i
ii
Kata Pengantar Pendahuluan
Transformasi Kelembagaan Ditjen Perbendaharaan Perbendaharaan
Penutup
iii
Latar Belakang 1 Tujuan Transformasi Kelembagaan 5 Sasaran Transformasi Kelembagaan 7 Tema Utama Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 9 • Fase Implementasi dalam Transformasi Kelembagaan 10
• • • •
• Dasar Hukum 15 • Organisasi Pelaksana Transformasi Kelembagaan 28 • Struktur PMO Ditjen Perbendaharaan 53 • Transformasi pada fungsi iii Perbendaharaan 59 • Quick win Ditjen Perbendaharaan 70
38
iii
iv
Kata Pengantar Kementerian Keuangan telah melaksanakan penyempurnaan reformasi birokrasi secara berkelanjutan. Tak dapat dipungkiri Kemenkeu memimpin reformasi sektor publik yang progresif di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Saat ini Kementerian Keuangan masih melanjutkan penguatan kelembagaan dengan berlandaskan pada upaya-upaya transformasi sebelumnya. Langkah pertama yang telah diambil dalam gelombang transformasi baru tersebut adalah terbitnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan tahun 2014-2025. Transformasi Kelembagaan dalam cetak biru dimaksud memuat program-program strategis Kementerian Keuangan yang dilaksanakan melalui portofolio inisiatif-inisiatif strategis selama periode tahun 2014 hingga tahun 2025. Keberhasilan Implementasi program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan khususnya pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan tidak akan tercapai tanpa dukungan dari seluruh pejabat/pegawai Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Dukungan tersebut mustahil didapatkan apabila pejabat/ pegawai tersebut tidak mengenal seperti apa Transformasi Kelembagaan itu. Seperti pepatah “tak kenal maka tak sayang”. Atas dasar tersebut, untuk mengenalkan Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, disusunlah buku saku Transformasi Kelembagaan ini. Transformasi Kelembagaan
v
Dengan adanya buku saku ini diharapkan seluruh pejabat/pegawai Direktorat Jenderal Perbendaharaan dapat mengetahui, memahami dan kemudian dapat berperan aktif dalam melaksanakan Program Transformasi Kelembagaan ini, sehingga visi Direktorat jenderal Perbendaharaan untuk menjadi pengelola perbendaharaan negara yang unggul di tingkat dunia dapat segera terwujud. Akhir kata, mari kita dukung Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan dengan penuh semangat. Ketua PMO Ditjen Perbendaharaan
vi
Sudarto
Buku Saku
"Culture does notviichange because we desire to change it. Culture changes when the organization is transformed; the culture reflects the realities of people working together every day." Frances Hesselbein The Key to Cultural Transformation, Leader to Leader (Spring 1999)
viii
PENDAHULUAN Latar Belakang Sejak satu dekade terakhir, Kementerian Keuangan telah melaksanakan penyempurnaan reformasi birokrasi secara berkelanjutan sebagai salah satu central agency. Kementerian Keuangan memimpin reformasi sektor publik yang lebih maju di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Gelombang pertama reformasi birokrasi dalam Kementerian Keuangan dimulai pada tahun 2003 dengan ditandai terbitnya Undang-undang Keuangan Negara Nomor 17 Tahun 2003, kemudian terbitnya Undang-undang Perbendaharaan Negara Nomor 1 Tahun 2004, selanjutnya dilakukan percepatan reformasi birokrasi oleh Sri Mulyani Indrawati, Menteri Keuangan saat itu. Kegiatan reformasi ini berfokus pada transformasi Kementerian Keuangan menjadi organisasi berkinerja dan meningkatkan tata kelola dan transparansi pada organisasi-organisasi yang berfokus pada pendapatan, misalnya Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dan Direktorat Jenderal Bea Cukai (DJBC). Beberapa tindakan utama telah diambil, seperti reorganisasi kementerian, misalnya memisahkan Direktorat Jenderal Anggaran (DJA)/ Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPB) dan modernisasi kantor-kantor pajak, perbaikan proses bisnis (SOP), peningkatan disiplin SDM, peralihan pada sistem pengelolaan keuangan dan perbendaharaan yang modern, implementasi balance score card, dan implementasi skema Transformasi Kelembagaan
1
remunerasi yang baru. Dampak nyata dari reformasi gelombang pertama ini adalah peningkatan pendapatan pajak sebesar 16 persen per tahun dan peningkatan penyerapan anggaran hingga 94 persen.
2
Pada 2010-2013, Agus Martowardojo selaku Menteri Keuangan berikutnya melanjutkan reformasi dengan berfokus pada penyempurnaan visi/misi serta reinventing dan internalisasi nilai-nilai untuk Kementerian Keuangan, sementara di saat bersamaan beralih pada integrasi dan otomatisasi sebagai “satu Kementerian Keuangan”. Tindakan-tindakan utama dari gelombang reformasi sebelumnya disempurnakan dan diakselerasikan misalnya melalui penyempurnaan lebih lanjut prosesproses bisnis (program bantuan langsung untuk aliran pusat-daerah, penganggaran berbasis TI) dan pengeluaran kebijakan pajak berkala. Upaya transformasi terpadu oleh Kementerian ini telah menghasilkan peningkatan signifikan pada transparansi fiskal Indonesia. Skor Indonesia dalam World Bank’s Report on the Observance of Standards and Codes (ROSC) telah meningkat sebesar 20 persen sejak 2004 hingga 2010; sementara skor untuk penilaian Public Expenditure and Financial Accountability (PEFA) telah meningkat sebesar 17 persen sejak 2007 hingga 2011. Open Budget Index 2012 telah menempatkan Indonesia dalam 20 persen teratas dari 100 negara yang dinilai untuk transaparansi anggarannya, sebagai yang tertinggi di antara negara-negara Asia Tenggara dalam survei tersebut. Buku Saku
Chatib Basri sebagai menteri selanjutnya telah menyatakan komitmennya untuk melanjutkan penguatan Kementerian Keuangan dan melandasinya pada upaya-upaya transformasi sebelumnya. Langkah pertama yang telah diambil dalam gelombang transformasi baru tersebut adalah kajian transformasi kelembagaan komprehensif yang dilaksanakan dari bulan April hingga Desember 2013. Kegiatan tersebut menghasilkan Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan tahun 2014-2025. Transformasi Kelembagaan dalam cetak biru dimaksud memuat program strategis Kementerian Keuangan yang dilaksanakan melalui portofolio inisiatif-inisiatif strategis yang dibutuhkan selama periode tahun 2014 hingga tahun 2025. Cetak biru ini menjelaskan visi baru Kementerian Keuangan yang akan diperjuangkan untuk diwujudkan di masa mendatang dan perubahan kelembagaan yang akan dibutuhkan untuk mencapai hal tersebut serta tindakan dan portofolio inisiatif-inisiatif strategis yang akan dibutuhkan selama periode 2014 hingga 2025 untuk mencapai perubahan-perubahan tersebut, juga penyampaian dan pendekatan change management yang perlu diadopsi untuk memastikan transformasi memberikan hasil. Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan secara keseluruhan difokuskan kepada 5 Ditjen Utama (Pajak, Bea Cukai, Anggaran, Perbendaharaan, Setjen).
Transformasi Kelembagaan
3
Berdasarkan Cetak Biru tersebut dibentuk Transformation Office yang bertugas menyelaraskan struktur Kementerian Keuangan yang ada dan mengimplementasikan cetak biru Program Transformasi Kelembagaan. Transformation Office terdiri dari Central Transformation Office (CTO), Initiative Leader, Board of Directors, Project Management Office (PMO), dan Change Management and Comunication.
4
Transformasi Kelembagaan diperlukan untuk : a. Mewujudkan reformasi regulasi manajemen keuangan negara b. Mewujudkan Visi progresif menciptakan Indonesia yang sejahtera, demokratis dan adil c. Menjadi institusi pengelola asset Negara dan keuangan yang terbaik di tingkat regional d. Mewujudkan Good Governance, kinerja, layanan dan kepercayaan publik e. Bagian dari upaya konsisten Kementerian Keuangan untuk meningkatkan kinerja, meningkatkan kualitas tata kelola pemerintahan di bidang keuangan berikut sistemnya dan kekayaan negara serta peningkatan Manajemen Sumber Daya Organisasi f. Mengintegrasikan kelembagaan Kementerian Keuangan dimana awalnya masing-masing Unit Eselon I masih beroperasi seperti silo-silo dengan infrastruktur pendukung yang terpisah yang mempengaruhi optimalitas pencapaian visi, misi dan implementasi strategi organisasi Kementerian Keuangan;
Buku Saku
g. Mengatasi berbagai tantangan dan mengupayakan terbentuknya organisasi yang efektif dan efisien dalam menyelaraskan visi, misi dan mengintegrasikan rencana strategi organisasi dalam rangka untuk mencapai sasaran strategis organisasi
Tujuan Transformasi Kelembagaan Tujuan Transformasi Kelembagaan adalah peningkatan kualitas organisasi dan penyelarasan struktur organisasi, perbaikan proses bisnis, modernisasi kebijakan dan manajemen SDM, serta perbaikan tata kelola dan kualitas pelayanan yang diberikan untuk mewujudkan Kementerian Keuangan yang unggul di tingkat dunia. Untuk mencapai tujuan Transformasi Kelembagaan, perlu adanya sasaran-sasaran yang harus diwujudkan, agar tujuan Transformasi Kelembagaan ini dapat tercapai dengan optimal untuk mencapai perubahan yang signifikan dan mendasar (transformational change), menuju Kementerian Keuangan kelas dunia, yang akan menjadi penggerak utama perkembangan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21. Sasaran Transformasi Kelembagaan: 1. Peningkatan rasio pajak, berdasarkan model OECD, dari kisaran 15% saat ini menjadi 19% terhadap PDB 2. Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95% 3. Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dari BPK atas Laporan Keuangan Pemerintah Transformasi Kelembagaan
5
4. Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala 5) menjadi 4,2 (skala 5).
6
Tema utama Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan yaitu: 1. Tema pajak melibatkan Direktorat Jenderal Pajak 2. Tema Perbendaharaan melibatkan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Kekayaan Negara dan Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang) 3. Tema Bea dan Cukai melibatkan Direktorat JenderalBea dan Cukai 4. Tema Penganggaran melibatkan Direktorat Jenderal Anggaran 5. Tema Sentral melibatkan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan dan unit lainnya Dalam Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025 telah menghasilkan 87 inisiatif strategis yang dalam implementasinya terbagi atas tiga fase yang menuntut adanya komit¬men dari seluruh elemen di lingkungan Kementerian Keuangan sebagai penunjang pelaksanaan transformasi kelembagaan di Kementerian Keuangan. 3 Fase Implementasi dalam Transformasi Kelembagaan dapat dilihat pada bagan berikut :
Buku Saku
• Fokus pada inisiatif dengan dampak terlihat yang paling tinggi bagi stakeholder • Investasi dalam bentuk enablers untuk inisiatif yang "lama dan sulit"
Jangka pendek (2013-2014) Mendapatkan izin untuk melakukan reformasi, termasuk beach heads
Jangka Menengah 20152019) Membangun keunggulan operasional dan servis pada skala besar
• Mempercepat reformasi agar meliputi seluruh Kemenkeu, seluruh Indonesia, seluruh titik layanan, seluruh pegawai. • Menanamkan perubahan perilaku, memanfaatkan investasi dalam bentuk enablers sejahk tahap awal
7
• Dampak berkelanjutan dan mengejar perbaikan terus menerus • Bertujuan pada reformasi struktural yang kokoh jika dianggap perlu
Jangka Panjang (2020 - 2025) Melembagakan terobosan
Fase Implementasi Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 1. Fase Jangka Pendek (2013-2014)
8
Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada pembuktian hasil-hasil nyata untuk memperoleh izin dan momentum untuk mengimplementasikan lebih lanjut perubahan dalam skala besar. Fase ini akan berfokus pada pelaksanaan inisiatif-inisiatif “beachhead” yang mungkin untuk dilaksanakan dan inisiatif-inisiatif transformasi nyata dengan dampak langsung pada para stakeholder utama. Beberapa inisiatif program pilot juga akan dilaksanakan untuk “pengujian lapangan” dan menyempurnakan inisiatif untuk penerapan dalam skala besar. Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan menetapkan faktor-faktor keberhasilan agar sukses mengimplementasikan inisiatifinisiatif “long and hard” yang memiliki dampak lebih besar tetapi sulit dan lebih memakan waktu untuk diimplementasikan.
Dalam fase ini, dampak nyata jangka pendek dapat dicapai melalui: a. Meningkatkan kemudahan pelaksanaan bisnis, dengan 40 (empat puluh) persen pengurangan dwelling time untuk kegiatan impor. b. Meningkatkan customer service untuk para wajib pajak melalui 2-3 (dua- tiga) kali peningkatan kapasitas call center pajak pada 2014 dan pilot mobile tax offices. Buku Saku
c. Memperkuat peran strategis organisasi pusat Kementerian Keuangan dan memberdayakan unit organisasi untuk menghasilkan outcome pada skala besar. d. Memiliki cetak biru arsitektur TI terintegrasi untuk seluruh unit dalam Kementerian Keuangan. 2. Fase Jangka Menengah (2015-2019) Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada penetapan keunggulan operasional dan layanan dalam skala besar, membangun momentum transformasi yang dimulai pada fase jangka pendek. Fase ini akan berfokus pada peningkatan skala reformasi di seluruh Kementerian Keuangan (seluruh pegawai dan sendi customer service) serta seluruh Indonesia. Inisiatif-inisiatif transformasi yang sebelumnya dirintis pada fase jangka pendek dan telah dikembangkan dan disempurnakan lebih lanjut akan diterapkan dalam skala besar. Fase ini merupakan “pusat” terjadinya transformasi dan akan menunjukkan awal dari dampak nyata dan berskala besar. Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan menanamkan perubahan perilaku dengan memanfaatkan serangkaian faktor keberhasilan dalam fase jangka pendek. Dalam fase ini, dampak nyata jangka menengah dapat dicapai melalui: a. Merampingkan Indonesia
secara
sistem signifikan
anggaran melalui
minimal 85 (delapan puluh lima) persen Transformasi Kelembagaan
9
pengurangan dalam jumlah item lini anggaran yang disetujui oleh DPR. b. Melayani para wajib pajak dengan lebih efisien melalui teknologi, 25 (dua puluh lima) juta e-filer pada 2019. c. Menjadikan manajemen kas lebih efisien secara signifikan, 100 persen transaksi pembayaran sektor publik akan dilakukan melalui saluran elektronik. 3. Fase Jangka Panjang (2020-2025) Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada pelembagaan terobosan-terobosan yang telah diciptakan. Fase ini akan berfokus 10 pada mempertahankan dampak yang telah diciptakan dan melanjutkan perkembangan yang berkelanjutan, misalnya membawa sistem dan proses-proses dari “sangat baik” menjadi “best-practice”. Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan mengarah pada reformasi struktural substansial lebih lanjut jika dibutuhkan. Dalam fase ini, dampak nyata jangka panjang dapat dicapai melalui: a. Digitalisasi
proses
pajak
end-to-end,
penyerahan SPT paper-based melalui kantor pajak tidak lagi diperlukan. b. Meminimalisir deviasi dari target saldo dana cadangan melalui CMO/DMO unit yang sederhana, efisien dan terintegrasi. Buku Saku
c. Menjadikan
Kementerian
Keuangan
‘magnet’ bagi talent berkaliber tinggi dengan mengadakan proposisi
nilai
pegawai yang diperbarui dan program “Government Goes to Campus”
11
Transformasi Kelembagaan
12 Mewujudkan pengelolaan kas dan investasi yang pruden, efisien, dan optimal
Mendukung kinerja pelaksanaan anggaran yang tepat waktu, efektif, dan akuntabel
Mewujudkan akuntansi dan pelaporan keuangan negara yang akuntabel, transparan, dan tepat waktu
Mengembangkan kapasitas pendukung sistem perbendaharaan yang andal, profesional, dan modern
TRANSFORMASI KELEMBAGAAN DITJEN PERBENDAHARAAN
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 186/KMK.01/2013 tentang Program Transofrmasi Kelembagaan Kementerian Keuagan
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 tentang 13 Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2015
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor KEP-10/PB/2014 tentang Mekanisme Pelaksanaan Transformasi Kelembagaan Direktur Jenderal Perbendaharaan Tahun 2014-2025
Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor KEP-102/PB/2014 tentang Struktur Project Management Office (PMO) Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan
14
Perubahan mendasar harus diimplementasikan pada seluruh Kementerian Keuangan untuk mewujudkan visi dan misi yang baru. Kementerian Keuangan harus menyempurnakan dan merampingkan cara kerjanya agar transformasi kelembagaan memiliki dampak nyata. Dapat dikatakan, ini berarti perbaikan proses bisnis utama yang end-to-end dalam tiap bidang operasional inti-pajak, bea dan cukai, penganggaran dan perbendaharaan. Untuk memastikan bahwa perubahan pada model operasional dan proses bisnis dapat diterapkan, faktor-faktor keberhasilan organisasi harus ditempatkan sebagaimana seharusnya agar organisasi memiliki kapabilitas untuk melaksanakannya. Hal ini tercermin melalui lima tema transformasi yang menjadi dasar pembangunan keseluruhan transformasi kelembagaan: 1. Memperkuat budaya akuntabilitas berorientasi outcome; 2. Merevisi model operasional, merampingkan proses bisnis, mempercepat digitalisasi pada skala besar; 3. Membuat struktur organisasi lebih “fit-forpurpose” dan efektif; 4. Menghargai kontribusi pegawai berprestasi dengan mengembangkan dan memberdayakan mereka untuk memperoleh dan membangun keahlian fungsional yang vital; 5. Menjadi lebih proaktif dalam mempengaruhi stake holder untuk menghasilkan terobosan nasional Buku Saku
OrganisasiPelaksanaTransformasiKelembagaan
15
Central Transformation Office (CTO)
16
Central Transformation Office yang selanjutnya disingkat CTO adalah unit pengelola transformasi kelembagaan yang dibentuk di tingkat Kementerian Keuangan. CTO mengkoordinasikan seluruh program transformasi antar unit-unit eselon I terkait inisiatif yang bersifat lintas unit. CTO memonitor inisiatif strategis setiap tahun secara periodik sesuai dengan roadmap dan melaksanakan change management di level kementerian. CTO bertanggung jawab langsung kepada Menteri Keuangan, namun secara struktural tetap di bawah koordinasi Setjen melalui Biro Organta yang secara tugas dan fungsi adalah sebagai pengelola program.
Buku Saku
17
Project Management Office (PMO) Project Management Office yang selanjutnya disingkat PMO adalah unit pengelola transformasi kelembagaan yang dibentuk oleh masingmasing Unit Eselon I. PMO Direktorat Jenderal Perbendaharaan menjalankan inisiasi strategis transformasi kelembagaan dengan fokus utama meliputi fungsi : a. Pencairan Dana dan Penerimaan (Disbursement and Receipt) b. Manajemen Likuiditas (Liquidity Management) c. Akuntansi dan Pelaporan (Accounting and Reporting); dan 18 d. Misi Khusus (Special Mission) Initiative Leader Pelaksana Inisiatif atau Initiative Leader adalah unit Eselon II pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang memimpin pelaksanaan inisiatif strategis yang telah ditetapkan yaitu: a. Direktorat Transformasi Perbendaharaan sebagai initiative leader disbursement and receipt. b. Direktorat Pengelolaan Kas Negara sebagai initiative leader Liquidity Management c. Direktorat Akuntansi dan Pelaporan Keuangan sebagai initiative leader Accounting and Reporting; dan d. Direktorat Sistem Manajemen Investasi sebagai initiative leader Special Mission Buku Saku
19
Tugas PMO Perbendaharaan: 1. Pengarah
Direktorat
Jenderal
Tugasnya adalah: 1. memberikan
arahan dan keputusan
pada rapat BOD dalam rangka koordinasi, harmonisasi,
dan evaluasi pelaksanaan
Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat J enderal Perbendaharaan; 2. memonitor
dan
melaporkan
perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi
20
Kelembagaan
Direktorat
Jenderal Perbendaharaan secara regular kepada Menteri Keuangan; 3. mendorong pencapaian kinerja inisiatif transformasi
kelembagaan
yang
berkualitas, sesuai jadwal yang telah direncanakan
di
dalam
Cetak
Biru
Transformasi Kelembagaan. 2. Ketua dan Anggota Board of Director (BOD) Tugasnya adalah : 1. memberikan pertimbangan dan masukan pada rapat BOD terkait perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Perbendaharaan; Buku Saku
Direktorat
Jenderal
2. memonitor
dan
melaporkan
perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi
Kelembagaan
Direktorat
Jenderal Perbendaharaan secara reguler kepada Pengarah pada rapat BOD; 3. melaksanakan koordinasi secara intensif dengan
Pengarah
dan
Ketua
PMO
serta pemangku kepentingan eksternal terkait,dalam rangka implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan; 4. mendorong dan memastikan unit Eselon II pemilik inisiatif transformasi kelembagaan mengimplementasikan
Cetak
Biru 21
Transformasi Kelembagaan sesuai jadwal yang telah direncanakan; 3. Ketua PMO Tugasnya adalah: 1. bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan,
koordinasi,
harmonisasi,
dan evaluasi pelaksanaan Cetak Biru Transformasi
Kelembagaan
Direktorat
Jenderal Perbendaharaan. 2. memberikan
arahan
dan
keputusan
kepada koordinator inisiatif dalam rangka koordinasi,
harmonisasi,
evaluasi,dan
pemecahan masalah terkait implementasi Transformasi Kelembagaan
Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan; 3. memonitor dan melaporkan perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan kepada Pengarah dan BOD dalam rangka pengambilan kebijakan/ keputusan; 4. melaksanakan koordinasi secara intensif dengan BOD, koordinator inisiatif, dan unit Eselon II pemilik inisiatif serta pemangku kepentingan eksternal terkait, dalam rangka implementasi Cetak Biru
22
Transformasi Kelembagaan; 5. menjamin kebijakan pimpinan dipahami dan dilaksanakan dengan baik oleh seluruh koordinator inisiatif dan anggota; 6. mendorong dan memastikan pencapaian kualitas kinerja dan jadwal pelaksanaan inisiatif transformasi kelembagaan sesuai dengan target yang telah direncanakan. 4. Pelaksana Harian Ketua PMO Tugasnya adalah : Melaksanakan tugas sehari-hari ketua PMO dan melaporkan secara reguler perkembangan implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan kepada Ketua PMO.
Buku Saku
5. Koordinator Inisiatif Tugasnya adalah: 1. Memberikan
arahan
dan
keputusan
kepada anggota dalam rangka koordinasi, harmonisasi, evaluasi,
dan pemecahan
masalah terkait implementasi Cetak Biru; 2. melaksanakan koordinasi secara intensif dengan Pelaksana Harian Ketua PMO, anggota dan unit Eselon II pemilik inisiatif serta pemangku kepentingan eksternal terkait,
dalam
rangka
implementasi
inisiatif; 3. memonitor perkembangan Cetak
dan
melaporkan 23 inisiatif
implementasi
Biru Transformasi Kelembagaan
kepada Pelaksana Harian Ketua PMO; 4. menjamin kebijakan pimpinan dipahami dan dilaksanakan dengan baik oleh seluruh anggota; 5. mendorong dan memastikan pencapaian kualitas kinerja dan jadwal pelaksanaan inisiatif transformasi kelembagaan sesuai dengan target yang telah direncanakan.
Transformasi Kelembagaan
6. Koordinator Change Management & Communication (CMC) dan Pengelolaan kinerja Tugasnya adalah : 1. Memberikan
arahan
dan
keputusan
kepada anggota dalam rangka koordinasi, harmonisasi, evaluasi, masalah
terkait
dan pemecahan
kegiatan
CMC
dan
pengelolaan kinerja; 2. melaksanakan koordinasi secara intensif dengan Pelaksana Harian Ketua PMO, anggota dan unit Eselon II pemilik inisiatif serta pemangku kepentingan eksternal
24
terkait, dalam rangka kegiatan CMC dan pengelolaan kinerja 3. menginisiasi, memonitor dan melaporkan perkembangan pelaksanaan kegiatan CMC kepada Pelaksana Harian Ketua PMO. 4. Melaksanakan pengelolaan kinerja pada masing
masing
inisiatif
transformasi
kelembagaan dan melaporkan kepada Pelaksana Harian Ketua PMO; 5. memendorong
dan
memastikan
pencapaian kualitas kinerja dan jadwal pelaksanaan
CMC serta pengelolaan
kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan.
Buku Saku
7. Anggota Tugasnya adalah : 1. Melaksanakan
dan
review/riset/analisis
melaporkan yang
hasil
diperlukan
terkait inisiatif Transformasi Kelembagaan serta CMC dan Pengelolaan Kinerja; 2. mengagendakan
pertemuan/rapat
PMO baik yang bersifat reguler maupun insidentil; 3. melaksanakan tugas-tugas administratif PMO. Transformasi pada Fungsi Perbendaharaan Terdapat delapan fungsi perbendaharaan yang menjadi pusat pengelolaan keuangan dari banyak pemerintahan di seluruh dunia. Semua fungsi tersebut menjamin bahwa seluruh pemerintah diberikan kas dan aset dalam jumlah yang diperlukan untuk memenuhi peran dan program yang sudah tercatat dalam dokumen anggaran. Fungsi-fungsi ini juga menjamin bahwa pemerintah, secara keseluruhan, memiliki kestabilan dan kesinambungan finansial. Kedelapan fungsi tersebut adalah: 1. Pengelolaan Pencairan: Mengeluarkan kas secara efisien untuk mendanai program-proram yang tercatat dalam dokumen anggaran sekaligus memastikan bahwa terdapat kendali yang diperlukan. Transformasi Kelembagaan
25
2. Pengelolaan Penerimaan: Pengumpulan kas dari berbagai sumber penerimaan pemerintah. 3. Pengelolaan Kas: Pengelolaan saldo kas pemerintah untuk mengoptimalkan cost of funds sekaligus meminimalkan risiko terjadinya kekurangan kas. 4. Pengelolaan Utang: Penerbitan utang pemerintah (pinjaman, surat berharga negara, sukuk) memiliki biaya rendah dan dalam risiko yang dapat ditoleransi disetujui oleh pemerintah. 5. Pengelolaan Risiko: Pengelolaan aset dan kewajiban (on-balance sheet dan off-balance sheet) untuk menjaga 26 sovereign net worth. 6. Pengelolaan Aset: Pengelolaan aset pemerintah (fisik dan finansial) untuk memastikan bahwa aset tersebut terutilisasi secara penuh dan dikelola oleh pemerintah. 7. Akuntansi dan Pelaporan: Pembuatan sistem akuntansi untuk pemerintah dan pembuatan laporan keuangan pemerintah yang berkualitas sangat baik. 8. Special Missions: Tugas-tugas pembangunan tambahan yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan.
Buku Saku
Direktorat Jenderal Perbendaharaan melaksanakan fungsi-fungsi : 1. Pencairan Dana dan Penerimaan (Disbursement and Receipt) 2. Manajemen Likuiditas (Liquidity Management) 3. Akuntansi dan Pelaporan (Accounting and Reporting); dan 4. Misi Khusus (Special Mission)
27
Transformasi Kelembagaan
28
Disbursement and Receipt (DR) Di dalam fungsi ini ada 3 inisiatif utama yang akan dikembangkan, yaitu: 1. Menyusun sistem pencairan dana tersentralisasi & modern 2. Menyusun sistem penerimaan elektronik terintegrasi & modern 3. Menyediakan shared services bagi berbagai fungsi back office K/L Beberapa hasil yang akan dicapai dari Fungsi Disbursement and Receipt adalah: 1. Implementasi penuh SPAN dan SAKTI, 2. Penempatan langsung ke rekening penerima akhir untuk semua pembayaran gaji, 3. Pembayaran ke luar negeri langsung dari 29 RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia, 4. Penggunaan kartu plastik untuk menggantikan petty cash, 5. Pengenalan cashless choices untuk pembayaran bantuan sosial, 6. Implementasi penuh MPN G-2, 7. Peluncuran dan perbaikan basis data vendor, 8. Pembuatan sistem pembayaran gaji pegawai untuk seluruh pegawai pemerintah dengan menggunakan basis data pegawai yang terpusat.
Transformasi Kelembagaan
30
Liquidity Management (LM) Pada fungsi yang ke dua ini terdapat 7 inisiatif utama yang akan dikembangkan, yaitu: 1. Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas secara menyeluruh 2. Meninjau kapabilitas TDR 3. Mewujudkan perencanaan kas dgn target saldo kas yg ditetapkan secara jelas 4. Memperluas cakupan TSA 5. Memperbaiki akurasi perkiraan belanja satker 6. Meningkatkan koordinasi pengelolaan likuiditas dgn Bank Sentral 7. Memperluas strategi pengelolaan valuta asing Beberapa hasil yang akan dicapai dari Fungsi Liquidity Management adalah: 31 1. Proses CPIN dan ALM baru dan diperbaiki 2. Proses pengelolaan likuiditas terintegrasi antara pengelolaan kas dan utang dengan satu rencana kas untuk mendorong keputusan pembiayaan, investasi dan mekanisme pasar lainnya 3. Roadmap TDR 4. Target saldo cadangan kas baru untuk RKUN 5. Peluncuran AFS baru terintegrasi dengan SAKTI 6. Penempatan kas di bank umum tanpa mengganggu kebijakan moneter 7. Perdagangan valas tanpa mengganggu penyimpanan valas dan kebijakan moneter 8. TSA lebih luas mencakup rekening-rekening yang belum masuk saat ini.
Transformasi Kelembagaan
Accounting and Reporting (AR) Pada fungsi AR, inisiatif utama yang akan dikembangkan adalah: 1. Implementasi Roadmap pelaksanaan akuntansi berbasis akrual 2. Integrasi sistem akuntansi pusat dan daerah 3. Meningkatkan kualitas manajemen keuangan K/L dan BUN 4. Meningkatkan pengendalian internal di KL dan BUN Beberapa hasil yang akan dicapai dari Fungsi Accounting and Reporting adalah: 1. Implementasi akuntansi akrual di seluruh lapisan pemerintahan 32 2. Sistem akuntansi yang terintegrasi antara pemerintah pusat dan daerah 3. Tercapai dan terjaganya status WTP dengan memastikan bahwa K/L dan BUN memiliki pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien serta patuh terhadap regulasi dan melakukan penyelesaian terhadap temuan audit.
Buku Saku
33
Special Mission (SM) Untuk Fungsi SM ini, ada 3 inisitaif utama yang akan dikembangkan, yang mencakup: 1. Memperjelas tujuan, mandat dan strategi perangkat special mission 2. Menerapkan kepemilikan, tata kelola, pelaporan dan struktur hukum yang jelas 3. Menempatkan proses special mission yang tepat
34
Buku Saku
35
QUICKWINS 2014
36
Direktorat Jenderal Perbendaharaan melaksanakan Transformasi Kelembagaan sesuai dengan cetak biru sesuai KMK Nomor 36/KMK/2014 hingga tahun 2025. Sedangkan Quickwin atau wujud nyata secara cepat pencapaian transformasi kelembagaan adalah sebagai berikut : 1. SPAN Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN) merupakan sistem yang mengintegrasikan proses bisnis mulai dari perencanaan, pelaksanaan hingga pelaporan keuangan negara dalam satu aplikasi teknologi informasi dan database yang terpusat. 2. MPN G2 Dengan menggunakan Modul Penerimaan Negara Generasi 2 (MPN G2) kualitas pelayanan di bidang setoran penerimaan negara semakin meningkat. Sistem ini juga memberikan fleksibilitas, akurasi, kecepatan, keamanan, dan akuntabilitas sehingga semua setoran dapat di aplikasikan dengan cepat dan mudah melalui ATM, internet banking, sms banking, maupun teller bank. 3. Sistem Akuntansi Berbasis Akrual Penggunaan sistem akuntansi berbasis akrual sesuai dengan International best practice akan lebih menjamin hasil laporan keuangan yang lebih transparan dan akuntabel.
Buku Saku
4. Treasury Dealing Room (TDR) Treasury Dealing Room (TDR) merupakan unit yang melakukan optimalisasi dan pengendalian kas serta memantau pelaksanaannya, melakukan analisa kemungkinan berbagai strategi dan instrumen yang digunakan untuk mengelola valuta asing.
37
Transformasi Kelembagaan
PENUTUP Transformasi Kelembagaan merupakan tahap selanjutnya dari reformasi adalah perubahan besar pada Kementerian Keuangan khususnya Direktorat jenderal Perbendaharaan. Implementasi Transformasi Kelembagaan tentu akan menghadapi kendala yang justru lebih tepat disebut tantangan. Tantangan tersebut diantaranya perubahan peraturan dan proses bisnis, peningkatan kualitas SDM, keanekaragaman respon pegawai, serta penyamaan visi dan misi dari seluruh pegawai di Kementerian Keuangan. Harapan atas implementasi Transformasi
38 Kelembagaan ini sangat besar karena adanya
cita-cita luhur terbentuknya lembaga keuangan yang handal dan mampu mencapai visinya secara optimal. Di berbagai negara, kementerian keuangan merupakan suatu institusi yang memegang peranan sangat penting dalam menjamin keberhasilan pembangunan suatu negara. Dengan Transformasi Kelembagaan, ada ekspektasi bahwa Kementerian Keuangan akan menjadi kementerian yang berkelas dunia dengan proses bisnis yang sejalan dengan standar internasional Transformasi Kelembagaan bukan konsep yang statis, namun dinamis. Setelah kita memiliki cetak biru, dalam perjalanannya selama tahun 2014-2025 akan ada penyempurnaan. Dunia ini sangat dinamis sehingga kita membutuhkan organisasi yang adaptif agar selalu mampu menghadapi tantangan zaman. Transformasi
Buku Saku
Kelembagaan bertujuan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang muncul di awal serta mencegah/meminimalisasi dampak buruk yang dapat ditimbulkan pada masa yang akan datang. Segala sesuatunya kita rencanakan dari awal untuk mendapatkan gambaran ke depan. Program ini adalah suatu keharusan walau tidak ada yang mengharuskan. Comfort zone itu bahaya, karena bisa membuat orang menjadi tidak kreatif dalam menciptakan terobosan serta menjadi tidak antisipatif ketika ada permasalahan baru. Transformasi Kelembagaan sifatnya jangka panjang dimana hasilnya akan dinikmati kelak oleh anak-cucu kita. Buletin Kinerja Kemenkeu Edisi XX/2014 dengan penyesuaian
Transformasi Kelembagaan
39
“There is no growth in the comfort zone; there is no comfort in the growth zone.” By Steve40 Clark
Transformasi Kelembagaan bukanlah tentang kami atau mereka melainkan 41 kita. tentang
42
