perusahaan Visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh semua personel perusahaan. Cita-cita yang ada dalam benak pendiri yang akan mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi. Sedangkan misi merupakan suatu penjabaran secara tertulis mengenai visi sehingga mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 1998). Misi di dalam perusahaan/organisasi menjadi sesuatu yang penting untuk membantu untuk lebih memfokuskan usaha pencapaian tujuan, membantu mencegah terjadinya konflik dalam organisasi, memberikan dasar bagi pengalokasian sumber daya, menetapkan kerangka tanggung jawab dalam perusahaan dan sebagai dasar dalam pengembangan organisasi. Terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis, yakni kelangsungan hidup (survival), pertumbuhan (growth), dan kemampulabaan (profitability). Organisasi bisnis memiliki tujuan utama untuk memaksimalkan laba (Pierce dan Robinson 1997).

3.1.2 Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi David (2006) mendefinisikan strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan,

mengimplementasikan

dan

mengevaluasi

keputusan

lintas

fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan

22

keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi. Pengertian manajemen sendiri adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi (Stoner 1992). Umar (1998) menyatakan bahwa manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut Pearce and Robinson (1997), manajemen strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahan.

3.1.3 Proses Merumuskan Strategi Proses manajemen strategi dibedakan menjadi tiga tahapan, yakni tahap formulasi, implementasi dan tahap evaluasi. Tahap formulasi meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Tahap formulasi strategi dibagi ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu input stage, matching stage, dan decision stage (David 2006). Tahap implementasi meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai serta pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang

efektif,

pengarahan

usaha-usaha

pemasaran,

penyiapan

anggaran,

pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. Tahap evaluasi meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahanperubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga

23

kegiatan utama pada tahap ini adalah menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan, pengukuran kinerja, dan pengambilan tindakan perbaikan.

Menjalankan Analisi Esternal

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Implementasi Strategi – Isu Manajemen

Menjalankan Analisi Internal

Formulasi Strategi

Implementasi strategi – isuisu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan sistem informasi

Implementasi Strategi

Mengukur dan Mengevaluasi Kenerja

Evaluasi Strategi

Gambar 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006)

3.1.4 Strategi Pengembangan Usaha Pearce dan Robinson (1997) menyatakan strategi sebagai suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Menurut David (2006), strategi generik dapat diterapkan pada berbagai jenis, ukuran dan aktivitas organisasi. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu: a. Strategi Intergrasi Vertikal (Vertical Intergration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.

24

b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini semakin kurang populer, ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda. d. Strategi bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya adalah kebangkrutan Tabel 8. Model Strategi Generik yang Dikembangkan David (2006) No

Strategi Generik

1.

Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)

2.

Strategi Intensif (Intensive Strategy)

3.

Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

4.

Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

Strategi Utama  Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)  Strategi Integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy)  Strategi Integrasi Horizontal (Horizotal Integration Strategy)  Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)  Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)  Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)  Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy)  Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy)  Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)  Strategi Usaha Patungan (Join Venture Strategy)  Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy)  Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy)  Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)

Sumber: David (2006)

25

Porter (2006) juga merumuskan strategi bersaing yang berfokus kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.

3.1.5 Analisis Lingkungan Usaha Tanaman Pakis Lingkungan bisnis (business environment) secara umum dapat dibedakan atas lingkungan eksternal dan lingkungan internal (Wheelen & Hunger 2000). Pearce & Robinson (2000) membedakan lingkungan bisnis atas lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture) dan sumber daya (resources) yang dimiliki produsen tanaman Pakis (Wheelen & Hunger 2000). 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal Analisis internal merupakan perbandingan keberhasilan perusahaan dimasa lalu dengan kemampuan perusahaan dalam pencapaian saat ini untuk memprediksikan kemampuan perusahaan di masa yang akan datang (Pearce & Robinson 2003). Setiap perusahaan, khususnya PT. Floribunda perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam mengembangkan usahanya, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam lingkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat tiga komponen lingkungan internal yang penting yaitu : 1. Sumberdaya (Resource) 2. Kemampuan Perusahaan (Capabilities) 3. Kompetensi Inti (Core Competencies) Kompetensi inti adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk core competencies adalah capabilities. Sedangkan capabilities diperoleh dari resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan.

26

Sumberdaya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi. Sumberdaya dapat dikelompokkan atas : 1. Tangible Resource, adalah sumberdaya yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapat dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumberdaya keuangan, sumberdaya fisik dan organisasi 2. Intagible Resource, merupakan sumberdaya yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, inovasi, dan reputasi 3. Human Resource, yakni sumberdaya manusia dan kontribusinya terhadap organisasi Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif. Pendekatan yang sering digunakan adalah pendekatan fungsional atau fungsi manajemen. Kombinasi resouce yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik. Kompetensi inti merupakan sumber kekuatan dan kemampuan perusahaan untuk dapat bertahan dan tumbuh. Core competencies perlu dikembangkan agar dapat menjadi distinctive competencies, yaitu kompetensi inti yang lebih superior dibandingkan pesaingnya (Hitt 2005). 3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah lingkungan diluar perusahaan yang terdiri dari kondisi dan kekuatan yang memberikan dampak pada pemilihan strategi dan menentukan situasi yang sedang terjadi. A.

Lingkungan Jauh Lingkungan jauh PT. Floribunda terdiri faktor-faktor yang pada dasarnya

di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan jauh memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Umar 1998).

27

Lingkungan Jauh Kekuatan Hukum Politik

Kekuatan Teknolgi

Lingkungan Industri Ancaman Masuknya Pesaing Baru

Kekuatan Tawar-menawar

Organisasi

Substitusi

Supplier

Kekuatan Ekonomi

Kekuatan Sosial Kekuatan Ekologi

Gambar 3. Lingkungan Bisnis Eksternal Sumber : Pearce dan Robinson (1997)

1. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi negara yang berpengaruh terhadap usaha adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan (7) tenaga kerja (Umar 1998). 2. Faktor Sosial Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan (Purnomo 1999). 3. Faktor Teknologi Faktor teknologi merefleksikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost, serta membuat barang dan jasa menjadi cepat digunakan. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan antar biaya perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat,

28

menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan pada stakeholders (Purnomo 1999). Identifikasi faktor teknologi dilakukan untuk mengetahui apa saja teknologi yang digunakan dan bagaimana dampak pemakaian teknologi tersebut terhadap pengembangan usaha dan kondisi persaingan pada PT. Floribunda. Menurut Umar (1998), teknologi tidak hanya mencakup penemuanpenemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metodemetode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang memberikan gambaran yang luas, meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. 4. Faktor Politik Menurut Purnomo (1999), arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum yang diidentifikasi dalam usaha antara lain parameter-paremeter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga, serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. B.

Lingkungan Industri Suatu industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan

permainan persaingan bagi perusahaan. Menurut Purnomo (1999), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Konsep competitive strategy yang dikemukakan Michael E. Porter (1991) menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Utama, yaitu (1) ancaman masuk pendatang baru, (2) persaingan antar perusahaan dalam industri, (3) ancaman produk pengganti, (4) kekuatan tawarmenawar pemasok, (5) kekuatan tawar-menawar pembeli.

29

1. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri dapat mengancam perusahaan. Hal ini disebabkan pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan merebut pangsa pasar, serta memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi laba yang diperoleh. Selain itu, adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru (Purnomo 1999). Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru yang masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk (entry barrier). Beberapa hal yang menjadi hambatan untuk memasuki industri antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, modal, biaya beralih pemasok, akses distribusi dan kebijakan pemerintah. 2. Persaingan Industri Persaingan di antara pesaing yang ada biasanya berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Menurut Porter (1991), tingkat persaingan perusahaan di dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor, antara lain: (1) jumlah kompetitor (jumlah, ukuran, dan kekuatannya), (2) tingkat pertumbuhan industri (cepat atau lambat), (3) karakteristik produk, (4) biaya tetap yang besar, (5) Kapasitas, dan (6) Hambatan keluar. 3. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu indutri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan produk pengganti memiliki harga yang lebih murah atau kualitas yang sama, bahkan lebih tinggi (Umar 1998). 4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan. Pemasok yang mempuyai daya tawar tinggi dapat memaksakan kehendaknya kepada

30

industri (Purnomo 1999). Beberapa faktor yang bisa membuat pemasok menjadi lebih kuat antara lain (1) jumlah pemasok yang sedikit, (2) produk bersifat unik, (3) tidak tersedia produk substitusi, dan (4) industri bukanlah pelanggan penting bagi pemasok. Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Tawar Pemasok

Pesaing Industri

Pendatang Baru

Kekuatan Tawar Pembeli

Pendatang Baru Persaingan diantara perusahaan yang ada Ancaman Produk Pengganti

Pendatang Baru

Gambar 4. Konsep Competitive Strategy Sumber : Porter (1991)

5. Kekuatan Tawar-menawar pembeli Para pembeli cenderung akan membeli barang yang termurah yang dapat diperolehnya. Selain itu juga pembeli meminta kualitas yang tinggi, pelayanan yang lebih baik. Kekuatan tawar-menawar pembeli dapat mempengaruhi harga produk, meningkatan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya untuk memperoleh pelanggan. Beberapa faktor yang bisa membuat pembeli memiliki daya tawar yang kuat antara lain, (1) pembelian dalam jumlah besar, (2) produk yang dibeli standar dan tidak terdiferensiasi, (3) produk industri tidak terlalu penting untuk pembeli, dan (4) pembeli mengeluaran biaya peralihan yang kecil.

31

3.2

Kerangka Pemikiran Operasional Tanaman hias Pakis merupakan salah satu kekayaan alami Indonesia yang

potensial untuk dikembangkan. Dari total keragaman 3000 jenis Pakis, hanya beberapa varietas saja yang dikembangkan oleh produsen Pakis di dalam negeri. Salah satu perusahaan yang memproduksi Pakis di Jawa Barat ialah PT. Floribunda. Perusahaan ini terletak di Cibodas yang merupakan sentra produksi Pakis di Jawa Barat. PT. Floribunda memiliki visi untuk menjadi perusahaan penghasil tanaman hias tropis terdepan di Indonesia dalam menghasilkan produk inovatif yang berbasis sumberdaya genetik nasional. Salah satu misinya adalah menghasilkan produk tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal, khususnya Pakis. Terdapat beberapa tujuan spesifik bagi PT. Floribunda dalam pengembangan usaha tanaman Pakis. Tujuan tersebut antara lain menghasilkan daun potong Pakis yang berdaya saing dan unik, meraih market share Pakis terbesar, mengelola aset secara efisien, efektif dan accountable, membina jaringan kerjasama dan memiliki jaringan pemasaran efektif. Dalam

menjalankan

usahanya,

perusahaan

menghadapi

beberapa

permasalahan. Pertama, ketidakmampuan PT. Floribunda memenuhi permintaan yang ada, terkait dengan kelemahan yang dimiliki. Kedua, tanaman Pakis sendiri masih menyimpan potensi yang dapat digali oleh perusahaan, karena PT. Floribunda sebenarnya memiliki modal dasar pengembangan bisnis Pakis, yakni koleksi varietas Pakis yang dikumpulkan dari hasil observasi ke beberapa wilayah tanah

air.

Ketiga,

PT.

Floribunda

memiliki

komitmen

untuk

terus

mengembangkan jenis Pakis baru dalam rangka mempertahankan posisinya di pasar, namun hal tersebut sulit dilakukan karena ketiadaan kegiatan penelitian dan pengembangan yang menunjang. Keempat, meskipun tidak ada perusahaan sejenis yang memproduksi Pakis Kadaka, namun perusahaan juga menghadapi kondisi persaingan dengan produsen substitusi tanaman Pakis, yakni daun potong jenis lainnya. Untuk mengatasi permasalahan yang ada, maka PT. Floribunda memerlukan strategi pengembangan yang tepat untuk usaha tanaman Pakis. Strategi pengembangan usaha yang dirumuskan telah mempertimbangkan keinginan dan kondisi yang dimiliki perusahaan untuk usaha tanaman Pakisnya.

32

Pada akhirnya strategi tersebut dapat menjadi alternatif solusi yang dapat diimplementasikan oleh PT. Floribunda guna mencapai visi dan misinya. Langkah pertama dalam penelitian ini adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan terdiri atas analisis internal dan eksternal. Analisis terhadap lingkungan internal meliputi kajian terhadap sumberdaya dan fungsi manajemen perusahaan. Analisis terhadap lingkungan eksternal meliputi kajian terhadap lingkungan makro yang mempengaruhi perusahaan (politik, ekonomi, sosial dan tekologi) dan kajian mengenai lingkungan persaingan industri tanaman hias Pakis di Jawa Barat. Hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dirumuskan menjadi faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) serta faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) melalui matriks IFE dan EFE. Selanjutnya faktor strategis diberi bobot dan rating berdasarkan tingkat kepentingan tiap faktor. Langkah selanjutnya adalah mengetahui posisi PT. Floribunda saat ini menggunakan matriks IE untuk menunjukkan kecocokan PT. Floribunda dalam melakukan pengembangan usaha. Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan strategi konkrit yang bersifat aplikatif. Langkah terakhir adalah merumuskan prioritas strategi menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan pertimbangan kesesuaian dengan tujuan dan keinginan dari PT. Floribunda.

33

PT. FLORIBUNDA Visi: Menjadi perusahaan penghasil tanaman hias tropis terdepan di Indonesia

dalam menghasilkan produk inovatif yang berbasis sumberdaya genetik nasional Misi: 1. Menghasilkan produk tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal 2. Mengembangkan potensi perusahaan untuk meraih publisitas terbaik di Indonesia 3. Mengelola aset dan menerapkan prinsip manajemen yang handal dengan menerapkan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas 4. Membina jaringan kerjasama di bidang pengembangan tanaman hias tropis dengan berbagai pihak yang kompeten 5. Mengembangkan sistem informasi dan promosi untuk memperkuat jaringan pemasaran Permasalahan: 1. Adanya persaingan dengan produk substitusi Pakis 2. Ketidakmampuan memenuhi permintaan yang ada 3. Tanaman Pakis masih menyimpan potensi untuk dikembangkan 4. Ketidakmampuan menghasilkan varietas baru Pakis yang unik

Kondisi Internal

Tujuan Floribunda 1. Menghasilkan daun potong Pakis yang berdaya saing dan unik 2. Meraih market share Pakis terbesar 3. Mengelola aset secara efisien, efektif dan accountable 4. Membina jaringan kerjasama jaringan pemasaran 5. Memiliki efektif

Kondisi Eksternal

- Sumberdaya - Kapabilitas (Finansial, Produksi, Pemasaran) - Kompetensi Inti

Analisis Lingkungan Internal Matriks IFE

Aspek Makro: - Politik - Ekonomi - Sosial - Teknologi

Aspek Persaingan Industri: - Ancaman Pendatang Baru - Ancaman Produk Substitusi - Kekuatan Tawar Pembeli - Kekuatan Tawar Pemasok - Persaingan Industri Analisis Lingkungan Eksternal Matriks EFE

Merumuskan Strategi Konkrit Matrix IE & SWOT Menentukan Prioritas Strategi menggunakan AHP

Rekomendasi Strategi pengembangan Usaha Tanaman Pakis Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Perumusan Pengembangan Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda

Strategi

34