III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Formulasi Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos. Strategos terbentuk dari kata stratos yang berarti militer dan kata –ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam dunia militer. (Yoshida 2006). Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan (Yoshida 2006). Menurut Craig dan Grant (1996), strategi dirumuskan sebagai perpaduan tema pokok yang memberikan koherensi serta arah tindakan dan keputusan suatu organisasi. Mintzberg (1987) dalam Craig dan Grant (1996) menggunakan istilah seni kerajinan (crafting) untuk menjelaskan proses formulasi strategi. Strategi tidak hanya memerlukan nilai analisis, tetapi juga imajinasi, inovasi, intuisi, dan kebijakan pengalaman. Analisis dan intuisi harus timbul bersama dan memberikan informasi satu dengan yang lain. Alat-alat analisis yang tepat menyediakan kerangka kerja untuk mengadakan pembahasan yang rasional mengenai alternatif ide dan sarana untuk mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi. Apabila peran intuisi dan emosi kurang rasional, strategi yang dihasilkan akan gagal menarik sumber daya dan energi organisasi. Craig dan Grant (1996) menjelaskan bahwa dalam memformulasikan strategi perlu memperhatikan misi, tujuan, strategi, dan taktik. Misi memberikan gambaran
identitas
organisasi
beserta
arah
dan
sasarannya.
Tujuan
menggambarkan pernyataan misi ke dalam sasaran organisasi secara lebih cermat. Strategi mengidentifikasi pendekatan yang digunakan untuk menyelesaikan tujuan. Keputusan taktis berhubungan dengan seluruh kisaran keputusan fungsional dari hari ke hari yang akan dilakukan oleh para manajer di seluruh organisasi.
3.1.2. Red Ocean Pada umumnya, dalam suatu industri terdapat beberapa perusahaan. Setiap perusahaan memilik pangsa pasar. Ketika suatu perusahaan membuat suatu pergerakan, perusahaan yang lain merasakan dampak dari pergerakan tersebut. Ketika perusahaan lain menaikkan pangsa pasarnya, serta merta pangsa pasar perusahaan lain akan berubah sehingga perusahaan lain harus melakukan strategi untuk mendapatkan pangsa pasar yang diinginkannya (Porter 1980) Porter (1980) kemudian mengembangkan sebuah model strategi bersaing dengan memperhatikan lima kekuatan yang memacu persaingan industri. Lima kekuatan tersebut, yaitu: pesaing industri, masuknya pendatang baru yang potensial, kekuatan tawar-manawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan ancaman produk pengganti. Setiap pergerakan perusahaan akan ditanggapi oleh pesaing lain (Porter 1980).
Persaingan
yang
sengit
dalam
memperebutkan
pangsa
pasar,
mengharuskan perusahaan menyusun strategi untuk mempertahankan dan sedapat mungkin menaikkan pangsa pasarnya. Persaingan ini lama-kelamaan akan menurunkan tingkat laba yang diperoleh perusahaan dalam industri. Keadaan ini disebut Kim dan Mauborgne (2005) sebagai red ocean. Red Ocean atau samudra merah merupakan suatu istilah yang ditujukan bagi industri dengan batasa-batasan yang telah didefinisi dan diterima, serta aturan-aturan persaingannya sudah diketahui. Dalam samudra merah, perusahaan berusaha mengalahkan lawan untuk mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sempit, prospek laba dan pertumbuhan semakin berkurang. Dengan demikian, industri menjadi sengit akan persaingan. 3.1.3. Blue Ocean Blue Ocean atau samudra biru merupakan kebalikan dari red ocean (samudra merah). Blue Ocean
adalah ruang pasar yang terbentuk dengan
mengidentifikasi sekumpulan konsumen yang belum terlayani, kemudian memberikan nilai baru yang disarankan kepada mereka (Lasher, 2004). Blue Ocean dapat tercipta di dalam maupun di luar industri yang sudah ada dengan memperluas batasan-batasan pasaryang telah ada. Blue Ocean ditandai oleh ruang
pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan (Kim dan Mauborne, 2005). Kim dan Mauborgne (2005) melakukan studi mengenai inisiatif bisnis di 108 perusahaan. Mereka mengukur secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru terhadap pertumbuhan pemasukan dan laba perusahaan. Hasil dari studi tersebut mengungkapkan bahwa 86% dari inisiatif itu adalah ekstensi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra merah ruang pasar yang sudah ada. Namun, inisiatif tersebut hanya mewakili 62% pemasukan total dan 39% laba total. Sisa 14% dari inisiatif bisnis bertujuan menciptakan samudra biru. Inisiatif ini menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total. Perbedaan kinerja inisiatif samudra merah dan samudra biru cukup nyata. Inisiatif Bisnis
86% 86%
Dampak Pemasukan Dampak Laba
62% 62%
38% 38% 61% 61%
39% 39%
Inisiatif dalam samudra merah
14% 14%
Inisiatif dalam samudra biru
Gambar 3. Dampak Penciptaan Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
Menurut Kim dan Mauborgne (2005), sejak karya terobosan dari Porter (1980, 1985), kompetisi telah menjadi pusat dari pemikiran strategis. Kompetisi inilah yang menjadi dominan dalam kerja strategis selama 25 tahun terakhir. Untuk memudahkan pemahaman mengenai strategi samudra merah dan strategi samudra biru, Tabel 3 menampilkan perbedaan keduanya. Tabel 3. Perbedaan Strategi Samudra Merah dan Samudra Biru Strategi Samudra Merah
Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
Menciptakan ruang pasar yang belum ada
ada
pesaingnya
Memenangi kompetisi
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada
Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value-cost
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
trade-off) Memadukan keseluruhan sistem kegiatan Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara perusahaan dalam mengejar differensiasi differensiasi atau biaya rendah
dan biaya rendah
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)
Terdapat enam prinsip dalam Blue Ocean Strategy. Empat prinsip pertama merupakan prinsip dalam perumusan BOS sedangkan dua prinsip terakhir merupakan prinsip pelaksanaan/eksekusinya. Pertama, merekonstruksi batasan pasar. Kedua, fokus pada gambaran besar bukan pada angka. Ketiga, menjangkau permintaan yang ada. Keempat, melakukan rangkaian strategis dengan tepat. Kelima, mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi. Keenam, mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi. Prinsip pertama dalam blue ocean adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar. Prinsip ini merupakan langkah awal dalam pembentukan samudra biru. Dalam prinsip ini, manager ditantang untuk mengidentifikasi peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik, karena manager tidak dapat menjadi penjudi yang mempertaruhkan strategi mereka pada intuisi atau pengambilan acak. Dengan demikian, prinsip ini menurunkan risiko pencarian dalam memperluas batasan pasar. Ketika informasi telah didapat, proses selanjutnya adalah penerapan ide pada kanvas strategi sehingga menghasilkan strategi yang baik. Prinsip kedua adalah fokus pada gambaran besar bukan pada angka. Proses perencanaan strategis sebagian besar perusahaan membuat perusahaanperusahaan terjebak dalam samudra merah. Prinsip ini mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan kanvas strategi. Dengan demikian, terjadi pengurangan risiko perencanaan investasi dan waktu yang terlalu besar dengan hasil yang berupa langkah taktis mempersiapkan perusahaan kembali pada samudra merah. Prinsip ketiga adalah menjangkau melampaui permintaan yang ada. Prinsip ini menentang dua praktik strategi konvensional, yaitu berfokus pada konsumen
yang
ada,
dan
dorongan
mempertajam
segmentasi
demi
mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Alih-alih berkonsentrasi pada konsumen, perusahaan perlu melihat nonkonsumen. Alih-alih berfokus pada perbedaan konsumen, perusahaan perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Hal ini memungkinkan perusahaan menjangkau permintaan yang ada demi membuka massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Dengan meningkatkan permintaan terbesar atas sebuah penawaran baru, prinsip pendekatan ini mengurangi risiko skala dalam penciptaan pasar baru. Prinsip keempat adalah melakukan rangkaian strategis dengan tepat. Dalam prinsip ini, diciptakan suatu model bisnis yang kuat untuk memastikan perusahaan dapat menghasilkan laba dari ide blue ocean yang dirancang. Untuk menciptakan model bisnis yang kuat, dirangkai strategi dan penguatan ide-ide samudra birunya. Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide samudra biru berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, perusahaan mengurangi risiko model bisnis. Setelah model bisnis yang kuat tercipta, tahap selanjutnya adalah pengeksekusian strategi di dalam organisasi perusahaan. Setiap strategi memiliki kesulitan yang berbeda untuk dilaksanakan. Pada umumnya, kendala seperti sumber daya, kognitif, motivasi, dan politis harus diatasi. Diketahuinya cara mengatasi rintangan-rintangan tersebut akan mengurangi risiko organisasi. Prinsip terakhir adalah mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi. Sebuah perusahaan terdiri dari dari berbagai macam karyawan dengan jabatan yang berbeda-beda. Dalam prinsip ini, perusahaan membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka. Dalam prinsip ini, perusahaan perlu menggerakkan sikap dan perilaku orang-orang dalam persahaan tersebut, dan menciptakan kultur kepercayaan dan komitmen yang memotivasi orang untuk mengeksekusi strategi yang telah disepakati. Ketika semua orang dari perusahaan bersatu-padu mendukung sebuah strategi, perusahaan menonjol sebagai eksekutor yang konsisten. Dengan demikian, risiko manajemen dari ketidakpercayaan, penolakan kerjasama, dan bahkan sabotase dapat diminimalkan.
3.1.4. Inovasi Nilai Perusahaan yang terperangkap dalam samudra
merah mengikuti
pendekatan konvensional, yaitu berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Hal yang sebaliknya dilakukan oleh perusahaan dalam samudra biru. Perusahaan tersebut berfokus menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Inovasi nilai menolak salah satu pemahaman dalam strategi berbasiskan kompetisi, yaitu pertukaran (trade off) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya dihadapkan pada dua pilihan, yaitu: menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tertentu (diferensiasi) atau menciptakan nilai tertentu dengan biaya rendah (kepemimpinan biaya) (Porter 1980). Hal sebaliknya dilakukan oleh perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru menjalankan strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya sekaligus. Inovasi nilai memberi keuntungan bagi perusahaan. Dengan melakukan inovasi nilai, perusahaan mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli secara positif . Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan perusahaan. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan. Nilai bagi perusahaan berasal dari harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli dan struktur biaya. Inovasi nilai akan tercapai ketika keseluruhan sistem faktor utilitas pembeli, harga, dan biaya perusahaan berpadu dengan tepat. Inovasi nilai mengarahkan perusahaan pada lompatan nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan sendiri. Untuk mencapai hal tersebut, perusahaan harus memperluas batasan industrinya ke industri alternatif dan batasan pasarnya hingga nonkonsumen.
Biaya
Inovasi Nilai
Nilai Pembeli Gambar 4. Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru Sumber: Kim dan Mauborge (2005)
3.1.5. Nonkonsumen dalam Pembentukan Blue Ocean Dalam membentuk samudra biru, perusahaan harus menentang dua praktik strategi dalam samudra merah, yaitu berfokus pada konsumen yang ada, dan dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli.
Untuk memaksimalkan ukuran samudra biru dan menjangkau
melampaui permintaan yang ada dalam industri, perusahaan perlu memikirkan nonkonsumen dibanding konsumen, memperhatikan kesamaan nilai dimata konsumen dan nonkonsumen, dan desegmentasi dibanding segmentasi yang lebih tajam. Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang dapat diubah menjadi konsumen. Pembeda tiga tingkatan ini adalah jarak relatif nonkonsumen terhadap pasar. Nonkonsumen tingkat pertama adalah yang terdekat dari pasar. Nonkonsumen dalam tingkat ini merupakan konsumen yang membeli produk industri karena kebutuhan. Namun, jika ada ada inovasi nilai yang lebih mereka terima, mereka akan meningkatkan pembelian. Nonkonsumen tingkat pertama adalah konsumen yang segera akan membeli produk lain jika ada nilai lebih yang diterima. Nonkonsumen tingkat kedua adalah orang-orang yang menolak membeli produk dari industri. Nonkonsumen dalam tingkat ini menjadikan produk perusahaan sebagai pilihan akan kebutuhannya, namun sengaja tidak membeli.
Nonkonsumen ini tidak memilih produk karena merasa produk tidak efektif memenuhi kebutuhan mereka atau karena berada di luar jangkauan mereka. Umumnya, nonkonsumen ini memuaskan kebutuhan dengan sarana lain atau sengaja mengabaikan kebutuhan tersebut. Nonkonsumen tingkat ketiga adalah orang-orang yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah pilihan. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dianggap sebagai konsumen potensial karena jaraknya relatif jauh dari pasar. Nonkonsumen ini beranggapan bahwa kebutuhan mereka telah dipenuhi oleh industri lain. 3.1.6. Blue Ocean Strategy 3.1.6.1. Pemetaan Situasi Industri Pemetaan situasi industri dilakukan dengan menggunakan alat analisis kanvas strategi dan kurva nilai. Faktor-faktor yang signifikan mempengaruhi konsumen yang kemudian menjadi faktor kompetisi dalam industri ditampilkan dalam kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan kinerja pelaku-pelaku dalam industri terhadap faktor-faktor kompetisi. Kanvas strategi adalah kerangka aksi dan diagnosis dalam pembentukan blue ocean. Kanvas strategi memberikan pemahaman akan faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan industri. Kanvas strategi memberikan gambaran persaingan melalui grafik yang disebut kurva nilai. Dengan demikian, kanvas strategi memperlihatkan pemahaman situasi terkini dalam persaingan industri (Lasher 2004). Sumbu horishontal pada kanvas strategi mewakili faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan dan investasi dalam industri. Sumbu vertikal pada kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang diperoleh pembeli dari semua faktor utama persaingan industri. Skor tinggi menandakan bahwa perusahaan memberikan penawaran lebih pada konsumen. Skor tinggi juga memperlihatkan bahwa perusahaan berinvestasi lebih banyak dalam faktor utama persaingan tersebut. Pada faktor “harga”, skor tinggi menandakan harga yang ditawarkan perusahaan untuk produk tersebut adalah tinggi.
Kurva Nilai adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim dan Mauborgne 2005) Selain menunjukkan strategi perusahaan secara grafis, kurva nilai sekaligus menunjukkan tingkat investasi dan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk melaksanakan strateginya. Ketika kurva nilai yang baru dari perusahaan masih sama dengan strategi para pesaing, sebaiknya strategi tersebut tidak dilaksanakan atau perlu diteliti lebih lanjut (Kim dan Mauborgne, 2005). Kurva nilai harus memiliki tiga ciri strategi yang baik, yaitu: fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Kurva nilai perusahaan harus memiliki fokus agar biaya tidak cenderung meningkat dan model bisnis tidak cenderung kompleks untuk diimplementasikan dan dieksekusi. Jika tidak memiliki divergensi, strategi perusahaan tidak akan menonjol dalam persaingan industri. Motto yang memikat juga harus dimiliki perusahaan agar menjadi wacana internal yang mampu menarik minat konsumen. Jika kurva perusahaan bertemu dengan kurva pesaing, perusahaan cenderung berusaha memenangi persaingan dengan bertunpu pada biaya dan kualitas. Dengan kata lain, perusahaan terperangkap dalam red ocean. Pada kurva perusahaan yang menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor utama persaingan, perlu diteliti kesesuaian pangsa pasar dan keuntungan yang didapatkan dengan biaya yang dikeluarkan. Kurva nilai yang tinggi pada semua faktor, menandakan perusahaan cenderung memberikan pasokan berlebihan dari yang diminta oleh pasar tanpa mendapatkan tambahan nilai yang berarti bagi perusahaan. Pada kurva nilai yang tidak beraturan, perusahaan cenderung memiliki strategi yang tidak koheren. Strategi yang ada berdiri sendiri-sendiri sehingga tidak banyak memberikan manfaat bagi perusahaan dan tidak membedakan diri dari pesaing. Strategi perusahaan yang tidak koheren juga dapat menggambarkan kontradiksi bahwa perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada suatu faktor kompetisi tanpa menghiraukan faktor lainnya. Untuk mendapatkan kurva nilai yang berbeda dari para pesaing, perusahaan harus menentukan faktor yang dihilangkan dan yang dikurangi hingga di bawah strandar industri. Selain itu, perusahaan harus menciptakan faktor baru
dan meningkatkan faktor hingga di atas standar industri. Dengan demikian, perusahaan memperoleh kurva nilai yang divergen. 3.1.6.2. Kerangka Kerja Enam Jalan Kerangka kerja enam jalan dilakukan untuk mengidentifikasi peluangpeluang penciptaan samudra biru. Kerangka ini menyediakan enam jalan yang dapat dicermati untuk meraih pasar yang lebih besar dari pasar yang ada sekarang. Kata-kata kunci dalam enam jalan tersebut, yaitu: (1) industri alternatif, (2) kelompok strategis, (3) kelompok pembeli, (4) cakupan produk atau penawaran jasa, (5) orientasi fungsional-emosional, dan (6) waktu. Berikut adalah penjelasan dari kerangka enam jalan. Pertama, mencermati industri-industri alternatif yang menghasilkan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama, atau industi yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda dengan tujuan yang sama. Kedua, mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri, yaitu sekelompok perusahaan dalam satu industri yang mengejar strategi yang sama. Kunci alternatif jalan ini adalah memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari satu kelompok ke kelompok lain. Ketiga, mencermati rantai pembeli. Dalam sebagian besar industri, terdapat rantai „pembeli-pembeli‟ yang terlibat langsung atau tidak langsung dalam proses pembelian. Rantai pembeli tersebut seperti pembeli (pihak yang membayar), pengguna (pihak yang menggunakan produk), dan pemberi pengaruh (pihak penting yang mempengaruhi pembelian). Keempat, mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap. Produkproduk (barang dan jasa) seringkali saling memengaruhi nilai masing-masing. Kunci dalam alternatif ini adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pengunjung ketika memilih objek wisata yang dkunjungi. Cara sederhananya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah kunjungan. Kelima, mencermati daya tarik emosional atau fungsional. Sejumlah besar industri berkompetisi terutama pada harga berdasarkan perhitungan manfaat
(funsional), sedangkan industri lain berkompetisi terutama pada perasaan (emosional). Keenam, mencermati waktu. Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi perusahaan. Tiga prinsip penting dalam mencermati waktu yaitu: (1) tren harus penting bagi bisnis, (2) tren tidak dapat diputarbalikkan, (3) tren harus memiliki lintasan yang jelas. 3.1.6.3. Kerangka Kerja Empat Langkah Kerangka kerja empat langkah merupakan kerangka kerja dalam merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli sehingga BOS tercipta. Melalui kerangka kerja ini strategi samudra biru diformulasikan. Kim dan Mouborgne (2005) menjelaskan kerangka kerja empat langkah sebagai berikut: 1. Eliminate. Perusahaan menghilangkan faktor-faktor yang dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan melihat peluang usaha diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya. 2. Reduce. Perusahaan mengurangi investasi pada faktor yang tidak memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli. Investasi perusahaan pada suatu faktor persaingan diharapkan memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar bagi perusahaan itu sendiri. Namun, investasi tesebut tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan. Investasi ini disebut investasi yang berlebih. Investasi yang dilakukan secara berlebih inilah yang akan dikurangi perusahaan hingga di bawah standar industri. 3. Raise. Langkah ini berkebalikan dengan Reduce. Perusahaan meningkatan investasi pada faktor persaingan yang memberikan peningkatan manfaat yang signifikan bagi pembeli. Investasi ini dilakukan hingga di atas standar industri. 4. Create. Perusahaan menciptakan faktor yang sebelumnya belum pernah ditawarakan dalam industri.
Dengan menciptakan faktor yang baru,
perusahaan memberikan nilai manfaat baru bagi konsumen dan nonkonsumen, sehingga dapat menciptakan permintaan yang baru dan menentukan harga strategis industri.
3.1.6.4. Pengujian BOS Blue Ocean Strategy (BOS) yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu: fokus, gerak menjauh (divergensi), dan motto utama yang memikat. Tanpa tiga kualitas ini, strategi samudra biru perusahaan akan tampak kabur dan sulit dikomunikasikan sehingga perusahaan tidak menjadi berbeda dari pesaing lain dan tetap berada dalam samudra merah industri (Kim dan Mauborgne, 2005). Kualitas pertama adalah fokus. Profil strategis yang dibuat harus menunjukkan adanya kejelasan dan kefokusan perusahaan. Dalam pembuatan profil strategis, perhatikan hal-hal yang dilakukan oleh para alternatif dari industri, sehingga dapat menarik nonkonsumen menjadi konsumen. Kualitas kedua adalah divergensi. Perusahaan sebaiknya menjauhi persaingan dan menawarkan sesuatu yang bukan umum ditawarkan oleh industri dengan mencari tahu hal-hal yang dianggap penting oleh konsumen dan nonkonsumen. Penawaran suatu nilai yang baru menciptakan peluang pembukaan pasar baru yang belum pernah ada sebelumnya. Kualitas ketiga adalah motto yang memikat. Hal ini menjadi dasar untuk mengomunikasikan pemahaman strategi yang telah dibuat. Motto harus menggambarkan strategi yang akan dilakukan dan tujuan yang hendak dicapai perusahaan. Setelah strategi yang baik telah didapat dan kurva nilai yang baru tercipta, langkah selanjutnya adalah membuat suatu model bisnis yang kuat. Hal ini dilakukan untuk memastikan strategi yang dibuat
dapat
menghasilakn
pertumbuhan dan laba yang sehat. Untuk memastikan pertumbuhan dan laba tersebut, strategi yang didapat harus diuji dalam rangkaian strategis yang terdiri dari pengujian terhadap empat hal secara berurut yaitu utilitas pembeli, harga strategis, biaya sasaran, dan rintangan pengadopsian. Rangkaian strategi dimulai dari utilitas pembeli. Untuk membantu mengidentifikasi kemungkinan penciptaan utilitas bagi pembeli, dapat dicermati dari siklus pengalaman pembeli dan tuas utilitas. Siklus pengalaman pembeli tersiri dari pembelian, pengiriman, penggunaan, pelengkap, perawatan, dan pembuangan. Tuas utilitas terdiri dari produktivitas konsumen, kesederhanaan,
kenyamanan, risiko, keceriaan dan citra, serta keramahan terhadap lingkungan. Jika calon pembeli bersedia mencoba produk yang ditawarkan, rangkaian uji dilanjutkan pada uji harga strategis. Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean dalam strategi yang dibuat karena pembeli belum merasakan sesuatu yang istimewa dan yang berbeda dari produk yang ditawarkan pesaing. Perlu dilakukan pengajian ulang dalam utilitas pembeli. Rangkaian uji selanjutnya adalah harga strategis. Untuk mendapatkan pemasukan yang besar, harga yang ditawarkan harus dipastikan dapat menarik pembeli dalam jumlah besar. Rentang harga strategis dapat diperoleh dari pengamatan terhadap industri lain yang mempunyai bentuk berbeda tetai fungsinya sama dan industri yang bentuk dan fungsinya berbeda tetapi tujuannya sama. Jika calon pembeli mau membeli produk, rangkaian uji dilanjutkan pada uji biaya. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang harga srategis. Rangkaian uji terhadap utilitas pembeli dan harga strategis adalah langkah awal untuk memastikan bahwa telah ada lompatan nilai bagi pembeli dan menentukan pemasukan bagi perusahaan. Rangkaian uji selanjutnya adalah biaya sasaran. Perusahaan harus mampu berproduksi dengan biaya sasaran untuk mengamankan laba yang akan diperoleh dan tidak mempengaruhi harga strategis. Ada tiga cara untuk mencapai biaya sasaran, yaitu merampingkan proses operasional, bermitra, dan mengubah model pemberian harga. Jika perusahaan mampu, rangkaian uji dilanjutkan pada uji rintangan pengadopsian. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang biaya sasaran. Ketika perusahaan mengurangi utilitas karena biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan mencetak laba, perusahaan harus memperbaiki strategi. BOS menentang adanya value-cost trade off. Rangkaian uji terakhir adalah rintangan pengadopsian. Rintangan pengadopsian dapat muncul dari eksternal dan internal perusahaan. Rintangan eksternal dapat berasal dari peritel, mitra bisnis, atau pihak-pihak berkepentingan yang berda di luar perusahaan. Rintangan internal berasal dari karyawan yang merasa nyaman sebelum terjadinya pengadopsian strategi. Jika perusahaan dapat mengatasi rintangan tersebut, ide BOS layak dijalankan. Jika tidak, perlu dilakukan pengajian ulang rintangan pengadopsian.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor semakin berkembang. Objek-objek wisata semakin marak tumbuh di beberapa lokasi di Kabupaten dan Kota Bogor. Pertumbuhan industri objek wisata ini mengindikasikan terjadinya persaingan di antara objek wisata untuk memperebutkan pengunjung. Hal ini juga tampak dari dinamika kenaikan dan penurunan jumlah pengunjung beberapa objek wisata utama di Kabupaten dan Kota Bogor. Persaingan ini menjadikan perebutan market share dari pasar pengunjung objek wisata menjadi semakin intensif. Kondisi persaingan ini, oleh Kim dan Mauborgne (2005) disebut samudra merah (red ocean). Kondisi ini dihadapi oleh semua objek wisata, termasuk Kebun Raya Bogor. Kebun Raya Bogor menjadi salah satu objek wisata yang banyak dikunjungi. Pengunjung yang datang memiliki beragam motivasi dan aktivitas yang dilakukan. Mayoritas pengunjung datang untuk berekreasi, padahal fungsi utama KRB adalah konservasi, penelitian, dan pendidikan. Jumlah pengunjung yang berlebih terutama yang kurang ramah lingkungan akan memberi dampak buruk bagi koleksi KRB. Dampak yang mulai dirasakan adalah semakin lamanya air menggenang di beberapa lokasi KRB. Hal ini diduga oleh Kepala Divisi Konservasi Ex Situ PKT-KRB akibat terlampau banyaknya pengunjung yang berekreasi dan beraktivitas di areal KRB sehingga terjadi pemadatan tanah. Pengunjung adalah bagian penting dalam pariwisata dan upaya pendidikan konservasi sehingga adanya pengunjung adalah keuntungan bagi KRB. Namun jumlah pengunjung yang berlebih akan mengganggu tumbuhnya tanaman koleksi. Untuk itu perlu dilakukan upaya pemilihan segmen pengunjung yang lebih sesuai dengan visi misi KRB serta belum digarap oleh objek wisata lain. Pemilihan segmen tersebut dapat dilakukan melalui strategi samudra biru. Pembentukan samudra biru diawali dengan mengetahui faktor-faktor preferensi pengunjung terhadap objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor serta penilaian pengunjung terhadap kinerja dari objek-objek wisata tersebut. Faktorfaktor preferensi pengunjung dan penilaian kinerja objek wisata tersebut kemudian dipetakan untuk mengetahui situasi dan pola persaingan industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor.
Langkah
selanjutnya
dalam
pembentukan
samudra
biru
adalah
merekonstruksi batasan-batasan yang tercipta dalam industri dengan melakukan kerangka kerja enam jalan. Langkah ini dilakukan untuk mencermati kemungkinan membuat batasan baru yang lebih besar dalam industri objek wisata. Kerangka enam jalan bertujuan membentuk ulang batasan-batasan pasar dengan enam pendekatan dasar, yaitu: (1) mencermati industri alternatif, (2) mencermati kelompok-kelompok strategis, (3) mencermati rantai pembeli, (4) mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap, (5) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli, (6) mencermati waktu. Setelah
merekonstruksi
batasan-batasan
pasar
yang
sebelumnya
terdefenisikan oleh situasi industri, langkah selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi untuk menciptakan inovasi nilai pada kurva yang sudah ada. Pembentukan inovasi dilakukan dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah,
yaitu:
eliminate
(menghilangkan),
reduce
(mengurangi),
raise
(menambahkan), dan create (menciptakan). Strategi BOS PKT-KRB harus memiliki tiga ciri kualitas strategi BOS yang baik, yaitu: fokus, divergensi, dan motto yang memikat. Untuk meyakinkan bahwa strategi yang dirumuskan dapat menguatkan ide-ide pembentukan samudra biru, harus dilakukan rangkaian strategis melalui pengujian ide BOS yang terdiri dari pengujian terhadap utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Jika strategi yang dirancang lolos dalam rangkaian pengujian, ide BOS layak dijalankan. Ide samudra biru ini kemudian menjadi rekomendasi strategi pengembangan wisata Kebun Raya Bogor. Gambar 5 menjelaskan alur kerangka pemikiran operasional.
Kenaikan dan penurunan jumlah pengunjung serta adanya pemain baru dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
Berlebihnya jumlah pengunjung yang bertujuan berekreasi dan kurang ramah lingkungan dibanding yang bertujuan konservasi, penelitian dan pendidikan
Situasi red ocean dalam industri objek wisata di Kabupaten dan Kota Bogor
Pemadatan tanah di area KRB yang akan berdampak buruk pada tanaman koleksi
Pembentukan blue ocean wisata KRB untuk meningkatkan jumlah pengunjung yang lebih ramah lingkungan dan sesuai dengan visi misi KRB
Pemetaan Situasi Terkini Industri Objek Wisata di Kabupaten dan Kota Bogor 1. Penentuan Faktor-Faktor Kompetisi 2. Kanvas Strategi 3. Kurva Nilai
Rekonstrusi Batasan-Batasan Pasar Pengunjung Kebun Raya Bogor (Kerangka Kerja Enam Jalan)
Formulasi Blue Ocean Strategy Wisata Kebun Raya Bogor (Kerangka Kerja Empat Langkah)
Pengujian Strategi terhadap: 1. Tiga unsur strategi yang baik: fokus, divergensi, dan motto yang memikat 2. Rangkaian: Utilitas bagi Pembeli, Harga, Biaya, dan Pengadopsian
Ide Blue Ocean Strategy Wisata Kebun Raya Bogor layak dijalankan
Rekomendasi bagi Pusat Konservasi Tumbuhan Kebun Raya Bogor Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
