III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Pengertian Strategi Bisnis Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. David (2006) mendefinisikan strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Strategi Bisnis adalah strategi yang diformulasikan, diimplementasikan dan dievaluasi dengan asumsi persaingan. Strategi bisnis ini dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture (David 2006). David (2006) menyatakan Organisasi bisnis harus beradaptasi terhadap perubahan dan terus di perbaiki agar dapat berhasil. Seringkali, perusahaan tidak mengubah
strategi
mereka
ketika
lingkungan
dan
kondisi
persaingan
mengharuskan adanya perubahan. Kotler (1992) mengatakan kesesuaian strategi suatu perusahaan dengan lingkungan akan selalu menurun karena lingkungan berubah cepat dari pada perusahaan, sehingga pada suatu saat perusahaan akan mulai kehilangan posisinya dalam pasar karena gagal bereaksi terhadap peristiwaperistiwa penting di dalam lingkungan. Sasaran strategi menunjukan arah tujuan yang akan dituju oleh suatu bisnis, strategi menjabarkan untuk mencapai sasaran itu, setiap bisnis harus merancang strategi untuk mencapai sasaran. Kemudian strategi harus dijabarkan ke dalam program khusus yang diterapkan secara efisien dan diperbaiki jika gagal mencapai tujuan (Kotler 1992).
3.1.2 Tingkatan Strategi Penyusunan strategi bukan hanya pekerjaan eksekutif puncak, manajer tingkat menengah dan bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan strategis sedapat mungkin. 20
Dalam perusahaan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi divisional (direktur utama), fungsional dan operasional sedangkan dalam perusahaan kecil pada dasarnya ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan, fungsional dan operasional (David 2006). Dalam perusahaan besar, pada dasarnya yang bertanggung jawab untuk memiliki stategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup Cief Executive Oficer (CFO) pada tingkat korporasi yang terdiri dari presiden (direktur utama) atau wakil presiden eksekutif (Executive Vice President). Pada tingkat divisional terdiri dari direktur keuangan (Cief Finansial Officer – CFO), direktur informasi (Chief Information Officer – CIO), manajer sumberdaya manusia (Human Resource Manager – HRM), direktur pemasaran (Chief Marketing Officer – CMO). Pada tingkat operasional terdiri dari manajer pabrik dan manajer penjualan regional (David 2006). Dalam perusahaan kecil, pada dasarnya bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau presiden pada tingkat perusahaan dan kemudian pada dua tingkat bawah adalah dua orang dalam tingkat yang sama dengan staf di perusahaan besar (David 2006). Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab atas perencanaan strategis pada tingkat yang berbeda-beda, untuk berpartisipasi dalam memahami strategi pada tingkat organisasi yang lain untuk membantu memastikan
koordinasi,
fasilitasi
dan
komitmen,
serta
menghindari
ketidakkonsistenan, ketidak efisienan dan salah komunikasi (David 2006).
3.1.3 Tipe Strategi David (2006) menyatakan contoh mengenai strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan dapat dikategorikan dalam dua belas tindakan yaitu : 1. Integrasi ke Depan Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akusisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor (pengecer), saat ini semakin banyak produsen yang mmenjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
21
2. Integrasi ke Belakang Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencapai kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. 3. Integrasi Horizontal Integrasi horizontal (horizon integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akusisi dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi. 4. Penetrasi Pasar Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. 5. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografis yang baru. 6. Pengembangan Produk Pengembangan produk (product development) adalah strategi mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk saat ini. 7. Diversifikasi Konsentrik Menambah produk baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik (concentric diversification). 8. Diversifikasi Konglomerat Menambah produk baru yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat (conglomerat diversification).
22
9. Diversifikasi Horizontal Menambah produk baru, yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal (horizontal diversification). Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini sebagai contoh semakin banyak rumah sakit menawarkan miniatur mal seperti toko buku, rumah makan dan sebagainya. 10. Retrenchment Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun, kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (turn around) atau srategi reorganisasi. 11. Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akusisi strategis atau investasi. 12. Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk nilai rillnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional, tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.
3.1.4 Analisis Strategi Bisnis Perumusan strategi bisnis didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer atau pihak perusahaan dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Audit internal menekankan pada indentifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
23
pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen.
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan Lingkungan perusahaan dibagi kedalam dua bagian yaitu lingkungan internal perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan itu sendiri dan lingkungan eksternal yang terdiri dari atas peluang dan ancaman dari luar perusahaan.
A. Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Internal merupakan suatu proses identifikasi dan evaluasi mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis yang disebut interen kunci. Area fungsional bisnis dapat dibagi menjadi enam
bagian,
yaitu
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen (David 2006). 1. Manajemen David (2006) menyebutkan fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian/kontrol. a. Perencanaan Fungsi perencanaan berada pada tahap perumusan strategi. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan. Proses perencanaan ini harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi. b. Pengorganisasian Tujuan pengorganisasian adalah mencapai usaha terkondisi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pengorganisasian dilakukan pada tahap implementasi strategi yang mencakup
aktivitas
manajerial yang
menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik fungsi ini termasuk desain organisasi, spesilisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi
24
pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. c. Pemotivasian Pemotivasian dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang dalam membentuk tingkah laku manusia untuk mencapai sasaran tertentu. Topik spesifikasi termasuk kepemimpinan, komunikasi, kerja kelompok, modifikasi tingkah laku, delegasi wewenang, pemerkayaan pekerjaan, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. d. Penunjukan Staf Penunjukan staf disebut juga manajemen personalia atau manajemen sumber daya manusia. Bidang spesifik mencakup kebijakan insentif, manajemen penerimaan dan pengembangan karyawan, keselamatan karyawan, peluang bekerja sama, prosedur menyatakan keluhan dan hubungan masyarakat. e. Pengendalian Fungsi pengendalian mencakup semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan operasi yang direncanakan. Bidang kunci yang diperhatikan termasuk pengendalian mutu, pengenddalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian sediaan, pengendalian biaya, analisis penyimpangan, penghargaan dan sanksi. 2. Pemasaran Pemahaman funsi-fungsi dalam pemasaran dapat membantu penyusun strategi dalam mengidentifikai dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran. Terdapat tujuh fungsi pemasaran yaitu : (1) analisis pelanggan ; (2) penjualan produk/jasa; perencanaan produk/jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi ; (6) riset pemasaran dan (7) analisis peluang. 3. Keuangan Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai suatu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu perusahan merupakan hal yang terpenting guna memformulasikan strategi secara efektif. Beberapa indikator
25
keuangan yang sering digunakan adalah likuiditas, leverage, permodalan, profitabilitas, utilisasi aset dan arus kas. 4. Produksi dan Operasi Fungsi Produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berhubungan dengan input, transformasi dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri dari lima bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu. 5. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan (Litbang) ditujukan untuk pengembangan produk baru, perbaikan kualitas produk, perbaikan efisiensi produksi dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Proses manajemen strategi memfasilitasi pendekatan lintas-fungsional untuk mengelola fungsi litbang (David 2006). 6. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi ini berfungsi sebagai penghubung semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan landasan untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukan sumber utama dari kekuatan dan kelemahan kompetitif manajemen. Sistem informasi adalah sumberdaya strategis utama yang dapat memonitor isu dan trend internal dan eksternal, mengidentifikasi ancaman kompetitif, dan membantu dalam implementasi, evaluasi dan pengendalian dari strategi. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer. Manfaat dari sistem informasi yang efektif termasuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi, pengambilan keputusan yang lebih informatif, analisis masalah dan kontrol yang lebih baik.
B. Analisis lingkungan Eksternal Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh banyak aspek, baik di luar maupun di dalam perusahaan. Aspek yang di luar perusahaan (eksternal) di bagi kedalam dua pengelompokan utama. Kelompok pertama disebut dengan lingkungan makro, sedangkan kelompok kedua adalah lingkungan mikro. Elemen-
26
elemen yang ada di dalam lingkungan luar ini saling memberikan pengaruh satu sama lain dan juga berpadu dengan kondisi internal perusahaan. Pengaruhpengaruh itu pada akhirnya berdampak pada usaha untuk mendapatkan, memuaskan dan mempertahankan pelanggan (Amir 2005).
1. Lingkungan Makro. Lingkungan
makro
adalah
kekuatan-kekuatan
(forces)
yang
mempengaruhi perusahaan secara tidak langsung. Biasanya, ia mempengaruhi lingkungan mikro terlebih dahulu. Dalam kelompok lingkungan makro ini, ada faktor demografis, perekonomian, lingkungan alam, teknologi, politik dan kekuatan budaya. Meskipun pengaruhnya seringkali tidak langsung, namun biasanya perubahan-perubahan yang terjadi di dalamnya sangat menentukan keputusan pemasaran dalam jangka panjang (Amir 2005). Boyd (2000) menyebutkan lingkungan makro terdiri dari lima unsur yang secara khusus membentuk rangkaian reaksi yang terdiri dari lingkungan fisik, lingkungan demografi, lingkungan sosial budaya, ligkungan ekonomi, lingkungan pemerintah politik dan hukum dan lingkungan teknologi. a. Lingkungan Fisik Faktor yang jelas tapi sering terlupakan adalah lingkungan fisik suatu tempat, kondisi-kondisi khusus seperti suhu yang sangat panas atau sangat dingin, curah hujan yang tinggi dan bahkan gurun pasir (seperti timur tengah) dapat menciptakan pasar untuk produk terspesialisasi dan menurunkan permintaan terhadap produk-produk konvensional. b. Lingkungan Demografi Lingkungan demografi merupakan faktor utama yang sangat penting karena memiliki kepentingan terhadap pemasar adalah populasi karena manusia membentuk pasar. Pemasar sangat berkepentingan terhadap jumlah penduduk baik dari kepadatannya, tingkat kelahiran dan kematian karena lingkungan demografi ini berpengaruh terhadap perencanaan pemasaran.
27
c. Lingkungan Sosial Budaya Komponen lingkungan ini menunjukan nilai, sikap, dan perilaku individu yang umum dalam masyarakat tertentu, dan berevolusi secara lebih lambat dibandingkan unsur-unsur lingkungan lain. Transformasi dalam budaya masyarakat, terutama dalam struktur, intitusinya dan distribusi kekayaannya, biasanya berangsur-angsur di negara-negara demokratis. d. Lingkungan Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi di tempat perusahaan beroperasi. Boyd (2000) menyebutkan dalam iklim ekonomi yang tidak pasti variabel-variabel yang paling besar pengaruhnya terhadap strategi dan program pemasaran adalah tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat bunga, tingkat pertukaran mata uang dan persaingan internasional. e. Lingkungan Politik, Pemerintahan dan Hukum Unsur lingkungan makro ini mencakup semua faktor yang dikontrol oleh otoritas publik. Unsur utamanya adalah pengesahan, yang mendefinisikan di dalam lingkungan peraturan apa perusahaan lokal dan asing harus beroperasi Seperti halnya kekuatan ekstrnal lain lingkungan politik/hukum memberi perusahaan peluang dan kendala strategis (Boyd 2000). f. Lingkungan Teknologi Perusahaan harus selalu waspada terhadap perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Teknologi dapat mendorong pengembangan produk dan pasar baru, akan tetapi teknologi juga dapat menjadi penyebab utama mengapa produk dan pasar lain menurun. Selain menciptakan produk-poduk baru, pengembangan teknologi mempengaruhi semua kegiatan pemasaran, termasuk komunikasi
(menciptakan
media
baru
atau
sarana
penjualan
baru),
distribusi ( membuka saluran-saluran baru atau memodifikasi operasi dan kinerja saluran yang ada), pengemasan (menggunakan bahan-bahan baru), dan riset pemasaran (memantau penjualan toko-toko makanan melalui pemindai).
28
2. Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari pelaku-pelaku dalam lingkungan perusahaan yang dekat dan mempengaruhi kemampuannya untuk melayani pasarnya. Lingkungan ini terdiri dari pemasok, perantara pasar, pelanggan, pesaing dan publik (Kotler 1992). a. Pemasok Pemasok
adalah
perusahaan
bisnis
dan
individu-individu
yang
menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa. b. Perantara Pemasaran Perantara pemasaran adalah perusahaan yang membantu perusahaan lain dalam promosi,
penjualan dan pendistribusian barang-barangnya ke pembeli
akhir. Mereka meliputi (1) perantara (middlemen) adalah perusahaan bisnis yang membantu perusahaan menemukan pelanggan atau mendekatkan penjulan kepada perusahaan, mereka terbagi dua yaitu a) perantara agen seperti agen-agen, pedagang perantara (broker) dan wakil-wakil produsen yang mencari pelanggan atau melakukan negosiasi kontrak tetapi tidak melakukan pemindahan hak milik atau barang, b) perantara pedagang sepeti pedagang grosir, para pengecer dan perusahaan-perusahaan penjual kembali atau membeli, melalukan pemindahan hak milik dan menjual kembali barang-barang tersebut, (2) perusahaan distribusi fisik yang membantu perusahaan dalam menyimpan dan memindahkan barangbarang dari tempat asal ke tempat tujuan, (3) agen jasa pemasaran yang terdiri dari agen periklanan, perusahaan media dan perusahaan konsultasi pemasaran yang membantu perusahan untuk mengarahkan dan mempromosikan produk-produknya ke pasar yang tepat, (4) perantara keuangan meliputi bank, perusahaan kredit, perusahaan asuransi dan perusahaan lain yang membantu membiayai dan atau menjamin resiko yang timbul akibat pembelian dan penjualan barang-barang. Sebagian perusahaan biasanya bergantung pada perantara keuangan untuk membiayai transaksi mereka. c. Pelanggan Suatu perusahaan memiliki pasar sasaran yang dituju. Pasar sasaran dapat berupa satu atau lebih dari lima jenis pasar pelanggan yaitu pasar konsumen, pasar
29
produsen, pasar penjual, pasar pemerintah dan pasar non laba dan pasar internasional. (1) Pasar konsumen yaitu individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi. (2) Pasar produsen yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa dengan tujuan untuk mendapatkan laba dan atau mencapai tujuan lain. (3) Pasar penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali dengan mendapatkan laba. (4) Pasar pemerintah dan pasar non-laba yaitu pemerintah dan lembaga-lembaga non-laba yang membeli barang dan jasa untuk memproduksi jasa publik atau mentransfer barang dan jasa ini kepada pihak yang memerlukan. (5) Pasar internasional yaitu pembeli yang ada di luar negeri, termasuk konsumen, produsen, penjual dan pemerintah asing. d. Pesaing Suatu perusahaan jarang sekali hanya sendiri dalam menjual produk ke suatu pasar dan pelanggan tertentu. Perusahaan pasti akan bersaing dengan sejumlah perusahaan lainnya. Pesaing-pesaing ini harus diidentifikasi, dimonitor dan disiasati untuk memperoleh dan mempertahankan loyalitas pelanggan. e. Publik Sebuah perusahaan tidak hanya harus menghadapi pesaing-pesaingnya dalam memuaskan pasar sasaran, tetapi juga harus mengakui adanya sekelompok besar publik yang memiliki kepentingan tertentu. Perusahaan biasanya mengambil langkah-langkah yang nyata untuk menjalin hubungan dengan publik. Sebagiam besar perusahaan membuat departemen hubungan masyarakat (public relation) untuk merencanakan dan membangun hubungan baik dengan berbagai jenis publik.
3.1.6 Kerangka Perumusan Strategi Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap (Gambar 3). Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu penyusun strategi mengidentifiksi dan memilih strategi (David 2006).
30
TAHAP 1. TAHAP MASUKAN (INPUT STAGE) Matiks Evaluasi Faktor eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif/Persaingan (CPM)
Matriks evaluasi Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2. TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks StrenghtMatriks WeaknessesStrategies OpportunitiesPosition and Threats Action Evaluation (SWOT) (SPACE)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Eksternal Internal (IE)
Matriks Grand Strategy
TAHAP 3. TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 3. Kerangka Kerja Analitis Untuk Perumusan Strategi Sumber : David (2006)
1. Tahap Masukan (Matriks IFE dan Matriks EFE) Tahap ekstrasi dalam menjalankan analisis lingungan internal adalah membuat matrik Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Selain itu juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David 2006). Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) merupakan alat formulasi startegi yang memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2006). 2. Tahap Pencocokan (Matriks SWOT) Martiks SWOT adalah alat untuk mencocokan kekuatan-kelemahan dan peluang ancaman yang dihadapi oleh perusahaan penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang),
ST
(kekuatan-ancaman),
WT
(kelemahan-ancaman).
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang disamping itu juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada.
31
3. Tahap Keputusan (Matriks QSPM) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analitis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah membutuhkan penyusun strategi untuk mengitegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM memiliki keterbatasan yaitu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya (David 2006).
3.2 Kerangka Operasional Penelitian Dengan situasi pasar yang semakin kompetitif persaingan antar industri sudah tidak terelakan lagi, termasuk untuk industri pengolahan kopi. Salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri pengolahan kopi ini adalah perusahaan Inkopas Sejahtera. Dengan adanya persaingan tersebut perusahaan harus dapat mengantisipasi berbagai permasalahan yang ada.
32
Sebagai perusahaan yang tergolong ke dalam Industri skala menengah, Inkopas Sejahtera menghadapi persaingan yang ketat dari perusahaan sejenis. Untuk mengantisipasi masalah tersebut penelitian ini akan membantu perusahaan Inkopas Sejahtera dalam merumuskan strategi alternatif yang relevan dengan kondisi pada saat ini. Proses perumusan strategi bisnis didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis ini diawali dengan analisis deskriptif untuk mengidentifikasi faktor strategis internal dan eksternal perusahaan Inkopas Sejahtera, kemudian informasi dari analisis deskriptif digunakan sebagai input pada tahap formulasi strategi. Tahap
masukan
(input),
menggunakan
matriks
IFE
dan
EFE
untuk
mengidentifikasi kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman yang dihadapi perusahaan Inkopas Sejahtera. Total skor dari kedua matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk menutupi dan memperbaiki kelemahan serta memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Tahap pencocokan, yaitu menyusun faktor-faktor
strategi yang lebih
spesifik dari identifikasi IFE dan EFE dengan menggunakan matriks SWOT. Tahap Keputusan, pada tahap ini menggunakan matriks QSPM dengan menggunakan input dari tahap masukan (Input) untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih
strategi yang spesifik bagi perusahaan Inkopas
Sejahtera. Kerangka penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.
33
Inkopas Sejahtera Visi, Misi dan Tujuan Analisis Masalah : 1. Persaingan yang ketat 2. Penurunan Volume Penjualan
Analisis Lingkungan Perusahaan
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntasi Produksi/Operasi Litbang Sistem Informasi Manajemen
Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Makro (Fisik, Demografi, Sosial Budaya, Ekonomi, Politik, Pemerintah dan hukum, Teknologi) 2. Lingkungan Mikro (Pemasok, Perantara Pemasaran, Pelanggan, Pesaing, Publik)
Matrik IFE
Matrik EFE
Penentuan Alternatif Strategi Matriks SWOT Penentuan Urutan Strategi Prioritas Matriks QSPM
Alternatif Strategi Bisnis
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
34
