III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Pemasaran Menurut Parkinson (1991), pemasaran merupakan suatu cara berpikir baru tentang bagaimana perusahaan atau suatu organisasi dapat mengembangkan perubahan-perubahan yang menguntungkan dengan para calon pelanggan yang ingin memenuhi kebutuhan atau keinginannya. Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dengan mana individu-individu dan kelompok-kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan, penawaran, dan pertukaran produk-produk yang bernilai (Kotler 1993). Definisi pemasaran ini berlandaskan pada konsep-konsep inti pemasaran, yaitu kebutuhan, keinginan dan permintaan; produk; nilai, biaya dan kepuasan; pertukaran, transaksi dan hubungan; pasar; serta pemasaran dan pemasar. Pemasaran berarti bekerja dengan pasar untuk mewujudkan pertukaran potensial dengan maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Kebutuhan Keinginan Permintaan
Produk
Nilai, Biaya, Kepuasan
Pertukaran, Transaksi, Hubungan
Pemasaran dan Pemasar
Pasar
Gambar 4. Konsep Inti Pemasaran Sumber: Kotler (1993)
Kotler dan Amstrong (1997) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu rangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang menjadi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan pesaing yang selalu berbeda, sedangkan menurut David (2006), pemasaran diartikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Konsep pemasaran yang terdiri dari empat pilar, yaitu pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu atau terintegrasi, dan kemampuan
17
menghasilkan laba menegaskan bahwa kunci agar tujuan perusahaan tercapai adalah perusahaan tersebut harus lebih efektif dibandingkan dengan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang dipilih. Konsep ini mempunyai perspektif dari luar ke dalam yang berarti bahwa konsep pemasaran dimulai dari pasar yang didefinisikan dengan baik, berfokus pada kebutuhan pelanggan, dan menghasilkan laba dengan cara memuaskan pelanggan (Kotler 2005).
Pasar Sasaran
Kebutuhan Pelanggan
Pemasaran Terintegrasi
Laba melalui Kepuasan Pelanggan
Gambar 5. Konsep Pemasaran Sumber: Kotler 2005)
Rangkuti (2002) mengklasifikasikan unsur-unsur utama pemasaran ke dalam tiga unsur utama, yaitu: 1.
Unsur Strategi Persaingan Unsur strategi persaingan terdiri dari: a. Segmenting, yaitu tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri. b. Targeting, yaitu suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki dan ditujukan untuk pembeli. c. Positioning, yaitu penetapan posisi pasar. Tujuan dari positioning adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk yang ada di dalam pasar ke benak konsumen.
2.
Unsur Taktik Pemasaran Unsur dalam taktik pemasaran ada dua, yaitu: a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan. kegiatan membangun strategi
18
pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan oleh suatu perusahaan dengan perusahaan lain. b. Bauran
pemasaran,
yang
berhubungan
dengan
kegiatan-kegiatan
perusahaan yang terkait dengan produk, harga, promosi, dan tempat. 3.
Unsur Nilai Pemasaran Unsur nilai pemasaran dapat dikelompokkan ke dalam tiga hal, yaitu: a. Merek (brand), yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang dimilikidan melekat pada suatu perusahaan. b. Pelayanan (service), yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa pelayanan kepada konsumen. c. Proses (process), yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perusahaan untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3.1.2. Manajemen Pemasaran Menurut American Marketing Association (1985) yang diacu dalam Kotler (1993), manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, penentuan harga, promosi dan distribusi ide-ide, barang-barang, dan jasa-jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan-tujuan individu dan tujuan-tujuan organisasi. Merujuk pada pernyataan tersebut, Kotler (1993) mendefinisikan manajemen pemasaran sebagai suatu proses yang menyangkut analisa, perencanaan, pelaksanaan, dan kontrol. 3.1.3. Strategi Pemasaran Menurut
Sukristino
(1995) diacu
dalam
Umar
(2008),
strategi
didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahald (1995) diacu dalam Umar (2008) mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharpkan oleh para pelanggan di masa depan.
19
Robson (1997) diacu dalam Yoshida (2006) menyebutkan bahwa strategi merupakan pola keputusan alokasi sumberdaya yang dibuat di dalam organisasi. Pola keputusan ini menyatakan tentang tujuan yang ingin dicapai berdasarkan pada kepercayaan tentang hal-hal yang dapat diterima dan yang harus dihindari untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan menurut Yoshida (2006) strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan. Lebih jauh lagi Grant (1995) diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan bahwa strategi digunakan untuk memenuhi tiga tujuan organisasi (perusahaan), yaitu: a.
Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan.
b.
Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi.
c.
Strategi sebagai konsep. Perumusan strategi dalam suatu perusahaan dapat pula dilakukan oleh
fungsi-fungsi manajerial yang terdapat dalam perusahaan tersebut, salah satunya adalah pemasaran. Strategi pemasaran terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang mendasari
manajemen
pemasaran
untuk
mencapai
tujuan
bisnis
dan
pemasarannya dalam sebuah pasar sasaran (Kotler 1997). Perumusan strategi pemasaran memiliki pengertian sebagai pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan (David 2006). 3.1.4. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis merupakan suatu proses yang terdiri dari beberapa tahapan dimana pengambil keputusan maupun penyusun strategi menentukan sasaran dan menyusun strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Menurut David (2006) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu: a.
Formulasi Strategi Hal-hal yang termasuk ke dalam formulasi strategi adalah mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka 20
panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b.
Implementasi Strategi Implementasi strategi sering kali disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
c.
Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Dalam evaluasi strategi terdapat tiga aktivitas dasar, yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa mendatang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh seluruh personel perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi (Umar 2008). Pernyataan visi harus dapat menjawab pertanyaan mendasar “Apa yang ingin kita capai?” dan dibuat secara singkat dan jelas, sedangkan pernyataan misi harus dapat menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?” dan mendeklarasikan tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk merumuskan tujuan dan memformulasikan strategi yang efektif. Selain itu, pernyataan misi pun dapat menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi (David 2006). Menurut Umar (2008), misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, sehingga menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh anggota perusahaan. Pernyataan misi suatu organisasi dapat pula diartikan sebagai pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan antara satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya, sedangkan penjabaran lebih rinci dari suatu misi dikenal sebagai tujuan, baik tujuan jangka pendek maupun menengah. Penetapan tujuan harus bersifat menantang, terukur, konsisten, logis, dan jelas. Tujuan 21
memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan mengorganisasikan kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi (David 2006). 3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan perusahaan adalah suatu proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau dan mengidentifikasi kondisi lingkungan perusahaan dan berfungsi sebagai dasar untuk melakukan perbaikan maupun pembenahan perusahaan, baik secara parsial maupun keseluruhan di masa mendatang. Lingkungan perusahaan ini terdiri dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. 3.1.6.1. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan memiliki pengertian sebagai suatu kondisi yang terdapat di dalam suatu perusahaan dan secara langsung memiliki implikasi khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan untuk mengatsai kelemahan perusahaan (Kotler 1997). 3.1.6.2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal perusahaan merupakan kondisi di luar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Tujuan utama analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas mengenai peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kata “terbatas” pada kalimat sebelumnya memiliki arti bahwa analisis lingkungan tersebut ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang benar-benar dianggap penting dan berpengaruh bagi perusahaan. Menurut David (2006), lingkungan eksternal dikelompokkan menjadi lima faktor, yaitu: a.
Faktor Ekonomi Kondisi perekonomian di suatu negara atau wilayah dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Menurut Kotler (1997), lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelian konsumen.
22
b.
Faktor Politik dan Hukum Arah kebijakan dan stabilitas politik menjadi faktor penting bagi para pelaku bisnis dalam mempertimbangkan maupun merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor tersebut menentukan parameter legal dan regulasi yang dapat membatasai operasi perusahaan.
c.
Faktor Sosial Budaya Kondisi sosial masyarakat bersifat dinamis sehingga dapat mempengaruhi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Menurut David (2006), faktor-faktor sosial terdiri dari kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat di lingkungan luar perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, alam, demografi, agama, pendidikan, dan etnik.
d.
Faktor Demografi Demografi adalah suatu identifikasi mengenai populasi manusia yang meliputi jumlah, kerapatan, lokasi, umur, jenis kelamin, ras, jenis pekerjaan, dan angka statistik lainnya. Faktor ini sangat berkaitan dengan pasar dan sumberdaya perusahaan.
e.
Faktor Teknologi Saat ini teknologi telah berkembang dengan pesat di segala bidang. Penerapan teknologi tersebut sangat membantu perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dibandingkan dengan pesaing. David (2006) menjelaskan bahwa terobosan teknologi mempunyai dampak bagi lingkungan perusahaan karena dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih. Untuk menghindari terjadinya
kemunduran atau bahkan kegagalan,
perusahaan perlu mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industri. f.
Kekuatan Persaingan Persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok yang terlihat pada gambar berikut:
23
PENDATANG BARU POTENSIAL Ancaman masuknya pendatang baru PARA PESAING
Kekuatan tawarmenawar pemasok
INDUSTRI
PEMASOK
Kekuatan tawar menawar pembeli PEMBELI
Persaingan di antara perusahaan
Ancaman produk pengganti PRODUK PENGGANTI
Gambar 6. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Porter (1991)
a.
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan yang terjadi antar perusahaan dalam suatu industri terjadi untuk mendapatkan maupun meningkatkan posisi dan pangsa pasar perusahaan dengan menggunakan berbagai strategi. Selain itu, persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Tingkat persaingan dalam suatu industri dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing dalam suatu industri, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, biaya peralihan antar perusahaan atau ketiadaan diferensiasi, perubahan kapasitas, dan hambatan untuk keluar industri.
b.
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok (Bargaining Position Pemasok) Pada umumnya, pemasok menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap perusahaan dalam industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: 1)
Didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan dengan industri dimana mereka menjual.
24
2)
Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
3)
Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.
4)
Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
5)
Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.
6)
Kelompok pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi ke depan.
c.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli (Bargaining Position Pembeli) Pembeli memiliki kekuatan dalam mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitor yang ada. Kekuatan ini muncul apabila kelompok pembeli terpusat, melakukan pembelian dalam jumlah besar, produk yang ditawarkan perusahaan tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan produk lain (pemasok) yang rendah, laba yang didapatkan pembeli rendah, dan produk perusahaan bukan merupakan produk penting bagi pembeli.
d.
Ancaman Pendatang Baru Potensial Semakin meningkatnya daya tarik dari suatu industri akan menyebabkan perusahaan-perusahaan baru untuk mencoba masuk ke dalam industri tersebut. Masuknya pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, seperti meningkatnya persaingan antar perusahaan, baik dalam hal perebutan pangsa pasar maupun perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada dan reaksi dari para pesaing yang sudah ada.
e.
Ancaman Produk Pengganti (Substitusi) Produk pengganti merupakan produk-produk yang dapat menjalankan fungsi yang sama dengan produk perusahaan walaupun memiliki karakteristik yang berbeda. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian yang besar dari perusahaan adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk
25
memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibandingkan dengan produk perusahaan (industri) dan yang dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. Adanya produk pengganti tersebut dapat mengurangi laba yang akan diterima oleh perusahaan dalam industri. 3.1.7. Arsitektur Strategi Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik merupakan pendekatan yang lebih fleksibel dalam melakukan perencanaan strategik sekaligus sebagai solusi untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang amat cepat. Lebih jauh lagi Yoshida (2006) menyatakan bahwa arsitektur strategi tersebut dibuat sebagai suatu rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya ke dalam kanvas (blue print) rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya dalam bentangan waktu yang telah ditentukan. Organisasi yang akan menerapkan pendekatan arsitektur strategik ini terlebih dahulu merumuskan visi dan misi organisasi, menganalisis lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi dan menggambarkan industri yang akan atau yang telah dimasukinya lengkap dengan gambaran masa depan industri (industry foresight), serta merumuskan tantangan dan sasaran organisasi. Berikut ini penjelasan lebih lanjut mengenai industry foresight, tantangan (strategic challenge), dan sasaran. a.
Industry Foresight Menurut Hamel dan Prahald (1995) diacu dalam Yoshida (2006), industry foresight merupakan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang masa depan suatu industri atau perusahaan maupun organisasi yang diperlukan untuk menunjang evolusi bisnis tersebut. Industry foresight ini memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam organisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin.
b.
Tantangan Organisasi (Strategic Challenge) Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulankeunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan pun seringkali diartikan
26
sebagai tujuan jangka pendek suatu organisasi (Hamel dan Prahald 1995, diacu dalam Yoshida 2006). c.
Sasaran Organisasi Menurut Yoshida (2006), sasaran merupakan tujuan organisasi yang dikuantifikasikan dengan baik. Sasaran ini dibuat dalam rangka memudahkan organisasi dalam mencapai tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka pendek.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Ciapus Bromel merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi dan memasarkan tanaman hias bromelia yang berada di daerah Kabupaten Bogor. Pada awalnya perusahaan ini hanya memiliki 600 tanaman, namun kini telah meningkat hingga menghasilkan sekitar 70.000 tanaman yang terdiri dari 400 jenis bromelia. Meskipun terdapat 400 jenis tanaman, jumlah penjualan tanaman bromelia perusahaan masih lebih rendah dibandingkan perusahaan sejenis lainnya yang memiliki jenis tanaman lebih sedikit dari Ciapus Bromel. Langkah awal yang dilakukan dalam merumuskan strategi pemasaran adalah mengidentifikasi permasalahan yang terkait dengan kegiatan pemasaran Ciapus Bromel, menganalisis segmenting, targeting, dan positioning perusahaan, mengkaji bauran pemasaran (4P) yang telah ditetapkan dengan menganalisis kegiatan pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang merupakan tahap pemasukan input yang berguna dalam perumusan strategi. Analisis lingkungan internal ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dengan menganalisis implikasi dari STP yang telah ditetapkan terhadap bauran pemasaran Ciapus Bromel. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan yang berasal dari berbagai faktor di luar perusahaan, yaitu ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, demografi, teknologi, serta persaingan. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dijadikan sebagai dasar perumusan alternatif strategi pemasaran perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT yang memadukan faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan, 27
kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan untuk mendapatkan beberapa alternatif strategi pemasaran. Alternatif startegi yang dihasilkan pada matriks SWOT dijabarkan menjadi program-program pemasaran Ciapus Bromel dan dipetakan dalam arsitektur startegik untuk jangka waktu yang telah ditentukan. Kedua tahap tersebut terangkum dalam tahap formulasi strategi. Alur kerangka pemikiran operasional penelitian dapat dilihat pada Gambar 7.
28
Tujuan Ciapus Bromel: Peningkatan keuntungan (laba) perusahaan, sehingga hak para stakeholder dapat terpenuhi
Identifikasi masalah perusahaan: 1. Nilai penjualan berfluktuasi dan biaya tetap cukup tinggi 2. Belum dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki 3. Persaingan dengan perusahaan sejenis yang telah lama berdiri dan memiliki jangkauan pemasaran yang lebih luas 4. Menganalisis Kegiatan Pemasaran Perusahaan Ciapus Bromel
Perlu rancangan strategi pemasaran
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal Implikasi STP terhadap Bauran
Faktor Ekonomi
Pemasaran Ciapus Bromel:
Faktor Politik dan Hukum
Product (Produk)
Faktor Sosial Budaya
Price (Harga)
Faktor Demografi
Promotion (Promosi)
Faktor Teknologi
Place (Distribusi)
Faktor Persaingan
Formulasi Strategi: Analisis Matriks SWOT dan Rancangan Arsitektur Strategi
Program Pemasaran Ciapus Bromel
Gambar 7. Alur Kerangka Pemikiran Strategi Pemasaran Bromelia
29
