III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Teoritis Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing. Manajemen strategis merupakan perpaduan manajemen pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, iinformasi, penelitian dan pengembangan dalam mencapai keberhasilan (David, 2002). Tujuan manajemen strategik adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru untuk masa depan, meliputi aktivitas membuat perumusan sasaran-sasaran organisasi, strategi-strategi, dan pengembangan rencana-rencana, tindakan, dan kebijakan untuk mencapai sasaran. Manajemen strategi terdiri atas sembilan tugas penting : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (Purpose), filosofi (Philosophy), dan tujuan (Goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktorfaktor internal umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasrkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (Grand Strategic) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber daya angggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya manusia, strukturteknologi, dan imbalan.
18
3.2.Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Eksternal digunakan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang menjadi sumber peluang dan ancaman bagi PT Perkebunan Nusantara IV, yang meliputi faktor akonomi, sosial, politik, kebijakan pemerintah dan teknologi. Analisis eksternal dibagi dua kelompok yaitu : 3.2.1. Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro yang dikaji terdiri dari faktor-faktor ekonomi, sosial, politik dan teknologi. Lingkungan makro menimbulkan kesempatan-kesempatan, ancaman dan batasan-batasan bagi perusahaan. Analisis ini bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana lingkungan makro mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan kegiatannnya. Sifat yang mendukung maupun sifat yang menghambat dari lingkungan makro disajikan dalam pertimbangan apakah sifatsifat tesebut sejalan atau bertentangan dengan kebijakan-kebijakan perusahaan (Rangkuti, 2001). Faktor politik sangat mempengaruhi kondisi usaha kelapa sawit di Indonesia. Misalnya Peraturan Daerah (PERDA) tentang Pajak Produksi Hasil Tanaman Perkebunan yang jumlahnya bervariasi sesuai dengan ketentuan masingmasing pemerintah daerah. Penetapan jumlah pajak produksi hasil perkebunan kelapa sawit dapat merangsang pengembangan bisnis kelapa sawit atau sebaliknya menghambat pengembangan bisnis kelapa sawit di Indonesia, sehingga pemerintah daerah harus hati-hati dalam menentukan besar kecilnya pajak produksi hasil tanaman perkebunan. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 1997). Kondisi perekonomian sangat mempengaruhi iklim berbisnis dari suatu perusahaan/perkebunan kelapa sawit. Inflasi, produktivitas, tenaga kerja, dampak dari kenaikan dan penurunan suku bunga, adanya investasi, fluktuasi harga dari kelapa sawit serta siklus bisnis menjadi faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis alternatif straategi yang dapat digunakan dalam rangka pengembangan bisnis kelapa sawit. Bisnis kelapa sawit adalah jenis usaha yang membutuhkan modal yang sangat besar, sehingga banyak perusahaan kelapa sawit meminjam modal dari lembaga-lembaga keuangan. Dalam hal ini tingkat suku bunga pinjaman dan 19
tingkat inflasi adalah faktor yang paling mempengaruhi keputusan pengusaha kelapa sawit ketika akan meminjam modal pada lembaga keuangan tertentu. Faktor sosial sangatlah penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Pihak perkebunan harus mengenal dan memahami kondisi masyarakat di sekitarnya. Pengelola perkebunan harus menghormati nilai-nilai dan norma-norma yang dianut masyarakat, karena hal-hal tersebut dapat mempengaruhi lingkungan eksternal perusahaan. Faktor teknologi dewasa ini berkembang demikian pesatnya dibarengi dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beranekaragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dan membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada. 3.2.2. Analisis Lingkungan Industri Industri dapat didefenisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan. Dalam llingkungan industri terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri. Lima kekutan tersebut adalah masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti,
kekuatan
tawar-menawar
pemasok
serta
persaingan
diantara
perusahaan yang ada. Dalam penyusunan strategi korporat, kita perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri (Porter, 1995). Analisis makro dan analisis industri menggunakan analisis SWOT yang meliputi :Analisis makro meliputi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi industri seperti aspek politik dan kebijakan pemerintah, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.Analisis industri menggunakan konsep Five-Forces dari Porter yaitu persaingan dalam industri, pendatang baru, produk subsitusi, daya tawar pembeli dan pemasok.
20
3.3. Analisis Internal Perusahaan Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan, yang mencakup struktur, kultur, dan sumberdaya perusahaan. Lingkungan internal memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam kontrol perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997). David (2002) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam analisis lingkungan internal antara lain : 1. Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian,
penunjukan
staf
dan
pengendalian. 2. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu (1) Analisis pelanggan, (2) Menjual produk, (3) Merencanakan produk dan jasa,(4) Menetapkan harga, (5) Distribusi, (6) Riset pemasaran, dan (7) Analisis peluang. 3. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain: Kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, rasio-rasio keuangan, biaya masuk industri dan hambatan masuk. 4. Produksi dan Operasi Fungsi produksi terdiri atas aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemeen produksi dan operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. 5. Penelitian dan Pengembangan Dalam menjalankan strategi pengembangan produk suatu perusahaan harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat.
21
6. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia merupakan modaal utama bagi suatu perusahaan. Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila mausia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakkukan tugas-tugas tersebut. Kualitas kesesuaian SDM ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. 7. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
3.4. Perumusan Strategi 3.4.1. Matriks IFE dan EFE Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks faktor-faktor internal (IFE) dan eksternal (EFE) perusahaan. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan fungsional perusahaan. Matriks ini menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang tersebut. Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum (David, 2002). 3.4.2. Matriks SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) serta dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Asumsi dasar dari analisis tersebut adalah bahwa kinerja perusahaan dalam suatu industri ditentukan
22
oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. (Rangkuti dalam Kusumawardhanie, 2003). Analisis yang membandingkan antara faktor internal dan eksternal ini logika
dasar
penyusunan
strateginya
adalah
bagaimana
perusahaan
memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, dan pada saat yang bersamaan meminimalkan kelemahan dan ancaman yang dihadapi. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. Analisis SWOT mempertimbangkan kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor eksternal yang akan menghasilkan peluang (Opportunities) dan ancaman
(Threats)
dikombinasikan
dengan
faktor
internal
yang
akan
menghasilkan kekuatan (Srenghts) dan kelemahan (Weakness) sehingga akan memunculkan suatu rumusan strategi bagi perusahaan. Faktor eksternal dan internal dapat diperoleh dari analisis situasi yang terjadi di sekitar perusahaan. 3.4.3. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) Matriks perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan-tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Menurur David (2002) QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk mengevaluasi pilihan alternatif strategi secara objektif, berdasarkan perpaduan faktor sukses eksternal dan internal perusahaan. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sisi positif lainnnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai.
3.5. Kerangka Pemikiran Operasional Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di Unit Usaha Adolina PT Perkebunan Nusantara IV dilakukan melalui serangkaian analisis 23
yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui sasaran yang ingin dicapai perusahaan sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan. Setelah mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan ekksternal perusahaan, yang tujuan akhirnya dapat membantu dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang mendukung strategi pengembangan bisnis. Analisis internal dilakukan dalam bidang maajemen, pemasaran, keuangan, produksi-operasi, sumber daya manusia, dan litbang. Sedangkan dari analisis eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial-Budaya-Demografi, Teknologi) dan alat analisis kompetisis “Model Lima Kekuatan Porter”. Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain: 1. Tahap pemasukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2. Tahap pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini diihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluangancaman dan kelemahan-kekuatan. 3. Tahap pemilihan strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah metode PHA untuk mengetahui prioritas strategi yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan.
24
Dalam penentuan alternatif strategi biasanya menggunakan alat bantu analisis yaitu QSPM. Hasil yang diperoleh akan menghasilkan strategi mannajemen yang diprioritaskan. Gambar kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 1.
25
PT Perkebunan Nusantara IV Kenali visi misi sasaran strategi perusahaan yang ada
Tahap Input Kenali dan masukkan Kenali dan masukkan Peluang dan ancaman Kekuatan dan kelemahan Matriks EFE
Matriks IFE
Tahap Pencocokan Matriks SWOT
Alternatif Strategi
Tahap Keputusan Matriks QSPM
Strategi
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian
26
