III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual 3.1.1. Pengertian Strategi Strategi adalah rencana yang mengandung cara komprehensif dan integratif yang dapat dijadikan pegangan untuk bekerja, berjuang dan berbuat untuk jangka panjang guna memenangkan kompetisi. Strategi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk menghadapi kompetisi. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2006), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Pendapat lain juga dikemukakan oleh Hamel dan Prahalad (1995) dalam Umar (2006), yaitu strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Perkembangan inovasi dan perubahan pola konsumen menuntut perusahaan untuk memiliki kompetensi inti (core competencies) dalam menjalankan bisnis (Hunger dan Wheelen 2007). Dari berbagai pengertian dan definisi mengenai strategi, secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi adalah rencana komprehensif yang mengintegrasikan segala sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan mempertimbangkan kondisi eksternal untuk mencapai tujuan perusahaan dan memenangkan persaingan. 3.1.2. Klasifikasi Strategi Strategi dapat diklasifikasikan berdasarkan hirarki organisasi dan tingkatan tugas. Strategi berdasarkan hirarki organisasi terdiri dari strategi korporasi (corporate strategy), strategi unit bisnis (unit business) dan strategi fungsional (functional strategy) sedangkan strategi berdasarkan tingkatan tugas terdiri dari strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Strategi utama dan strategi fungsional merupakan penjabaran yang lebih operasional dari strategi generik. Istilah strategi
21
generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu : 1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh secara umum adalah strategi dimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa dengan biaya lebih rendah dibanding pesaingnya sehingga mampu memenangkan persaingan. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya dalam bidangbidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lainlain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan perusahaan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri. 2) Strategi diferensiasi (differentiation) Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan
untuk
melakukan
diferensiasi
dapat
bermacam-macam
bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan distributor, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu. 3) Strategi fokus (focus) Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik. Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus
22
diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya. Berikut ini merupakan model strategi generik dari Porter, yaitu : KEUNGGULAN STRATEGIS
Seluruh Industri
Diferensiasi
Posisi Biaya Rendah
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
Segmen Hanya Tertentu tertentu
TINGKAT STRATEGIS
Kekhasan yang Dirasakan Pelanggan
Fokus Diferensiasi
Fokus Biaya
Gambar 4. Model Strategi Generik Porter Sumber : Porter (1991)
Menurut David (2009), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. 1) Strategi integrasi Strategi integrasi merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
23
a) Integrasi ke depan (forward integration) Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). b) Integrasi ke belakang (backward integration) Strategi ini merupakan strategi untuk mencari mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c) Integrasi horizontal (horizontal integration) Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing. 2) Strategi intensif Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu : a) Penetrasi pasar (market penetration) Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, penawaran promosi penjualan yang ekstensif, atau peningkatan usaha publisitas. b) Pengembangan pasar (market development) Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. c) Pengembangan produk (product development) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki
atau
memodifikasi
produk/jasa
saat
ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3) Strategi diversifikasi Terdapat dua tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :
24
a) Diversifikasi terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. b) Diversifikasi tidak terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. 4) Strategi defensif Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi. a)
Penciutan Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini juga dapat disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi.
b) Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. c)
Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah maupun seluruhnya.
3.1.3. Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda utuk masa mendatang (David 2009). 25
3.1.4. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1) Formulasi strategi Formulasi strategi mencakup pengembangan visi dan misi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture, dan bagaimana menghindari pengambilan secara paksa. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu tertentu. 2) Implementasi strategi Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan.
Kemampuan
interpersonal
sangat
penting
dalam
implementasi strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua
26
karyawan dan manajer dalam organisasi. Tantangan dalam implementasi adalah seluruh manajer dan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 3) Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. 3.1.5. Model Manajemen Strategi Cara mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses. Model komprehensif manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 4. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang
jelas
dan
praktis
untuk
memformulasi,
mengimplementasi,
dan
mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. 3.1.6. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Menurut David (2009), visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, “apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan “apa bisnis kita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi kita?”, pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi. Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut creed statement, pernyataan maksud, pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis, atau pernyataan yang “menentukan bisnis kita”, pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa sajakah yang coba
27
dilayaninya. Pernyataan visi dan misi yang disiapkan secara cermat dan diakui secara luas baik oleh praktisi maupun akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.
Melakukan Audit Ekternal
Membuat Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Implementasi Strategi Isu-isu Manajemen
Melakukan Audit Internal
Formulasi Strategi
Implementasi Starategi Isu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen
Implementasi Strategi
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Evaluasi Strategi
Gambar 5. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2009)
Visi adalah suatu pernyataan yang menggambarkan kondisi perusahaan di masa yang akan datang. Visi yang disusun harus strategik yaitu visi yang dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan lebih mudah. Misi merupakan pernyataan cara mencapai visi. Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi harus fokus pada kebutuhan lingkungan terutama pelanggan. Ringkasnya, misi harus mencerminkan keunikan atau keunggulan perusahaan.
28
Tujuan didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan
landasan
bagi
aktivitas
perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian, serta pengontrolan. 3.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan 3.1.7.1. Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2009), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu : 1) Manajemen Manajemen adalah upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2009), fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2) Produksi atau operasi Fungsi produksi atau operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder diacu dalam David (2009) manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. 3) Keuangan atau akuntansi Fungsi keuangan atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yakni keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan deviden (David 2009).
29
4) Pemasaran Pemasaran
dapat
dideskripsikan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Tjiptono dan Chandra (2007) analisis pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion. Seiring berkembangnya konsep jasa pada kegiatan pemasaran, ditambah tiga P lainnya yakni Process, Physical Evidence sehingga analisis pemasaran menjadi ”tujuh P”. 5) Penelitian dan pengembangan Banyak perusahaan dewasa ini tidak melakukan litbang, tetapi banyak perusahaan lain yang bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan (David 2009). 6) Sistem informasi manajemen (SIM) SIM adalah sebuah sistem manusia/mesin yang terpadu (integrated), untuk menyajikan informasi guna mendukung fungsi operasi, manajemen, dan pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi (Davis 2002). 3.1.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima katagori, yaitu: 1) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum Pemerintahan baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi,
dan
pemberi
kerja.
Faktor-faktor
politik,
pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. 2) Kekuatan ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, serta harga-harga produk dan jasa. 30
3) Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren tersebut menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda. 4) Kekuatan teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi caracara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 5) Kekuatan kompetitif (analisis lingkungan industri) Model lima kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 5. Menurut Porter, persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan tawar-menawar
yaitu
kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan penjual/pemasok,
kekuatan
tawar-menawar
pembeli/konsumen, tekanan dari produk subtitusi, dan persaingan antara anggota industri. Kemungkinan masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar menawar penjual/ pemasok
Persaingan antara anggota industri
Kekuatan tawarmenawar pembeli/ konsumen
Tekanan dari produk subtitusi
Gambar 6. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1991)
31
a) Persaingan antara anggota industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. b) Kemungkinan masuknya pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah : i)
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk Diferensiasi
produk
artinya perusahaan tertentu mempunyai
identifikasi
merek
dan
kesetiaan
pelanggan.
Diferensiasi
menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. iii) Kebutuhan modal Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk
32
periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan yang penuh risiko. iv) Biaya beralih pemasok Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. v) Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri. vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman. c)
Tekanan dari produk substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d) Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat mempengaruhi para anggota industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat
33
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli, produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. e)
Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang semakin besar jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, memegang informasi tentang produk dan harga, serta memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk (David 2009).
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha DJHA dilatarbelakangi oleh permasalahan yang dihadapi DJHA yaitu sistem pengadaan produk yang belum dikelola dengan baik. Hal ini menyebabkan jumlah stok produk tidak menentu sehingga menyulitkan perusahaan dalam memenuhi permintaan pasar dengan tepat. Selain itu, adanya perusahaan pemasar durian dengan ciri khas usahanya masing-masing menyebabkan persaingan untuk saling merebut pangsa pasar. Oleh karena itu, sebagai suatu usaha yang memiliki peluang pasar yang sangat menjanjikan, diperlukan strategi pengembangan usaha agar DJHA dapat meraih peluang pasar tersebut serta tumbuh dan mendapatkan posisi yang lebih unggul dalam persaingan bisnis. Hal ini didukung oleh keinginan pemilik dan manajer DJHA untuk mengembangkan usaha namun belum dirumuskan dalam perencanaan yang baik. Untuk merumuskan strategi pengembangan usaha, maka terlebih dahulu dilakukan identifikasi visi dan misi. Identifikasi visi dan misi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang menjadi tujuan perusahaan dan bagaimana cara perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah itu, dilakukan analisis lingkungan perusahaan yaitu lingkungan internal dan eksternal. Analisis lingkungan
internal
mencakup
manajemen,
produksi/operasi,
keuangan, 34
pemasaran, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan berdasarkan lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan mencakup kekuatan politik, pemerintahan dan hukum; kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan; kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif. Analisis lingkungan eksternal ini bertujuan untuk mengidentifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman. Hasil identifikasi lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan dianalisis menggunakan matriks IFE sedangkan hasil identifikasi lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman dianalisis menggunakan matriks EFE. Hasil dari matriks IFE dan matriks EFE diplotkan ke dalam matriks IE. Hasil matriks IE memberikan informasi mengenai posisi perusahaan berdasarkan lingkungan perusahaannya. Langkah berikutnya adalah memformulasikan alternatif strategi melalui matriks SWOT. Input matriks SWOT diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal serta mempertimbangkan posisi perusahaan dari matriks IE. Matriks SWOT dilakukan dengan mencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga didapatkan strategi SO, WO, ST, WT. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi, langkah selanjutnya adalah pemilihan strategi melalui prioritas strategi menggunakan QSPM. Rekomendasi strategi terbaik dengan mempertimbangkan visi dan misi perusahaan. Secara ringkas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 7.
35
Sistem pengadaan produk belum dikelola dengan baik, adanya persaingan di antara para pemasar durian, dan adanya keinginan pemilik dan manajer untuk mengembangkan usaha namun belum dirumuskan dalam perencanaan yang baik
Perlu dirumuskan Strategi Pengembangan Usaha Durian Jatohan Haji Arif
Identifikasi Visi dan Misi
-
Analisis Internal
Analisis Eksternal
Manajemen Produksi dan Operasi Keuangan Pemasaran Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
- Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum - Kekuatan Ekonomi - Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan - Kekuatan Teknologi - Kekuatan Kompetitif
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
Matriks IFE
Matrik EFE Matriks IE dan Analisis SWOT
Alternatif strategi pengembangan usaha
Quantitatif Strategi Planning Matrix (QSPM) Prioritas strategi
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
36
