II. Innovációs sikertörténetek

Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft. 1117 Budapest, Dombóvári út 17-19. Tel.: (36 1) 204-2951 (36 1) 204-2970 Fax: (36 1) 204-2952 E-mail: [email protected] Internet:http://www.ikt.hu

II. Innovációs sikertörténetek

Az elkészítésben résztvevı szakértık: Kiss Attila Vadászné Szende Mária Wolf Péter

Az anyag az NKTH támogatásával készült Budapest, 2009. április

TARTALOM

BEVEZETÉS

5

3D HISTECH FEJLESZTİ KFT. Innováció: Digitális Szövettani Laboratórium - virtuális mikroszkóp

12

4D SOFT SZÁMÍTÁSTECHNIKAI KFT. Innováció: statikus regressziós teszteszközök és analizátorok kifejlesztése

18

77 ELEKTRONIKA KFT. Innováció: digitális vércukor-mérı és digitális vizeletlabor

22

AP SYSTEM KFT. Innováció: hullámpapír szerkezető gyermek bili

29

DR-PACK KFT. (PACK-CSOPORT) Innováció: fújt fóliagyártás fejlesztése

33

FAKOPP BT. Innováció: akusztikus tomográf élıfák vizsgálatára

38

FÉMTECHIKA KFT. Innováció: termék (csapágylehúzó)- és gyártási technológia

42

G&G NÖVÉNYVÉDELMI KFT. Innováció: vasúti pályák és közvetlen környezetük gyomirtása

46

GRAVITÁS-2000 GÉPIPARI KFT. Innováció: szervezeti, termék és szolgáltatás innováció

54

HARLO DÖRZSHEGESZTİ FEJLESZTİ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. Innováció: dörzshegesztı gépek fejlesztése

60

HÉDL & HÉDL MÉRNÖKIRODA BT. Innováció: „Közlekedési vészhelyzet elırejelzı rendszer”.(Comguard) kibıvített alkalmazáskutatása

65

HELLODESIGN BT. Innováció: szolgáltatás innováció

69

2

HESI HEVES MEGYEI SÜTİ- ÉS ÉDESIPARI KFT. Innováció: bio réteslapok és töltött rétesek kifejlesztése

75

HILASE KFT. 78 Innováció: fotoakusztikus elven alapuló lézeres gázösszetétel- és koncentrációmérı „WaSul” mőszercsalád HOLOGRAFIKA KFT. Innováció: 3D display rendszerek fejlesztése

82

KOMPOZITOR KFT. Innováció: tőz- és korrózióálló üvegszálas mőanyag kéménybélés-csı gyártása

91

KULLANCS BT. Innováció: kullancseltávolító kanál

96

LITRACON ÉPÍTİIPARI BT. Innováció: fényáteresztı beton (üvegbeton) gyártása és fejlesztése

102

MEDISO ORVOSI BERENDEZÉS FEJLESZTİ ÉS SZERVIZ KFT. Innováció: „NanoSPECT/CT in vivo kisállat-vizsgáló rendszer

107

MÉRFÖLD YACHTING KERESKEDELMI ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. Innováció: szolgáltatás - tengeri hajóbérlés, csatornahajózás, charter management

112

MFKK FELTALÁLÓI ÉS KUTATÓ KÖZPONT SZOLGÁLTATÓ KFT. Innováció: automata húsosztályozó rendszer

118

MTA TAKI – MTA MGKI – PRO PLANTA 3M BT. 122 Innováció: szolgáltatás - költség- és környezetkímélı trágyázási szaktanácsadási rendszer NAV N GO KFT. Innováció: navigációs szoftver fejlesztése vezetı elektronikai vállalatok eszközeihez

128

ONCOTHERM KFT. Innováció: hıterápiás (onkotermiai) készülékek daganatos betegségek kezelésére

138

ORGANIT TERMELİ ÉS KERESKEDELMI KFT. Innováció: a huminsav takarmányozásban történı felhasználása

143

PAUGER CARBON KFT. Innováció: vitorlás versenyhajók és hajóalkatrészek

149

P-METÁL FÉMKERESKEDELMI ÉS ÖNTVÉNYGYÁRTÓ KFT. Innováció: öntvények minıségének fejlesztése

154

3

QVAZ KFT. Innováció: "aktív szék" kifejlesztése és gyártása

157

REFMON TŐZÁLLÓANYAG-GYÁRTÓ KERESKEDELMI ÉS SZOLGÁLTATÓ ZRT. 160 Innováció: új vibrációs slikker öntéssel készült tőzállóanyagok gyártásának kifejlesztése SANATMETAL ORTOPÉDIAI ÉS TRAUMATOLÓGIAI ESZKÖZÖKET GYÁRTÓ KFT. 164 Innováció: izületpótló és gerinc implantátumok fejlesztése és gyártása SEACON EUROPE KFT. Innováció: ingatlan- és vagyongazdálkodási szoftver (SeaFM)

168

SOLVO BIOTECHNOLÓGIAI ZRT. Innováció: termék- és szolgáltatás innováció (tesztrendszerek, diagnosztikumok, új gyógyszerek)

172

SPRING SOLAR KFT. Innováció: CPC vákuumcsöves napkollektorok

177

THALESNANO ZRT. Innováció: technológia és termék ("H-Cube")

181

TKI-FERRIT FEJLESZTİ ÉS GYÁRTÓ KFT. 186 Innováció: korszerő kerámia rendszerek fejlesztése és gyártása a távközlési ipar számára TRIGON ELECTRONICA KFT. 191 Innováció: mechanikus sebességváltót mőködtetı fél-automatikus rendszerek kifejlesztése VARINEX INFORMATIKAI ZRT. Innováció: szolgáltatás - gyors prototípus gyártás

196

VARIOMIX MŐSZAKI FEJLESZTİ KFT. Innováció: napfény garázs – új mobil gépesített parkolási rendszer

201

VEKLA-5 ZRT. 206 Innováció: új technológiájú, kiemelkedı hıtechnikai tulajdonságokkal rendelkezı építıanyag és erre alapozott építıipari termékek WESSLING NEMZETKÖZI KUTATÓ ÉS OKTATÓ KHT. Innováció: Wessling Box - laboratóriumi, környezeti minták tárolására és szállítására

211

ZÖLD FORRÁS 2001 KFT. Innováció: takarmány-növény termesztési ismeretek kertészeti alkalmazása (üvegházas zöldségtermesztés

215

4

Bevezetés A jelenlegi válságos gazdasági helyzet nagyon komoly hatással van az innovatív vállalkozásokra, és az innovációs projektekre is. Nem elég, hogy a hazai üzleti környezet hónapról hónapra rosszabb, de a nemzetközi piaci kereslet is visszaesett, valamint a pénzügyi közvetítık révén elérhetı források is jelentısen beszőkültek. A vállalkozások többségének jelenlegi stratégiájában legelsı helyre került a likviditási képesség fenntartása, valamint a rövid távú tervezés, és alkalmazkodási képesség biztosítása. Elvileg minden az ellen szól, hogy több éves kifutású projekteket indítson egy hazai vállalkozás. Ráadásul azok a hazai szereplık, amelyek együttmőködése igen jelentıs szerepet játszik egy vállalkozás innovációs kezdeményezéseinek sikerében – gondolunk itt intézményekre, pénzügyi közvetítıkre, vállalati partnerekre –, már eddig sem voltak híresek a kockázatvállalási hajlandóságról, valamint az innovatív projektek értékelésében, támogatásában szerzett tapasztalatokról. És persze a hazai kis és közepes mérető vállalkozások strukturális jellemzıi (tıkeellátottság, méret és alkalmazottak összetétele, piaci orientációk és jövedelmezıség – összességében az értékteremtı képesség) sem azt sugallják, hogy jelentıs áttörésre számíthatunk e vállalkozói körben. És mégis, érdemes innovatívnak lenni. Sıt, muszáj. Az innováció támogatása, a vállalkozások innovációs aktivitásához kedvezı feltételek biztosítása pedig idıszerőbb, mint valaha. Éppen azért, mert a jelenlegi termékek és szolgáltatások révén elért piaci szegmensek (akár hazai, akár nemzetközi) kereslete visszaesik. Éppen azért, mert a fizika állótıke bıvítése csak korlátozottan, illetve az eddiginél drágábban valósítható meg. És különösen azért, mert az önmagában a vállalkozás méretének növelésére alapozott hatékonyság nem elégséges ahhoz, hogy helytálljunk az egyre intenzívebb versenyben. Az innováció egyik fı jellemzıje ugyanis éppen az, hogy az adott vállalkozás olyan terméket, szolgáltatást tud értékesíteni, amelyre az adott piacon még senki, vagy legalábbis nem sokan képesek. Vagy képes volt olyan újszerő változtatásokat végrehajtani a vállalkozás mőködésében, amellyel a terméket és/vagy szolgáltatást újszerő módon, a versenytársakhoz képest kiemelkedı hatékonysággal, új vásárló szegmensek számára képes biztosítani. Az innováció nem önmagában jó. Az innovációs stratégia alapvetıen abban verhetetlen, hogy dinamikus növekedési potenciált és ezzel összefüggésben jelentıs profittermelı képességet biztosíthat – és ez független az aktuális konjunkturális helyzettıl. A gyakorlatban persze korántsem egyszerő megtalálni, és kihasználni azokat a piaci szegmenseket, amelyek a makrogazdasági trendekkel szemben is képesek a növekedésre. Mi szükséges ehhez: K+F, illetve technológiai kompetenciák? Bizonyos mértékig igen. De nem 5

egy tevékenységi körben egyáltalán nem figyelhetı meg klasszikus értelemben vett K+F, másokban pedig egyáltalán nem garantálja az innovációs projektek sikerét. Finanszírozási háttér? Feltétlenül, de nincsen érdemi bizonyíték arra, hogy önmagában az adekvát források megléte innovációs projekteket generál. Kreativitás? Tény, hogy minden innováció a kreativitásra épül, másrészt viszont hány olyan tevékenységrıl beszélhetünk, amelyek lényegüknél fogva kreatívak, ellenben a vállalkozások egyáltalán nem innovatívak, legalábbis Magyarországon. A kérdésre természetesen nem adható egyszerő, illetve egy tényezıre visszavezethetı válasz. Mégis, ha kiemelhetı egy jellemzı a sikeres innovációs tevékenységekkel, innovatív vállalkozásokkal kapcsolatban, akkor az a kiemelkedı alkalmazkodási képesség. Értékelésünk szerint ugyanis a jelen kiadványban szereplı vállalkozások tevékenységét, a projektek menetét, az innováció típusát tekintve rendkívül sokféle vállalkozás közös jellemzıje, hogy a nagyon is konkrét, vagy éppen csak sejtett lehetıségekre, piaci igényekre képesek voltak reagálni. Ez pedig azért volt lehetséges, mert másképpen mőködtek, mint hazai, vagy nemzetközi versenytársaik. Egy valamit különösen fontos megértenünk. Már a válságot megelızıen (nagyjából az ezredfordulót követı években) jelentıs szerkezeti változások kezdıdtek meg a globális gazdaságban. E komplex folyamatnak része a K+F intenzív középvállalatok térnyerése ÉszakAmerikában, a távol-keleti innovációs teljesítmény ugrásszerő növekedése, általában a nem technológiai innovációk egyre markánsabb jelenléte. De mindenekelıtt az innovációs folyamatok korábban elképzelhetetlen mértékő és intenzitású nyitottsága, valamint kooperatív jellege emelhetı ki. Nem lehetnek illúzióink, még az Európai Unió kezdeményezései is évekkel vannak lemaradva a globalizálódó innovációs aktivitás, és tudástranszfer, valamint lokalizált adaptációk új üzleti modelljeinek követésében. Soha ilyen mennyiségő ötlet nem volt elérhetı, és szabadon hozzáférhetı (!) az elmúlt évtizedekkel összehasonlítva. Miközben a vállalkozások közötti, illetve a vállalkozások által a fogyasztókkal kialakított kapcsolatok is teljes mértékben megváltoztak, éppen azért, hogy e lehetıségeket ki tudják használni. Mit jelent ez a gyakorlatban? Csak egy példa: az innovációs menedzsmenttel kapcsolatos nemzetközi szakmai állásfoglalásokban nagyjából konszenzus van a tekintetben, hogy egy adott szervezeten belül az új innovációk leggyakoribb forrásai az értékesítési és ügyfélkapcsolati munkatársak, és hogy a marketing-csatorna szerepe alapvetıen újraértékelıdött.

6

Összességében úgy értékeljük, hogy a hazai vállalkozások saját innovációs képessége mellett három olyan kompetencia érdemel kiemelt figyelmet, amely alapvetı problémákat okozhat az elkövetkezı években. (1) Az ígéretes ötletek, megoldások, gyakorlatok keresése és adaptálása. (2) A termékek és/vagy szolgáltatások fejlesztése a (vállalati, vagy lakossági) fogyasztók bevonásával. (3) Együttmőködési képesség szervezeten belül, és kívül. E képességek meglétét igen komoly kihívásnak tartjuk. Egyrészt azért, mert még a sikeres innovatív vállalkozások sem feltétlenül felkészültek e változásokkal szemben. De azért is, mert paradox módon a „nemzeti innovációs rendszer”, azaz a vállalkozások és intézmények összessége és ezek együttmőködési hálója fontosabb, mint valaha, miközben egyes vállalkozások tekintetében már-már irreleváns nemzeti innovációs rendszerrıl beszélni – olyan mértékben nemzetközi az adott piaci szegmens, és nemzetközi az ott versenyzı vállalkozások (egyre nagyobb arányban KKV-k!) innovációs háttere, illetve együttmőködései. A jelen kiadvánnyal kapcsolatban a következı preferenciákat alkalmaztuk (1) Nem az a legfontosabb kérdés, hogy a hazai sikeres innovatív vállalkozások milyen tevékenységi körben aktívak, vagy mennyit költenek K+F-re (ha költenek egyáltalán). Hanem sokkal inkább az, hogy hogyan mőködnek. Milyen döntéseket hoztak, hogyan értelmezik saját szerepüket és az innováció értékteremtı képességét. Továbbá, milyen együttmőködések kísérték a projektet, hogyan értelmezhetı a gyakorlatban a piaci igény és az innovációs folyamat összekapcsolása abban a konkrét piaci helyzetben, amelyben ık voltak, vannak. (2) Ezzel összefüggésben azonban azt is figyelembe kell venni, hogy a piaci szegmensek alapvetı jellemzıi, az innováció típusa, a technológia szerepe, a verseny dinamikája jelentıs mértékben eltérı az egyes konkrét helyzetekben. Minél részletesebben kérdezünk rá a sikeres innováció mérföldköveire, tényezıire, annál nagyobb a változatosság. Ezért készítettünk nagy mennyiségő interjút, hogy a sokszínő megoldásokat megfelelı számban reprezentáljuk. (3) Ez a kiadvány „jó gyakorlatokat” összegez; nem biztos, hogy a „legjobbakat”. Nem állíthatjuk teljes körően, illetve megalapozottan, hogy ezek a vállalkozások a befektetett tıkét, illetve a pénzben nehezen számszerősíthetı erıforrásokat a leghatékonyabban, illetve a legeredményesebben hasznosították. De nem is ez volt a célunk. A hazai vállalkozások, és különösen a kis mérető vállalkozások legnagyobb része ugyanis nem azért kezeli távolságtartással az innovációs lehetıségeket, mert a lehetséges megtérüléssel elégedetlen, illetve nem érzi magát felkészültnek ahhoz, hogy a projektek eredményességét javítsa. Ez utóbbi jelenséggel érdemes egy rövid kitérı erejéig foglalkozni. A legtöbb vállalkozásra ugyanis azért nem jellemzı az innovációs aktivitás, mert alapvetıen nem látja át, illetve nem 7

érzi kézzelfoghatónak azokat a lehetıségeket, kockázatokat, feladatokat, amelyek egy innovációs projekthez, vagy egy egész szervezetre kiterjedı innovációs aktivitáshoz kapcsolódnak. De miért is? (1) Minden mőködı vállalkozás, bizonyos mértékig az új alapítású vállalkozások is, elsısorban arra a tapasztalatra építenek, amelyet a vállalkozásuk napi mőködtetésében szereztek meg, illetve a közvetlen környezetükben tapasztaltak. (2) Az innovációs aktivitás lényege, hogy egy vállalkozás alapvetıen megkülönbözteti magát a hasonló tevékenységet folytató cégektıl. Ezzel ellentétben a vállalkozások legtöbbje éppen ezt szeretné elkerülni, és valljuk be ıszintén, a hagyományos pénzügyi közvetítık is ezt várják el tılük. (3) A hazai gazdaság egyes szegmenseiben a piaci verseny alacsony hatékonysága, a fekete/szürke gazdaság, illetve a szabályok áthágásában manifesztálódó „kockázatvállalási” stratégia eredményességét nehezen lehet ellensúlyozni – kivéve bizonyos szegmenseket, és persze a nemzetközi piacokat. Véleményünk szerint a kiadványban szereplı vállalkozások innovációi elegendı bizonyítékkal szolgálnak ahhoz, hogy az innovációs stratégia mellett érveljünk, és elegendı információt tartalmaz arról, hogy milyen lépésekbıl áll össze egy ilyen vállalkozás. Talán annyival érdemes kiegészíteni, hogy mielıtt egy innovációs projektbe kezdünk, „nulladik lépésként” a következıket érdemes megfontolnunk:






A tapasztalatok bıvítésére csak kísérletezéssel kerülhet sor; Egy innovatív vállalkozás szükségszerően messzebbre néz, mint az alaptevékenységébıl következik; Az innovációk iránti igény, mint ahogy az innovációhoz szükséges további ötletek, képességek, részmegoldások, technológiák sokkal nagyobb számban vannak jelen közvetlen környezetünkben, mint ahogy azt általában gondoljuk.

A kiadvány összeállításánál törekedtünk arra, hogy az innováció nevő „kirakós játékot” amennyire lehetséges részletesen bemutassuk, átadjuk a lehetséges megoldásokat, technikákat, amelyeket a bemutatott vállalkozások képviselnek. Korántsem biztos, hogy csak a hasonló tevékenységi körbe tartozó (azonos iparági besorolás alá esı) vállalkozások példájából lehet tanulni, sıt, éppen ellenkezıleg. Például tanulságos, hogy hányféle módon lehet megtalálni olyan piaci szegmenseket és partneri kapcsolatokat, amelyek „vevık” az adott vállalkozás erıfeszítéseire.

8

További megállapítások A bemutatásra kerülı vállalkozások, innovációs történetek kiválasztásakor tudatosan törekedtünk arra, hogy az esetek az ország különbözı régióiból, különbözı tevékenységi területekrıl és ágazatokból, eltérı nagyságú vállalkozásoktól származzanak. Továbbá azt is szem elıtt tartottuk, hogy lehetıleg a kisebb mérető, illetve induló vállalkozások számára nyújtsunk segítséget. A nagyobb mérető vállalatok azért szerepelnek, mert a növekedés mindenkinél idıszerő lehet egyszer, sıt legalább akkora kihívást jelenthet, mint a sokat emlegetett „halál völgye”. Nem gyızzük felhívni a figyelmet a nemzetközi kapcsolatok jelentıségére. Nem csak azért, mert Magyarország adottságai ezt indokolják. Nagy belsı piaccal rendelkezı fejlett piacokon is jellemzı például, hogy az új alapítású high-tech vállalkozások elsı megrendeléseiket általában más országokból kapják. Nagyon fontos végiggondolni minden egyes vállalkozásnak azt, hogy az innovációk döntı része alapvetıen és eredendıen nemzetközi piacon értelmezhetı, fejleszthetı, kivéve azokat, amelyek kifejezetten olyan tartalmat (funkciót) hordoznak, illetve elemekbıl építkeznek, amelyeknél a helyi kontextus (kulturális, fogyasztási, szabályzóknak való megfelelés) döntı jelentıséggel bír. Lehet, hogy ez most nem tőnik fontos kérdésnek, de bizonyosan az lesz néhány éven belül. Szeretnénk nyilvánvalóvá tenni, hogy „egyedül nem megy”. Még akkor sem, ha néhány bemutatott vállalkozás saját erıbıl, és saját kapacitásaira építve vezette be a piacra az innovációt. Sok oka van a vállalkozások közötti, illetve a vállalkozások és szervezetek / intézmények közötti kapcsolatok, a bizalmi tıke alacsony hazai szintjének. Egy-egy vállalkozás csak korlátozottan tudja befolyásolni a környezetét, és természetesen ésszerő, ha alkalmazkodik a körülményekhez. De mindez nem feledtetheti azt a tényt, hogy a vállalatok és vállalkozások a fejlett országokban számunkra döbbenetesen magasnak tőnı arányban támaszkodnak külsı erıforrásokra. Olyan mértékő változás következett be csak az elmúlt kevesebb, mint tíz év alatt, amelyet egyszerően nem hagyhatunk figyelmen kívül. Az innovációs folyamat megnyitása nem csak a piacra lépés fázisában, de az innovációs folyamat minden egyes pontján általános. Az együttmőködı „partnerek” köre nem csak – sıt, kifejezetten nem – szerzıdéses kutatási kapcsolatokat jelent (például egyetem és vállalkozás között), hanem a fogyasztók, az üzleti partnerek, a szállítók, vagy akár egy távoli kontinensen élı egyetemista közvetlen megszólítását, és bevonását az innovációs folyamatba. Az ipari tömegtermelés (és termékszerően értékesített szolgáltatások) korszakához képest egy végletesen fragmentált, egyedi fogyasztói (vállalati) csoportok igényei által meghatározott piac az, amivel szembenézünk. Ezen a piacon a „piaci rések” egyre dominánsabb szerepet 9

játszanak. Az ehhez szükséges rugalmasságot, minıséget és hatékonyságot egy vállalkozás önmagában (akár kicsi, akár nagy) már nem képes biztosítani – akár technológia-intenzív, akár low-tech szegmensrıl van szó -, az innováció pedig nem luxus, illetve választható stratégia, hanem magától értetıdı (és a partnerek részérıl elvárt) tulajdonság / magatartásforma / viselkedésminta. A hazai vállalkozások többsége nem lesz képes megfelelni ezeknek az elvárásoknak. Legalábbis nem egyedül. Csak stratégiai partnerekkel. Tanulni, vezetni és motiválni képes menedzserekkel. Mentorokkal. Megfelelı csapattal. Biztos, hogy megértettük mit jelent az, hogy a fejlett országokban, az alkalmazottak jelentıs „diverzitása” (képzettség, képesség, habitus és érdeklıdés) ma az egyik legfontosabb tényezıje a vállalati / vállalkozói versenyképességnek? A hazai vállalkozók / tulajdonosok elıtt számos kihívás áll. Sok olyan tulajdonsággal rendelkeznek, amelyek az elmúlt két évtizedben sikeres emberré tették ıket – konok kitartás, karizma, stb. De az aranykor véget ért, és nem csak a gazdasági válság miatt. Hanem azért is, mert az elıbbiekben leírt kihívásokkal szembenézni olyan tulajdonságokkal – mint például az empátia csaknem teljes hiánya – nem lehet. Keresni kell valakit, aki rendelkezik ezekkel a képességekkel. Ez nem azt jelenti, hogy a kıkemény érdekérvényesítı képesség és hajlandóság ne lenne fontos. De ha valaki ezalatt azt érti, hogy megéri például „átgázolni” az üzleti partnerein, versenytársain, alkalmazottain, az inkább felejtse el az innovációs projekteket. Talán nem véletlen, hogy a kockázati tıketársaságok gyakran említik, hogy ık nem is elsısorban projektekbe, hanem a menedzsmentbe fektetnek be. Az alkalmazkodási képesség ugyanis azt jelenti, hogy a legjobb idızítéssel és a leggyorsabban piacra kerülhet az innováció, még akkor is, ha az korántsem a lehetı legjobb megoldás, sem technológiájában, sem funkciójában. A sikeres innovációk kapcsán sokat emlegetett „szerencse” ugyanis a legtöbb esetben megfelelı idızítést jelentett. Az innováció elsı verziója nem jelenti a történet végét. A második, harmadik, stb. verziók és/vagy piaci szegmensek azok, amelyek valójában eredménynek tekinthetıek – és ez valójában sokkal nagyobb kihívás, mint az eredeti ötlet megvalósítása, és valójában ez az a pont, ahol más vállalkozások nagy eséllyel beléphetnek, és learathatják a babérokat. Ez a megállapítás triviálisnak tőnik. És mégis, tapasztalatból állíthatjuk, hogy sokkal nagyobb arányban születnek itthon ötletek, megoldások, sıt innovációk, mint ahányan hajlandóak továbblépni, hogy ne „ragadjanak be” a már mőködı technológiába, az „elsı verzió” révén elérhetı jövedelmet élvezve. És hány esetben figyelhetı meg, hogy egy, az induláskor sikeres

10

szervezet milyen gyorsan válik elutasítóvá a külvilágból érkezı ötletekkel és javaslatokkal szemben. Ezek a vállalkozások sokkal gyorsabban „öregednek meg”, mint az innováció maga. Ha valamit, hát ezt aligha lehet biztosítani tartós és tartalmas együttmőködések, valamint egy jó csapat nélkül. És itt a kapcsolatok tartalma, mélysége és erıssége legalább annyira fontos, mint a számossága. Innovációs szolgáltatók, beszállítók, megrendelık, az értékesítési csatornában közremőködı támogató szolgáltatások – minden irányban, ahol ez az adott egyedi esetben szükséges. Nem állítjuk, hogy minden innovációs projekt esetében indokolt / lehetséges egy „üzleti angyal”, vagy – késıbbi fázisban – egy kockázati tıketársaság bevonása. De azt figyelembe kell venni, hogy azokban az esetekben, ahol ez szükséges, illetve megtörtént, ott az említett szereplık közremőködése nem „csak” a pénzük, és nem „csak” a kockázatvállalási hajlandóságuk miatt volt indokolt, hanem az innovációs projektek kiteljesítésében szerzett tapasztalataik, a menedzsment számára nyújtott közvetlen és támogató közremőködésük miatt. Mindez bonyolult? Igen, kétségen kívül az – de ne hagyjuk figyelmen kívül, hogy nem az innovációs folyamatnak, a vállalkozás mőködtetésének kell egyszerőnek lennie, hanem az innovációnak, pontosabban annak az értéknek, amit az innováció a fogyasztójának jelent. Mindez bonyolultabbá teszi az innovációs folyamatot? Igen, lehetséges, de aki szerint ez fölösleges, az próbáljon meg beárazni egy új terméket / szolgáltatást – és meg fog lepıdni. Hogy másoktól soha nem kapott érdemi segítséget? Komplett megoldást ne is várjunk, elvégre mi vagyunk a saját bırünkben, nem ık (tanácsadók, könyvelık, mentorok, megrendelık, stb.) – a „dobozos” termékek ideje pedig lejárt. Az együttmőködések és a saját szervezet olyan tudást, tapasztalatot, tesztelési lehetıséget, stb. biztosítanak, amit nem lehet pénzért, egyszeri alkalommal megvásárolni, különösen nem egy KKV esetében. A tapasztalat pedig a legjobb tanácsadó – próbálkozni újra és újra. A legjobb tudásunk szerint arra törekedtünk, hogy a bemutatott vállalkozások / innovációs projektek ebbıl a szempontból nézve is érdekesek, tanulságosak legyenek. Mindazonáltal ne felejtsük el, hogy egy új innovációs lehetıség valami olyasmit jelent a vállalkozásunknak, amellyel még senki nem nézett szembe. Lehet, hogy valami hasonlót már véghez vitt valaki, az is lehet, hogy valami hasonló termék már van a piacon. De az adott konkrét helyzetben más még nem volt, azokat a célkitőzéseket más még nem fogalmazta meg. Ezért ezek a tapasztalatok értékesek, de nem fognak eligazítani abban, hogy mi az adott helyzetben a lehetı legjobb döntés. A magunk részérıl reméljük, hogy legalább a kérdıjelek számát csökkentettük e kiadvánnyal.

11

3D HISTECH Fejlesztı Kft. Szipıcs Ferenc hardware fejlesztési vezetı 1121 Budapest, Konkoly-Thege Miklós u. 29-33. http://www.3dhistech.com

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A 3D HISTECH Kft 1991-ben alakult, mőszaki kutatást és fejlesztést végzı, hazai tulajdonú, spin-off vállalkozás. 1996 óta foglalkozik orvosi, alapvetıen mikroszkópos mőszerfejlesztéssel. Mára világvezetıvé vált a virtuális mikroszkópia területén. Fı terméke a Digitális Szövettani Laboratórium. Ez egy több komponensbıl álló technológiai fejlesztés, amivel pontosabbá, hatékonyabbá, gyorsabbá, kvantitatívvá, akár 3 dimenzióssá, távmunkában elvégezhetıvé teszi szövettani minták kiértékelését. Részei: •

vonalkódolt speciális tárgylemezek,

•

tárgylemez tartó dobozok,

•

automatikus tárgylemez digitalizáló rendszer,

•

digitális tárgylemez server számítógépek,

•

digitális orvosi munkaállomás,

programcsomagok, amelyek a digitalizált tárgylemez virtuális mikroszkópos kiértékelését támogatják Tevékenység: orvosi, mikroszkópos mőszerfejlesztés. A digitális labor: Vállalati méret: 600 MFt árbevétel, nagyrészt export (spin-off • szervesen illeszkedik a hagyományos szövettani vállalkozás). laboratórium munkájához, kiegészíti és növeli annak Innováció: Digitális Szövettani Laboratórium – virtuális hatékonyságát. Segítségével az orvos a szövettani mikroszkóp (termék-, szolgáltatás-, kiértékelést akár távolról, internet segítségével eljárás innováció). intézheti. A kiértékelés nincs a minta fizikai Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: az orvos a jelenlétéhez kötve, szövettani kiértékelést akár • számtalan elınnyel rendelkezik a gyógyszerkutatás és a távolról, internet segítségével is biotechnológiai fejlesztések területén is, intézheti. A kiértékelés nincs a minta fizikai jelenlétéhez kötve. • forradalmasította a hazai hisztológiai oktatást. •

12

A 3DHISTECH Kft ezért a fejlesztéséért 2004-ben Magyar Innovációs Nagydíjat kapott. A vállalkozás alapítója, vezetıje és tulajdonosa Dr. Molnár Béla kandidátus, belgyógyász, gasztroenterológus szakorvos, a SOTE II. számú Belgyógyászati Klinikáján gyakorló orvos, a SOTE általa alapított Sejtanalitikai Laboratóriumának vezetıje, akinek rendkívüli teljesítményét 2006-ban Gábor Dénes díjjal ismerték el. Ezt az elismerést a virtuális mikroszkópia, ill. a digitális szövettan elméletének kidolgozásáért, eszközeinek kifejlesztéséért, az eljárás hazai és nemzetközi elterjesztésében végzett kiemelkedıen sikeres tevékenységéért, a graduális hisztológiai oktatás létrejöttében vállalt meghatározó munkájáért, a virtuális mikroszkópos alkalmazások fejlesztését folytató, világszinten elismert cége megszervezéséért kapta. A vállalkozás árbevétele 2007-ben közel 600 millió Ft-ot ért el, az összeg szinte kizárólag külföldi értékesítésbıl származik. Több mint 240 készüléket adott el eddig a világon. Már a prototípusokat neves amerikai egyetemen mőködı kutatócsoportok vásárolták meg (Harvard, Yale). A scannerek sorozatszerő gyártását követıen ma már a világ szinte összes vezetı egészségügyi intézményében találunk belılük: pl. Charite, Berlin; Karolinska, Stockholm; Pompidou Center, Párizs, de történt értékesítés Kanadában, Ausztráliában, Singapore-ban. Európában a legnagyobb a cég piaci részesedése, 80%. A termékek fı felhasználói: a gyógyszeripar, regionális kórházak, amelyeknél központosítva van a patológia, törvényszéki patológusok, patológus csoportok, kórházak. Összesen három szereplı van ezen a piacon: egy japán és egy amerikai cég a 3D Histech konkurenciája, mindkettı a saját piacán a legerısebb. Abszolút világelsı a magyar vállalat a fluoreszcens mikroszkópiában (sebesség, alkalmazott fluoreszcens szőrık száma tekintetében), aminek megjelenésével új fejezet nyílt a diagnosztikában. A fluoreszcens festés a metszetnek csak azt a részét teszi láthatóvá, ami fontos a vizsgálatot végzı számára. Ez egyelıre inkább a kutatásokban domináns mert drága, kényes, idıigényes – egyelıre nem rutin eljárás.

II.

Az innováció története, folyamata

Az ötlet Dr. Molnár Béla fejében született meg, aki orvosi és laboratórium vezetıi munkája során rendszeresen találkozott a tárgylemezek elemzésekor felmerülı feladatokkal és nehézségekkel, gondokkal, akadályokkal. Ezek megoldásának szándéka informatikai érdeklıdésével párosulva eredményezte azt, hogy 10 évvel ezelıtt kidolgozta a virtuális tárgylemez és a virtuális mikroszkópia elképzelését. Akkor talán rajta kívül senki sem hitt igazán elgondolásában. İ megkereste a megfelelı embereket, akikkel elkezdte a fejlesztést. Az alkalmazásához szükséges elsı programokat a BME végzıs diákjai írták meg. A prototípus elkészültét követıen került sor a cég megalapítására.

13

Elsı próbálkozásként már felvett digitális képeken próbált elemezni. Rövidesen rájött, hogy ez nem elegendı: a képeket elı is kell állítani, mégpedig úgy, hogy nem elég egy látómezırıl egy képet felvenni, hanem a teljes tárgylemezt be kell szkennelni; összes fontos részérıl digitális képet kell készíteni. Az erre alkalmas céleszköznek lényeges feladata, hogy gyorsan végezze el ezt a munkát, továbbá, hogy kezdjen el úgy mőködni, mint egy mikroszkóp: legyen változtatható, hogy mekkora részét látjuk a mintának, tudjunk belenagyítani, „belezoomolni” a képbe. Az elsı idıkben több napig tartott 1db tárgylemez beszkennelése és viszonylag nagyon sok helyet is igényelt. Ebben az idıben a CD volt a legfejlettebb, legfontosabb, hordozható tárolóeszköz, egy tárgylemez információ tartalmának tárolása legalább 3 CD-t igényelt. A cég fejlesztései a továbbiakban jelentıs mértékben irányultak a készülékek gyorsaságára, a megbízhatóság mellett. A számítástechnika és a technológia néhány év alatt végbement fejlıdése során jelentısen gyorsultak a számítógépek, finomultak a szkennelési technikák, technológiák, új ötletek, algoritmusok születtek - mindezek alkalmazásának eredményeként ma 5-15 perc alatt beszkennelhetı egy tárgylemez. A gyorsítás érdekében ma már nem szkennelik be az egész tárgylemezt. Mőködtetnek a mikroszkópban egy ún. preview kamerát, ami nagyjából megnézi, hogy hol van minta és csak azt a részét szkenneli be a tárgylemeznek, ahol talált. A sebesség jelentıs mértékben függ (az alkalmazott számítógép mellett) a kamerától is. Többféle kamera-opció van: léteznek drágább, gyorsabb, vagy drágább, nagyobb felbontású kamerák, és vannak kisebb felbontású, de pontosabb kamerák. Ugyancsak jelentıs szerepet játszik a fényerı: a 3D Histech Kft. mikroszkópjai nem csak átmenı fényes mikroszkópiára képesek, hanem fluoreszcens mintákat is képesek beszkennelni. (A fluoreszcens mikroszkópiával további új fejezet nyílt a diagnosztikában). A vállalkozásnál folyó fejlesztési folyamatban különválik a software és a hardware fejlesztés. Elıbbi rendkívül rugalmas: miután lehetetlen az összes felmerülı igényt egyszerre kielégíteni, mőködik egy gördülı fejlesztési lista. Amikor egy software fejlesztése lezárul és újat kezdenek, akkor választanak a rengeteg igénybıl. Sok szempont alapján végigszőrik a listát, majd felállítanak egy feladatsorrendet, elemeire bontva azt. Amikor elkészül a software, tesztelik, majd egy hibakövetı rendszeren keresztül visszajuttatják a fejlesztıkhöz, akik kijavítják és így tovább. Hiba esetén eldöntendı, hogy az kritikus e, vagy nem, mi az az esetleg létezı, ismert hiba, ami majd csak késıbb kerül javításra. Mindenesetre, menet közben is módosulhatnak a prioritások, hisz elıfordul, hogy egy, a fejlesztési periódus elején nem kritikusnak tőnı problémáról kiderül, hogy az.

14

A hardware fejlesztés kevésbé rugalmas, hisz itt nem elég a meglevı igényeket fontossági sorrendbe állítani. Messzemenıkig figyelembe kell például venni, a meglevı berendezésekkel való kompatibilitást. Néhány más tényezıt a kihívások között említünk meg. Folyamatos kommunikáció zajlik a software és hardware fejlesztıi között, ami többek között azért is elengedhetetlen, mert folyamatosan dönteniük kell arról, hogy meglevı készüléket tudnak e és, ha igen, hogyan, a kívánt magasabb szintre fejleszteni, vagy az igény kielégítése új készülék fejlesztését jelenti – ehhez más szellemiség szükséges. A két terület szakemberei természetesen törekszenek arra, hogy teljesítéseiket közösen idızítsék. A cég mőködésében meghatározó szerepet játszanak humán erıforrásai, belsı és külsı együttmőködései: •

A vállalkozásban informatikus, villamosmérnök, gépészmérnök, fizikus, optikus, szemész, sok területrıl érkezett munkatárs dolgozik, ık valamennyien épp a különbözı szemléletükkel tudják alakítani a vállalkozást és annak szemléletét, termékeit. Olyan csapatot sikerült kialakítaniuk, amelyik sosem elégszik meg azzal, amit már létrehozott, rögtön továbblép és keresi, hogyan lehet még jobbat, még szebbet kifejleszteni. A munkaerı felvételekor kifejezetten szempont ez a beállítottság.

•

A végzettséget megelızi a több tudományterületen átnyúló érdeklıdés, a motiváltság szempontja, a felvételizı „szürkeállománya”. Sok az elsı munkahelyén dolgozó fiatal, akik könnyen átveszik a teljesítményorientált, igényes szemléletet. Rendszeresen tartanak, minden munkatárs részvételével folyó megbeszélést idıszerő dolgaikról.

•

15 évvel ezelıtt szövetségre lépett a cég az optikai termékek piacán másfél évszázada sikeresen mőködı Carl Zeiss vállalattal, biztosítandó, hogy fejlesztésre és gyártásra tudjon összpontosítani továbbiakban is. A német cégóriás kizárólagos jogokat kapott a 3D Histech termékek Magyarországon kívül történı forgalmazására, ezzel a kis magyar cég sikeresen betört a világpiacra. Egyidejőleg, a nagyvállalat is remek partnert talált termékkörének modernizációjához.

•

A hardware fejlesztések egy részét kezdetektıl a Nexico Kft. végzi a 3D Histech számára, egyetlen hazai beszállítóként. A tılük átvett alkatrészek tesztelését, precíziós beállítását, a rendszer integrációját a 3 D Histech Kft. végzi.

•

Informatikai partnerük az IBM.

•

A szabadalmi kérdésekben a Danubia Szabadalmi és Jogi Iroda Kft. szolgáltatásaira támaszkodik a vállalat.

•

Digitális patológia, mint olyan, nem létezett korábban. Ez teljesen új ág az orvoslásban, amit egyre többen, magánszemélyek és intézmények, fedeznek fel. A 3D

15

Hisctech piacot indító tevékenységében jelentıs szerepet játszottak azok a patológusok, akik használták és használják a korai gépeiket. İk részben javaslataikkal vitték és viszik elıre ezt a tudományterületet. Számukra is új volt a feladat: ki kellett találni, hogy mi mindenre van/lehet igényük. Ezeket mind a software, mind a hardware fejlesztések során figyelembe vették. A piacra hozatal elıtt ki is próbálják a termékeket. Folyamatos visszacsatolásokkal, interaktív módon fejlıdik e modern tudomány és iparág. A hazai szakemberek visszajelzései biztosítják azt is, hogy a termékek a nemzetközi patológus- társadalom tetszését is elnyerjék. •

A vevık maguk is együttmőködı partnerek, abban az értelemben, hogy igényeikkel, amelyek egy része általánosítható, más része regionális, vagy adott országa jellemzı, újabb fejlesztéseket, feladatokat generálnak.

•

- Akár önálló innovációnak is tekinthetı a vállalatnak a SOTE-val folytatott külsı együttmőködése, amelynek keretében az I. sz. Patológiai és Kísérleti Rákkutató Intézetben egy teljesen merıben új, a patológia oktatását alapjaiban megváltoztató rendszer kiépítését végezte el. A fejlesztés eredményeként a világon elsıként ebben az intézetben vezették be a digitális mikroszkópos oktatást. Ez annak lehetıségét teremti meg, hogy a hallgatók ugyanazt a készítményt vizsgálják egyidejőleg, hogy az oktató a hallgatók számítógépét egyidejőleg vezérelve magyarázza el az elváltozásokat és, hogy a hallgatók az általuk fontosnak ítélt képeket rögzítsék és akár pendrive-ra, akár lemezre elmentve hazavigyék. A mikroszkópos képeket, az egész oktatási tananyagot interneten keresztül el lehet érni az intézet honlapján.

Kihívások •

A vállalkozás hardware fejlesztıi számára kihívást jelent az, hogy a hozzájuk beérkezı igények sokszor másod - harmadkézbıl származnak, nem kellı mértékben áramlik az információ, részben valószínőleg azért, mert a kereskedık nem tulajdonítanak jelentıséget bizonyos, mőszakiak számára sokatmondó, a fejlesztés szempontjából fontos ténynek. Pedig, a regionális sajátosságokra, szemléletre nagyon oda kell figyelni. Ilyen apróság pl., hogy míg Európában üvegbıl készült fedılemezt használnak, addig az USA-ban speciális mőanyag szalagot alkalmaznak ugyanerre a célra. A két különbözı anyag használata pedig eltérı feladatot ad egy automatizált rendszer számára.

•

Sok patológus idegenkedik még a virtuális mikroszkóp használatától, ellenállva az újnak. Furcsa is lehet barátkozni a gondolattal, hogy az évtizedek alatt megszokott, mikroszkóp fölötti görnyedés helyett ma már akár úszómedence mellıl, laptopon keresztül lehet diagnosztizálni.

•

A piac annyira új, annyira friss, hogy egyelıre híján van hatósági elıírásoknak, szabályozásnak. Ennek következtében a jelenlegi mőszerek hivatalosan még nem használhatók diagnosztizálásra, „csak” arra, hogy segítséget nyújtsanak a 16

patológusnak a diagnózis felállításában. Azt, hogy a készülékek alkalmasak diagnózis felállítására, bizonyítani kell. Ez a folyamat hosszú és lassú, mindenesetre dolgoznak rajta több országban. A világon jelenleg Japánban, az USA-ban és Magyarországon történik virtuális mikroszkópfejlesztés és gyártás. Látható, hogy Japánban és az ázsiai régióban egy bizonyos funkciót, erısen igényelnek, amit máshol viszont nem. A japán gyártó erre a területre összpontosít, itt igyekszik elınyhöz jutni. Amerikában, az ottani gyártó az ottani igényeknek megfelelıen alakítja a termékeit. •

III.

A fejlıdés abba az irányba mutat, hogy valamikorra egy egységesített rendszer kerül kialakításra, amelyben egy emberre vonatkozóan minden egészségügyi adat rendelkezésre áll majd. Az orvostársadalomnak érdeke, hogy bizonyos mértékig legyen majd átjárhatóság a különbözı cégek szoftverei és hardverei között. Valamilyen egységes megoldás felé kell, hogy konvergáljanak a gyártók, ez a jövı nagy kihívása valamennyiük számára.

Az innováció hatása a cégre

A vállalkozás maga hozott létre egy új piacot, annak indulásánál készen állt, jelen volt egy késztermékkel. Nemzetközi hírnévre tett szert; a virtuális mikroszkópia területén a világ egyik meghatározó és piacot alakító vállalkozása lett, abszolút világelsı a fluoreszcens mikroszkópiában. Jelentısen megerısödött: saját tıkéje többszörösére nıtt 2005-2007 között; ugrásszerő növekedést ért el, árbevételben, pofitban, létszámban.

IV.

Üzenet

A 3 D Histech Kft. tevékenysége kiemelkedı bizonyíték arra, hogy a tudomány és az ipar Magyarországon is képes olyan együttmőködésre, amely által vadonatúj terület(ek) megteremtıjeként és vezetıjeként jelenhetünk meg a világpiacon.

17

4D SOFT Számítástechnikai Kft. Dr. Forgács István ügyvezetı igazgató 1096 Budapest, Telepy u. 24. http://www.4dsoft.hu I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A 4D SOFT Kft-t 1990-ben alapították, mára egy 40 fıs, 500 millió Ft-os árbevételő vállalkozássá fejlıdött. Vevıik elsısorban ICT cégek közül (pl.: T-Mobile, T-Com stb.), illetve a szabadalmi eljárásokkal foglalkozó hivatalok és cégek, valamint különbözı nemzetközi kutató intézetek közül kerülnek ki. Árbevételük kb. 15%-a USA exportból származik. A cég vállalkozik partnerei üzleti modelljéhez tökéletesen illeszkedı, standard és egyedi megoldásokat optimálisan ötvözı, integrált informatikai rendszerek tervezésére, fejlesztésére, bevezetésére és az üzemeltetés folyamatos támogatására. Megrendelıik kívánsága szerint elvégzik az üzleti modell átvizsgálását, és javaslatokat tesznek az üzleti és informatikai modellek hatékony összehangolására. Legújabb fejlesztéseikkel az önkormányzatokat célozzák meg Informatikai Közmővek (másnéven ASP szolgáltatások) létrehozásával. Az internetes alkalmazás-szolgáltatások néhány éven belül átalakíthatják az önkormányzatok IT infrastruktúráját. Az informatika használatba vétele a drága és kockázatos beruházás kategóriából a jól tervezhetı költségek közé kerülhet. A legeredményesebb módszertanokat alkalmazó tesztelési szolgáltatásaikat mind szoftverfejlesztı cégeknek, mind a szoftvereik biztonságos mőködésérıl meggyızıdni kívánó felhasználóknak ajánlják. Termékeik: •

önkormányzati rendszerek,

•

teszteszközök,

•

webshop,

•

adatgyőjtı rendszerek,

•

áruforgalmi és rendelés nyilvántartási rendszer,

•

terméknyomonkövetı rendszer.

18

Szolgáltatásaik: •

Tesztelés szolgáltatások. A 4D SOFT Számítástechnikai Kft. több éves elméleti és gyakorlati szaktudása révén a legbonyolultabb informatikai rendszerek tesztelését is gyorsan és precízen elvégzi. A gyakorlat bizonyította, hogy egy szoftverfejlesztı cég saját csapata ritkán képes objektív és hatékony minıségellenırzést, tesztelést végezni ezért a munkának ezt a fázisát célszerő külsı szakértıre bízni. E téren szolgáltatásaik: o tesztelési folyamat javítása, tanácsadás, o teszt-outsourcing, o teszttervek készítése, o tesztelési munkák irányítása, o elfogadási teszt, o független szoftverminıség-ellenırzés, o egyedi teszteszközök készítése,

•

Informatikai közmő: Becslések szerint a vállalati IT szervezetek átlagosan erıforrásaik

80%-át fordítják az informatikai infrastruktúra kiépítésére, folyamatos karbantartására és csak 20% marad az üzleti problémák megoldására. Képzeljük el, milyen fantasztikus lehetıségek nyílnának meg, ha ezeket az arányokat sikerülne megfordítani. Az Informatikai Közmő gondolata ezen a problémán igyekszik segíteni. A cég jelenlegi fejlesztései ezen a területen az önkormányzatokat célozzák meg. Az Internet fejlıdése lehetıvé tette, hogy az alkalmazásokat, adatbázisokat ne csak a lokális hálózatokról, hanem a világháló tetszıleges helyérıl is el lehessen érni. Logikus következmény, hogy ezen informatikai elemek egy részét nem szükséges az alacsony költségvetéssel rendelkezı Tevékenység: integrált informatikai önkormányzatoknak megvásárolniuk és rendszerek tervezése, informatikai üzemeltetniük, mert ezt kedvezı konstrukcióval szolgáltatások (tesztelések, inforszolgáltatásként igénybe vehetik. matikai közmő, alkalmazásfejlesztés, szoftver export). Vállalati méret: 40 fı, 500 MFt, 15%-os export (kisvállalkozás). A 4D SOFT négy egyenrangú tulajdonosa egyben a cég Innováció: statikus regressziós teszteszközök és analizátorok szakmai vezetıje, akik az ügyvezetı igazgatói kifejlesztése (termékinnováció). tevékenységeket is szakterületek szerint felosztva látják el Az innovációnak a felhasználók (tesztelés, kutatás-fejlesztés, alkalmazásfejlesztés, szoftver számára nyújtott értéke: könnyebb program megértés, hiba helyének export). gyors megtalálása és a statikus hibák automatikus feltárása, Az innovációs projekt: statikus regressziós teszteszközök és program módosítás költségei jól, analizátorok kifejlesztése, melyek JAVA platformra készült pontosabban meghatározhatók. alkalmazások tesztelését, hatásvizsgálatát végzik el.

19

II.

Az innováció története, folyamata

A statikus regressziós teszteszközök és analizátorok kifejlesztésének ötlete, motivációja tulajdonképpen a cég korábbi munkáinak, fejlesztéseinek folytatásaként adódott. E mellett ezen a területen egy „piaci rés” is kínálkozott a vállalkozás számára, ami ugyancsak megerısítette az innováció létjogosultságát. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott elınyei: •

könnyebben megérthetık vele az adott programok, amit a cégek használnak (program megértés),

•

statikus hibák automatikus feltárása,

•

a hibák könnyebb megtalálása, helyük pontos meghatározása,

•

a hibák beazonosítása következtében a programok szükséges módosítási költségeinek, ráfordításainak jobb és pontosabb meghatározása.

A fejlesztési folyamat gyakorlatilag 2005 végén indult meg, a „mérföldkövek” és a finanszírozás tekintetében 3 szakaszra bontható: •

I. szakasz: 2005-2006 vége, elkészült a prototípus. Ennek teljes költsége 79 millió Ft-ot tett ki, amelybıl 40 millió Ft-ot a GVOP 3.1.1 pályázati támogatásként kaptak, a többi 39 MFt-ot saját forrásból fedezték.

•

II. szakasz: 2007 folyamán kb. 20 MFt saját költséggel folytatódik a fejlesztés.

•

III. szakasz: 2008-2010 I. n.év. Ennek a szakasznak a teljes költsége 100 millió Ft, aminek 50%-át a KMOP 1.1.4 jelő pályázati támogatásából fedezik. 2010 I .n.év

Motiváció: piaci rés, korábbi fejlesztések eredményeinek folytatása. Folyamat: 2005-2010. Finanszírozás: az összes költség kb 200 MFt, ebbıl 90 MFt-ot két pályázati támogatásból nyertek el, a többi 110 MFt saját forrásból származik.

végére kell elkészülnie a véglegesen kifejlesztett, piacképes terméknek. Az innováció folyamatában átlagban 4 fı foglalkozott az évek folyamán a fejlesztéssel. A prototípus elkészítése után már egy-két cégnek értékesítették a fejlesztés alatt álló terméket, de a „végsı változat” 2010-re készül el.

20

III.

Az innováció hatása a cégre

Az innováció eredményeként adódó végterméktıl a vállalkozás sokat vár az alábbi két „szélsı érték” közötti tartományban. Egyrészt a második pályázatában (KMOP 1.1.4) vállalta annak a feltételnek a teljesítését, miszerint legalább a kapott támogatásnak megfelelı 50 millió Ft-nak a projekt zárása után (2010 I. n.év) 3 éven belül a kifejlesztett végtermék forgalmazásából meg kell térülnie. Ezt tekintik a „minimum programnak”. A „maximum program”-nak az a lehetıség kínálkozik, hogy ez egy teljesen önálló üzletággá fejlıdik a tesztelési piacon, esetleg új vállalkozás alapításával (új befektetıkkel, partnerekkel).

IV.

Tanulságok

Az innovációs folyamat hosszából és a felmerülı költségek nagyságából is látható, hogy nagyon fontos a megfelelı kitartás, egy ilyen folyamat sikeres befejezése nem megy „márólholnapra”. A megalapozott, piaci sikerhez nélkülözhetetlen a piac megfelelı ismerete, az esetleges partnerek, együttmőködések kiválasztása. Meg kell találni a megfelelı egyensúlyt az innováció folyamán a kutatási, fejlesztési oldal és az üzleti (piaci) igények oldala között, ezek együttes kölcsönhatásaként, eredıjeként alakulhat csak ki a sikeres fejlesztés. Folyamatos fejlesztés, innováció nélkül a mai piaci környezetben nincs tartós siker, sıt életben maradás sem.

Az innováció hatása a cégre: új termék kifejlesztése, bevétel növekedés, új üzletág létrehozása. Innovációs tevékenység: folyamatos. Üzenet másoknak: kitartás kell és megfelelı egyensúly biztosítása a fejlesztés szakmai oldala és a piaci igények között.

21

77 Elektronika Kft. Zettwitz Sándor ügyvezetı igazgató Farkas Ferenc ágazati igazgató 1118 Budapest, Fehérvári út 98. http://www.e77.hu

I.

A vállalat és az innovációs eset

A 77 Elektronika innovatív vállalkozás, az alapításától kezdve folyamatos az innovációs tevékenysége. Részben azért, mert az innovatív elektronikai termékek továbbfejlesztése – az újabb és újabb verziók / generációk kifejlesztése – szükségszerő az életben-maradáshoz. És persze elsısorban azért tekinthetı innovatívnak, mert alapvetıen új koncepcióra, szükségletre épülı termék is több alkalommal került kifejlesztésre. Az elsı jelentıs újdonságtartalmat hordozó terméke a vércukormérı, a második a digitális vizeletlabor elsı, majd második alapváltozata. A két termék vásárlói különböznek, mások a versenytársak is. Míg a vércukormérıt magánszemélyek vásárolják, az automata vizeletlabort egészségügyi szolgáltatók. Az utóbbi terméknek két különbözı verziója létezik. Az elsıt háziorvosok, kisebb rendelık igényeinek megfelelıen fejlesztették ki, a második platform a nagyobb kapacitásszükséglettel és szélesebb vizsgálati spektrumban mőködı laboroknak készült. A vállalkozás tehát az üzleti / intézményi relációban is szállít, valamint a fogyasztói piacon is jelen van. A vállalkozás számára azonban nem csak a forgalmazási struktúra különbözısége jelent kihívást, a két termékcsoport abban is eltérı, hogy míg a vércukormérı egységára kb. 10-12 ezer forint, addig a nagyobbik vizeletvizsgáló rendszer értéke elérheti a 10 millió forintot. A beszállítóktól vásárolt anyagok, szolgáltatások, technológiák szerkezetében nincsen jelentıs különbség – egyaránt több ezer szállítási relációban vásárolnak alkatrészeket. A két termékcsoportban közös, hogy erısen szabályozott piacokról van szó. A termékek adott országban történı bevezetése engedélyköteles – különösen mérvadó az FDA (az amerikai Élelmiszer- és Gyógyszer Hivatal) feltételeinek teljesítése. Egyéb specifikum: a digitális vércukormérı például Magyarországon OEP által támogatott termék (inzulinpótlásra szoruló cukorbetegek esetében).

22

A digitális kézi vércukormérık globális forgalmának döntı részét 3-4 multinacionális nagyvállalat fedi le, mellettük több kisebb, a 77 Elektronikához hasonló cég van jelen a piacon. A vizeletlaborok esetében a piaci kínálat Tevékenység: elektronikai termékek fejlesztése, gyártása. decentralizáltabb. A 77 Elektronika stratégiája eltérı a két Vállalati méret: 320 fı, árbevétel termékcsoportban. A vércukormérık esetében azonos 60%-a exportból származik minıséggel, fenntartható jövedelmezıség mellett, 10-15%(nagyvállalat). kal alacsonyabb áron kínálja a terméket, a vizeletlaborokat Innováció: digitális vércukormérı és digitális vizeletlabor kifejezetten innovatív megoldásokkal pozícionálják. Mind a (termékinnováció). két szegmensre hatással vannak a piacon megjelent új Az innovációnak a felhasználók belépık, egyelıre kisebb mérető távol-keleti szállítók. számára nyújtott értéke: gyors és kíméletes vércukorszint mérés, helyben használható gyors A vállalkozás foglalkozik olyan tevékenységgel is, amely laborvizsgálati lehetıség. nem kapcsolódott szervesen az innovációs termékek fejlesztéséhez (telekommunikációs infrastruktúra). A vállalkozás akkori referenciái és ismertsége mellett kifejezetten komoly értékkel bírt a minısített beszállítói státusz megszerzése, sıt, a kiválasztási folyamat, az auditálás, az iparági szabványok átvétele és alkalmazása kedvezı hatással bírt a vállalkozás egészének mőködésére, és ez is hozzájárult a következı innovatív termékcsalád sikeres kifejlesztéséhez. Az innovációs projektek: digitális vércukormérı kifejlesztése és gyártása, valamint az automata vizeletlaboratórium kifejlesztése és gyártása.

II.

Az innováció története, folyamata

Motiváció: A vállalkozás elsı innovatív terméke a digitális vércukormérı. Magyarországon elsıként a 77 Elektronika tette elérhetıvé széles körben ezt a készüléket, amely az érintettek számára egy gyors, folyamatos és kíméletes módját teremtette meg a vércukorszint ellenırzésének. A betegség közel 100 ezer fıt érint potenciálisan, csak Magyarországon. ’90 elıtt Magyarországon, illetve egész KKE régióban nem gyártottak, illetve nem volt könnyen elérhetı digitális vércukormérı, az akut problémák, az egyértelmő igények ellenére. Az innováció koncepciója abból indult ki, hogy az alkalmankénti orvosi, illetve vércukorvizsgálat nem tükrözi a beteg átlagos, idıszakon keresztül értelemszerően változó állapotát – a terápiás kezelést, az étrendet, tágabban a fogyasztó egész életvitelét befolyásolja kedvezıen egy elérhetı és megfizethetı termék.

23

Az elsıként kifejlesztett automata vizeletlabor kisgép teljesen egyedi koncepcióra épült. A háziorvosi rendelık, kisebb egészségügyi szolgáltatók számára korábban nem állt rendelkezésre helyben használható készülék, így az új termék a laborvizsgálatok lebonyolításának lényegében a teljes protokollját (célját, helyét, idızítését) megváltoztatta az új berendezés. Érdekesség, hogy például a japán háziorvosi rendszer sajátosságai (az orvos megy a beteghez) miatt kifejezetten mobil, táskamérető készülékeket is kifejlesztettek. A „nagygép” a vizsgáló laborok számára készült. Ebben a tekintetben nem, számos funkcionális jellemzıjében viszont jelentıs újdonságértékkel bíró technológiai fejlesztéseket tartalmaz. Az automata vizeletvizsgáló labor az új koncepción, és a vércukormérı technikai alapelveinek kombinálásán alapult. Másképpen, az egészségügyben használható elektronikai termékek iránti lehetséges piaci igényekre egyre nyitottabb vállalkozás meglátta a potenciált abban, hogy az éppen gyártott készülék mőködési alapelveit egy teljesen új termék kifejlesztéséhez lehet felhasználni. Ez egy piaci rést célzott meg. A nagygép kifejlesztése ugyanakkor a megszerzett kompetenciákon alapult, valamint azon a szándékon, hogy a piaci legértékesebb szegmensében is megjelenjen a vállalkozás. A konkrét innovációs folyamat fázisai: Digitális vércukormérı: A kelet-európai alkatrészekbıl összeállított készülék „nagy is volt, csúnya is volt” – de legalább elérhetı áron lehetett megvásárolni. A digitális vércukormérı a kor sajátos körülményeinek megfelelıen abban is innovatív volt, hogy az importból beszerezhetı alkatrészeket szükségszerően pótolni kellett. Elsı alkalommal egy német, majd egy angol cég számára fejlesztették és gyártották a vércukormérıket. Az évtized végén már saját márkanév alatt, immáron OEM vállalatoktól függetlenül is exportálták a terméket. A digitális vércukormérı azonban olyan innovációs aktivitásokat is generált, amely nélkül az automata vizeletlabor sem jöhetett volna létre. A technológiai alapelvek azonossága mellett figyelemreméltó például, hogy az elmúlt 20 évben hozzávetılegesen 60 új fejlesztéső modellt fejlesztett ki a cég, melybıl 25 darab esetében jutottak el a gyártásig. Fejlesztések: funkciók bıvítése, (az elsı „csak” mért, a jelenlegi utolsó verzió például már dátummal együtt rögzíti az utolsó 500 mérés eredményét.), a készülék méretének csökkentése, a vizsgálathoz szükséges vérmennyiség nagyságának csökkentése, stb.. A vércukormérıvel kapcsolatban tanulságos, hogy a készülékek távelérése már most is biztosított egy interfészen keresztül, de ezt a lehetıséget nem értékelik a felhasználók. A hálózati infrastruktúrák felépítésében járatos vállalkozás számára reális lehetıségnek tőnik egy olyan szerverközponttal támogatott szolgáltatás indítása, amely mőködıképes megoldást biztosítana a távelérésre, de eléggé nehéz felmérni (például a háttérfunkciókat kiszolgáló hardverek fejlesztéséhez képest), hogy miképpen reagálhat a piac e szolgáltatás bevezetésére.

24

Automata vizeletvizsgáló labor: A digitális vércukormérı és az automata vizeletlabor mőködési elve tulajdonképpen teljesen azonos. Egy fotométer azonosítja a keresett vegyületeket. Bizonyos értelemben az automata vizeletlabor is csak annyiban volt több, hogy egy paraméter helyett a vizeletvizsgálat szempontjából legfontosabbnak tekinthetı 11-et vizsgálta. Az automata vizeletvizsgáló labor (a kisgép) némileg tehát komplexebb technológiai platform, mint a vércukormérı, de a fı különbség az, hogy a digitális vércukormérıvel ellentétben addig nem azonosított, konkrétan nem megfogalmazott szükségleteket kielégítı – háziorvosok által is alkalmazható – termék-innováció volt. Távlatilag is sokkal inkább alkalmassá vált arra, hogy az OEM megrendeléseken keresztül, majd a késıbbiek során (részben) saját márkanév alatt már kifejezetten exportorientált cég legyen a 77 Elektronika. 1993-ban elkészült az elsı prototípus. A prototípusban, illetve a termék koncepciójában fantáziát látott a vállalkozás egyik OEM partnere (Böhringer Mannheim, ma a Roche része), ezért megrendelte a prototípus továbbfejlesztését, a gyártásra is alkalmas változat kifejlesztését. A 77 Elektronika még abban az évben, júniusban képes volt szállítani az elsı változatot, sokkal gyorsabban, mint azt a megrendelı elképzelhetınek tartotta. Ezt követıen az OEM partnerek révén az ún. „kisgép” piaci bevezetése sikeresen megtörtént. Igazán figyelemreméltó, hogy míg az elsı innovatív termék végeredményben létezı megoldások adaptálására épült, illetve a második termék egy piaci rés innovatív megközelítésén alapult, addig a cég folyamatos technológiai és K+F aktivitásának, valamint nemzetközi marketinges tapasztalatainak köszönhetıen a harmadik – az elsı ízben 2000-ben, Düsseldorfban bemutatott – „nagygép” már a globális piac legértékesebb és meghatározó piaci szegmensét célozta meg: a laborokat. A technológia platform komplexitása igazán a „nagygép” esetében jelentett kihívást. Ebben a szegmensben már nagyon magas fokú az elvárás a funkcionális és fizikai paraméterekkel szemben (mint például a 250-270 mérés per óra kapacitás). Ehhez képest viszonylag másodlagos, hogy például az elsı verzió még eléggé futurisztikus volt, ezért a másodikat már „laborosabb” köntösbe kellett bújtatni – és hogy a 3. verzió tekinthetı tulajdonképpen bevezetésre alkalmasnak. Az alapvetı technológiai paraméterekben kellett megkülönböztetı érvényő fejlesztéseket felmutatni. A laboroknak szánt termék új és folyamatosan fejlesztett mérési technológiát (4 évvel ezelıtt például teljesen automatizálták a mérést) optikai megoldásokat – újabb és újabb (szabadalmaztatott) innovációkat tett szükségessé. További technológiai kihívások: az alakos formák felismeréséhez például képfelismerı szoftver szükséges, és egy rendszer, amely 3-5000 kép rögzítését, tárolását, elküldését teszi lehetıvé. A képfelismerést lehetıvé tévı neurális rendszer olyan feladatot jelentett, amelyhez 25

külsı (külföldi) szakember segítségét is igénybe vették. Megnıtt azoknak a platformba épített technológiáknak a súlya és jelentısége is, amelyek beszerzése különleges feladatot jelent (például,„nyáklemez”, a számítógép, a kamera). A cégnél bıvült a saját gyártásban elıállított alkatrészek, részegységek száma és sokfélesége is a nagygépes platform kapcsán. Fontos figyelembe venni, hogy a 77 Elektronika a gépek precíziós alkatrészeitıl kezdve a beépített fröccsöntött mőanyagokig bezárólag mindent saját kézben tart, saját tulajdonú gépparkot fejlesztett, sajnos részben azért, mert a lehetséges hazai partnerek szolgáltatásival kapcsolatban bizalmatlanok voltak, a minıséget illetıen, illetve azért, mert a kis sorozatszámú, vagy éppen egyedi alkatrészek, intermedierek iránti hullámzó igény kielégítésében nem tartották eléggé rugalmasnak a szóba jöhetı partnereket A vállalkozás alapítása óta családi tulajdonban van. Külsı finanszírozás, külsı tulajdonosi partner belépésére nem került sor. A beruházások, és a fejlesztések finanszírozási hátterét a üzleti tevékenységekbıl származó bevételek teremtették meg. Az éves árbevételbıl a kifejezetten K+F tevékenységbe visszaforgatott összeg aránya nagyságrendileg 7-8% több évre visszamenıleg. Emberi erıforrások, együttmőködések: A vállalkozást különösen stabil szervezet támogatja. Az alkalmazottak legalább 70%-a „törzsgárdatagnak” tekinthetı, sıt, az indulást követıen nem sokkal már 7 fıs csapatból is még mindig a cégnél dolgoznak öten. A fejlesztık között fizikusok, elektromérnökök, és informatikusok is vannak. A szervezet technológiai és K+F aktivitása folyamatosan bıvült, különösen a „nagygép” hatására. Utóbbi hatása a gyártási folyamatok szervezésére is hatással volt, és újabb gyártási tevékenységeket is meghonosított.

Motiváció: piaci igény és rés a termékek tekintetében. Folyamat: ’90-es évek eleje, ekkor elkészülnek az elsı prototípusok, azóta már sokadik generációk gyártása folyik. Finanszírozás: üzleti tevékenységbıl származó bevételek, saját forrásból.

A marketing és külkereskedelmi szervezet létrejötte, majd bıvülése (az export növekedésével párhuzamosan) folyamatosan fejlıdött. Mérföldkınek tekinthetı a saját márkanév alatt történı export. A nagygépek jelentısen nagyobb egységára és célközönsége szintén kihívást jelentett – ekkor került elválasztásra a kereskedelmi (8 fı) és a szerviztevékenység (3 fı). Az értékesítést támogató szolgáltatások a teljes minıségbiztosítás, illetve a disztribúciós partnerek (összesen 80, ebbıl az automata vizeletvizsgáló labor esetében 20) közremőködésének köszönhetıen nem jelent kiemelkedı mértékő napi feladatot. A szervezeti erıfeszítések mindig is arra irányultak, hogy a saját fejlesztıi bázisukat bıvítsék. Hazai K+F szolgáltatóval szívesen együttmőködtek volna, a pályázatokkal elnyerhetı

26

támogatások is egyre inkább ilyen együttmőködéseket preferálnak, de még nem találtak olyan témát, illetve partnert, amiben, akikkel érdemes lett volna együttmőködni.

III.

Az innováció hatása a cégre

A digitális vércukormérı csak Magyarországon 300-400 gyógyászati segédeszköz szakboltba jut el nagykereskedın keresztül, de 500-600 patika számára közvetlenül is szállítanak. Ha a külpiaci szállításokat nem is számoljuk, akkor is látható, hogy a vállalkozás összetett nagy- és kiskereskedelmi kapcsolatrendszert menedzsel, elsısorban a közép- és kelet-európai régióban. Az automata vizeletlabor forgalmazása konszolidáltabb keretek között, elsısorban disztribútorok révén történik. A kis- és a nagygép egyaránt a globális piacra készült. A szerves terjeszkedésnek, majd az új termékeknek köszönhetıen a vállalkozás egyre inkább exportorientált. Az elmúlt évek során az exportorientáció folyamatosan erısödött, jelenleg árbevételének 60%-át adja az export, 40%-át a hazai piac. Egy idıben az árbevétel jelentıs része (mintegy 50%-a) például telekommunikációs cégeknek nyújtott technológiai szolgáltatásokból képzıdött – a „vonalsokszorozó” technológiát például a Deutsche Telekom is megvásárolta. Az alapvetı technológiai trendekkel összefüggésben ez az üzletág a jelenlegi árbevételnek már csak 5-6%-át generálja. Az üzletág felépítése nem egy szinergiára épített tudatos tervezés eredménye volt, hanem egy alkalmi lehetıség megragadásából adódott. A vállalkozás a termelési és fejlesztési vertikum összes fontosabb elemét házon belül tartja, a gyártást saját gépekkel és alkalmazottakkal végzik. A saját alkalmazottak száma ezért meghaladja a 320 fıt, ebbıl 52 fı foglalkozik közvetlenül K+F tevékenységgel.

IV.

Tanulságok

A 77 Elektronika ismételten egy olyan vállalkozás a sikertörténetek között, amely a mai napig családi tulajdonban van, és szervezeti kultúrájában is megtartotta családias jellegét. Egy családi vállalkozásnak megvannak a maga elınyei. Például, a tulajdonosok közötti feltétlen bizalom, a „törzsgárda” személyes kötıdése, a tulajdonosi és szakmai érdekek automatikus egybeesése. A tulajdonos által megfogalmazott célkitőzések érvényesítése is sokkal könnyebb. A hosszú távú célkitőzések, a folyamatosan változó megtérülési várakozások, a

27

bizonytalan eredményességgel kecsegtetı innovációs aktivitás elfogadtatása is kisebb valószínőséggel okoz konfliktust a vállalkozáson belül. A vállalkozásnak már alapításakor egyedi jellemzıje volt, hogy mérnöki (fizikusi) háttérrel rendelkezı személyek mellett, bel-, és külkereskedelmi tapasztalatokkal is rendelkezı személyek alapították. Ez az integritás a mai napig jellemzı sajátossága a vállalkozásnak, mint ahogy az is, hogy nem egy jelentıs K+F eredmény köré szervezıdött a vállalkozás, hanem éppen fordítva, egy marketinggel és gyártással foglalkozó innovatív cég terjesztette ki lépésrıl lépésre a tevékenységét egészen a K+F tevékenységekig – többek között éppen arra alapozva, hogy a piaci és innovációs tevékenységek között végig nagyon szoros volt a kapcsolat. A K+F, a gyártásfejlesztés, és a marketing közötti szerves kapcsolat figyelemreméltó. A jelenleg értékesített nagygépes automata vizeletlabor tulajdonképpen már a 3. generáció második alapváltozata. A nagyobb és kisebb léptékő fejlesztési ciklusok egymásra épülnek, és a piacra már bevezetett termékek esetében is folytatódik. Az innovációs aktivitás nemhogy csökkent, hanem folyamatosan növekedett. A nagygépes technológiai platform megszületésében fontos szerepet játszottak az egyéb termékek fejlesztésében szerzett tapasztalat. A cég innovációs aktivitása szükségszerően sokrétő. Magába foglalja a szoftverfejlesztést, a hardverfejlesztést, a gyártásfejlesztést. Ebbe beletartozik a kritikus jelentıségő technológiák (processzorok, kijelzık) figyelése és beépítése, valamint beszerzésének megszervezése is. A technológiák és K+F kihívások között nem egy olyan van, amely alkalmazott kutatási tevékenységet igényel. A technológiai és egyéb releváns tudományterületi kompetenciák lépésrıl-lépésre bıvültek.

Az innováció hatása a cégre: létszáma, árbevétele, piaci súlya megsokszorozódott az elmúlt másfél évtizedben. Innovációs tevékenység: évtizedek óta folyamatosan történik. Üzenet másoknak: a vállalkozás a mai napig családi tulajdonban van, és szervezeti kultúrájában is megtartotta családias jellegét. Egy családi vállalkozásnak megvannak a maga elınyei. Például, a tulajdonosok közötti feltétlen bizalom, a „törzsgárda” személyes kötıdése, a tulajdonosi és szakmai érdekek automatikus egybeesése.

28

AP System Kft. Dr. Gara Péter ügyvezetı, tulajdonos 2045 Törökbálint, Dózsa György u. 100. http://www.pottyflip.com

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

Az AP System Kft. 2004-ben alakult társaság. Megalakulásának elsıdleges célja a társaság kizárólagos hasznosítására bízott szabadalom szerinti, több éves fejlesztıi munkával kidolgozott hullámpapír szerkezet, gyermek bili gyártása. Az AP System fı termékének fejlesztése több éves folyamat volt. Következetes termékfejlesztıi megközelítéssel, a legfontosabb termék-jellemzık megfogalmazásával és alapos konstruktıri, modellkészítési, elemzıi munkával lett sikeres termék. A Kft. az INNOTECH Innovációs Parkban (Budapest, XI. kerület Andor u. 60.) bérel egy kis területet, ahol néhány fı nıi alkalmazott hajtogatja, csomagolja a beszállítótól (RONDO Kft.) érkezı megformázott hullámpapírt, és így készül el a végtermék. A cégnek idáig (2006-tól beszélhetünk a termék gyártásáról és forgalmazásáról) mindössze 30-40 millió Ft-os árbevétele keletkezett. Reményeik szerint az idei évtıl várható jelentısebb növekedés a termelésben és az értékesítésben. Az eldobható pelenka piac – ide sorolható be a papír bili is – nagysága a világon kb. 80 milliárd db/év, a piacot 3 nagy multinacionális cég uralja. A termék Magyarországon kapható a Brendon, a dm, a ROSSMANN, a CORA és az Auchan boltjaiban. 2008-ban Magyarországon kb 50 ezer darabot, Európában pedig kb. 10 ezer darabot értékesítettek belıle. Az USA-ban – eladták a szabadalmat az American Hygienie Products Llc.-nek, aki royalty-t fizet majd az eladott termék darabszáma után - 2009 januárjában indult meg a termék forgalmazása. A piaci igények kielégítésére az amerikai kereskedı felépített egy gyárat Kínában és onnan szállítja vissza az USA-ba a terméket, amely már közel 10 ezer boltban kapható.

Tevékenység: hullámpapírból készült gyermek bili gyártása, értékesítése. Vállalati méret: néhány fı, kb. 30 MFt-os árbevétel (mikrovállalkozás). Innováció: hullámpapír gyermek bili kifejlesztése (termék innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: könnyen hordozható, higiénikus, eldobható, pelenka kényelmet nyújtó.

Az innovációs projekt: hullámpapír gyermek bili kifejlesztése, gyártása. 29

II.

Az innováció története, folyamata

A termék fejlesztését Dr. Gara Péter a Budapesti Mőszaki Egyetem Terméktervezı Tanszékének tudományos munkatársa és a köré szervezıdı szakértıi, fejlesztıi team, valamint Hollósi Domonkos végezte el. Gara Péter felismerte (saját élettapasztalata, 3 gyermek édesapjaként), hogy rés van a gyermek higiéniai piaci ellátásban. A gyermek pelenkázás után nem azonnal következik a szobatisztaság. A bilihasználat jelenleg túl sok kényelmetlenséggel jár. Undorkeltı hatású, kényelmetlen, nem higiénikus a fix mőanyag mosható bili. 1,5 – 4 éves korú gyerekek nincsenek ellátva eldobható, a pelenka-világból hozott kényelmet biztosító bilivel. A pelenkakényelem kiterjeszthetı lenne, ha rendelkezésre állna: •

higiénikus

•

könnyen hordozható, gyorsan felhasználható

•

eldobható

•

olcsó

•

kismérető bili.

Az ötlettıl a termék prototípusának kifejlesztéséig rengeteg munkán keresztül vitt az út 20002002 között. A prototípus elkészítése után még 2002-ben szabadalmaztatták a terméket. (A magyar szabadalmat 2008-ban kapta meg, 6 évig tartott a folyamat!) A szabadalmaztatási költségek fedezéséhez Gara Péter 900 ezer Ft (visszatérítendı) támogatást kapott, ami nélkül akkor nem tudta volna levédetni a terméket. A hullámpapír gyermek bili alapanyaga többrétegő, kedvezı szilárdsági tulajdonságokkal rendelkezı hullámpapír. A gyermekek többszörös biztonságát a konstrukció optimális kialakítása, alapos tesztek, mérések garantálják. A környezetvédelmi szempontok a fejlesztés alapvetı célkitőzései közé tartoztak. Az alapanyag környezetkímélı, újrafelhasznált papírból készült. Az eldobható termék teljes egészében lebomló anyagokat tartalmaz. A hullámpapír gyermek bili az egyre több környezeti szakértı szerint fenyegetı vízhiányos korszak víztakarékos, higiénikus megoldása. A hullámpapír szerkezet magyar és nemzetközi szabadalommal védett termék. A szabadalmaztatás elindítása után 2 éven keresztül megpróbálták értékesíteni a terméket, de nem jártak sikerrel. Ekkor döntötték el, hogy vállalkozást hoznak létre a hasznosítás elindításához, így alakult meg az AP System Kft. Elsı lépések egyikeként hullámpapírgyártót kellett keresni a bilihez. Ebben megfelelı partnerre találtak a RONDO Kft.-ben, ahol 2004 végétıl mintegy féléven keresztül folyt a 30

termék gyártástechnológiai fejlesztése. Így 2005 közepe táján indulhatott meg a próbagyártás, ezután készült el a bili elsı raklapnyi hullámpapír része. A végtermék elıállításához azonban ez még kevés volt, hiszen ezt még hajtogatni, ragasztani és csomagolni kellett. Ennek a munkának az elvégzéséhez felvett a Kft. három fıt, munkahelyet bérelt az INNOTECH Innovációs Parkban és így be tudták fejezni 2005 szeptemberére-októberére az elsı értékesítésre szánt termékeket, majd 2005 decemberében a dm elkezdte forgalmazni. 2007-ben megindult a ROSSMANN-ban, a CORA-ban és az Auchanban is az árusítás, azonban nem kapott megfelelı reklámot, hírverést, promóciót, így az eladások még nem tudtak felfutni. A termék potenciális külföldi értékesítésének elısegítéséhez Gara Péter (AP System Kft.) részt vett a ValDeal Kft. által kiírt pályázaton, ahol 300 pályázó közül bekerült a 15 sikeres, nyertes résztvevı közé, így üzletfejlesztési szerzıdést kötöttek vele a papírbili külföldi eladásainak elısegítésére. Ez úgy tőnik meghozza a sikert, mivel ezúton tettek szert az amerikai (American Hygienie Products Llc.) partnerre. E mellett 2007-ben Gara Péter elment és részt vett Kölnben egy gyermekcikkekkel foglalkozó nemzetközi szakvásárra, ahol 6 m2-es, saját építéső és promóciójú standján megpróbálta értékesíteni a papírbilit. Ez is hozott részsikereket, mivel spanyol és szlovén megrendelések érkeztek. A vásáron való részvétel költségeihez az ITDH-tól (2 pályázat útján) kapott összesen 270 ezer Ft vissza nem térítendı támogatást. 2008-ban újra elmentek Kölnbe a szakvásárba, ahol ezúttal holland, olasz és svéd ügyfelek érdeklıdtek a termék iránt. A termék a következı díjakat nyerte el:

Motiváció: gyermeknevelésbıl származó saját ötlet. Partnerek: Hollósi Domonkos, RONDO Kft., ValDeal Kft. Folyamat: 2000-2002 (ekkor már létezett a prototípus). Finanszírozás: saját források (saját pénz, családi, baráti segítségek, kölcsönök), bank kölcsön 7 MFt, pályázati támogatások (900 ezer Ft a szabadalmaztatáshoz + 270 ezer Ft a szakvásáron való részvételhez) .

•

2005 szeptemberében a Magyar Termék Nagydíj 2005 dícsérı oklevél,

•

2005 októberében a HUNGAROPACK 2005 különdíj,

•

2006 Párizs MONDIAL DE L’INVENTION ET DE L’INNOVATION - ezüstérem,

•

2006 Genf International Exhibition of Inventions – ezüstérem,

•

Taipei 2006 International Invetion Show, Taiwan – aranyérem,

•

2006 Genius International Invention Fair, Budapest – Genius érem,

•

2006 Budapest Az Év Üzleti Ötlete – Progresszív szakmai díj,

•

Innovációs díj 2007 Budapest – ValDeal+University Texas,

•

Kind – Jugend Intern. Fair 2008 – Innovation Award Finalist.

31

A papírbili eddigi „életének” finanszírozása mindenféle költséget beleszámítva kb. 50 millió Ft-ot emésztett fel, amibıl mindössze 900+270 ezer Ft-ot tudtak pályázati támogatásból fedezni, a többit családi, baráti segítségekbıl és kölcsönökbıl, valamint egy 7 millió Ft-os bankkölcsönbıl (amihez a Michelin Development által KKV-nak kiírt pályázaton elnyert bankgarancia nyújtás útján juthattak csak hozzá) és a megindult eladásokból befolyó bevételekbıl teremtették elı.

III.

Az innováció hatása a cégre

A vállalkozás az innováció miatt alakult, e nélkül nem is létezne. Anyagi sikerekrıl egyelıre nem számolhatunk be, mivel az eddig befolyt bevételek még a felmerült költségeket sem fedezték, vagyis anyagi haszna még nem keletkezett a papírbilibıl A jelen esetben is beigazolódott az az általános tézis, hogy egy találmány kiötlésétıl számított 6-7 év kell mire az addig befektetett tıke megtérül és jó esetben ennyi idı után fordul „pozitívba” a történet. Gara Péter szerint is úgy tőnik, hogy az Ap System esetében is talán az idei év hozhatja meg ezt a régen várt áttörést.

IV.

Tanulságok

Hiába van egy jó ötlet, amíg abból gazdaságilag is sikeres, tömegesen eladott termék válik, ahhoz nagyon sok idı, pénz, kitartás és egy jó adag szerencse is szükségeltetik, fıleg ha egyénrıl, vagy kisvállalkozásról van szó. Ennek ellenére nem szabad feladni a küzdelmeket.

Az innováció hatása a cégre: az innováció hasznosítására jött létre a cég, e nélkül nem létezne. Innovációs tevékenység: fontos, ez viszi elıbbre a fejlıdést. Üzenet másoknak: a siker receptje a tanulás, olvasás, gondolkodás, felismerés és a sok-sok munka. Persze nem árt hozzá egy jó nagy adag szerencse sem. Sikeres annak az embernek az élete - mindegy hogy milyen tevékenységet végez -, aki elégedett a saját munkájával.

32

Dr-PAck Kft. (PAck-Csoport) Pelcz Antal ügyvezetı igazgató 2040 Budaörs, Seregély u. 3. http://www.drpack.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A PAck-Csoport a 90-es évek eleje óta a magyar mőanyagipari csomagolóanyag-piac meghatározó szereplıje. Tevékenységi köre elsısorban az ipari, élelmiszeripari, eladóhelyi és háztartási csomagolóanyagok, valamint kiegészítı termékek gyártására és forgalmazására terjed ki. Ennek keretében a tagcégek tulajdonosi szerkezete és tevékenységi köreik szorosan egymáshoz kapcsolódnak. A Csoport három gyárteleppel és további regionális kihelyezett raktárakkal rendelkezik. Európai szintő üzemeiben termelı kapacitásának jelentıs részét a hajlékonyfalú csomagolóanyagok kötik le. A termékek alapanyaga polietilén (PE). A polietilén a legegyszerőbb mőanyag, szerves vegyületeket, szenet és hidrogént tartalmaz. A PE termékek teljes mértékben újrahasznosíthatóak. Amennyiben az anyag nem kerül reciklálásra, megsemmisítése sem jelent számottevı környezetterhelést, hiszen a hulladékká váló polietilén elégetésénél kizárólag víz és szén-dioxid keletkezik. A cégcsoport megalakulása óta a piac minıségi szegmensére koncentrál. Termékeivel és szolgáltatásaival a felhasználók és forgalmazók azon körét célozta meg, akik igényes és hatékony termékeket kívánnak felhasználni akár a mindennapi háztartásban, akár ipari környezetben. Korszerő termelıüzemeiben világszínvonalú alapanyagokkal és egyedi technológiával készülnek a csomagolóanyagok, melyek disztribúciója a 2002-ben átadott biatorbágyi logisztikai központból, valamint a 2000-ben megvásárolt veszprémvarsányi gyáregységbıl történik. A Csoport értékesítési tevékenységéhez saját gépjármőparkkal rendelkezik, amely 12 tehergépjármőbıl és közel 30 személygépkocsiból áll. A partnerek színvonalas kiszolgálásához és egyedi szolgáltatásaikhoz a Cégcsoport regionális képviselıi és túraértékesítıi hálózatot üzemeltet. A csoport elsı tagcége 1989-ben alakult, tevékenységét befızı termékek, majd egyéb csomagolóanyagok feldolgozásával és kereskedelmével kezdte meg. 1990-ben vezetı termékévé a frissentartó fólia vált, melynek gyártókapacitását budaörsi telephelyén 1992-re építette ki. Az ekkor még olasz-magyar tulajdonban álló vállalat Európában elıször kezdett polietilén alapanyagból háztartási frissentartó fóliát gyártani. A termékpaletta az ezt követı 33

években jelentısen kibıvült és megjelentek a szortimentben az alufóliák, szemeteszsákok, rolltasakok, sütıtermékek és egyéb háztartási csomagolóanyagok. Jelentısen felfutott a polietilénbıl készült ipari és élelmiszeripari stretchfóliák gyártása is. Ezen kapacitásokkal kialakult a cégcsoportot alkotó társaságok tevékenységi köre is: •

a DUO-PAck Kft. fıként LLDPE ipari és élelmiszeripari stretchfóliák elıállításával és forgalmazásával,

•

a DR-PAck Kft. alumínium fóliák gyártásával,

•

a DR-PAck II. Kft. az alufólián kívül a többi háztartási csomagolóanyag-gyártással,

•

a TOP-PACK Kft. e két utóbbi társaság termékeinek belföldi forgalmazásával foglalkozik. Export relációban a gyártó cégek önállóan értékesítik termékeiket.

A Csoport társaságai összesen 120 fıt foglalkoztatnak, együttes árbevételük éves szinten 2 milliárd Ft. Termékeik nagyobb része Magyarországon kerül értékesítésre, az export (fıként az EU tagországaiba) részaránya kb. 25-30%-os. Az élelmiszeripari fóliagyártás ezen minıségi szegmensében a cégcsoport egyedüli gyártó Magyarországon. Az innovációs projekt: fújt fóliagyártás fejlesztése.

II.

Tevékenység: élelmiszeripari fóliagyártás. Vállalati méret: 120 fı, 2 MrdFt árbevétel (cégcsoport). Innováció: fújt fóliagyártás fejlesztése (gyártástechnológia innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: anyagtakarékosság mellett a fólia teherbírásának növelése.

Az innováció története, folyamata

A fóliagyártók közül csak néhányan foglalkoznak technológiafejlesztéssel és gépgyártással. Ezen cégek egyike a dr-PLAST (PAck-Csoport tagja), melynek egyik tevékenysége a fújt PE fólia gyártása és konfekcionálása. A cég mérnökei a jelenlegi gyakorlatban széleskörően alkalmazott fóliagyártási eljárás hiányosságait és hibáit igyekeztek csökkenteni fejlesztı munkájukkal és találmányaikkal. A fújt fóliagyártás területén több találmány született, melyek egy újgenerációs fólia gyártására alkalmas gépsorba épültek be. A fólia gyártására leginkább elterjedt és széles körben preferált eljárás a fólia fúvás. A leggyakrabban alkalmazott fólia fúvó gépek segítségével általában ±15–20% tőréssel lehet fóliát gyártani. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy elméletileg 20 mikronos fólia gyakorlatilag 16 és 24 mikron közötti vastagságú. A leggyengébb láncszem hasonlatnak megfelelıen, ez a fólia csak a 16 mikronos keresztmetszetnek megfelelı teherbírású, vagyis a teherbírása megegyezik egy olyan fóliáéval, amely mindenhol 16 mikron vastagságú. Ezzel a technológiával gyártott fólia rengeteg anyagtöbbletet tartalmaz, mely egy pontosabb gyártási eljárással kiküszöbölhetı és a fólia teherbírása nem csökken. Ezen meggondolások alapján 34

kezdte el a Csoport azt a fejlesztı munkát melynek eredménye egy olyan technológia, mely az anyagtöbblet megszüntetése mellett növeli a fólia teherbírását. Ezen új technológia segítségével a fólia tőrése ±1–2% között tartható, és a fólia szövetszerkezete pedig a teherbírás szempontjából egy kedvezıbb orientáltságú hálós struktúrát képez, melynek következtében a mechanikai mutatók 10–15%-kal növekszenek. Az új technológia esetén tehát a fenti névlegesen 20 mikronos fólia egy névlegesen 17,5 mikronos fóliával kiváltható. Ha azonban figyelemben vesszük a kedvezı szövetszerkezeti változásokat, akkor egy 16 mikronos fólia is tökéletesen helyettesíti a korábbi 20 mikronos fóliát. Az új technológia segítségével tehát körülbelül 25–30% anyagot takaríthatunk meg, s ennek következtében világviszonylatban több millió tonnával kevesebb hulladékkal terheljük a környezetünket. A cégcsoport hosszú évek tapasztalatai alapján fejlesztette tovább a fújt fólia gyártási technológiáját. A fejlesztés célja és

Motiváció: anyagtakarékosság, fólia teherbírásának növelése az egyenletes vastagság mellett. Folyamat: 2000-2006. Finanszírozás: több százmillió forintos költség, csak a szabadalmak bejelentése és fenntartása kb. 60 MFt-ba került.

eredménye egy olyan berendezés, amely nagy sebességő, egyenletes vastagságú és anyagminıségő, kedvezıbb szakadási és nyúlási paraméterekkel rendelkezı fólia gyártását teszi lehetıvé. A gép két alapvetı újdonsága a tömlıképzést végzı forgómagos fej és a tömlı gyors visszahőtését elısegítı intenzív léghőtés. A következıkben röviden bemutatjuk a forgómagos és a hagyományos forgó fóliafúvó fej közötti alapvetı különbségeket, amelyek lehetıvé teszik a fóliák legújabb generációjának gyártását. Tökéletes fólia akkor gyártható, ha minden paraméterét tekintve (vastagság, hımérséklet, anyagszerkezet, sebesség a kerület mentén…) homogén anyag lép ki a szerszám állandó mérető résén egy intenzív és egyenletes hőtéssel rendelkezı térbe.

A fóliafúvó fej legfıbb újdonsága a forgómagos technológia, melyben, mint a neve is mutatja a fóliafúvó fej magja forog, szemben a hagyományos technológiával, ahol az egész fej forgott. Az új forgómagos fejben megengedik a forgó mag önbeállását, melynek eredménye képen az ömledék állítja be a mag koncentrikusságát, és ezáltal biztosítja az egyenletes rés méretet a teljes kilépı kerület mentén. Az egyenletes kilépı rés az egyenletes fólia vastagsághoz az elsı lépés, továbbá a hőtésnek legalább ekkora szerepe van. Az egyenletes falvastagságú fóliával (±5% vastagságtőrés) nagyon sok alapanyagot lehet megtakarítani (~35%) a hagyományos technológiához képest, ahol a fólia vastagsága széles tartományban (±20%) ingadozott. A forgómagos technológia következı nagy elınye a két irányba azonos tulajdonságú, homogén, hálós szövetszerkezet. Ezen homogén szövetszerkezet kialakulásához a forgómagos fej úgy járul hozzá, hogy a fejben már nem vezetik szét az ömledék áramot több csatornába, mint a hagyományos technológiánál történik, valamint a magforgatás által a szövetszerkezet orientációja mindkét (kereszt- és hossz-) irányba azonos lesz.

35

A mag forgatása által továbbá egyenletesebb lesz a hımérséklet eloszlás az ömledékben, ami szintén nagyban hozzájárul az egyenletes fóliavastagsághoz. Ezt az egyenletes hımérséklet eloszlást tovább fokozták egy nagyon jó hıvezetı képességő győrővel, melyet a fej felsı keresztmetszetében helyeztek el. A mag forgása folyamatosan gyúrja az anyagot melynek hatására nagymennyiségő hı keletkezik benne. Az anyagban képzıdı hı belülrıl főti az ömledéket, ez a belsı hıképzıdés és a magforgatás nagyban csökkenti a leégés veszélyét, amihez az is hozzájárul, hogy a folyton áramló anyagban nem alakul ki pangó tér. Továbbá az anyagban képzıdı hı szükségtelenné teszi üzem közben a külsı főtést, ami jelentıs energia megtakarítást jelent. A fejlesztések 2000-2006 között zajlottak le a cégcsoportnál, 4 különféle szabadalmi bejelentés született a téma kapcsán. Az innovációs projekt végrehajtása alapvetıen a cégcsoportnál alkalmazásban – szerzıdésben – lévı munkatársak közremőködésével zajlott le, jelentıs külsı együttmőködı partnerük nem volt. A fejlesztés összes költsége több százmillió forintra tehetı, aminek kb. 10%-áig terjedıen kaptak különbözı pályázati támogatásokat (pl.: szabadalmi bejelentéshez), csak a szabadalmi bejelentések és azok fenntartása már legalább 60 millió Ft-jába került eddig a cégcsoportnak. A fejlesztési költségeket saját finanszírozási forrásból állták.

Egy újabb innovációs projektjük a fóliagyártás és fejlesztés területén a nyomdatechnikában a szárítási idı lerövidítése. A nyomdaiparban, a több mint fél évszázada változatlan gépészeti építıelemek új elektronikus vezérléső hajtásrendszerrel összeépítve nagyon nagy nyomtatási sebességet biztosítanak. A nyomtatási sebesség korlátja a szárítás. Jelenleg ismeretes szárítási rendszerek a környezetre káros oldószerekkel és nagy energiafelhasználással dolgoznak. A dr-PLAST szárítási rendszere mérsékli az energiafelhasználást és középtávon lehetıvé teszi a vízbázisú festékek használatát. Az új fejlesztés révén fele annyi költséggel meg lehet kétszerezni a meglévı nyomdai kapacitásokat.

III.

Az innováció hatása a cégre

A végrehajtott technológiafejlesztés révén az elıállított termékek minıségében, azok alacsonyabb önköltségében – kisebb anyagszükséglet – jelentkezett a cégnél pozitív hatás. Természetesen ezáltal nıtt az árbevétel, a jövedelmezıség és az eredményesség is, létszámbıvülést azonban nem eredményezett. 36

Mindösszesen kb. 25-30%-os növekedést köszönhettek az innovációnak.

IV.

Tanulságok

A cégcsoport sikeresen alkalmazza az új gyártástechnológiát, ezáltal a gyártott termékek minısége javul, kisebb lesz az elıállításukhoz szükséges alapanyaghányad. Ezeket a késztermékeket is sikeresen értékesítik. A Csoport azonban szeretné magát a technológiát is eladni, de ez egyelıre nem megy. A nagy külföldi cégek nem tekintik egyenlı partnernek ezen a területen a magyar cégeket, ebben az iparágban is inkább a piac megszerzése – hasonlóan a cukorgyártáshoz, növényolaj iparhoz stb. – a fı hajtóerı számukra.

Az innováció hatása a cégre: termékminıség javulása, alacsonyabb anyagfelhasználás, jelentısen megnövekedett árbevétel és jövedelmezıség. Innovációs tevékenység: folyamatos a cégcsoportnál. Üzenet másoknak: a külföldi nagycégek sokszor nem tekintik egyenlı partnernek a hazai cégeket.

37

Fakopp Bt. Divósné Ther Mónika ügyvezetı, Dr. Divós Ferenc egyetemi tanár 9423 Ágfalva, Fenyı u. 26. http://www.fakopp.com

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A FAKOPP Bt. 2005-ben alakult erdészeti és faipari mőszerek fejlesztésére, gyártására és forgalmazására. Tevékenysége részben folytatása az 1994-2005 között mőködött egyéni vállalkozásnak, így a cég 15 éves szakmai tapasztalattal bír. A termékek fejlesztésében Dr. Divós Ferencé, a Nyugat-magyarországi Egyetem egyetemi tanáráé a vezetı szerep. Gyártott és forgalmazott mőszereik a következık: •

Élı fák stabilitásának vizsgálata akusztikus módszerekkel: o Microsecond Timer: vonal mentén képes korhadást és üreget megtalálni o 2D Akusztikus Tomográf: képalkotó berendezés

•

Rönk osztályozás a faanyag szilárdsága szerint: o RLG: longitudinális rezonancia elven mér hangsebességet

•

Főrészárú szilárdság szerint történı osztályozása: o PLG: hordozható osztályozó berendezés, mely az EN338 szabvány alapján mőködik, rugalmassági moduluszt mér

•

Furnér és csemeték vizsgálata ultrahang segítségével: o Ultrahangos hangsebességmérı mőszer különbözı érzékelıkkel

•

Beépített faanyag szilárdságának becslése: o Csavarállóság mérı berendezés.

A felsorolt mőszerek közül az elsı kettı (Microsecond Timer és 2D Akusztikus Tomográf) a Bt. „vivı terméke”, ezek adják a cég forgalmának 80%-át.

Tevékenység: erdészeti és faipari mőszerek fejlesztése, gyártása és forgalmazása. Vállalati méret: 2 fı, 20 MFt-os árbevételi szint (mikrovállalkozás). Innováció: akusztikus tomográf élıfák vizsgálatára (termékinnováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: korhadások, üregek feltárása az élı fában, roncsolásmentes módon. Ezáltal balesetek megelızése.

A felsorolt eszközöket elsısorban az EU-n kívüli országokba értékesítik, a mőszereket 5 földrész mintegy 18 országába szállítják (Japán, USA, Ausztrália, Dél-Afrika, Kína stb.).

38

A Bt. jelenleg 2 fıbıl áll (családi vállalkozás), éves forgalma kb. 20 millió Ft-os nagyságrendő. A gyártó kapacitásuk a széles beszállítói körnek (7 vállalkozás) köszönhetıen flexibilis, a Bt. az összeszerelést és a minıségvizsgálatokat, illetve a mőszerek értékelı programjainak fejlesztését végzi. Magyarországon egyedüli gyártói ezen speciális mőszereknek, de a világon is összesen csak 2 másik (német cégek) hasonló gyártó vállalkozás mőködik. Ezek a német cégek uralják az európai piacokat, ez az oka, hogy a Bt. elsısorban EU-n kívüli országokba szállít. Fı vevıik a kutató intézetek, erdészetek és kertészetek közül kerülnek ki, olyan cégek vásárolják a mőszereiket, ahol - különbözı okok miatt és céllal - favizsgálattal foglalkoznak. A mőszerek nincsenek szabadalmaztatva, erre nem volt megfelelı anyagi fedezete a vállalkozásnak. Telephelyük bıvítése Ágfalván – kb. 8-10 millió Ft-os beruházás keretében a közeljövıben várható. Az innovációs projekt: akusztikus tomográf élıfák vizsgálatára.

II.

Az innováció története, folyamata

Az idıs fák környezetünket alapvetıen meghatározzák, esztétikusak, megkötik a port, árnyékot adnak és oxigént termelnek. Egy fasor, vagy park fáinak megítélésekor fontos a fa állapotának, állékonyságának pontos ismerete, hiszen a fák kidılésükkel, lehulló ágaikkal veszélyeztetik a környezetüket, Motiváció: meglévı technika alkalmazása élıfák vizsgáami elsısorban a településeken, utak mentén okozhat balesetet. latára. Ezért van szükség a fák rendszeres szemléjére és vizsgálatára. Folyamat: 2000. A fák vizsgálata egyrészt történhet külsı szemrevételezés alapFinanszírozás: 2000-ben kb. 2 MFt saját erıbıl. ján, de a törzs belsı állapotának megítélése, üregek és korhadások felderítése az élıfákban csak mőszeres vizsgálattal lehetséges. A hangsebesség mérésével a fa törzsében lévı üregek, korhadások mérete és elhelyezkedése meghatározható. A fába beszúrt két érzékelı között mérik a hang terjedési sebességét. A sebesség csökkenése jelzi a két érzékelı által kijelölt vonalon a korhadás jelenlétét. Az érzékelık számának növelésével lehetıség kínálkozik a vizsgált síkban a korhadás helyének és nagyságának meghatározására. Az élı fában a longitudinális hullámok terjedési sebességét mérik, ami függ az anatómiai iránytól és a fafajtától. A hang terjedését az üreg vagy a korhadás jelentısen befolyásolja. Az üreget a hang kikerüli, ezért késıbb érkezik meg a fa túloldalára.

39

A hangsebesség mérés menete a következı: két gyorsérzékelıt szúrnak a vizsgált fába. A gyorsérzékelı tüskével van ellátva azért, hogy a hangot a kérgen átvezesse mivel a kéreg rossz hangvezetı. A hangot a gyorsérzékelıre mért kalapácsütés kelti. A hang megérkezésének idejét a másik érzékelı segítségével mérik meg. Ezen az elven mőködik a FAKOPP (Microsecond Timer nevő) – egy csatornás - készülék. Ha kíváncsiak vagyunk a korhadás helyére és nagyságára is, akkor nem elegendı csupán egyetlen vonal mentén mérni a hangsebességet, hanem több pont között kell elvégezni a mérést. A FAKOPP 2D – több csatornás - akusztikus tomográf több (10) érzékelı segítségével végzi ezt el, így megadja a korhadás helyét és méretét is. Az egycsatornás (FAKOPP) mőszert 1994 óta gyártják, sikeres készülék lett belıle. Ebbıl jött az ötlet, hogy a több csatornás (FAKOPP 2D) vizsgálati módszerre alkalmas mőszert is ki kellene fejleszteni. Ez 2000-ben megtörtént, a Bt. kb. 2 millió Ft-os költséggel – saját erıbıl – elkészítette a prototípust. A készüléket azóta gyártják és folyamatosan fejlesztik (2000 óta további kb. 20 MFt-ot költöttek a fejlesztésre, ugyancsak saját forrásból). Évente kb. 8-10 dbot adnak el belıle. A fejlesztések forrásigényének külsı támogatására próbáltak kétszer is pályázni, de a pályázatírásoknál már az elején kiderült, hogy egyik esetben sem tudnak megfelelni az adott pályázatokban meghatározott kritériumoknak. A gyártás 7 alvállalkozó bevonásával történik, a Bt. a mőszerek összeszerelését és a szoftverek fejlesztését végzi. A készülékek értékesítésének marketingje alapvetıen 3 csatornán keresztül történik:

III.

•

(tudományos, szakmai) publikációk útján,

•

külföldi konferenciákon való részvétel és ott elıadások tartása révén,

•

személyes kapcsolatok útján.

Az innováció hatása a cégre

A Bt. éves árbevételének mintegy 55-60%-át a FAKOPP 2D Akusztikus Tomográf adja, ennek megfelelıen a cég fejlıdése is ennek köszönhetı. Az idén, vagy inkább 2010-ben a telephelyükön építési beruházásba fognak, kb. 8-10 millió Ft-os költséggel egy új épületet létesítenek az összeszerelı mőhely számára. Ha ez megvalósul, akkor valószínőleg egy alkalmazottat is fel tudnak venni a céghez, vagyis nı a létszámuk.

40

IV.

Tanulságok

A vállalkozás – családi bt.-ként – hisz a „szerves, lassú” fejlıdésben. Örülnek, hogy eddigi mőködésük során soha nem vettek igénybe külsı finanszírozási forrást (támogatást, banki kölcsönt stb.), mindig a saját erejükre, forrásaikra, lehetıségeikre támaszkodva fejlıdtek, növekedtek. Ehhez azonban kellı kitartás, szorgalom és nem kevés elszántság is kell(ett). Nem utolsó sorban fontos volt az a „stabil háttér” a vállalkozás életében, ami Dr. Divós Ferenc egyetemi tanári állásából, annak egzisztenciális vonzatából származott.

Az innováció hatása a cégre: árbevétel növekedés, ezáltal további fejlesztési lehetıségek. Innovációs tevékenység: folyamatosan történik a FAKOPP 2D továbbfejlesztése is. Üzenet másoknak: kellı kitartás, elszántság és sok munka.

41

FÉMTECHIKA Kft. Kiss László ügyvezetı igazgató 6800 Hódmezıvásárhely, Kutasi út 1449. http://www.femtechnika.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A Fémtechnika Kft. ipari kapuk, ajtók, alumínium térelhatároló szerkezetek fejlesztésére, gyártására, értékesítésére és szerelésére létrejött vállalkozás. 1992-ben alakult gazdasági társasággá egy 1964-ben alapított, ipari kapukat gyártó állami vállalatból. A társaság késıbb az MRP keretében került magánkézbe. A közel 93 millió Ft törzstıkével mőködı, több mint 70 fıt foglalkoztató vállalkozás 550 millió Ft-ot meghaladó árbevételt ért el 2008-ban. Néhány a fı termékek közül: - hıszigetelt, kézi, vagy gépi mozgatású ipari kapuk, teleszkóp-kapuk, ezekbıl összeállított kapurendszerek, szekciós kapuk, hőtıházi ajtók és kapuk, kerítéskapuk, - rozsdamentes tolóajtók, fokozott higiéniai követelményő helyiségekbe, - hıszigetelt és zaj gátló acélajtók, - ipari lengıajtók, - biztonsági és beltéri ajtók, - ablakmozgató szerkezetek, - komplett rakodó rendszerek, - csapágylehúzók. A kapcsolódó belkereskedelmi, az export, import és a szerelıi tevékenységek, továbbá a márkaszerviz feladatainak az ellátására külön vállalatot teremtettek meg a tulajdonosok, ez a Fémtechnika Kereskedelmi Kft., létrehozva ezzel egy komplex vevıszolgálatot. (A vállalatcsoportnak van egy harmadik, vasipari tagja is, ami ipari oszlopokat: közvilágítási és felsıvezeték tartó acéloszlopokat gyárt.). A fémiparnak ezen a területén nincs más, ilyen széles körben gyártó hazai vállalkozás. A magyar piacon megjelenı, nagy forgalmú európai versenytársak (olasz, német, osztrák) hazánkba csak készterméket exportálnak. A Fémtechnika Kft. jelenlegi termékeinek legalább felét vagy maga fejlesztette - mindössze 3 fejlesztıjével -, vagy licencet, know-how-t vásárolt és azt fejlesztette tovább. 14-15 terméket érint ez és vannak természetesen olyanok, amelyek most is fejlesztés alatt állnak. 42

A cég történetében rendkívül sikeres és máig ható vállalkozás volt az eredeti termékkör kiszélesítése csapágylehúzók gyártásával, amit innováció útján, gyártási licenc megvásárlásával hajtottak végre. A kft. által gyártott készülékeket az SKF kizárólagos joggal értékesíti a világban.

II. Az innováció története, folyamata:

A 90-es évek végén a társaság vezetıi úgy ítélték meg a helyzetet, hogy szükséges a termékszerkezet módosítása, megváltoztatása. A keresés idıszakában jelentkezett egy helyi vállalkozás azzal az információval, hogy elfekvı készlete van fémbıl, amit értékesíteni szeretne, a Fémtechnika Kft esetleg tudja alapanyagként hasznosítani. Megvizsgálva az ajánlatot, az derült ki, hogy a készlet csapágylehúzó karokból áll, alapanyagnak alkalmatlan.

Tevékenység: fémszerkezet, fém épületelemek, kapuk, speciális ajtók, térelhatároló szerkezetek, csapágy-lehúzók gyártása és fejlesztése. Vállalati méret: 74 fı, 550 M Ft éves árbevétel, jelentıs mértékő export (középvállalkozás) Innováció: termék- és gyártási technológia innovációja. Az innovációnak a felhasználó számára nyújtott értéke: olcsóbb, jó minıségő áru, megbízható, perspektívikus új beszállító megjelenése.

A szokatlan áruval kapcsolatos további érdeklıdésük során ellenben a cég munkatársai azt is megtudták, hogy megszőnt egy vállalat, amely Hollandiában gyártott csapágylehúzókat, igen költségesen, az SKF számára. A Fémtechnika szakemberei megkeresték a svéd-holland céget, bejelentették, hogy megvásárolnák a dokumentációt és gyártanák a szóban forgó termékeket. Az eladó pedig úgy döntött, hogy meglevı készletei értékesítését követıen átadja a dokumentációt az érdeklıdınek. Egy új lehetıség gyors felismerését, ezzel az innováció alapját, motivációját tulajdonképpen a paci kényszer szülte a vállalkozásnál. A mőszaki információ birtokában 2 típust kezdett el gyártani a Fémtechnika Kft., amibıl elıször 2002-ben jelentkezett árbevétele. A következı évben már 260 millió Ft összegő exportot eredményezett az innováció. Az utóbbi években a vállalkozás teljes árbevételének közel 25%-a származik ebbıl a termékkörbıl, amelyet kizárólag az SKF-en keresztül értékesít. Az innováció többrétő fejlıdést, új gyártási kultúra meghonosodását, jelentıs, növekvı árbevételt és folyamatos innovációt generált a gyártónál. A termelés beindításakor a holland szakemberek itt voltak, ellenırizték a mintadarabokat, honosítottak bizonyos feladatokat. A szállító már az elsı gyártmánnyal sikert aratott:

43

olcsóbban, jobb minıségben gyártott, és pontosabban teljesített, mint elıdje, ezért a következıt is kiadta neki - a saját tulajdonát képezı rajzok alapján történı gyártásba- az SKF. Ezeket a rajzokat idıvel vagy az SKF, vagy a Fémtechnika szakemberei, vagy közösen módosították, javították. Az évek alatt olyan kapcsolat alakult ki a két cég között, amelyben folyamatos, idınként közös fejlesztések során új termékek alakultak ki. Elıfordult, hogy a vevı konkrét igénye, problémafelvetése alapján az itthoni vállalkozás készített el újfajta csapágylehúzót és az SKF a rajzokat és gyártási eljárásokat megvette tıle. Más alkalommal a magyar fél kezdeményezett fejlesztést, ami az önköltség csökkentését szolgálta: vékonyabbak lettek a karok, más anyagból készültek a tartógyőrők, vagy magában a technológiai folyamatban került újításra sor, pl. öntés helyett kovácsolással készítettek alkatrészeket. A termelékenységet és így a jövedelmezıséget egy idı után tovább növelték azzal, hogy bizonyos munkafolyamatokat kiszerveztek: saját gyártás helyett Szlovéniában és Bulgáriában gyártat bizonyos alkatrészeket a magyar cég. A csapágylehúzó gyártása és fejlesztése során rendkívül sok szakmai tapasztalatot halmozott fel a vállalat és komoly szerszámgyártási kultúrát honosított meg. Forgácsolás, hıkezelés, barnítás, kovácsolás, öntés, felületkezelés, stb. mind szerepel azon eljárások között, amelyekben ma már otthonosan mozog. Az innovációt hitel felvétele nélkül tudta lebonyolítani a vállalkozás. Származott bevétele a fejlesztéseibıl, a rajzok elkészítésébıl, a prototípusok gyártásból. Az alkatrészgyártás, az ehhez szükséges szerszámok készítésének költségeit részben SKF finanszírozta. A cég beszállítói kapcsolatait jó minıséget olcsón szállító külföldi partnerekkel és hazai, környékbeli (Makó, Szeged, Hódmezıvásárhely) alapanyag- és alkatrészgyártókkal bıvítette az innováció során.

III.

Az innováció hatása a cégre

Jelentısen megnıtt az exportból származó árbevétel, az utóbbi években is 150 millió Ft körül alakult, közel 25%-át kitéve a teljes árbevételnek. A termelés bıvítése létszámbıvítést, munkahelyteremtést is eredményezett. A multinacionális vevı A-B-C besorolású beszállítói között

Motiváció:a talpon maradás; a piac változtatást kikényszerítı ereje Partnerek: az SKF és hazai termelı vállalatok. Folyamat: útkeresés 1999tıl, gyártás 2002-tıl. Finanszírozás: önerı és a vevı, mint külsı forrás. Kihívás: gyors reakció, az európai igényeknek történı megfelelés.

az utóbbi években mindig a legjobbat, az A besorolást nyeri el a társaság a negyedévenként ismétlıdı értékelések során. Régebben, többször „C” minısítést kaptak, de rengeteget tanultak az SKF által alkalmazott módszerekbıl a minıségellenırzésben, a termékek 44

bizonylatolásában, a szállítási fegyelemben, a kommunikációban és számos egyéb vonatkozásban. „Európaizálódótt”, fejlıdött a vállalati és a gyártási kultúra. Kialakult egy ennek megfelelı, képzett és tapasztalt szakmunkásréteg a vállalatnál. Mőszaki fejlıdést is generált az innováció. A cég szakemberei önállóan fejlesztettek ki szabadalmaztatatható, új típusú, többfunkciós csapágylehúzót, amelyre a vevınek még nincs is konkrét igénye (nem tud róla), de a piacnak – minden bizonnyal – már van. Jelenleg folynak a piaci bevezetéshez szükséges elımunkálatok. Egyidejőleg, a svéd partner is sokat tanult abból, hogy miképp alakul ki egy jó termék; megtapasztalta, hogy lényegesen jobb kis szervezetekkel dolgozni, például, mert rugalmasabbak. A klasszikusan jó együttmőködésnek köszönhetıen az SKF bizonyos, korábban Indiába és Taiwanra telepített termelését a Fémtechnika Kft-hez telepítette át, mert a jó minıség és a pontosság biztosította elıny felülmúlta az olcsó munkaerı által nyújtottat.

IV.

Tanulságok

Nem szükséges high-tech alkalmazása ahhoz, hogy multinacionális vállalattal példamutató, hosszú távú, gyümölcsözı együttmőködés alakulhasson ki. A hazai alapgyártás erısíthetı és erısítendı is lenne know-how és licencvásárlással. Meglevı, kidolgozott termékek tökéletesítésére irányuló részfejlesztések apró lépéseibıl is kialakulhat vadonatúj, sikeres termék.

Az innováció hatása a cégre: árbevétel- és létszámnövekedés, új tudású szakembergárda, fejlettebb gyártási kultúra, biztos partnerkapcsolat. Innovációs tevékenység: a vállalkozásnál gyakorlatilag folyamatosnak tekinthetı, „nincs megállás”. Üzenet másoknak: a termékek folyamatos fejlesztése nagyon fontos, nem szabad egybıl abbahagyni az elsı sikeres eladások után. Nem szabad félni a külsı – ha kell nemzetközi – együttmőködésektıl, sokszor ez a „siker záloga”.

45

G&G Növényvédelmi Kft. Gaál József ügyvezetı igazgató 6726 Szeged, Torockói u. 3/b. http://www.gesgkft.hu

I.

A vállalat és az innovációs eset

A céget 1982-ben alapították, egy növényvédelmi kisiparosi tevékenységet folytatva. Az eltelt években megszakítások nélkül foglalkozott a növényvédelemmel, a gyomok és egyéb kártevık elleni védekezésre szakosodott. A vállalkozás maga, illetve tevékenysége sem új, annál inkább innovatív egyes koncepcióiban, illetve egy komplex technológiai rendszer fejlesztésében. A vállalkozás tevékenységének legfontosabb pillére a növényvédelem, és az innovatív technológiai platform, amellyel a vasúti infrastruktúrához kapcsolódó valamennyi növényvédelmi feladatot képesek ellátni, a vasúti pályák mentén elterjedt gyomnövényeket irtják. Jelenleg szolgáltató cég. Amennyiben a jelenlegi erıfeszítéseik sikerrel járnak, úgy a technológiai fejlesztés és a technológia értékesítése is elıtérbe kerülhet. A vállalkozás szolgáltatását, vasúti infrastruktúrát üzemeltetı vállalatok veszik igénybe. Jelenleg a MÁV, továbbá az osztrák és a német vasút tartozik az ügyfelek közé. Saját alkalmazotti állománya 40-50 fı között ingadozik. A technológia két évtizedes fejlesztési folyamat eredménye. Komplexitása kiemelkedı, ezért korántsem olyan egyszerő az új belépık számára egy minıségben és funkcionalitásban akár csak hasonló technológia kifejlesztése – függetlenül attól, hogy egyes részfeladatokra (például mechanikus gyomirtás) elérhetıek célgépek. Tulajdonképpen jelenleg nincs is kifejezetten hasonló tevékenységet folytató versenytársa – persze próbálkozások, sıt agresszív új belépık mindig voltak, és lesznek.

Tevékenység: növényvédelem. Vállalati méret: kb. 40 fı, (kisvállalkozás). Innováció: vasúti pályák mentén gyomirtás (technológiai innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: a vasúti pályák mentén csak oda, és csak azt a mennyiséget, illetve permetszert juttatják ki, amely feltétlenül indokolt.

A következı évekre vonatkozó stratégia fı irányai a következık: (1) a nemzetközi piaci megrendelések bıvítése, a technológia értékesítése (2) a technológiai platform új piaci szegmensek (mezıgazdaság) igényeire történı adaptálása. 46

A vállalkozás olyan mértékben szakosodott, hogy fı „versenytársa” mindenekelıtt nem egy másik cég, hanem egy hagyományos, „bevált” technológia: a „locsolás”. A locsolás általában a növények vízigényének pótlását jelenti. A gyomirtásban, és különösen a vasúti pályák karbantartását illetı zsargonban mást jelöl a kifejezés. Az innováció profilja: A vasúti pályák mentén megtelepedett, és a vasúti forgalom révén különösen hatékonyan terjedı gyomok nem csak esztétikai problémát jelentenek, hanem egészségügyi szempontból is károsak, illetve a környezı szántóföldi kultúrákat is veszélyeztetik. Ezen kívül – és valójában ez jelenti a legnagyobb kockázatot – a vasúti pályák szerkezetét gyengítik.1 Irtani tehát feltétlenül szükséges, csak az a kérdés, hogy milyen módon. A pályainfrastruktúra teljes területén a gyomirtást még csak nem is permetezéssel, hanem kifejezetten nagy tömegben és töménységben végiglocsolt gyomirtó-keverékkel oldották (oldják) meg, amely természetesen tartalmazza az esetlegesen elıforduló valamennyi gyomnövény ellenszerét. Ez a „locsolás”. A vállalkozás innovatív szolgáltatása, amely egy egyedi és új technológiai rendszeren alapul, megoldja azt az alapvetı problémát, hogy a vasúti pályák mentén csak oda, és csak azt a mennyiséget, illetve permetszert juttassák ki, amely feltétlenül indokolt.

II.

Az innováció története, folyamata

Motiváció: Amilyen mértékben „közismertek” ma a környezetvédelem szempontjai, legalább annyira nem volt bevett 15-20 évvel ezelıtt. A téma elıtérbe kerülése ellenére még a ’90-es évek elején sem tőnhetett meggyızınek, ígéretesnek egy zöld technológia. A vállalkozás által megálmodott koncepció azonban a környezetvédelem várható elıtérbe kerülésére vonatkozó hipotézisen alapult. Egész pontosan azon a felismerésen, hogy egy általa ismert területen csak a manuális, korlátozottan gépesített gyomirtás jelent alternatívát egy kiemelten környezetkárosító gyakorlatnak. Az általános növényvédelmi szolgáltatás révén közvetlenül is megtapasztalták, hogy nem csak a települési közterületek gondozatlanok, hanem általában a „ruderáliák”, és hogy ezek közül az egyik legnagyobb kihívást a vasúti infrastruktúra által lefedett területek gondozása jelenti. Ezeket a területeket nagy 1

A vasúti pályasín töltését – kıágyát – a gyomok fokozatosan fellazítják, elaprózzák – a képzıdı szerves anyag egyfajta kvázi talajt hoz létre (kolloid részecskék), amely megköti a vizet (vízzsákokat hoz létre). Lényegében aláássa a síneket.

47

mennyiségben „locsolták” herbicidekkel. Lényegében (nemzetközileg elfogadott!) szakmai „norma” volt, hogy bármit, és bármilyen mennyiségben kijuttathatnak a környezetbe. A piaci rés, és a várható keresletnövekedésre vonatkozó sejtésekbıl jött az ötlet: kötöttpályás, és automatizált precíziós rendszer fejlesztése, amely az innovatív technológia lényegét alkotja a mai napig. Nyilvánvaló volt, hogy az egyébként már 30 éve létezı precíziós és általános permetezési módszerek nem applikálhatóak csupán csak kisebb módosításokkal. Olyan, az alapokat tekintve is új rendszert kellett megalkotni, amely lépésrıl-lépésre továbbfejleszthetı rendszerként jutott el a jelenlegi állapotába, amikor már menetközben is felismeri a gyomösszetételt, és annak megfelelıen, csak a szükséges mértékig juttatja ki a környezetbe a fajtának megfelelı összetételő keveréket (és többek között képes alkalmazkodni vasúti töltés aktuális formájához, figyelembe veszi a meteorológiai információkat, a várható páratartalmat. A környezeti terhelés csökkentése nagyságrendekben történhet meg, átlagosan 70%-kal kevesebb gyomirtó felhasználásával (a ténylegesen elért eddigi legjobb megtakarítási mutató 80%), nem beszélve arról, hogy nem csak a kijuttatott herbicidek összes mennyisége csökken, hanem az összetételük is kedvezıbb az új technológia alkalmazásával. A környezeti terhelés ilyen szintő csökkentése nettó ráfizetéssel is indokolt lenne, de a helyzet az, hogy a szolgáltatás díját is figyelembe véve valójában jelentıs összeget lehet így megtakarítani. A G&G innovációs aktivitásának gerincét egy komplex fejlesztési központ biztosítja, amely kísérleti és vizsgálati laborokkal, valamint egy teljesen változatos háttérrel rendelkezı szakértıi állománnyal rendelkezik. Az innovatív szolgáltatás (technológiai platform) jelenleg legfontosabb elemei a következık: automatikus vezérlés; egyedi gyomfelismerés és az annak megfelelı szer precíziós kijuttatása; továbbá egy olyan vasúti közlekedésre képes rendszer, amely 40-60 km/h mőködés közbeni sebességre képes. Figyelemreméltó technológiai területek: digitális képalkotás, öntanuló (neurális) rendszer, precíziós vezérlési rendszer, lézertechnológia, a természetes körülményeket (például napfény) az év 12 hónapjában utánzó „üvegház” (gyomnövények termesztéséhez). A leírásból is sejthetı, hogy gépészmérnöki, számítástechnikai (szoftver és hardver), fizikai és növényvédelmi szakismeretek egyaránt hasznosításra kerülnek. Talán még az innovációs sikertörténetek között is kevés az olyan eset, amikor ilyen sokrétő a vállalkozás által alkalmazott mérnökök szakmai háttere és tapasztalata. A funkciók egyedi, saját fejlesztéső szoftvereket igényelnek, mint ahogy az egyedi hardvereket is maguk állítják össze. (Csak néhány technológiai olyan technológiai modul van, amelyek beszerzése bizonyos mértékig kihívásnak tekinthet, például lézerkamera; utóbbit két éve kerestek már a piacon, mire megtalálták a megfelelı konstrukciót.)

48

A vasúti gyomirtó rendszer innovációs profilja abból a szempontból is sajátos, hogy az egyes gépek (rendszerek) fajlagos „építési” költsége igen jelentıs és elıállításuk 1-3 évet is igénybe vehet. A szegmensre tehát nem jellemzı a gyors termék-életciklus, ellenben magas a belépési költség (ennek megfelelıen – még – korlátozottabb a verseny). A vállalkozás innovációs tevékenysége folyamatos. Ezek részben a technológiai platform fejlesztésére irányulnak, de említést érdemel a rendszer önálló (termékszerő) értékesítésének várható elıtérbe kerülése, amely a vállalkozás és a fejlesztési központ mőködését is befolyásolni fogja, mint ahogy teljesen új alapokra helyezheti a cég üzleti folyamatait a technológia mezıgazdasági alkalmazása, elterjedése. Különösen az utóbbi generálhat jelentısebb változásokat a vállalkozás üzleti modelljében, már csak azért is, mert a mezıgazdasági területek nagyságrendekkel nagyobbak a jelenlegi szolgáltatással elért „ruderáliákhoz” mérten. Az innováció folyamatának szakaszolásakor, a hosszú technológiai és fejlesztési ciklus miatt nehéz, és talán nem is érdemes elválasztani egymástól az innováció és a vállalkozás történetét. Az elmúlt húsz évet tekintve a következı mérföldkövekrıl beszélhetünk: (1) Általános növényvédelmi szolgáltatás létrehozása (2) Speciális – vasúti – növényvédelmi szolgáltatás kifejlesztése, (3) Fejlesztési bázis létrehozása (4) A fejlesztési képességek szélesítése a szoftver / hardver és egyéb high-tech technológiai területek irányába. Az innovációhoz olyan egyedi ismeretek, kompetenciák voltak szükségesek, amelyek nem tekinthetıek átlagosnak. Egy gyakorlatban is mőködıképes ötlethez arra is szükség volt, hogy tisztában legyenek a vasúti infrastruktúra méretével (10-11 ezer km hosszú csak Magyarországon) és fizikai jellemzıivel. A családi hagyományok, és a szoros munkakapcsolatok nélkül ez, és így a szolgáltatás koncepciójának helyes megalkotása sem lett volna egyszerő feladat. A vállalkozás egyébként a ’90-es évek elején a vasút mentén elhelyezkedı díszfák gondozásával, rovar- és gombakártevık elleni védekezéssel is foglalkozott, így személyesen is tapasztalták, hogy milyen régi, elhanyagolt gépekkel „locsolják” a vasúti töltést. A tapasztalatokat és az ötleteket összegezve született meg a koncepció, a vasúti szerelvényre épülı rendszer megépítése. Fontos momentum volt, hogy erre pozitívan reagált a MÁV (személyes mentora is akadt a koncepciónak Dr. Zsákai Tibor személyében). A vállalat hozzájárult ahhoz, hogy egy elaggott (amortizált) szerelvényt megvásárolhasson a vállalkozás. 1994-ben jutottak hozzá a szerelvényhez, 1995-ben készült el a prototípus, 1996-ban pedig már az újabb koncepció alapjait is sikerült lefektetni, amelynek lényegi eleme – számítógép vezérelt gyomfelismerési rendszer – már szabadalmi oltalomban is részesült. 1998-ra állt 49

össze egy OMFB pályázat, amelynek elnyerése (’99) jelentıs mértékben hozzájárult a megvalósításhoz. Ez volt a következı mérföldkı, egyben a technológiai platform komplexitását tekintve egy „nagy ugrás”. Az ún. „2-es szerelvény” teljesen új szerkezeti felépítéssel rendelkezett, funkcióját tekintve pedig már képes volt a gyomfoltok felismerésére. A konstrukciót lényegét tekintve ez jelenti a platform alapját a mai napig. Folyamatos fejlesztések: fajfelismerés (1999-2000), fajta specifikus permetezés, digitális képfeldolgozás (1999-2000), képfeldolgozás infravörös tartományban (2002-2003), lézertechnológia (2003-2004), GPS nyomkövetés és a hibajelzık távelérése. Mindeközben állandóan fejlıdtek az informatikai és gépészeti megoldások, például a szórófej-modulok gépészeti megoldásainak tökéletesítése, amely szintén egyedi fejlesztés, illetve speciális konstrukció. Kiemelhetı a moduláris felépítés, mint egy önmagában is innovatív megoldás bevezetése. A vállalkozás lényegében mindennel foglalkozott, ami a gyorsabb mőködési sebességet, a töltések lefedettségét, az éjszakai üzemmódot támogatta, vagy a gyomtérkép készítéséhez, a mőködési információk rögzítéséhez és elemzéshez szükséges volt. Az innovációs folyamatra kifejezetten jellemzı volt, hogy nagy fokú tudatossággal vizsgálták meg azokat a lehetıségeket – bármilyen tudományterületet is érintett – amelyek a funkcionális jellemzıket javíthatták. Az OMFB pályázat alapozta meg a Szegedi Tudományegyetem és a vállalkozás közötti tartós együttmőködést. Fontos kiemelni (a „tankönyvi alapeseteket tekintve nem tipikus), hogy a laborfejlesztések a vállalkozás finanszírozásában és telephelyén történtek meg – az Egyetem részérıl szakmai irányítással, szakértıi tevékenységgel, felügyelettel járulnak hozzá a K+F tevékenységhez. A következı mérföldkı 2007-re tehetı, ez évben költözött a vállalkozás egy új telephelyre. A vállalkozás új fejlesztı központja (Szeged/Szıreg) már teljesen újraszervezett formában, tudatos tervezéssel készült. 2007-ben kezdıdött meg a harmadik generációs szerelvény tervezése (többek között már 2D és 3D CAD rendszerek által támogatva). Az újabb generációval tovább finomodtak azok a megoldások (a munkafolyamatokban, illetve a technológiában), amelyek már a legmagasabb ipari normáknak megfelelı színvonal irányába mutatnak (dokumentáció, ütemezett beépítés, hang- és hıszigetelés, tőzbiztonság, kopás- és vegyszerállóság, tartószerkezeti stabilitás és teherbírás, burkolás, klíma, dekoráció és design), és persze javultak a funkciók (képfelbontás, vezérlı és gyomfelismerı szoftver, lézertechnológia implementálása stb.).

50

2008 nyara is fontos mérföldkınek számított. Az Európai Parlament brüsszeli épületében került sor a téma elsı, önálló és koncepciózus bemutatására, amelyhez a vállalkozás sikeresen tudott kapcsolódni. Nem ez volt a vállalkozás elsı külföldi megjelenése, már több éve exportálja szolgáltatását. A technológia és a koncepció egyidejő – és az innováció szempontjából kulcsfontosságú célközönség számára készült - demonstrációja azonban egyedülálló lehetıségnek tőnt a továbblépéshez, egy, az eddigiekhez mérten gyorsabb növekedés és a technológia értékesítésének alapjait teremti meg. Finanszírozás: A vállalkozás kezdettıl fogva saját forrásokból finanszírozta a technológiai fejlesztéshez szükséges képességeket, technológiákat, gépészeti és ingatlan-fejlesztéseket. Még a lézertechnológia, vagy neurális programozás esetében is saját alkalmazásban állnak a mérnökök, így komolyabb értékő technológiát, vagy technológiai szolgáltatást a vállalkozás nem vásárol más piaci szereplıktıl. A költségelemek között a know-how, a technológia és a humán szakértelem aránya legalább 60%-os. A Szegedi Tudományegyetemmel kialakított, évek óta tartó stratégiai partnerség révén értékes szakmai támogatáshoz jut a vállalkozás, miközben erıforrásokat takarít meg. Összességében azonban megállapítható, hogy a fejlesztéshez szükséges humán, technológiai, és egyéb beruházások szintje állandó kihívás elé állítja a céget. Mivel a vállalkozás jelenleg még alapvetıen szolgáltató cég, ezért a likviditása viszonylag kiegyensúlyozott, a jövedelemtermelı képessége kiszámítható. Éppen azért, mert más vállalkozásoktól eltérıen, nem kerültek leépítésre a technológiához közvetlenül nem kapcsolódó üzleti tevékenységek sem. Emberi erıforrások, együttmőködések: Az elmúlt néhány évben közel 60%-ra emelkedett a (nem egy esetben többdiplomás) mérnökök aránya az alkalmazottak között. A képviseltetett tudományterületek száma kiemelkedı. Jelenleg informatikusok, agrármérnökök, de fizikusok és elektromérnökök is dolgoznak a cégnél.

Motiváció: probléma felismerés, környezetvédelmi megközelítés. Folyamat: 1994-1998, de azóta is folyamatos a továbbfejlesztés. Partnerek: Szegedi Tudományegyetem. Finanszírozás: saját forrásból + OMFB pályázati támogatás (1999-ben).

A folyamatos innováció része lett a vállalati kultúrának. A jelentkezık számára a szakmai kihívások jelentik a vonzerıt. Természetesen a prémiumok, és általában a versenyképes fizetések is, ez önmagában azonban kevés volna ahhoz, hogy egy vidéki város külterületi telephelyén tartsa ıket. A jelentkezıket az innováció iránti fogékonyság, sıt, kifejezetten az önmegvalósítási hajlandóság, motiváció alapján értékelik. A vállalkozás elhelyezkedésébıl adódóan regionálisan tudják a jelölteket elérni, de szerencsére a 51

város kutatási és szellemi kapacitása kifejezetten nagynak számít a lakossághoz képest, így a környezetükben mőködı cégek, valamint a kollégák szakmai kapcsolatai révén képesek megtalálni a megfelelı szakembereket. A külsı – fejlesztési célú – együttmőködések más vállalkozásokhoz képest nem olyan intenzívek. Beszállítóktól nem vásárolnak egyedi szolgáltatást, vagy technológiát – az Egyetemmel kialakított partnerség természetesen más minıséggel bír.

III.

Az innováció hatása a cégre

Az elmúlt években és még jelenleg is a rendszerre alapozott szolgáltatás biztosítja az árbevétel döntı részét. Már a prototípusra alapozott szolgáltató tevékenység révén is (átlagosan) megduplázódott évente az árbevételük A rendszer értékesítése viszonylag új bevételi forrást, üzleti modellt jelent. Várhatóan növekedni fog, ez a bevétel nagyságát és szerkezetét is jelentısen módosítani fogja. A jelenlegi tervek szerint elérheti a 60%-os részarányt az árbevételben. Úgy a szolgáltatás, mint az értékesítés döntıen exportot jelent. Az exportorientáció már jelenleg is magától értetıdı, és nem addicionális bevétel. Igaz, hogy a magyar vasúti infrastruktúra 10-11 ezer km, de például összehasonlítva egy ausztráliai megrendeléssel, vagy az összeurópai vasúti pályák hosszával, akár kifejezetten marginális is lehet a jövıben a hazai megrendelések aránya (nem lebecsülve jelentıségét!). Az új üzleti modell alapvetıen megváltoztathatja a G&G perspektíváit.

IV.

Tanulságok

Ezt az innovációt a speciális piaci igények felismerése, piaci rés azonosítása jellemezte, amely az agrártudományi ismereteket más ágazatokban alkalmazta. „Blue Ocean” típusú innováció: a környezetvédelemmel kapcsolatos trendek ismeretében, de konkrétan létezı, vagy akár megfogalmazott piaci igény nélkül indított hosszú távú fejlesztési programot;2

2

Jelzésértékő, hogy már 1978-ban is, a növényvédelmi tevékenység kisiparosi engedélyezése során az elsı olyan engedélykérı volt, aki ezzel a tevékenység-megjelöléssel végül, hosszas procedúra után, engedélyt kapott. Ehhez kapcsolódóan pedig, legalább lábjegyzetben, megemlékeznénk arról, hogy e specifikus szegmensben rejlı hosszú távú lehetıségek megismerésében, sıt a kisipari engedély megszerzésében is igen komoly szerepet játszott Gaál József egyik egyetemi tanára:

52

Komplex technológiai platformot építettek fel, a növényvédelmi szakmai ismereteken messze túlmutató, saját tulajdonban lévı kompetencia és fejlesztı központot hoztak létre. A hosszú távú megfontolások érvényesülése is tanulságos. A ’95-ben készült prototípus számukra azt jelentette, hogy fel tudták mérni a további fejlesztési feladatokat, illetve a fejlesztések révén elérhetı eredményességet. A vállalkozás nem volt arra kényszerítve, sıt, a rövidtávon elérhetı üzleti eredmény is nagyobb lett volna, ha nem indít újabb fejlesztési ciklust a számítógépes vezérlés és a precíziós technológia irányába. Önmagában az üzleti teljesítmény (rövidtávon számítva) nem indokolta a vállalkozás újabb innovációs törekvéseit. Egy másik példa a perspektivikus gondolkodásra: A vállalkozás mezıgazdasági tevékenységgel is foglalkozik, azon belül állattenyésztéssel (Galloway extenzív tartású – bio – vágómarha-tenyészet), illetve erdıgazdálkodással, és biomassza alapú tüzelıanyagok elıállításával (pellett, brikett). Így a további esetleges alternatív üzleti tevékenységek alapját is fenntartja, részben az erıs családi tradíciók miatt, de azért is, mert a jelenlegi alkalmazási területeken túlmutató növényvédelmi technológiák, és egyéb, újabb innovációs lehetıségek korai felismerését és esetleges újabb projektek indítását is segítheti az aktív jelenlét. Még akkor is, ha például a 10 éve megkezdett tenyésztéshez főzött várakozások nem teljesültek, a vállalkozás jelen kíván lenni a „bio” szegmensekben. Mint 20 éve, úgy most is a érdekes számukra minden, ma még nehezen számszerősíthetı üzletnek számító terület, akár konkrét piaci igény hiányában is. Az innováció hatása a cégre: árbevétel, létszám növekedés, új telephely (fejlesztı központ) létrehozása, jelentıs export. Innovációs tevékenység: „blue ocean” típusú innováció. Üzenet másoknak: a cég eddigi 20 éves története azt szemlélteti, hogy az innovációban nem ismernek megállást.

53

GRAVITÁS-2000 GÉPIPARI Kft. Hajagos Lajos ügyvezetı igazgató 1139 Budapest, Lomb u. 31/c. http://www.gravitas.hu

I. A vállalat és az innovációs eset A vállalkozás 25 évvel ezelıtt GMK formájában kezdte meg tevékenységét. Az évek folyamán több változást követıen, 1993-ban nyerte el nevét és mai jogi formáját. Kizárólagos magyar tulajdonban áll. Az alapító-tulajdonos szakember, aki a kezdetektıl a finommechanika, a precíziós alkatrészek gyártása, berendezés- és szerszámgyártás felé orientálódott. Évekig több telephelyen mőködött a társaság, ezek összevonásra kerültek, így valamennyi tevékenységét már egy helyen, mintegy 3 000 m² területen, saját tulajdonában végzi. Fı tevékenységi területei: egyedi gépalkatrészek, elsısorban precíziós alkatrészek, részegységek, prototípusok gyártása, alkatrészek egyedi-, kis- és közepes sorozatú gyártása, szerszámok: nagy bonyolultságú mőanyag fröccsöntı-, kivágó-, vákuumformázó- és flakonfúvó szerszámok, Tevékenység: szerszám, alkat- munkaigényes szerszámbetétek és készülékek az autóipar, rész és gépgyártás, prototía háztartási- és szórakoztató elektronikai ipar, valamint pusok, célgépek gyártása. orvosi eszközgyártás számára, továbbá Vállalati méret: (kevesebb, mint 100 fı, 1,5 Mrd F fölötti árbe- célgépek, gyártechnológiai berendezések tervezése vétel, 90% feletti export gyártása és forgalmazása. (középvállalkozás) Innováció: szervezeti innováAz alkatrészek 70%-kal, a szerszámok 20%-kal, a speciális gépek ció; folyamatos termék és szolgáltatás innováció. és készülékek 10%-kal részesednek a termékpalettából. Rendkívül Az innovációnak a figyelemre méltó a vállalkozás termékeinek iparági megoszlása: felhasználók számára nyújtott 70% a nagy fejıdés elıtt álló orvostechnika (diagnosztizáló és értéke: speciális igények operáló sugárterápiás berendezések alkatrészeinek gyártása az kielégítése. aktív mőködési zónába), 25% az autóipar, elektronika és 5% a repülıgépipar részesedése. -

54

A termékek közel 75 %- a visszatérı termék, ezekhez összességében mintegy 6 000-6 500 féle alkatrészt állít elı a vállalat; az egyedi berendezéseihez gyártott alkatrészek száma ennél még több. A munkatársak száma 100 fı alatti; ezzel a létszámmal 1,5 Mrd Ft-ot meghaladó árbevételt ért el a vállalkozás 2008-ban. Ennek több mint kétharmada származik exportból, a fıbb piacok: az Egyesült Királyság, Svédország, Németország, Svájc. A hazai vevık zöme is erıs, külföldi tulajdonosi háttérrel rendelkezı vállalkozás, amelyek igénylik és meg is tudják fizetni a vállalat által elıállított magas színvonalú, jó minıségő, precíz termékeket. A hazai vállalatok között finommechanikai területen kevés a valódi konkurense, NyugatEurópában és Amerikában azonban már több a versenytársak száma. A cég mőködése során vargabetőket nem írt le, nagy oldalkilengései nem voltak, mindig tartotta magát a fı irányához, mégis, 3 fontos szakaszon jutott eddig keresztül. 25 évébıl 15 évet foglalt el az 1. szakasz, a cég útkeresése, amikor pozíciót keresett magának a piacon és próbált megélni. Ez az idıszak, bár hosszúnak tőnhet, átlagos és egyben szükséges egy életképes termelı cég számára, ahhoz, hogy megfelelı mennyiségő tapasztalattal rendelkezzen saját mőfajában és olyan céggé váljon, melynek szavára már adnak a megrendelık, ahonnan jöhetnek a saját, új ötletek a vevık fejlesztési feladatainak megoldásához. A 2. szakaszban komplex és jelentıs fejlesztést valósított meg a cég, ami a hosszú távú, stabil fennmaradást hivatott biztosítani. Ezt a mérföldkövet érte el mára a vállalkozás és kezdi a 3. életszakaszát: az elért, nemzetközileg is magas szintő mőködést, versenyképességét kell fenntartania, ill. erısíteni.

II.

Az innováció története, folyamata

A vállalatnál többsíkú, egymásra kölcsönösen ható innovációs folyamatok és tevékenység zajlott és zajlik: Az idık folyamán alapvetıen nem változott a profil, inkább „csak” kikristályosodott: a finommechanika, a mikro-megmunkálások felé; a szerszámgyártáson belül is inkább a mikron-tartomány tőréső alkatrészek felé mozdult el. Ezen a területen itthon kevesebb a konkurencia, míg az általános szerszámgyártásban sok cég mőködik Magyarországon is. A szakember - tulajdonos úgy döntött, olyan szegmensben kíván szolgáltatni, ahol, hosszútávon is gyümölcsözı lehet mőködése. Ezt a finommechanikában és a precíziós alkatrészek gyártásában találta meg. 2000. fordulópont volt a cég életében. Bár addig is fejlıdött a vállalat, ekkor jelentıs korszerősítést, nagyon intenzív fejlesztést valósítottak meg az általános gépgyártás és az

55

általános szerszámgyártó gépek területén. Megmunkáló gépparkjukat továbbfejlesztették, még korszerőbb megmunkáló gépeket szereztek be, új technológiákat vezettek be: 3-4-5 és több tengelyes megmunkálásokra alkalmas gépeket és tovább fejlesztették a modern szikraforgácsolási technológiát. A mőszaki fejlesztés szellemi megújulással párosult, abban az értelemben, hogy a vállalkozás tudatosan kezdett koncentrálni a folyamatosan megújuló ismeretszerzésre, annak összes lehetséges formájára. A vállalkozás elkezdett megjelenni - kiállítóként és érdeklıdıként az összes koncentrált, jelentıs, a tárgyban megrendezett szakipari kiállításon, üzletember találkozókon, beszállítói fórumokon; ez a jelenlét ma is hajtó ereje a mőködésnek. A cég költségei közt jelentıs ez az elem. A tulajdonos, a cég vezetése, a mőszaki állomány folyamatosan keresi, vizsgálja a lehetıségeket, keresi mindazokat a már létezı innovációkat, amelyek naprakészen hozzáférhetık. Ezen ismeretek birtokában képes a vállalat szakembergárdája arra, hogy tovább gondolkodva megállapítsa, felmérje, hogy a gépfejlesztésekbıl milyen trendek következhetnek majd, mit fognak igényelni a vevık. Sıt, ami ennél elıbbre mutat: a vevık gyakran nincsenek tisztában azzal, hogy 2-3 év múlva nekik maguknak mire lesz szükségük, mi lesz az igényük. A cég szakemberei - köszönhetıen a fentieknek-, ma már sokszor, nagyjából elıre fel tudják ezt mérni. Az információk, ismeretek megszerzésének és a fejlıdésnek további forrásává tette a cég a gépek és berendezések beszerzési folyamatát. Bármilyen berendezést vásárolnak, nem a gyártói marketingre hagyatkoznak, hanem felkeresik a különféle gyártókat, mőködjenek azok Európa, vagy Távol-Kelet bármely országában. Teszik ezt mindazért, hogy felmérjenek fontos körülményeket, mint pl.:milyen gyártási kultúrával történik a gép elıállítása, milyen részegységekbıl állítja össze a gépgyártó, milyen fizikai, mechanikai paraméterei vannak a gépnek, milyen vezérlést, milyen forradalmi vezetékrendszereket, bemérı rendszereket, stb. használ, mi az, ami a gépet élıvé teszi és benne van e az a lehetıség, amit azonnal lehet, hogy még nem tudnak használni, de ½ év – 1 év múlva esetleg már használniuk kell. A fentiekkel szoros összefüggésben áll az, hogy a vállalkozás gépparkja nem öncélúan alakult ki és ma sem így alakul: a meglevı munkákra, illetve a cég által elızetesen felmért, megállapított trendek alapján várhatókra veszik, és/illetve cserélik újra a régi technológiájúakat. A beruházások során ott igyekeztek jelentısebb fejlesztés(eke)t alkalmazni, ahol hosszú távú innovációt érzékeltek. Több berendezést elsıként hozott be a vállalkozás, nem csak Magyarországra, hanem Európába – ennek köszönhetıen több gépgyártónak referenciaüzem is a Gravitás 2000 Kft. Ezeknek a beszerzéseknek a forrását részben pályázatok, részben lízing cégek közremőködése alkották. A fejlesztés jellemzı a minıségirányításban is. Az elsı, általános minıségügyi szabványt, az ISO 9001-t, már 1996-ban bevezette a vállalat, és ezt évrıl évre megújítja. Késıbb bevezette az ISO 14001 szabványt, ami a környezet kezelésére vonatkozó irányítási rendszer. 2008 óta 56

rendelkeznek az ISO 13485 szabvánnyal, ami orvostechnikai berendezések és alkatrészek gyártására és beszállítására feljogosító tanúsítvány. Ez év áprilisában pedig megkezdik egy újabb minısítı rendszer, a repülıgép-ipari beszállítókra vonatkozó szabvány bevezetését. Ha sikerül ezt megvalósítaniuk, egyedülállóak lesznek a hazai piacon (ilyen összetételő minıségügyi szabványok együttes megléte tekintetében). A stratégiai cél azonban ezen integrált rendszereknek megfelelı színvonal folyamatos fenntartása. Már 2000-tıl kezdve az épületeket, a gyártási környezetet is folyamatosan fejlesztette a vállalat. 2008. év ebben a vonatkozásban mérföldkı: tetıtıl-talpig felújították, tökéletesen korszerővé tették az üzemeket, mőhelyeket, a termelıegységeket, szociális épületeket, a géppark mőszaki színvonalával összhangban levı, annak megfelelı, nem mellékesen a dolgozók komfortérzetét is figyelembe vevı, egységes munkakörnyezetet került kialakításra. Ezt a hatalmas beruházást a vállalkozás saját szervezésben (értsd fıvállalkozóként) bonyolította le és önerıbıl finanszírozta! Túlzás nélkül állítható, a cég fejlıdésének legfontosabb eleme, hogy a tulajdonosok - alapvetı személyi fogyasztásán felül - sosem vették ki a pénzt a vállalkozásból, minden pénzeszközt visszaforgattak. Az erıforrások között rendkívül jelentıs szerepe van a vállalat belsı, humán erıforrásainak. A korszerő tárgyi eszközök mőködtetése korszerő szakszemélyzetet igényel. A dolgozók rendszeres oktatására, mőszaki felvilágosítására és a cég termelés centrikus hangulatának folyamatos fenntartására nagy hangsúlyt fektet a management. Miután sajnos nincs megfelelı szakemberképzés, az oktatás nem igazodik sem a rövid, sem a középtávú igényekhez, a vállalat maga fordít sokat oktatásra-képzésre, megkeresve azokat a külsı intézményeket, amelyek hajlandóak az ı sajátos elvárásainak, szükségleteinek megfelelı képzést tartani. (A vállalat szakemberei maguk is részt vettek több oktatási cél és oktatás tervezésében.). A társaság sok kezdıt foglalkoztat, igen nagy energiákat beleölve a tanításukba. A fejlıdés fenntarthatóságához szorosan hozzátartozik, hogy egyetemek, fıiskolák tanáraival nagyon jó a vállalat szakembereinek személyes kapcsolata, ami az évek folyamán teljes mértékben kölcsönössé vált: közösen dolgoznak, közös, konkrét feladatokban mőködnek együtt. Sok tanuló megy a GRAVTÁS 2000-hez nyári gyakorlatra, sokak szakdolgozatának az ottaniak a segítıi, konzulensei. Fontosak természetesen az egyéb külsı kapcsolatok: a kooperácós partnerek, ezek fıleg hazai cégek és a beszállítók (alapanyag, szerszám, berendezés, stb.), zömmel külföldi tulajdonú, itthoni képviselettel rendelkezı társaságok. A humán erıforrást és a - megfelelı környezetben mőködı - korszerő technológiát egy rendkívül komoly termelésirányítási rendszer köti össze, amiben kristálytisztán nyilvántartott minden termeléssel kapcsolatos adat és, amivel, projekt jelleggel, szinte percre tudja munkáit 57

Motiváció: perspektivikus, szakmai kihívást jelentı vezényelni a vállalat. Kiválasztása 2 évbe telt, minıségérıl sokat elárul, utóbb, 2007piacrahogy történı belépés elárul, hogy utóbb 2007-ben, egy Németországban értékelt szakPartnere: magyar felsıoktatási szakembergárda, mai megmérettetésen, az év termelés irányítási rendszere lett a hazai kooperációk KKV szektorban. Folyamat: 2000-2008. Finanszírozás: fıként önerıbıl, külsı forrás: fıleg Bevezetése komoly kihívás jelentett, bár folyamatában, lépésrıl pályázatok. lépésre került rá sor. Kihívás: a változások A nehezítı körülmények közül kiemelendık az emberi gondolko- elfogadtatása a dolgozókkal, érdekeltség megteremtése dásmódból, felfogásból adódóak, mint pl.: 1.) Az érdekeltség kérdése: fontos változás volt a cég életében, azonban csak igen lassan lehetett bevezetni a teljesítmény alapú elszámolást. A teljesítmény mérhetı, számszerősíthetı. Kifizetésre az kerülhet, amit teljesítményben alátámasztanak a dolgozók és a felvevı piac is elismer. 2.) A változások elfogadásának- elutasításának kérdése. A dolgozók megnyerése a változásokhoz igen nehéz, hisz ık azzal nem foglalkoznak tudatosan, hogy 1-2 év múlva mi lesz az érdekük. 3.) Esetleges, nehezen védhetı aránytalanságok. Amikor a cég az értékesített termék, szolgáltatás ellenértékét megkapja, akkor ennek bérköltségre jutó része nem csak az elvégzett munka arányának, hanem egyidejőleg a különbözı szakmákban dolgozó szakszemélyzet piaci értékének megfelelıen kerül elosztásra. Ez egyben sajnos azt jelenti, hogy legtöbbet esetleg az a hiányszakmában dolgozó keres, aki hozzáadott érték szempontjából nem biztos, hogy arányaiban tényleg többet tesz hozzá. Elıfordul tehát, hogy nem a szakmai felkészültséget és rutint tükrözi a bér. Ezeknek a kihívásoknak türelmes, empatikus, pszichológiában is jártas és tapasztalt vezetıvel és segítıivel tud megfelelni a vállalkozás.

III. Az innováció hatása a cégre A társaság az alkatrész és szerszámgyártás egyik meghatározó hazai vállalkozásává vált. A hatékonyság növekedését, jelentıs árbevétel és profit növekedést ért el, e mellett versenyképessége is jelentısen növekedett. Hosszú távon ígéretes, gyorsan növekvı piaci szegmensben tudja erısíteni a nemzetközi pozícióit. Stabil, igen kulturált és perspektívával kecsegtetı munkahely, gyakorlatilag, szinte fluktuáció nélküli.

58

IV.

Tanulságok, tapasztalatok a cég életébıl

Ha a tulajdonos és az operatív ügyek intézıi azonos hullámhosszon vannak, abból sikeres együttmőködés lehet. Egyoldalú számonkérésbıl nem. Egy csak pénzügyi befektetı, csak számokat követelı tulajdonossal ez a cég sem tudta volna elérni a sikereit. Elkötelezett, szakmáját szeretı és értı tulajdonos(ok) és felkészült, sokrétő tapasztalattal bíró, jó értelemben megszállott és konok szakember-ügyvezetı és vezetıi gárda együttgondolkodása, közös megfontolásai, együttmőködése és a tulajdonosoknak az ügyvezetés melletti kiállása kulcsfontosságú volt a vállalat fejlıdésében. Fontos, hogy: - a vezetık közel legyenek a termeléshez, hogy direkt impulzusokat és információkat kapjanak, - a dolgozók megfelelıen tájékozottak legyenek, hogy a tájékoztatást vezetıiktıl, nyilvánosan és rendszeresen kapják– ne folyosói pletykákból. Ehhez tıkét nem, de energiát, odafigyelést be kell fektetni. - az érdekeltségek, minden oldal érdekeltségének a felismerése és tiszteletben tartása, vonatkoztatva ezt a folyamat minden elemére, üzletfélre, dolgozóra. - a változás-ellenesség kezelése; annak a felismerése, hogy mi az, ami a mindenkor szükséges változásból arányosan elfogadtatható és végre hajtatható. - a megfelelı vállalati szervezet nem öncélú. Ha a munkatársak pontosan tudják, hogy hol helyezkednek el a rendszerben, mi a feladatuk, mi kérhetı számon rajtuk, minek kell pontosan megfelelniük, stb. és mi az, mit ık várhatnak, akkor egész másképp állhatnak hozzá a dologhoz, mint ezek hiányában. Az innováció hatása a cégre: hatékonyság, árbevétel és profit növekedés, piaci jelenlét megerısítése hosszú távra, szakmai elismertség. Üzenet másoknak: - tulajdonos és ügyvezetés harmonikus együttmőködése alapot képez egy cég fejlıdéséhez; - minden oldal érdekeltségének felismerése és tiszteletben tartása elengedhetetlen a hosszú távú partner-, és munkakapcsolatokban - a megfelelı vállalati szervezet javítja a teljesítményt

59

HARLO Dörzshegesztı Fejlesztı és Szolgáltató Kft. Losonci Pál ügyvezetı gépészmérnök, hegesztı szakmérnök Gulcsik Imre tervezı üzemmérnök 1148 Budapest, Fogarasi út 10-14. http://harlokft-c.cegbongeszo.hu I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A HARLO Kft. dörzshegesztı gépek fejlesztésével és gyártásával, valamint alkatrészek sorozathegesztésével foglalkozik. A vállalkozás jelenleg 3 fıt alkalmaz, éves árbevételi szintje átlagban 150 ezer Euro körüli. Saját gyártóbázissal, telephellyel nem rendelkeznek, bérelt irodában és ipari csarnokban mőködnek. A cég munkatársai 1972 óta foglalkoznak a dörzshegesztés technológia kutatásával, fejlesztésével, a technológia alkalmazásával, valamint dörzshegesztı gépek tervezésével és gyártásával. A technológiával és a gépgyártással kapcsolatos tevékenységüket 1990-ig az Ipari Technológiai Intézetben végezték. Az ITI megszőnése után 1991-ben megalakították a HARLO Kft-t, amelynek keretein belül már önállóan folytatják a tevékenységüket. A HARLO Kft. vállalja saját fejlesztéső gépeinek adott megrendelésre történı legyártását, felszerszámozását, a gyártandó alkatrészekre a technológia Tevékenység: dörzshegesztı kidolgozását, az elkészült gép beüzemelését és a termelés gépek fejlesztése és gyártása, beindítását. Igény szerint elvégzi a gépeken a folyamat alkatrészek sorozathegesztése. Vállalati méret: mikrovállalkozás közbeni minıség-ellenırzés kiépítését és a kötésminısítı (3 fı, átl. 150 ezer euro/év vizsgálatokat is. árbevétel, jelentıs export) A cég emellett vállalja kis és közepes sorozatok Innováció: dörzshegesztı gépek dörzshegesztését is 10-35 mm-es átmérıtartományban. fejlesztése és gyártása (termék innováció). A vállalkozás Magyarországon egyedüliként foglalkozik Az innovációnak a felhasználók dörzshegesztı gépek gyártásával. Megrendelıik jelentıs része számára nyújtott értéke: külföldrıl származik. Az elmúlt években adtak el gépet költségkímélı anyagmegtakarítás, energetikai hatékonyság, Olaszországba, Lengyelországba, és az USA-ba. Hazai kiváló hegesztési minıség. megrendelıik között kecskeméti, szombathelyi, tatabányai, sárospataki és békéscsabai gépipari cégek találhatók. Évente általában 1 gépet gyártanak és értékesítenek. Az innovációs projekt: dörzshegesztı gépek fejlesztése és gyártása.

60

A dörzshegesztés elve: a sajtolóhegesztés egy különleges fajtája, amelynél a két hegesztendı felületet egymáshoz képest megforgatva, és megfelelı nyomással összeszorítva, az érintkezı felületeken a súrlódás következtében a fém felmelegszik, képlékeny állapotba kerül, majd a hı és a nyomás hatására létrejön a tartós, szilárd kötés. A Kft. saját fejlesztéső, speciális kiképzéső dörzshegesztı gépeket gyárt 5-52 mm-es hegesztési tartományban. A gépek ipari számítógépes vezérléssel és folyamat közbeni minıségellenırzı rendszerrel vannak ellátva. Helyigényük kicsi, minimális karbantartást igényelnek és egyenletes, kiváló kötés minıséget biztosítanak. A beépített gallér eltávolító készülék a hegesztés során keletkezı gallér eltávolítására szolgál. A kifejlesztett pozícionáló rendszer biztosítja a forgó darab adott szöghelyzetben való megállítását, az álló darabhoz viszonyítva ±10-on belül. A beépített minıségellenırzı rendszer minden darabnál méri és regisztrálja hegesztés közben a kötés minıségét befolyásoló jellemzık értékeit. A beállított értékektıl való eltérés esetén a hibát kijelzi. A hegesztési diagram kinyomtatható vagy elıhívható a monitoron.

II.

Az innováció története, folyamata

A dörzshegesztést fıként nagy sorozatban készülı termékek alkatrészeinek gyártására alkalmazzák, pl.: a gépjármőiparban, a hidraulika elemgyártásban, a traktor és mezıgazdasági gépgyártásban, az általános gépgyártásban, szerszámiparban stb. Dörzshegesztéssel bonyolult geometriájú alkatrészek egyszerő elemekbıl állíthatók össze. Egy adott alkatrészen belül eltérı vegyi összetételő és mechanikai tulajdonságú anyagok is alkalmazhatók. Ezáltal a drága anyagok felhasználása az alkalmazástechnikailag indokolt helyre korlátozható. Az innováció alapvetı motivációi a következıkben foglalható össze: •

piaci konkrét igények, specifikációk,

•

létezı technológia, megoldás innovatív újragondolása új alkalmazási területekre,

•

a vállalkozás hosszabbtávú életképességének megırzése,

•

a rendelkezésre álló szaktudásban, évtizedes tapasztalatban rejlı potenciális lehetıségek kiaknázása.

A dörzshegesztés bevezetésével járó elınyök hegesztéstechnikai, energetikai és gazdasági oldalról is jól megfogalmazhatók. Hegesztéstechnikai elınyök: •

a hegesztett kötések minısége egyenletes, megbízható, nem függ a hegesztı kézügyességétıl,

61

•

a felhevített fémtérfogat tetszés szerint szabályozható a hegesztendı anyag tulajdonságaitól függıen,

•

túlhevülés nincs, a hıfok egy határértékhez tart (~1350 C0),

•

a befolyásolható változók jobban vezérelhetık, mint a szokásos eljárásoknál,

•

fémkombinációk gyorsan és olcsón állíthatók elı, jó szilárdságú értékek mellett alumínium-vörösréz, alumínium-acél, rozsdamentes acél-szénacél, ötvözetlen-erısen ötvözött acél stb.

•

az összehegesztett alkatrészek egytengelyősége 0,1-0,2 mm-en belül biztosítható,

•

a gép gyártósorba illeszthetı, automatizálható,

•

az eljárás higiénikus, környezetbarát,

•

a gép kezelése egyszerő.

Energetikai elınyök: •

a hıfejlesztés hatásfoka jó, energiaszükséglete, pl. a leolvasztó tompahegesztéshez viszonyítva annak mindössze 30%-a,

•

egyenletesen terheli a hálózatot.

Gazdasági elınyök: •

jó anyagkihasználás,

•

egy alkatrészen belül többféle anyagminıség alkalmazható,

•

különbözı keresztmetszető anyagok hegeszthetık össze,

•

hozaganyagra nincs szükség.

A cég az innovációs folyamat keretében folyamatosan tesztelte és teszteli is a felhasználók igényeit és elvárásait, ami jelentıs mértékben befolyásolta a megvalósult innováció mőszaki tartalmát, magát a terméket. Az innovációs tevékenységük folyamatosnak tekinthetı, a dörzshegesztı gépeket állandóan „jobbítják”, fejlesztik. A dörzshegesztı gép elsı mőködı prototípusát Losonci Pál 1989-ben készítette el gyakorlatilag egyedül a saját „mőhelyében-garázsában”. A gép vezérlését villamosmérnök kollegája készítette. Elsı érdeklıdı, majd megrendelı a HILTI Kft volt. Szakemberei próbasorozat hegesztése során tesztelték a gép mőködıképességét és a hegesztett darabok minıségét. Losonci Pál a prototípus elkészítéséhez saját tıkét, és saját munkaerejét használta fel külsı forrás igénybevétele nélkül.

62

A vállalkozás a dörzshegesztı gép bizonyos részeire (tokmány, satuszerkezet és szánvezetés) szabadalmi oltalmat jelentett be 1995-ben. Mivel

a

Kft.-nek

nincs

saját

gyártóbázisa,

ezért

a

megrendelések teljesítéséhez (az új dörzshegesztı gépek elkészítéséhez) az elmúlt 18-20 évben és a jövıben is állandó partnereket vesznek igénybe. Az ipari számítógépes vezérlés, a szoftver, az erısáramú részek, a fıhajtás, a hidraulikus kapcsolástechnika fejlesztését, elkészítését a Cax Kkt végzi, melynek tulajdonosa az a bizonyos „villamosmérnök kollega”,

Motiváció: piaci igények, saját ötlet, korábbi szaktudás és fejlesztı tevékenység folytatása. Partnerek: Losonci Pál egyedül készítette el a prototípust. Folyamat: 1989-1990 között, „self-made” gyártás, „garázssufni” innováció. Finanszírozás: Losonci Pál a saját pénzét , illetve rengeteg munkaidejét áldozta fel a prototípus elkészítéséért. Más finanszírozási forrása, külsı segítsége nem volt (de tudatosan nem is akart igénybe venni). a folyamatos Kihívások: innováció jelenti a szakmai kihívásokat.

aki a hajdani prototipus vezérlését is elkészítette. A gépekhez szükséges hidraulikus tápegységet a Bosch Rexroth gyártatja le, a szükséges pneumatikát a Festo-tól szerzik be. A gépek összeszerelését, a technológiai beállításokat a gyártó telephelyén végzik. A gép üzembehelyezése, minıségi átadása a megrendelı telephelyén történik.

Új megrendelést dörzshegesztı gép legyártására a következı – szerzıdéses – feltételekkel fogadnak el: •

a megrendelı a megrendeléssel egyidejőleg elıleget fizet,

•

következı rész kifizetése a gyártónál történı átadáskor,

• a harmadik rész a gépnek a megrendelınél történı átvételekor esedékes, az utolsó rész kifizetése pedig, az átadást-átvételt követı 2 hónap elteltével történik. A szerzıdésben rögzített fizetési feltételeket úgy határozzák meg, hogy lehetıség szerint ne legyen szüksége a Kft-nek külsı források igénybevételére. Ennek megvalósítását az elmúlt 20 évben az biztosította, hogy valamennyi megrendelıjük pontosan teljesítette a szerzıdésben foglalt fizetési feltételeket. Ennek ellentételezéseként az általuk gyártott gépek minısége maradéktalanul kielégítette a megrendelık elvárásait. A különbözı dörzshegesztı gépek elkészítésekor idınként szakmai kihívásokkal találkoznak, ezek megoldása a folyamatos fejlesztést biztosítja.

63

III.

Az innováció hatása a cégre

Jelen esetben maga az innováció, azaz a dörzshegesztési technológia alkalmazása, dörzshegesztı gépek fejlesztése és gyártása hozta létre a HARLO Kft.-t. A vállalkozás tudatosan ırzi meg a jelenlegi „nagyságát”, nem akarnak bıvülni, nagyobbá válni. Az elmúlt idıszakban többször volt olyan érdeklıdı szakmai partner, aki befektetıként beszállt volna a vállalkozásba, de ezt elhárították. Szeretnék megırizni a függetlenségüket, a szerves növekedés hívei, ami azt jelenti, hogy mindig csak annyit szabad növekedni, hogy soha ne legyen szükség visszalépésre. Ez a stratégia bevált, immár közel 20 éves mőködésük a bizonyíték erre. A keletkezı nyereség nagy részét mindig visszaforgatják a cégbe, ezzel biztosítják a cég (és az örök innováció) jövıjét.

IV.

Tanulságok

A vállalkozás, vagyis a tulajdonosok üzleti filozófiája a következıkben fogalmazható meg: fontos az elinduláskor a saját erıre való támaszkodás, ez feltételez bizonyos jó értelemben vett „puritánságot” is. E mellett motiváltságra, erıs elhívatottságra és kitartásra – jelentıs kockázatvállalásra - is szükség van. Az üzleti és szakmai siker nem feltétlenül egyenlı az állandó növekedéssel, „nem kell minden áron naggyá válni”. A cég életében a „folyamatos” innováció tulajdonképpen az alapmőködésükhöz tartozik. Az innováció hatása a cégre: ha nem lett volna az innováció, akkor nem lenne a cég sem. Innovációs tevékenység: a cégnél folyamatosnak tekinthetı, ebben nincs megállás. Ha újra kezdené: ugyanúgy csinálna mindent. Üzenet másoknak: nem kell minden áron növekedni, egybıl eladósodni, meg kell elégedni a szerényebb fejlıdéssel is.

64

Hédl & Hédl Mérnökiroda Bt. Hédl Attila ügyvezetı 8420 Zirc, Árpád u. 18.

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A Hédl & Hédl Mérnökiroda Bt. 1998 szeptemberében alakult, tevékenységének fı profiljai: •

számítástechnikai eszközök javítása,

•

egyedi szoftverfejlesztés,

•

mérésadatgyőjtı, vezérlı, szabályozó berendezések tervezése.

A Bt. 4 fıt foglalkoztat, éves árbevételi szintje 15 millió Ft-os nagyságrendő. A cég által tervezett berendezések más cégek (fıként a Bakony Elektronika Kft.) által gyártott és forgalmazott berendezései az ország minden részén megtalálhatóak. A betéti társaság legfıbb együttmőködı partnere – azonos tulajdonosi körük van – a szintén zirci székhelyő Bakony Elektronika Kft (1990-es alapítású). A Kft. 25 fıs létszámmal, évi 100 millió Ft-os árbevétellel rendelkezik, villamos termékek gyártásával foglalkozik. A két cég közötti együttmőködés, munkamegosztás a következı: a Bt. fejleszt és tervez, a Kft. gyárt és értékesít. A Comguard magyar világszabadalom alapján (Hédl család), a Bakony Elektronika Kft. és a Hédl & Hédl Mérnökiroda Bt. által 13 év alatt folyamatos munkával kifejlesztett „Közlekedési vészhelyzet elırejelzı rendszer”. A Comguard projekttel a Bt. 2000 óta foglalkozik. Több területen, pl. központi adatbázis létrehozása, különbözı specifikációjú készülékek prototípus fejlesztése, fejlesztési irányok kidolgozása, egyéb EU rendszerekhez való csatlakozási lehetıségek folyamatos figyelése az újonnan megjelent rendszerek folyamatos nyomon követésével.

Tevékenység: mérésadatgyőjtı, vezérlı, szabályozó berendezések tervezése, fejlesztése. Vállalati méret: 4 fı, 15 MFt árbevétel (mikrovállalkozás). Innováció: Comguard kibıvített alkalmazáskutatás. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: a közúti közlekedés résztvevıi biztonságának növelése lakott területen belül, utastájékoztatás tömegközlekedési eszközökhöz kapcsolódóan

Az innovációs projekt: eSafety – közúti közlekedés kollaboratív rendszerei – Comguard kibıvített alkalmazáskutatás.

65

II.

Az innováció története, folyamata

A Comguard rendszer lényege: •

Felépítése és mőködése: Energiaforrást, karbantartást nem igénylı, az úttest aszfaltburkolatába gyorsan telepíthetı, rongálás-biztos, minimum 25, de inkább 50 év élettartamú állandó mágnesekbıl álló digitális kódolású jeladók hálózata, melyek vonalkódszerő bináris jeleket adnak a felettük elhaladó jármővek számára. A gépkocsiban, a vezetı látóterében kell elhelyezni n x 64 különbözı színes képet és hangjelzést biztosító, formatervezett kijelzı berendezést, amely dupla szenzor érzékelıinek – a jármő padozatán, pl: ülések alatt történı – telepítésével biztonságosan lefedi a teljes menetsávot.

•

Hatása:

A rendszer közel 100%-os biztonsággal jeleníti meg a veszélyt jelzı közúti közlekedési táblák képét, figyelmeztetı hangjelzés Motiváció: meglévı rendszer mellett, ezáltal kettıs érzékszervi hatással biztosítva az továbbfejlesztése, alkalmazásészlelést a gépjármőben. Jelzéseit a jármő utasai is bıvítés. Partner: Bakony Elektronika észlelik, de meghagyja a jármővezetı önálló döntési Kft. lehetıségét, vagyis figyelmeztet, de nem szankcionál. Folyamat: 2006. 01. – 2007.12. • Mit és mikor jelez: Finanszírozás: a fejlesztés Minden veszélyes közlekedési helyzetrıl idıben ad teljes költsége 27,5 MFt volt, ebbıl pályázati támogatás útján tájékoztatást, még akkor is, ha az adott közlekedési 20 MFt-ot kaptak. táblát ellopták, vagy megrongálódott, vagy csak mókából elfordították azt, amennyiben a gépjármő legalább 30 km/h sebességgel halad. •

Miért van létjogosultsága: A fáradtságból, a monotonitásból vagy a rutin vezetésbıl adódó hibák ellen védi a jármővek vezetıit, minden idıjárási helyzetben és napszakban, akár szakadó esıben, ködben, hózáporban, más rossz látási viszonyok között is. Rögzíti egy esetleges baleset bekövetkezése elıtti utolsó jelzést, ami például segítheti a körülmények utóelemzését.

Az innovációs projekt a meglévı Comguard rendszer alkalmazásbıvítése volt, amely a következı fıbb területekbıl tevıdött össze: •

a közúti közlekedés résztvevıi biztonságának növelése lakott területeken belül,

•

utastájékoztatás a tömegközlekedési eszközökhöz kapcsolódóan,

•

a közúti közlekedés résztvevıinek „in-vehicle”- tájékoztatása,

66

•

mérési eljárások és eszközök.

A projekt teljes költsége 27,5 millió Ft-ot tett ki, ebbıl 20 millió Ft-ot a Baross Gábor Közép-Dunántúli Régió – „A gazdasági integráció támogatása” címő pályázati támogatásból kaptak, a maradék 7,5 MFt saját erı volt. A projekt 2006 január – 2007 december közötti idıszakban zajlott le, a Hédl & Hédl Mérnökiroda Bt. és a Bakony Elektronika Kft. együttmőködése keretében.

III.

Az innováció hatása a cégre

A két cég már több, mint egy évtizede foglalkozik a Comguard rendszer fejlesztésével. A rendszer mőködésébıl adódóan két fı eszközre van szükség, az egyik az úttestekbe (aszfalt alá) telepített mágneses jeladókra, a másik a gépjármőben lévı valamilyen kijelzı berendezés (ez lehet a cég által gyártott és értékesített kijelzı, de lehet – megfelelı vezérlı szoftverrel, operációs rendszerrel ellátott – multimédiás rendszer is, mint pl.: PDA, PNA, mobiltelefon). Az elmúlt évtizedben fokozatosan épült ki a mágneses jeladó rendszer Magyarország nyugati felében a dél-dunántúli, nyugat-dunántúli és közép-dunántúli régiók mintegy 2200 veszélyes útkeresztezıdésében (közút-közút, közút-vasút) százmilliós nagyságrendő költséggel (ehhez is kaptak támogatást). Ahhoz, hogy az ország keleti felében is mőködjön a rendszer, a jeladók telepítéséhez további 200 millió Ft-ra lenne szükség, ezt a cégek azonban nem tudják fedezni. Így a Comguard mőködése „féloldalas” Magyarországon, ami az értékesítésre kerülı, a gépjármővekbe való kijelzı készülékek forgalmazását, eladási lehetıségeit jelentısen rontja. Napjainkig kb. 2000 db ilyen kijelzı készülék került eddig használatba, kb. 1000 db-ot adtak el, másik 1000 db-ot pedig marketing és „ajándékozási” célzattal osztottak ki mentıknek, rendırségnek, tőzoltóságnak stb. Az eddigiekbıl látható, hogy a cég(ek)nek gazdasági haszna egyelıre nem származott a rendszer fejlesztésébıl, mőködésébıl, sıt inkább a „pénzt nyelte”. Ugyanakkor számtalan szakmai, hatósági „támogatási nyilatkozatuk van” a Comguard hasznosságáról, fontosságáról, létjogosultságáról, annak a közlekedésbiztonságra gyakorolt pozitív hatásáról.

67

IV.

Tanulságok

A teljes sikerhez, a gazdasági áttöréshez elengedhetetlenül szükségesnek mutatkozik az ország másik – keleti – felének a mágneses jeladókkal történı betelepítése. A cég nem adta fel a próbálkozásokat, hisz a rendszer hasznosságában, fontosságában, ezért keresi a különbözı lehetıségeket, hogy finanszírozási segítséget, támogatást nyerhessen el a keleti területek „lefedéséhez”.

Az innováció hatása a cégre: egyelıre gazdasági haszna nincs, de remélik, hogy a jövıben lesz. Innovációs tevékenység: folyamatos a Comguard rendszer fejlesztése. Üzenet másoknak: kitartás kell, bízzunk az innovációnk sikeres – gazdasági hasznot is hozó - jövıjében.

68

HELLODESIGN Bt. Torma Krisztián design manager, tulajdonos 1026 Budapest, Nyúl u. 18. http://www.hellodesign.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A vállalkozás, amit 2007 nyarán hozott létre tulajdonos-vezetıje, belsıépítészettel és designnal foglalkozó internetes portált fejleszt és üzemeltet. A Hellodesign.hu egy vadonatúj virtuális lakberendezési és belsıépítészeti központ, ahol civilek és profik egyaránt megtalálhatják idıvel mindazt, amire enteriırök kialakításához szükségük lehet. Megálmodója, tulajdonosa leírása szerint, kizárólag magas minıségő termékek folyamatosan bıvülı, korlátlan tárháza a burkolatoktól a bútorokon át a világításig, ajánlások és elbírálás útján bekerült tervezıi és kivitelezıi portfóliók, kapcsolódó szakmai események, olvasásra ajánlott magazinok és könyvek. Mindez jól áttekinthetı, könnyen kezelhetı kialakításban és vonzó köntösben, azaz, minden eddiginél egyszerőbben, szebben és jobban.

II.

Az innováció története, folyamata

Tevékenység: on-line kiadás, adatbázis tevékenység. Vállalati méret: mikrovállalkozás. szolgáltatás Innováció: innováció. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: digitális katalógus, ami kényelmesebbé teszi a tervezıi munkát és megkönnyíti a civil vásárlók számára az eligazodást a jó minıségő árufélék - és szolgáltatások között.

A vállalkozás belsıépítészeti és design tematikája abból ered, hogy a tulajdonos fiatal korától kezdve építészeti beállítottságú volt. Tanulmányai más irányba vitték, de a téma mindig is foglalkoztatta, idıközben tanult lakberendezést. Ennek során, majd már gyakorló, fiatal, pályakezdı tervezıként találkozott azzal az akadállyal, hogy, a tervezı munkához szükséges ismereteket nehéz összegyőjteni és viszonylag frissen, naprakészen tartani. Arra gondolt, ha ez számára probléma, akkor talán másnak is az és, hogyha az információkat össze lehet olyan módon győjteni, hogy egyszerően hozzáférhetıvé váljanak, az valószínőleg másoknak is értéket jelentene, hisz is segítené a munkájukat. A megoldást korábban egy valóságos könyvtárszerő katalógustárban vizionálta, ahová be tudnak lépni és ahol dolgozni is tudnak a tervezık.

69

Mérföldkövek, problémák, megoldások Egy valóságos katalógustárnak nyilvánvalóan nagyon sok kötöttsége merül fel: pl., hogy fizikailag hol helyezkedik el, mennyien tudják használni; ha több van belıle, nehéz és költséges fenntartani. Így jött a gondolat, hogy sok akadály elhárulna, ha ezt meg lehetne valósítani az interneten, hiszen ott bármikor, bárhonnan elérhetı lenne. Ebbıl alakult ki az a rendszer, amit ma Hellodesign-nak hívnak, és ami egy: •

online, így folyamatosan, bárhonnan elérhetı,

•

nemzetközi felhasználói körre tervezett,

•

virtuális belsıépítészeti központ,

•

tájékoztató tárház, amelyben

•

lényegi termék információk,

•

rendezett és rendszerezett módon,

•

folyamatosan frissítve és naprakészen hozzáférhetık.

A fiatal tervezı eredeti elképzelése szerint a célközönség a szakember réteg lett volna: belsıépítészek és lakberendezık. Menet közben született meg az a gondolata, hogy mindazoknak, akik az anyagukat elhelyezik ebbe a központba, sokkal jobb, ha nem csak a speciális tervezı réteg, hanem a szélesebb közönség, a lakossági felhasználók is látják azt. Az ötlet már a tervezés idıszakában felmerült, ezért a rendszert kibıvített célközönségre, eleve úgy építették fel, hogy a felület a szakma és a civilek számára is használható legyen. Nagy és sokáig megoldatlan kérdés volt az, hogy hogyan tegye hozzáférhetıvé a rendelkezésre álló információkat. A termékek fotókkal, leírással, méretadatokkal történı feltüntetése, ezek felvitele az adatbázisba rendkívül munka- így költségigényes, ráadásul, új kollekciónál pl., az egészet ismét elölrıl kell kezdeni. Mőködnek így adatbázisok, ezeknél sok embernek fıállásban ez a feladata, de a mi tervezınk egyedül volt/van. Kigondolt, megtalált egy olyan megoldást, ami, mint alap, ugyan nem saját kútfıbıl származott, de ı ehhez a rendszerhez igazította. Nyomdai anyagok gyártásához ma már elektronikus anyagot is készítenek, ebbıl készül a nyomat, amibıl nyomtatják. Minden katalógusnak megvan a dokumentációja, azonban speciális formátumban. A cégtulajdonos-szakember keresett és talált olyan rendszert, amely ebbıl az említett elektronikus formából végül a képernyın lapozhatóvá váló formát képes generálni. Mint ha az asztalon lapoznánk egy katalógust. Informatikusokkal konzultált, sajátos grafikát és funkcionalitást tervezett hozzá, közösen végezték el a fejlesztést, aminek eredményeképpen sikerült az elektronikus formában beszerzett anyagot a felületen megjelenı formátumra változtatni.

70

Ennek az eljárásnak számos pozitívuma van: •

nem igényel újabb anyagot a gyártótól, forgalmazótól, hisz azt egyszer valaki ki már elkészítette,

•

a tulajdonos cég saját stílusában jelentetheti meg az anyagot, tehát a kommunikáció a cég arculatához illeszkedik,

•

egyszerően frissíthetı: az új, nyomtatott katalógus megjelenéséhez igazodik. Mire az fizikailag megjelenik, a képernyın is megjeleníthetı,

•

viszonylag olcsó és környezetkímélı. A nyomtatott katalógusok drágák, csak épp nincsenek közvetlenül a felhasználó számára beárazva. Ezen felül rengeteg papír, festék, aminek 100%-a szinte évente hulladék lesz, elévülés miatt. Nehézkes és költséges a szállítás is. Ennek akár csak részben történı kiváltása is nagy könnyebbség a környezet számára,

•

hasonló módszerrel magazinok, könyvek is meg jeleníthetık, nem helyettesítı, de kedvcsináló jelleggel. A rendszer gyakorlatilag minden olyan információ tárolására és visszaadására alkalmas, ami. amúgy nyomtatott formában létezik, vagy létezne,

•

a digitális katalógus nem helyettesít minden nyomtatott termékeket, de jó, ha van ilyen alternatíva, különösen a belsı építészetben, ami kifejezetten katalógus alapú üzletág. Egy építész, belsı építész, össze tudja állítani a saját portfóliótárát.

Ez utóbbi a következı, fejlesztés alatt álló szakasz. A „tervezıi portfóliótár”, ami a következı fejlesztési szakasz, kettıs célt szolgál: a tervezıknek bemutatkozási, a felhasználóknak pedig tervezı-találási lehetıséget. A névválasztás során valami olyat keresett a tervezı szakember, ami kapcsolódik a designhoz, kifejezi a vállalkozás fiatalos lendületét, közérthetı, külföldiek számára is az és figyelemfelhívó. Mindezeket egyesítette a „Hellodesign” névben. Szorosan illeszkedik ehhez, grafikailag is, a logó, amelyben a H és a D bető két széket formál, fölöttük lámpa, mintha egy kis enteriır képet látnánk. A következı mérföldkı a rendszer egyik alapvetı értékének, a nemzetközivé tételnek a megvalósítása lesz, ez fejlesztési és továbbfinanszírozási tekintetben is komoly kihívást jelent.

Finanszírozás A teljes elképzelés a komplett, nemzetközi üzleti modell megvalósítása nagy összegeket igényel, ami a kezdı tervezınek nem állt rendelkezésére. Induló vállalkozásként banki finanszírozás szóba sem jött. Ezért döntött úgy, hogy csinál egy mintapiacot, amivel a mőködést tudja demonstrálni, modellezni, és amin keresztül lemérhetı, mőködik e, életképese az elképzelés.

71

Az induló tıke megszerzéséhez egy fizikailag nem létezı dolgot kellett eladnia. Végül is a vízióját adta el; erre kötött szerzıdéseket. Tárgyaló partnerei közül többen láttak benne fantáziát, ehhez társultak úgy, hogy hajlandóak voltak szaktudásukat, energiát és pénzt fektetni a fejlesztésekbe és az értékesítésbe. Folyamatosan folyik a fejlesztés és ezek ellenértékének törlesztése is. Elıbbiek azt célozzák, hogy jobbá, szebbé és hasznosabbá lehessen tenni a virtuális szakmai központot. Az üzleti modell Úgy mőködik, hogy mindenki, aki ehhez a rendszerhez beszállítóként kapcsolódik, gyártók, tervezık, fogalmazók, képzı intézetek, szaklapok, kiadók, stb., beviszi az általa birtokolt információt, legyen ez bármi, bútor, vagy újság, tervezıi portfólió, vagy egy múzeum a kiállításáról szóló információval. Létrejön/létrejöhet tehát egy hatalmas adatbázis, amibıl mindenki kiveszi azt, amire szüksége van. Az adatbázis megteremtése és használata akkor a leggördülékenyebb, ha mindenki, aki ennek a rendszernek a részese lehet, maga viszi fel az információját és mindenki, akit ez érdekelhet, felléphet oda és megtalálja azt. Adott országban az ott dolgozó tervezık és az ott hozzáférhetı termékek adatbázisára lehet rálátni. A „beszállítói kör” díjat fizet azért, hogy információját közzéteszik és megosztják, értékké konvertálva azt. Ellenvetésként felmerül, hogy miért fizessen az itteni részvételért egy cég, ha van saját weboldala? Ahány cég van, annyiféle weboldal létezik: annyiféle rendszer, mőködési módszer. Mindenütt másképp tárolják az információt – és ebben a felhasználók egy idı után elvesznek, elfáradnak és felhagynak a keresgéléssel. A Hellodesign ezt a sokféleséget közös nevezıre hozza: mindenki információja, ami ide való, egységes formában kerül fel. Nem fárasztja a használót, jól átlátható a szerkezete, a rendszer használata hasonlítható ahhoz, mint amikor bemegyünk egy könyvtárba és levesszük a polcról, amit keresünk. Az ide látogató könnyen eligazodik, és azt is megtalálja, amivel amúgy lehet, hogy nem találkozna. A szakmai részvétel díja még nem került kialakításra. A civil felhasználók, akik lehetséges vásárlók, az alapfunkciókat díjmenetesen, regisztráció nélkül elérhetik. A rendszer minden kötelezettség nélkül használható, szabadon látogatható, arra ad ez lehetıséget, hogy megnézhessék a katalógusokat, el tudják azokat küldeni tetszıleges e-mail címre, és meg tudják nézni, hogy hol szerezhetı be a termék (Minden árunak van adatlapja, ami alapadatokat tartalmaz, valamint az üzlet elérhetıségeit, címét, kis térképet a megközelítés könnyebbé tételéhez.).

72

Elérhetik továbbá a tervezık portfólióját, hiszen az a cél, hogy megismerjék, megszeressék azokat, esetleg megbízást adjanak. Egy magazinnal állapodott meg eddig – ennek régi számai is hozzáférhetık és van a „központban” egy lényegre törı eseménynaptár a kapcsolódó szakmai eseményekrıl. Ez tehát az alapinformációk tára. Alapvetıen ezeket látják a tervezık is, de számukra létrehoztak egy virtuális irodát is. Aki bejelentkezik, a rendszerben szereplı katalógusokból össze tud állítani saját katalógust, el tudja küldeni a felhasználónak ezt a válogatást, ki tudja nyomtatni, jegyzeteket tud könyvjelzızni, kérhet e-mailértesítést új katalógus megjelenésérıl. A díjat azért fizeti (majd), mert egy, a munkáját segítı eszközhöz jut, amire, ha áldoz, akkor sok többletfunkció használatához jut. Az üzlet rövidtávú gyors növekedésével nem számol a cégvezetı. Szigorú minıségi szőrıt alkalmaz. Szándéka szerint e vállalkozásnak minıséget, ízlést formáló küldetése is van: annak, ami innen származik, minıséginek, ízlésesnek és megbízhatónak kell lennie. A tervezı üzletpolitikája, hogy hosszútávra építkezik, hiteles akar maradni és, ha ez sikerül, akkor azok, akik ehhez a körhöz tartoznak, örömmel fognak ide tartozni. 5 évet dolgozott elképzelésén és szándéka valódi értéket hordozó image felépítése. Olyan szakmai befektetıt keres, aki érti az elképzelését, így nem ırült megtérülési mutatókat vár el, hanem érték számára a presztízs is. Motiváció: valós igényre keresett megoldás. Partnerek: hazai fejlesztık, III. Tanulságok, üzenet másoknak forgalmazók. Folyamat: 2004-2007 és folyamatos fejlesztés azóta is. Finanszírozás: önerı és leendı Az innovatív végeredménnyel kapcsolatban fontos üzleti partnerek. Kihívások: mőszaki jellegő megjegyezni, hogy ennek a projektnek az estében nem az feladatok, a mőködés informatikai megoldás volt a cél! A téma kiinduló alapja létezı biztosítása, optimális üzleti igények pontos ismerete volt. Ez a rendszer azért jó, mert modell kialakítása, valós igényre született vélhetıleg jól használható megoldás, finanszírozás. aminek az internet „csak” a kimenetele lett. A cégvezetı meglátása szerint az ember akkor tud eredetit és jól mőködıt alkotni, ha kihasználja speciális tudását és képességeit. Mindenkinek létezik egy egyedi tudás-mixe, neveltetésébıl, tehetségébıl, képzésébıl és sok-sok egyéb, az élete során ıt ért hatásból összegyúrva. Ebbıl a speciális keverékbıl az ember nagyon eredeti dolgot tud kihozni, mindegy, hogy dekor kavicsról, vagy belsıépítészeti online szolgáltatásról beszélünk. Bármirıl legyen is szó, a kreativitás az elsıdleges: azzal mindenben teremthetünk mások számára is értéket jelentı dolgot. 73

Ha a kreativitáshoz némi humorérzék is társul, akkor akármit csinál is az ember, biztos, hogy jól fogja érezni magát benne. Fontos, hogy megvalósítás során is folyamatosan kreatívak, ötletesek legyünk. Üzenet másoknak: másolni semmit nem érdemes, sem tárgyat, sem ötletet, mert a dolgok szépségét és értékét is az eredetiség adja, még, ha ez nem is mindig fejezıdik ki pénzben.

74

HESI Heves megyei Sütı- és Édesipari Kft. Nagy Lajos ügyvezetı igazgató 3300 Eger, Sas út 60/A. http://www.hesikft.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A cég a jelenlegi társasági formájában és magánkézben 1993-tól üzemel. A megyében jelenleg 2 telephelyen 165 fıt foglalkoztatnak, éves árbevételük 885 millió Ft. A vállalkozás mintegy 200 féle terméket gyárt a következı termékcsoportokban: •

kenyerek,

•

pék- és finomsütemények,

•

panírmorzsák,

•

piskóták

•

hőtött, gyorsfagyasztott félkész tésztafélék,

•

friss, gyorsfagyasztott réteslapok és töltött rétesek.

A Kft. sok kiskereskedelmi egység mellett a magyarországi áruházláncok nagy részének is a beszállítója. A termékeiket már 15 éve exportálják, legfıbb célországaik: Ausztria, Németország, Svájc, Hollandia és Japán. A társaság termékei közül a réteslap számít a vezérterméknek, ezek választéka 23 féle, ebbıl 12 féle exportra is kerül. Az export növekedése dinamikus, 2008-ban 50%-kal haladta meg az elızı évi értéket. Nagy hangsúlyt fektetnek a tanuló képzésre, jelenleg 63 fı pék, cukrász tanuló gyakorlati képzése folyik a cég tanmőhelyében versenyképes szakmai környezetben. Fejlesztéseikben megkülönböztetett figyelmet fordítanak a piaci igényekre. Ebbıl fakadóan jelentek meg a kínálatukban a funkcionális élelmiszerek, a diabetikus, az antioxidáns hatással bíró termékek és a bio réteslapok, töltött rétesek. Mindig is a társaság erıségei közé tartozott az új termékek kifejlesztése és piaci bevezetése. Ilyenek például a hőtött réteslapok, amelyeknél a minıségmegırzési idı 10 napról az

Tevékenység: sütı-és édesipari termékek gyártása, forgalmazása. Vállalati méret: 165 fı, 885 MFt-os árbevétel (középvállalkozás). Innováció: bio réteslapok és töltött rétesek kifejlesztése (termékinnováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: biotermék.

75

évek folyamán elıször 30 napra, majd 38-ra növekedett, napjainkban pedig már az 50 napot is eléri. Ez jelentıs elınyt biztosít számukra a piacon a versenytársakkal szemben. Az új termékek aránya az összes választékban a 15-20%-ot is eléri. A Kft. 2009 januárjában a gazdasági kamarák által létrehozott Észak-magyarországi Regionális Minıség Díj kitüntetésben részesült. A bemutatásra kerülı innovációs projekt: bio réteslapok és töltött rétesek kifejlesztése, gyártása.

II.

Az innováció története, folyamata

Az innováció – bio réteslapok és töltött rétesek kifejlesztése - alapmotivációjának a piaci kényszert tekinthetjük. A vállalkozás hagyományos termékei iránt itthon nem növekszik a kereslet, az export piacokon lehet csak jelentısen növelni az árbevételt. Az utóbbi évtizedben a Kft. legfıbb két export célországában Ausztriában és Németországban egyre nagyobb teret nyernek a bioélelmiszerek, ezért úgy gondolta a HESI, hogy ebbe az irányba kellene fejlesztenie. Motiváció: piaci kényszer. Partner: egri Eszterházy Károly Fıiskola. Az innovációs folyamat 2005-2008 között tartott, tejes költséFolyamat: 2005-2008. ge kb. 35 millió Ft-ot tett ki. Ebbıl 20 millió Ft-ot pályázati táFinanszírozás: összesen 35 MFt volt az innováció teljes mogatásként (BIOFUNK) nyertek el az egri Eszterházy Károly költsége, ebbıl 20 MFt-ot Fıiskolával (50-50%-ban), akivel együtt valósították meg a pályázati támogatásként nyertek fejlesztést. A maradék 15 millió Ft-ot a Kft. saját erıbıl feel, a maradék 15 MFt-ot saját erıbıl fedezték. dezte. Az innovációban a HESI 5 élelmiszeripari mérnöke vett részt, az egri Eszterházy Károly Fıiskola pedig a tudományos hátteret és a laboratóriumi vizsgálatokat biztosította a fejlesztéshez. A fejlesztés sikeres volt, de az innovációs folyamat azóta is töretlenül megy tovább, a fejlesztésben nincs megállás. A biorétes a hazai bioboltokban már kapható, jelenleg indulnak el ezekbıl a termékekbıl az elsı export szállítások Ausztriába. A töltött biorétesek közül elsıként a gyümölcsös és túros töltelékkel készülık kerülnek a piacra. A Kft. bélapátfalvi üzemében egy teljes gyártósor lett kialakítva a biotermékek elıállítására. A fejlesztés ideje alatt problémák a beszállítók alapanyagainak minıségébıl és azok akkreditációjából adódtak. Egerben nincs az élelmiszeripari termékek minısítését elvégzı akkreditált laboratóriumi háttér, ezért a termékek bevizsgálását, a paraméterek meghatározását csak magasabb költségek mellett lehet elvégezni.

76

III.

Az innováció hatása a cégre

A HESI Kft. teljes exportja 2008-ban 50 %-os növekedést mutatott. Az idei évre tervezett export mennyiség 20 %-os kiviteli többlettel számol, melynek 10 %-át az új bio rétesek adják a vállalati elképzelések szerint. Ennek megfelelıen 10-15%-os a tervezett 2009. évi árbevétel növekmény is, ami ugyancsak a kifejlesztett bioréteseknek lesz köszönhetı. A vállalkozás létszáma a tervek szerint idén nem változik (nem növekszik, de nem is csökken, ami a jelenlegi gazdasági recesszió közepette nem elhanyagolható tény). Nagy Lajos a társaság ügyvezetı igazgatója szerint a jelenlegi magyarországi gazdasági, piaci helyzet közepette a cég számára a piacbıvítés egyik lehetséges útja a biorétesek kifejlesztésén, gyártásán és forgalmazásán keresztül mehet végbe, elsısorban az export szállítások bıvítésével.

IV.

Tanulságok

A cégekkel szemben támasztott egyre növekvı minıségi követelményeknek való megfelelés, és egyben a versenyképesség növelésének az egyedüli útja a folyamatos innováción, fejlesztésen keresztül vezet. A megújulásra való törekvést soha nem szabad abbahagyni, még akkor sem, ha nem sikerül valami elsıre. Ehhez kitartásra és állhatatosságra van szükség, ami a késıbbiekben meghozhatja az eredményét. A fejlesztésekhez érdemes kihasználni a rendelkezésre álló pályázati támogatásokat, lehetıségeket. Minél kisebb egy vállalkozás, annál inkább szüksége lehet az ilyen külsı finanszírozási forrásokra.

Az innováció hatása a cégre: árbevétel növekedés, export szállítások bıvülése, jelenlegi létszám megtartása. Innovációs tevékenység: a cég fı erıssége a folyamatos gyártmányfejlesztés és innováció. Üzenet másoknak: a folyamatos innováció biztosítja hosszabbtávon is a versenyben maradást a piacon, a növekedési potenciált.

77

HILASE Kft. Dr. Bozóki Zoltán ügyvezetı igazgató 6720 Szeged, Dóm tér 9. http://www.hilase.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A HILASE Kft. egy tipikus „spin-off” vállalkozás, amelyet 2004-ben a VIDEOTON Holding Zrt. és a Szegedi Tudományegyetem (SZTE) egyik – lézeres spektroszkópiai módszerek fejlesztésével több évtizede foglalkozó – kutatócsoportjának munkatársai alapítottak. A cégben a VIDEOTON többségi tulajdonhányaddal rendelkezik, valamint a termék elektronikájának kifejlesztıje és szállítója. A vállalkozás elsıdleges tevékenysége az említett – SZTE - kutatócsoport által kifejlesztett, fotoakusztikus elven alapuló lézeres gázösszetételés koncentrációmérı „WaSul” mőszercsalád gyártása. A cég rendelkezik az ISO 9001 tanúsítvánnyal. 2008-ban a Kft. 3 fıt foglalkoztatott és 30 millió Ft-os árbevételre tett szert 8 db mőszer eladásával. Az elmúlt évek során a mőszereiket sikeresen értékesítették a hazai és az Európai Uniós piacon. Az általuk gyártott gázkoncentráció mérıberendezések alkalmazhatóak: •

a földgáziparban,

•

a biogáz iparban,

•

atmoszférakutatásban,

•

környezetvédelmi mérésekhez,

•

gáz áteresztıképesség mérésére mőanyag-, gumi- és csomagoló iparban.

A fenti alkalmazási területeknek megfelelıen a cég által gyártott mőszerek vevıi elsısorban a földgázipari vállalatok (MOL) és a tudományos kutató intézetek közül kerülnek ki. A mőszereik közül a „WaSul-Perm” gázáteresztı-képesség vizsgálatára alkalmas mőszert nem forgalmazzák, hanem ezzel mérési szolgáltatást végeznek.

Tevékenység: fotoakusztikus elven alapuló lézeres gázösszetétel- és koncentrációmérı mőszercsalád kifejlesztése és gyártása. Vállalati méret: 3 fı, 30 MFt árbevétel, spin-off (mikrovállalkozás). Innováció: „WaSul” mőszercsalád (termékinnováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: a mőszerek jellemzıi: nagy érzékenység, szelektivitás, teljesen automatikus mőködés, gyors válaszidı, szélsıséges környezeti körülmények között is biztonságos mőködés..

78

A HILASE Kft. a fotoakusztikus elven alapuló lézeres gázösszetétel- és koncentrációmérı mőszerek egyedüli gyártója és forgalmazója Magyarországon. II.

Az innováció története, folyamata

A fotoakusztikus elven alapuló lézeres gázösszetétel- és koncentrációmérı mőszerek gyártásba vételének – az innováció – ötlete a SZTE egyik kutatócsoportja munkatársaitól származott. Ezért hozták létre a HILASE Kft.-t, mint tipikus spin-off vállalkozást 2004-ben. A fejlesztést a GVOP-3.3.1 pályázati lehetıségbıl elnyert 21 millió Ft-os állami támogatásból hajtották végre 2005-2006-ban, ami alapvetıen a gyártási infrastruktúra kialakítását szolgálta. A nyújtott támogatás feltételeként eben a pályázatban nem kívántak meg önerıt, így ezt a fejlesztést 100%-ban támogatásból tudták megvalósítani, döntıen saját humánerıforrással (külsı partneri segítségét lényegi területen nem vettek igénybe). A cég által kifejlesztett „WaSul” mőszercsalád általános jellemzıi: •

nagy érzékenység,

•

szelektivitás,

•

teljesen automatikus mőködés,

•

gyors válaszidı,

•

szélsıséges környezeti körülmények között is biztonságos mőködés,

•

a mérımőszerek várható élettartalma meghaladja a tíz évet,

•

egyetlen mérımőszerrel akár 4 független gázáramban is lehetséges az egyidejő koncentrációmérés,

•

választható kommunikációs csatornák: 4-20mA, RS232/485, Modbus,

•

a vízgız- és kénhidrogén-mérı mőszerek kalibrálását a SZTE Akkreditált Kalibráló Laboratóriuma végzi,

•

a mőszerek igény szerint robbanásbiztos, vagy akár repülıgépre telepíthetı kivitelben is megrendelhetık.

A „WaSul” termékcsaládban kifejlesztett és gyártott mőszerek az alábbiak: •

WaSul-Bio: ideális mérımőszer a biogáz összetételének folyamatos vizsgálatára, az összetétel gyors változásainak nyomon követésére.

•

WaSul-Ex: alkalmas a földgázban található vízgız- illetve kénhidrogén koncentrációjának folyamatos, automatikus és on-line mérésére bármely technológiai illetve gázátadási ponton, akár önálló mőszerként, akár egy folyamatirányítási rendszerbe integrálva.

79

•

WaSul-Liquid-PM:

folyadékokban

különbözı

szennyezıanyagok koncentrációjának folyamatos és automatikus mérésére alkalmas. Gyors válaszidejének köszönhetıen a mérımőszer folyamatirányítási rendszerekbe is integrálható.

Motiváció: korábbi egyetemi kutatások eredményeinek ipari hasznosítása. Partnerek: egyedül hajtották végre. Folyamat: 2005-2006. Finanszírozás: 21 MFt pályázati úton elnyert állami támogatásból, önerı nem volt.

•

WaSul-MuWaPas: több hullámhosszú fotoakusztikus korommérı rendszer szálló por analízisére és forrásbeazonosítására.

•

WaSul-Flux: alkalmas a levegı ammóniatartalmának folyamatos, automatikus mérésére, valamint az ammónián kívüli egyéb gázok (pl. ózon, metán, etán stb.) alacsony koncentrációs mérésére is.

•

WaSul-Hygro-EM: alkalmas talajvizek BTEX szennyezettségének folyamatos mérésére.

•

WaSul-Hygro:

vízgız-koncentrációmérı

mőszer

atmoszférakutatási

és

ipari

alkalmazásokra. •

WaSul-Perm: gázáteresztı-képesség (permeabilitás) gyors, pontos és szelektív mérése.

Keresik a fenti sok alkalmazási terület közül, hogy mely területeken lehetne a mérımőszereket nagyobb számban, „tömegtermék szerően” gyártani és értékesíteni. A Kft. legújabb innovációs projektje, hogy egy konzorcium (6 partneres együttmőködés keretében) vezetıjeként vesznek részt a JEDLIK AEROS (mérı mőszerek és módszerek kifejlesztése a levegı aerosol – szálló por - szennyezettségének méréséhez) projektben.

III.

Az innováció hatása a cégre

A cég spin-off vállalkozásként az innováció eredményeként jött létre. 2009-ben már 4 fıt foglalkoztatnak, az árbevételi tervük 40 millió Ft erre az évre, ami mintegy 25%-os növekedést jelent az elızı évhez viszonyítva. Ha nagyobb számban lesznek majd megrendeléseik, akkor a VIDEOTON tulajdonosi és gyártói háttérrel lehetıség adódik a cég gyors, a megnövekedı igényekhez igazított fejlıdésére.

80

IV.

Tanulságok

A HILASE egyfajta „úttörı” szerepet játszott a Szegedi Tudományegyetemen, mint az egyik elsı megalakult spin-off vállalkozás. Ebbıl a szempontból is fontos a folyamatos mőködése, tevékenysége, növekedése, hiszen „példaként szolgálhat” az egyetem többi kutatócsoportja elıtt az alkalmazott kutatás, az iparral való együttmőködés területén. A Kft. egy lassabb, hosszabbtávú fejlıdés elıtt áll, kevésbé valószínő egy nagyon gyors, hirtelen növekedése.

Az innováció hatása a cégre: tipikus spin-off vállalkozásként jött létre. Innovációs tevékenység: folyamatos, az alapító egyetemi kutatócsoport által biztosított. Üzenet másoknak: mőködı példaként szolgálhat más egyetemi kutatócsoportok számára.

81

Holografika Kft. Balogh Tibor ügyvezetı igazgató Dobrányi Zsuzsa értékesítési igazgató 1192 Budapest, Baross u. 3. htttp://www.holografika.hu

I.

A vállalat és az innovációs eset

A Holografika Kft. technológiai vállalkozás, amely 3D Display rendszereket fejleszt és értékesít más vállalatok számára egyedi alkalmazási területen történı felhasználásra. Nem jellemzi a tömegtermelés. A mindössze néhány vállalkozás által képviselt kínálat inkább az egyedi applikációkra alapozza a mőködését. A technológiát értékesítik, de számos esetben kooperatív projektrıl van szó, amelyet a megrendelıvel közösen bonyolítanak le. Versenytársai elsısorban szintén 3D rendszerek fejlesztıi, de ne felejtsük el, hogy a hagyományos 2D is versenyez a 3D technológiákkal, képfelbontásban, színvilágban, és egyéb a képi minıséget érintı megoldásokban. Nem beszélve az egyéb kapcsolódó szolgáltatásokról, amelyek a technológia konkrét alkalmazási területre történı fejlesztését jelentik. A technológia, illetve a szolgáltatás a „high end” szegmensre fókuszál, és a profi felhasználókat célozza meg. Tulajdonképpen minden olyan felhasználó potenciális ügyfelük, ahol az adatok 3D-ben keletkeznek, és célszerő azok 3D megjelenítése. A vállalkozás ügyfelei alapvetıen három csoportra oszthatóak: egészségügyi szolgáltatók („orvosi monitor”); illetve kutatóintézetek, egyetemi és akadémiai kutatóközpontok; valamint az olaj- és gázipari vállalatok használják a technológiát (a „kaotikus” geológiai adatok vizualizációjához). Két kategóriát gyártanak. Az „orvosi monitor” az ún. „kis rendszer”. A K+F központok, és az iparvállalatok a nagy rendszert használják. A támogatott K+F programok, és az iparvállalati kooperációk összetétele változatos. Védjegyoltalommal rendelkeznek, saját márkanév alatt értékesítenek. A marketing és a technológia közös sikere, hogy például az üzleti kiállításokon gyakran alkalmazzák a vállalkozás által szállított technológiát.

82

A vállalkozás intenzíven vesz részt kooperációs kutatási projektekben, amelyek elsısorban keretprogramokból (EU FP6, FP7) jutnak támogatáshoz. Lényegében alaptevékenységének része a K+F aktivitás, illetve K+F szolgáltatás. A vállalkozás teljesítményére jó példa, hogy az egyik elsı olyan KKV, amely vezetıje (koordinátora) volt egy FP konzorciumnak. Ezzel összefüggésben a Magyarországon felhasznált, FP programokból származó juttatások lehívásában is a legjobban teljesítı egyetemekhez mérhetı teljesítményt nyújtott. A vállalkozás üzleti modellje lényegében nem változott azóta, hogy a háromdimenziós technológia fejlesztésébe kezdtek. Ha a média- és szórakoztatóipar a jelenlegi trendeket (ld. a nagy stúdiók 3D-s mozifilmjeit) folytatva még inkább elkötelezıdik a 3D technológia mellett, és a fogyasztói elektronikában („3D TV”) is fantáziát látnak a nagy márkák, akkor ma még nehezen felmérhetı változások következhetnek be a cég mőködésében is. Ugyancsak ígéretes, az üzleti folyamatokat potenciálisan befolyásoló lehetıség a Telepresence, a videó-telefonos konferencia széleskörő üzleti felhasználása, vagy a 3D szkennelés, a technológia biztonságtechnológiai felhasználása. Mivel a vállalkozás alapvetıen hardverfejlesztéssel és gyártással foglalkozik, nagy mennyiségben vásárol elektronikai részegységeket, alkatrészeket. A legtöbb forgalmazó jelen van Magyarországon, ezért az állandó (több tucat) partnerük révén folyamatosan be tudják szerezni a „dobozos” termékeket. A beszerzés néhány termékcsoportban jelent csak speciális kihívást: led, optikai fejlesztések, lencsék, mechanika, és üvegtükör. Ma a Holografika Kft „multigarázscég”, amely az alkatrészeket (tömegtermékeket, illetve ritka technológiákat) éppen úgy a globális piacról szerzi be, mint más elektronikai nagyvállalatok. Ehhez a vállalkozás hozzáteszi a saját tudását, fejlesztéseit (szabadalmait), technológiai megoldásait, majd nem egyszer a megrendelı egyéni igényeinek megfelelı megoldást szállít le. Tevékenység: 3D display rendszerek fejlesztése és gyártása, A vállalkozás alaptevékenysége az innovációs szolgáltatás. innovációs szolgáltatás. Innovációs profilját a technológia folyamatos Vállalati méret: 20 fı, 120 MFtos árbevétel 2007-ben továbbfejlesztése, valamint az egyes partnerek fı csoportjai (kisvállalkozás). szerint kialakított platformok koncepciójának és Innováció: 3D display rendszerek konstrukciójának kidolgozása határozza meg. fejlesztése (termék, technológia innováció). Korábban két típus, platform létezett: (1) orvosi monitor, illetve (2) a nagy rendszer. Utóbbi a szélesebb értelemben vett promóciós igények kielégítésére készült. Jelenleg egy a nagy rendszer paramétereit idézı, de azért szolidabb (képminıségő, felbontású, értékő) platformon dolgoznak, hogy a két árban és fizikai paramétereiben különbözı technológia közötti őrt kitöltsék. 83

A display teljesítménye, használati és élvezeti értéke csak annyira jó, amennyire az alapadatok, illetve az alkalmazások jók. A vállalkozás nem a hétköznapi értelemben vett terméket szállít – hanem technológiát, amelynek alkalmazását a felhasználóval együtt fejlesztik. Emellett a hagyományos 2D technológiák minıségbeli javulása is folyamatosan kihívás elé állítja a vállalkozást, mint ahogy a 3D kamerák elterjedése is új lehetıségeket nyit meg. A 3D display fejlıdése más technológiák, szabványok és trendek által is meghatározott. A technológiai fiatal voltáról tanúskodik, hogy a vizuális megjelenítésben, a technológiában rejlı lehetıségek feltárása, illetve kihasználása során nem egyszer a felhasználók is meglepetést okoznak a vállalkozás számára. Az iparági együttmőködések kiemelkedıen fontosak. Az európai uniós keretprogramok prioritásai is lehetıvé teszik, hogy a vállalkozás számos K+F tevékenységben aktívan részt vegyen, akár még koordinátorként is.

II.

Az innováció története, folyamata

Motiváció: A Holografika Egyéni Vállalkozást a ’90-es évek elején kifejezetten a célból hozták létre, hogy a holografikus megjelenítéssel foglalkozzon. A vállalkozás elsı meghatározó üzleti tevékenysége – a hologramos matricák gyártása – ugyan nem mérhetı össze a jelenlegi technológia high-tech jellegével, de már az is kifejezetten technológia-intenzív tevékenységnek számított. A vállalkozást nem az üzleti teljesítmény alacsony szintje sarkallta a változtatásra – éppenséggel igen jövedelmezı tevékenységet folytattak –, hanem egy tulajdonképpeni általános elégedetlenség azzal kapcsolatban, hogy a hologram-matricák gyártása a hazai piacot célozta, tömegterméknek számított, és egyre inkább egy értékesítési tevékenységgé redukálódott. A vállalkozásban érdekeltek ennél többre vágytak, és mivel folyamatosan foglalkoztak mindennel, ami a holografikus megjelenítéssel volt kapcsolatos, ezért belevágtak egy koncepcionálisan új technológiafejlesztési szolgáltatás felépítésébe. Az innovációs folyamat fázisai: A koncepció lényege tulajdonképpen igen egyszerő: Tudták, hogy (1) hogyan mőködik a holográfia, (2) milyen ötletes megoldásokkal lehet egyszerősíteni a feladatot (hardvererıforrás-igényt), és azt is tudták, (3) hogy a mindenkori legjobb megjelenítést kell biztosítani a vállalkozás által fejlesztett technológiának.

84

De ne felejtsük el, hogy a technológia akkori fejlettsége mellett „ufót” építettek. Ez azt jelenti, hogy nagyjából még azt is nekik kellett kitalálni, hogy mire lehet majd használni egy ilyen technológiát. Megérte, nagyjából tíz éves elınyre tettek szert a ’90-es évek közepére, más technológiai vállalatokhoz képest. A technológia alapvetıen tudás-intenzív és forrásigényes. A korábbi tevékenység biztos, és elegendı mennyiségő bevételt, illetve megfelelı likviditást nyújtott, de a technológia komplexitása, és a K+F aktivitás szükségszerően magas forrás- és idıigénye több ponton is kihívás elé állította a vállalkozást. A ’90-es évek derekán a kis mérető vállalkozás lényegében azzal a kihívással nézett szembe, hogy a technológia, a beszerzés, a fejlesztési folyamat, és az ügyfélkapcsolatok (marketingcsatorna) már a tevékenység indulásakor, megkerülhetetlen módon, olyan mértékig komplexek, amely más szervesen fejlıdı vállalkozás esetében csak a késıbbi (növekedési) ciklusban jelent kihívást. A kutatásfejlesztési tevékenység haladhatott lépésrıl lépésre, de az üzleti aktivitás és a stratégiai partnerségek nem fejlıdhettek fokozatosan az iparági sajátosságok miatt. A vállalkozás addigi mőködésébıl származó tapasztalatok komoly segítséget jelentettek a beszerzési relációk felmérésében, és megszervezésében. De már ebben a kérdésben is, néhány ritkább (nehezen elérhetı, beszerezhetı) technológia esetében is problémák lehettek volna abból, ha a cég teljesen magányosan vág neki a feladatnak. Nem így történt, az elsı innovációs ciklusban a Sony állt a K+F program mellé, a következı fázisban pedig állami támogatáshoz jutott a vállalkozás. Az 1996 és 1999 között, a Sonyval közösen végrehajtott program jelentısége felbecsülhetetlennek bizonyult a késıbbi tevékenységek megalapozásában. A megállapodás megteremtette az alkalmazott kutatási program finanszírozási hátterét, nem beszélve arról, hogy a know-how, a kockázatok, az erıforrások megosztása elviselhetı és a vállalkozás számára már kezelhetı mértékőre csökkentette a megoldandó feladatok mennyiségét. A várható eredmények megosztása mellett tehát egy eseti, de több éves együttmőködés jött létre. A közös kutatás esetlegesen termékké fejleszthetı technológiai fejlesztés közös és programszerő végrehajtását célozta, konkrét idıkeretben és célfeladatokkal, egyértelmő piaci output nélkül. Ebben az idıben a vállalkozás tevékenységét szerzıdéses kutatásokkal, illetve néhány kisebb OMFB pályázattal egészítette ki. A piacra lépéshez egy újabb programszerően végrehajtott fejlesztési ciklusra volt szükség. A mai értelemben vett technológia-fejlesztési és szolgáltatási tevékenység a Széchenyi Tervbıl elnyert támogatás révén megvalósított újabb három éves (2003-2006) program eredménye.

85

Eközben mérföldkınek tekinthetı változások következtek be, a vállalkozás társsági formát váltott, majd a Videoton vásárolt kisebbségi tulajdonrészt a vállalkozásban (2005). Elsısorban a további K+F tevékenységekhez (pályázatokhoz) szükséges saját erı biztosításához járult hozzá a külsı tıkebevonás. De vállalkozás számára mindig is fontos volt a nagyvállalati stratégiai partnerség. Amikor a Sonyval közös program befejezıdött, értelemszerően azonnal felmerült egy újabb nemzetközi partner, esetleg kockázati tıkebefektetı bevonásának lehetısége. A forrásbevonáshoz kevés lett volna egy jó koncepció – a technológiát, és különösen a vállalkozás szerzıdéses állományát vizsgálta meg az új partner, mielıtt a társulás mellett döntött. A partnerkeresés egyébként elhúzódott, de tevékenységét nem befolyásolta, az üzleti modell már kiforrott – az egyedi igényekre szabott megoldások fejlesztésére, és/vagy partnerségben fejlesztett, közösen értékesített termék fejlesztésére, illetve a klasszikus K+F tevékenységekre épült. 2003-2004 fordulóján értékesítették elsı alkalommal az új 3D Display technológiát, elsıként az orvosi monitort. Lényegében a 3. generációs változata került a piacra. Célelektronikával készült, megbízhatósága már megfelelt az iparági normáknak – például a japán piacon is bátran eladható volt. (2002-ben még olyan verzióval demonstrálták a technológia és a vállalkozás képességeit, amely egy szakértı asszisztens folyamatos jelenlétét, beavatkozását igényelte). Jelenleg az 5. generációnál tartanak, ez már LED-es technológián alapul. 2006-ban értékesítették az elsı „nagy rendszert” – annak 2. generációs változatát. (Jelenleg ez is a LED-es technológiánál tart.) A nagy rendszer koncepciója is megfogalmazódott még korábban, látták és tapasztalták, hogy a professzionális piac (promóciós alkalmazások) igényét nem elégíti ki a monitor – egyszerően nem elég látványos. A piaci bevezetés tapasztalatai alapján azonban az is láthatóvá vált, hogy hiányzik egy „középkategóriás” készülék a termékpalettából – ennek kifejlesztése már konkrét piaci információk értékelésén alapult. Az egyes generációs típusok értelmezéséhez az is hozzátartozik, hogy mivel az adott vásárló egyedi alkalmazási igényéhez szállítanak megoldást, ezért tulajdonképpen nem is igazán létezik két teljesen ugyanolyan termék. Már csak azért sem, mert agilis technológiai fejlesztıként szinte „kényszeresen” javítják a technológiát. Ez egyrészt pozitív, a vállalkozás komparatív elınye a gyorsaság, és a folyamatos megújulás (még lassabbak is, mint szeretnék), ugyanakkor az olykor túlzott fejlesztési célkitőzésekkel sem árt vigyázni: „A jó ötlet legnagyobb ellensége a még jobb ötlet.”

86

A vállalkozásnak figyelembe kell vennie, hogy a kétdimenziós display felbontása, fényereje, kontrasztja, stb. folyamatosan fejlıdik. A vásárlók elvárják, hogy a 3D technológiák is hasonló teljesítményre legyenek képesek. Az újabb fejlesztéseket tehát a „versenytársak” lépései (elektronikai trendek) is diktálják. A vállalkozás 2004-tıl folyamatosan, és növekvı aktivitással vesz részt az európai uniós pályázatokon, leginkább az FP6-os, majd FP7-es programokban, európai központú multinacionális vállalatokkal és/vagy kutatási intézményekkel közösen. De ez nem pusztán a bevételek miatt történik. A vállalkozás egyik legfontosabb egyedi tulajdonsága, hogy az alap-, illetve alkalmazott kutatási tevékenységét az üzleti fejlesztésekkel és technológiaértékesítéssel párhuzamosan, nagyon erıs szinergiában végzi. Mivel tulajdonképpen K+F központ, illetve szolgáltató, az uniós részfinanszírozással megvalósított programokban való részvétel a mőködési modell integráns része. Mivel a cég high-tech KKV, nem engedheti meg, és nem is preferálja a nagyvállalatok „kényelmes”, belátható / bejárt utakat követı stratégiáját. Szükségszerően a legújabbat kell elıállítania, még akkor is, ha néha elıfordulnak késések, hibák, vagy a megbízhatósággal akadnak problémák – más a koncepció, és más a kockázatvállalási hajlandóság. A szellemi jogok védelmének kérdése hangsúlyos szerepet játszott az innovációs folyamatban. A kezdeti idıszakban nagyon hasznosnak bizonyult, hogy az alapító Balogh Tibor közvetlen (családi) környezetében jogi képzettséggel rendelkezı szakemberek is voltak, közöttük olyan, aki már tapasztalatot szerzett szabadalmaztatási eljárásban. A megfelelıen elıkészített dokumentációhoz persze szabadalmi ügyvivı segítségét kérték. A technológiai platform összetettségébıl adódóan a Holografika Kft nem egy (vagy kettı, öt, stb.) szabadalommal, hanem egy folyamatosan karbantartott portfolióval rendelkezik. Ez gazdálkodási, fejlesztési és marketingkérdés. Egy partnerség alapja (vagy akadálya) lehet, hogy a két érdeklıdı fél mit tud hozzátenni a közös programhoz, nem beszélve arról, hogy ebben a technológiai szegmensben a vállalkozás képességeinek demonstrálásához is hozzátartozik a felmutatható portfolió minısége. Az elsı években az egyéb üzleti tevékenységek, illetve a stratégiai partnerek révén finanszírozták a K+F tevékenységet, majd a piaci értékesítésre is alkalmas technológia továbbfejlesztéséhez állami támogatást is igénybe vettek. A következı idıszakban a finanszírozás már a növekvı értékesítési bevételeken, szakmai befektetı által biztosított forráson alapult. A jelentısebb K+F programok pénzügyi hátterét pedig a konzorciumokban résztvevı nemzetközi vállalatok, illetve az FP keretprogramok teremtették meg. 87

Emberi erıforrások, együttmőködések: A vállalkozás saját alkalmazottainak száma 20 fı, elsısorban villamosmérnökök, informatikusok. A legkülönbözıbb helyekrıl – játékfejlesztı szoftvercégtıl, egyetemrıl, vagy éppen a védelemipari kutatásokból – érkezı szakemberekbıl állt fel a csapat. A stratégiai partnerségek (amelyekben a marketing és a K+F aktivitás lényegében egymásra épül, illetve egymást kölcsönösen segíti) abszolút meghatározzák az innovációs

Motiváció: szakmai elkötelezettség és érdeklıdés a holografikus megjelenítés terén. Folyamat: 1996-tól gyakorlatilag folyamatos. Partner: Sony. Finanszírozás: saját erı, stratégiai partnerek bevonása, külsı (szakmai) tıkebefektetı, különbözı kutatási támogatási (OMFB, Széchenyi Terv, EU FP) programok.

folyamatot. A vállalkozás stratégiai együttmőködései nem egyszeri szerzıdéses kutatást jelentenek. (Még ha adott esetben egyedi szerzıdésekre, részfeladatokra is van bontva egy megbízás.) Annál sokkal több, és szélesebb alapokon nyugszik, és egyéb, nem projektalapú szakmai kezdeményezésekre is kiterjed. Ez konkrétan azt jelenti, hogy a cég például olyan szervezetekben, testületekben is részt vesz, mint a VR-GEO konzorcium (olaj- és gázipari cégek vizualizációs konzorciuma), ahol az adott iparág globálisan vezetı nagyvállalatai között foglal helyet. Az együttmőködések intenzitására egyébként jellemzı, hogy inkább a projektbıségrıl, a vállalkozást megkeresı lehetséges partnerek (túl) nagy számáról beszélhetünk. Kiszervezett tevékenység, szerzıdéses kutatás, fejlesztı beszállító nem jellemzı. Alkalomszerően elfordulhat, hogy szabadúszó szoftverfejlesztıt bíznak meg egy adott célfeladattal. Kihívások, problémák és megoldásaik: Bizonyos értelemben éppen ez a nyitottság jelenti a vállalkozás számára az egyik legkomolyabb problémát. Függetlenül attól, hogy a vállalkozás versenyképes juttatásokat biztosít az alkalmazottak számára, egy ilyen specifikus technológiai platform építésében, illetve az FP keretprogramokban szerzett tapasztalat olyan értékkel bír, amelyet számos külföldi intézmény, vagy vállalat hajlandó is díjazni A fluktuáció ezért viszonylag - a vállalkozás számára már-már gondot is okozóan – magas.. A stratégiai partnerségben, valamint az egyedi igények kialakításában szerezett referenciák ellenére a marketing állandóan kihívást jelent a vállalkozás számára. A kockázati tıkepartner bevonása a dot.com tızsdei buborék kipukkanásával néhány évre elvesztette realitását. A technológiai cégekkel kapcsolatos attitőd alapvetıen megváltozott (tizedére esett vissza a technológiai szektor vállalkozásainak értéke), ezért a vállalkozásnak alternatív megoldások felé kellett nyitnia. A külsı forrásbevonás elhúzódása nélkül valószínőleg a vállalkozás nagyobb is lehetne a jelenlegihez képest.

88

III.

Az innováció hatása a cégre

Az alkalmazotti létszám csak a Sonyval kialakított partnerség során kezdett növekedni. Addig a vállalkozásnál lényegében 3-4 fı volt, illetve néhány külsı partner dolgozott. Amikor a Széchenyi Terv támogatásával már a második fejlesztési ciklusban tartottak, akkor érte el a létszám a 10 fıt. Jelenleg a létszám 20 fı. A vállalkozás nem hagyott fel a hologramos matricák gyártásával – a beérkezı ajánlatkérésekre, érdeklıdésekre válaszolnak, és alkalmanként megbízások is születnek a korábbi kölcsönösen pozitív kapcsolatok révén. De nem erıltetik az üzletág fejlesztését, amely már 2002-ben is kevesebb, mint 10%-kát produkálta az árbevételnek. Az üzleti tevékenységbıl származó eredményt jól kiegészítik a közösségi támogatásból finanszírozott kutatási programok. Mindazonáltal a hangsúly nem ezen van, hanem azon a pótlólagos bevételen, amely a K+F projektek során, a jelenlegi termékekbe azonnal beépíthetı megoldások, javítások, fejlesztések alkalmazása révén keletkezik. A konzorciális K+F projektek elsısorban a cég értékét növelik, és jövıbeni innovációs képességeit javítják. Az üzleti tevékenységbıl származó árbevétel 2005-ben 40, 2006-ban 50-60, 2007-ben 120 millió forint volt. A jövedelmezıség még megfelel a hozzáadott értéknek. Viszonylag stabil volt az elmúlt években. A készülékekhez felhasznált technológia költsége egyébként jelentıs, eléri a 70%-ot. Jelenleg 5 db. „alapágon” (ez a tulajdonképpeni szabadalom) 60 ágra szétbontható (ez a védett technológiák és megoldások tulajdonképpeni száma) szabadalmi portfolióval rendelkezik. A szabadalmak szerkezete változó lehet, befolyásolja az adott ország szabályozása. A szabadalmi védettség megszerzése során a következı régiókra fókuszálnak: Európa, USA, Ázsia (Japán, Korea, Kína, Szingapúr, Honkong). A vállalkozás értéke e szabadalmak, a kooperációs referenciák és élı projektek, valamint a „Holovízió” mint levédett márkavédjegy figyelembevételével becsülhetı meg hitelesen, mint ahogy az üzleti teljesítményt tekintve is kifejezıbb az a képessége, hogy milyen nagyságrendő önrészt tud a nemzetközi K+F programokhoz allokálni.

89

IV.

Tanulságok

Tanulságos, hogy a stratégiai partnerségek e változatos rendszere egy erısen visszacsatolásos modellként mőködik, a kooperatív és érdekközösségen alapuló folyamatoknak köszönhetıen. Az 1996-ban indult aktivitásokból sokat tanultak – többek között azt is, hogy a prototípus még nem termék, illetve, az erıfeszítések (fejlesztési feladatok) java még csak az után jön, hogy technológia látszólag készen van – sok kis lépés formájában. Legrosszabb pillanatok: (1) A dolog nem úgy mőködik, ahogy azt elképzelték. Mivel egy kicsit próba-szerencse alapon indul egy fejlesztés, ezért „ráérzésen”, szerencsén is múlik, hogy tényleg mőködik, és úgy mőködik az a valami, ahogy elképzelték. Nem egy példa van arra, amikor egy koncepcióval teljesen fel kellett hagyni. (2) Amikor egy „partner” (gyakrabban intézmény, mint egy vállalat) magatartása különösebb elızmények, okok nélkül tönkreteszi az aktuális cash flow-t.

Az innováció hatása a cégre:: létszám és árbevétel növekedés, piaci bıvülés. Innovációs tevékenység: a cégnél megalakulása óta folyamatos, ez adja a vállalkozás legnagyobb értékét. Üzenet másoknak: a prototípus még nem termék, az erıfeszítések és fejlesztési feladatok jelentıs része még csak e fázis után következik.

90

KOMPOZITOR Kft. Kecskeméthy Géza ügyvezetı igazgató, tulajdonos 2220 Vecsés, Széchenyi út 60. http://www.furanflex.hu. I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A KOMPOZITOR Kft. a FURANFLEX® mőanyag kéménybélés-csı fejlesztésével és gyártásával foglalkozik. A vállalkozás jelenleg 35 fıt alkalmaz, éves árbevételi szintje 700 millió Ft körül alakul. Saját gyártóbázissal, telephellyel rendelkeznek. Nemrég költöztek Vecsésre, ahol az új korszerő, minden igényt kielégítı telephelyüket 1,5 év alatt, saját forrásból, mintegy 1 milliárd Ft-os beruházás keretében hozták létre, minden külsı támogatás nélkül. Ez úgy volt lehetséges, hogy a tulajdonosok a cég fennállása óta minden nyereségüket visszaforgatták a vállalkozásba, eddig „soha nem vettek ki pénzt a cégbıl”. A vállalkozás 1991-ben alakult a korábbi Mőanyagipari Kutató Intézet egyik osztályából. Az új cég gazdasági alapjait az ott korábban kifejlesztett újszerő, nagy szilárdságú mőanyagok és a belıle elıállítható termékek jelentették. Például az a tőz- és korrózióálló, acélszilárdságú, fél milliméternél is vékonyabb mőanyag lemez, amellyel az Ikarus autóbuszok falemez padlózatát borították. Nagy piaci lehetıségnek bizonyult ez (a világ egyik legnagyobb buszgyáraként korábban évente több mint 10 ezer jármővet gyártott és exportált), azonban az Ikarus tönkremenetele – tönkretétele – után új terméket kellett keresni. Ez lett a mőanyag kéménybélés-csı, amelybıl az elmúlt 8 évben (2000-2008) összesen 1300 km hosszúságot gyártottak és értékesítettek Magyarországon és még további 20 országban (Ausztria, Csehország, Észtország, Fehéroroszország, Finnország, Franciaország, Hollandia, Litvánia, Luxemburg, Moldávia, Norvégia, Olaszország, Románia, Spanyolország, Svájc, Svédország, Szlovákia, Szlovénia, Ukrajna). A vállalkozás jelenlegi árbevételének döntı hányada (kb. 85%-a) ennek a terméknek a gyártásából származik. Tevékenység: mőanyagból készült A vállalkozás nemcsak Magyarországon, de a világon is kéménybélés-csı gyártása. egyedüliként foglalkozik ezzel az új technológiával. Sajnálatos Vállalati méret: kisvállalkozás (35 fı, 700MF/év árbevétel, eset, hogy korábbi, volt 2 dolgozója gyakorlatilag ellopta a jelentıs export) szabadalmaztatott termék gyártásának teljes technológiáját. Innováció: tőz- és korrózióálló Ellenük a Kft. már 7 éve folytat büntetı- és polgári peres üvegszálas mőanyag kéményeljárást (feljelentették ıket bitorlási ügyben), mindez idáig bélés-csı gyártása (termék ® innováció: FURANFLEX ). eredménytelenül, mivel a Fıvárosi Bíróság még mindig nem Az innovációnak a felhasználók zárta le az ügyet (A bírósági eljárások 7 éve indultak meg, számára nyújtott értéke: kémény ebbıl már az utóbbi 4 évben a Fıvárosi Bíróságnál van az bélelése (faltörés és vésés nélkül) néhány óra alatt, gondtalan mőügy.) ködtetés, kisebb energiaköltség, 25 év garancia. 91

Az innovációs projekt: tőz- és korrózióálló üvegszálas mőanyag kéménybélés-csı (FURANFLEX®) gyártása. Ez egy olyan lágy, lapos, üvegszállal erısített mőanyagtömlı, amelyet behúznak a javítandó kéménybe, és gızzel felfújják. Így felveszi a kémény alakját, és a hı hatására 1-2 óra alatt acélszilárdságúra megkeményedik, éghetetlen, korrózió- és hıálló lesz. A FURANFLEX® elınyei: hı és hidegálló, korrózióálló, kémény nyomvonalát követı, kéményformájára alakuló, tetszıleges átmérıjő, lehet változó átmérı egy kéményen belül (győjtıkémények), alkalmazható túlnyomásos kondenzációs kazánokhoz is, tetszıleges hosszúságú (3-81 m), toldás és csatlakozás nélküli, vékonyfalú, sima belsı felülető, hıszigetelı, nagy mechanikai szilárdságú, tökéletesen gáztömör, jobb huzatot biztosító, az alumíniumnál könnyebb, rövid építési idıt igénylı, könnyen kezelhetı. A gyártó 25 év garanciát ad a beépített termékre. Értékek a felhasználók számára:

II.

•

a kémény bélelése néhány óra alatt,

•

nincs faltörés, vésés,

•

tiszta munkaterület,

•

évtizedekig biztos kémény (25 év garanciát adnak a termékre),

•

jobban mőködı kazánok, kisebb energiaköltség,

•

gondtalan mőködtetés, egészségre ártalmatlan.

Az innováció története, folyamata

Az emberiségnek több ezer évig semmi gondja nem volt a kéményekkel, mert a fızéshez, főtéshez csak fát és szenet használtak. Ezeknél a füstgázhımérséklet 300 0C felett van, így minden égéstermék gız vagy gáz formájában hagyja el a kéményt. A múlt században a fa és a szén helyett a gazdaságosabb olaj és gáz főtésre tértek át, ahol a füstgáz hımérséklet a 250 0C értéket sem éri el. De ez a változás a kémények szempontjából tragikusnak bizonyult. Savas kondenzátum csapódik le a füstgázokból, mely tönkreteszi a habarcsot, betont, néha még a rozsdamentes acélt is. A korróziós hatás következtében szénmonoxid hatolhat a szobákba, évente több halálesetet okozva. Ennek a veszélyes helyzetnek az elkerülésére minden olaj és gázfőtéses kéményt bélelni kell a korrózió ellen. A legtöbbet alkalmazott technológia: korrózióálló csövek behelyezése a meglévı kéményekbe. Ebben az esetben azonban az alábbi megoldhatatlan nehézségek jelentkeznek:

92

•

merev, vastag falú (0,6 mm) rozsdamentes acél csövek korrózióállóak (10 év garancia), de lehetetlen ıket behelyezni egy hibás, nem egyenes kéménybe falbontás és csatlakozások nélkül,

•

a flexibilis, vékonyfalú (0,3 mm) rozsdamentes acélcsövek behúzhatók elhúzásos kéményekbe, de a korrózió állóságuk ezeknek nem megfelelı,

•

a behúzott béléscsı keresztmetszete mindig kisebb, mint a bélelendı kémény, ezért ez kisebb huzatot, rosszabb hatásfokú főtést eredményezhet,

•

egy négyszögletes, pl.: 200x300 mm mérető kémény bélelése esetén a kör keresztmetszető béléscsı átmérıje azonos keresztmetszet mellett 275 mm kell legyen. Ezt ebbe a kéménynyílásba lehetetlen behelyezni.

Az eddig bemutatott problémák és kihívások megválaszolására jött létre a FURANFLEX® márkanevő olyan anyag és technológia, amely megfelelı minıségi elırelépést biztosít a kémény bélelı és építı cégek számára a gáz és olajfőtéső kémények megfelelı korrózióvédelme érdekében. A FURANFLEX® anyaga üvegszállal erısített hıre keményedı mőgyanta, úgynevezett kompozit. Erıs, mint az acél, korrózióállóbb mint a rozsdamentes acél. Füstgázokban tartósan ellenáll 250 0C-ig, rövid idıtartamra lényegesen nagyobb hımérsékletnek is. A cég a FURANFLEX® szabadalommal eddig hat nemzetközi díjat nyert el: •

Nemzetközi Találmányi Kiállítás 2004, Nürnberg – aranyérem,

•

Kijev 2004 – vásári különdíj,

•

53-ik Találmányi Világkiállítás 2004, Brüsszel – kiemelt aranyérem,

•

Párizs 2004 – Nemzeti Innovációs Pálma,

•

Nemzetközi Találmányi Kiállítás 2004, Budapest – Géniusz Európa Nagydíj,

•

Interclima 2004, Párizs – Innovációs Trófea.

Az innováció alapvetı motivációit végül is a következıkben foglalhatjuk össze: •

piaci konkrét igények, saját ötlet,

•

létezı technológia, megoldás innovatív újragondolása új alkalmazási területekre,

•

a rendelkezésre álló szaktudásban, évtizedes tapasztalatban rejlı potenciális lehetıségek kiaknázása.

Az innovációs folyamatot röviden az alábbiakban összegezhetjük: •

ötlet 1994-ben,

•

az ötlet szabadalmaztatása Magyarországon 1994-ben (FURANFLEX®),

•

5 év fejlesztési munka (1994-1998),

93

•

1998-ban megtörténik az elsı beépítés,

•

1999-ben Németországban egy nemzetközi konferencián elıadást tartanak a témáról (ez tekinthetı a „piackutatásnak, piaci tesztelésnek”, itt kiderült, hogy senki sem foglalkozik ilyen termék gyártásával, nincs külföldi konkurencia sem),

•

2000-tıl elkezdték a termelést, már az elsı évben is exportáltak. Minden export országban külön engedélyeztetni kellett az új lejárást.

Az innovációs tevékenységet a cég saját csapata végezte, külsı K+F segítséget nem vettek igénybe. A vállalkozás 3 vegyész és 5 gépészmérnököt alkalmaz (a 35 fıs összlétszám 1/4-e), akik folyamatosan foglalkoznak a fejlesztéssel is. A fejlesztést összesen kb. 40 millió Ft-ból hajtották végre, ez csak saját erı volt, semmilyen külsı forrást nem vettek igénybe. A vállalkozásnál a fejlesztés, innováció folyamatosnak tekinthetı, ezt tükrözi jelmondatuk is: „Soha nem másolunk, csak újat alkotunk”.

Ennek szellemében építettek már ipari mérető, 12 tonna súlyú, 50 méter magas, 1,5 méter átmérıjő önhordó mőanyagkéményt is a dorogi hulladék-égetımőben, ami gyakorlatilag új terméknek (profilnak) tekinthetı. A meglévı technológia újszerő alkalmazásaként jött létre az ICOPREG márkanév alatt a tőz-, hı- és korrózióálló szintén üvegszálas mőanyaggyanta bevonattal rendelkezı anyag, amely például bejárati ajtókba építve új terméknek tekinthetı. Ilyen réteggel ellátott bejárati ajtókat szereltek be a közelmúltban a budapesti Grasham Hotelben , Hotel Intercontinentalban és a Hotel Thermalban is. De az ICOPREG-et alkalmazzák például a budapesti kisföldalatti szerelvényeinek padlólemezeként és belsı oldal burkolóanyagaként is. Motiváció: piaci igények, saját ötlet. Partnerek: a vállalkozás saját A vállalkozásnál nemcsak a felsıfokú, mőszaki végzettségő csapata hajtotta végre az innovációt. munkatársak foglalkoznak az újításokkal, hanem a cég fizikai Folyamat: 1994-2000 között. dolgozói is érdekeltek az új ötletek kigondolásában, azok Finanszírozás: csak saját bevezetésében. Ennek ösztönzésére azt vezették be, hogy nem erıbıl, kb. 40 MFt-os nagyságrendet tett ki a egyszeri jutalomban részesül valaki, hanem szerzıdést köt a fejlesztési idıszak céggel és a megvalósult ötlet nyereségébıl fix részesedést (%költségigénye. ot) kap a forgalom függvényében. Kihívások: a meglévı új technológia és anyag minél szélesebb körő alkalmazásának (új termékként) bevezetése .

94

III.

Az innováció hatása a cégre

A FURANFLEX® nélkül gyakorlatilag ma nem létezne a cég, tehát ez az innováció képezi a vállalkozás gazdasági létalapját, jövıbeni fejlıdését. A kéménybélés-csı termékek árbevétele adja a vállalkozás összes árbevételének kb. 85%-át. A kifejlesztett terméket 2000 óta gyártják, azóta a korábbi 20 fıs létszámuk 35 fıre növekedett, tehát jelentıs létszámbıvülést is hozott az innováció. E mellett piacbıvülés is származott a fejlesztésbıl, hiszen az elmúlt 8 évben már 20 országba is exportálják a terméket, technológiát. Az innováció gazdasági hasznából (jelentıs árbevétel és nyereség növekmény) épült fel az elmúlt évben az új telephelyük, csarnokuk is, melynek összberuházási költsége 1 milliárd Ftos nagyságrendő volt. Erre az új telephelyre azért volt szükségük, mert a korábbiakban egy kertes utcában, egyemeletes családi ház földszintjén és pincéjében, valamint udvarán összezsúfolva mőködött a vállalkozás, és ezen keretek között már nem tudtak tovább mőködni, növekedni. Az új telephely és csarnok épület tehát:

IV.

•

kapacitás bıvítésként,

•

új termék gyártásának fizikai feltételeként és,

•

a cég „arculatának, presztízsének” emeléseként is szolgál (pozitív üzenet a vásárlók, felhasználók felé).

Tanulságok

A vállalkozás, a tulajdonos üzleti filozófiája a következıkben fogalmazható meg: fantázia, tudás, bátorság, munka és – ez is nagyon fontos – szerencse. Ez az 5 tényezı kell a sikerhez a megítélésük szerint. Az innováció hatása a cégre: ha nem lett volna, akkor a cég ma már nem létezne. Innovációs tevékenység: a cégnél folyamatosnak tekinthetı, ebben nincs megállás, „soha sem másolunk, csak újat alkotunk” – ez a cég filozófiája. Üzenet másoknak: a sikerhez kell fantázia, tudás, bátorság, munka és szerencse.

95

Kullancs Bt. Dr. Kapiller Zoltán 2071 Páty, Tulipán u. 13. http://www.drkapiller.hu

I.

A vállalat és az innovációs eset

Dr. Kapiller János feltaláló vállalkozása - Kullancs Bt. - gyártója és forgalmazója a kullancseltávolító kanálnak. Emellett állatorvosi rendelıket üzemeltet (2 db), és szerzıdéses kutatási tevékenységet is folytat. Amint a következıkben bemutatásra kerül, ezek a tevékenységek – elméleti és kísérleti kutatások, valamint a napi állatorvosi gyakorlat – szoros összefüggésben állnak egymással. Az állatorvosi rendelık értelemszerően profitálnak a folyamatos továbbképzésbıl, a szakmai háttér általános, illetve egyes területeken kifejezetten specifikus bıvítésébıl. A kísérleti fejlesztéseket pedig a napi gyakorlatban megszerzett tapasztalatok támogatják. Jelenleg a vállalkozás árbevételét tekintve 60%-os a kullancskiemelı kanál részesedése, 10% az állatgyógyászat, és ugyancsak 10-10% a K+F tevékenységbıl, illetve egyéb üzleti tevékenységekbıl származó bevételek megoszlása. (Az arányok persze folyamatosan változnak.) Mikrovállalkozásról van szó. A tulajdonos/feltaláló személyes tevékenysége és a vállalkozás története egymástól nem választható el. A kullancseltávolító kanál kifejlesztése egy olyan kutatásfejlesztési folyamat eredménye, amelynek révén a feltaláló is egyedi, állat- és humángyógyászati szakterületekre specializálódott szakemberré vált. Lényegében ez tekinthetı a vállalkozás üzleti modellje gerincének – a szakmai szolgáltatási és a fejlesztési tevékenységek szinergiája, amelynek célja nem a „bevált” tevékenységekre alapozott növekedés, hanem az újabb és Tevékenység: kullancseltávolító kanál gyártása és forgalmazása, újabb innovációs lehetıségek felderítése és kiaknázása – állatgyógyászat, kutatási hosszabb távon is fenntarthatóan. A vállalkozás ezért a tevékenység. szerves fejlıdést választotta stratégiájául. Vállalati méret: kb. 15 fı, (mikrovállalkozás). Innováció: kullancseltávolító A találmány piacra lépése óta szerzıdéses szolgáltatók kanál (termékinnováció). biztosítják a termék gyártását, csomagolását. A vállalkozás Az innovációnak a felhasználók alaptevékenységei mellett csak a marketinggel foglalkozik – számára nyújtott értéke: kullancs eltávolítása úgy, hogy a kullancs mint ahogy bemutatásra kerül, ez mást jelent, mint a szó nyála, testnedvei nem kerülnek be megszokott értelme sugallja. az ember, illetve állatok szervezetébe. 96

Az innovációs projekt: a találmány egy egyszerőnek tőnı termék, amelyet a kullancs eltávolítására fejlesztettek ki, a megszokott eszközökhöz (például csipesz) képest teljesen más mőködési alapelvet alkalmazva.

II.

Az innováció története, folyamata

Motiváció: Néhány veszélyes betegség közismert, amelyeket a kullancsok terjesztenek, ezek száma valójában magasabb. A kullancs eltávolítása feltétlenül szükségszerő, viszont kockázatos, mivel a hagyományos eszközökkel magát a kullancsot ragadják, szorítják meg. Így viszont éppen arra kerül sor, amit el szeretnénk kerülni – a kullancs nyála, testnedvei bekerülnek az érintett emberek, illetve állatok szervezetébe. Az innováció új megközelítést alkalmazott. Nem a kullancsra, hanem az érintett bırfelületre gyakorol fizikai hatást (nyomást). Alakja és mérete specifikus, hosszas fejlesztés, és kísérletezés, valamint a háttérkutatás és speciális tanulmányok voltak szükségesek ahhoz, hogy a kívánt hatást a gyakorlatban is biztosító eszköz paramétereit meg lehessen határozni. E munkát, az alapelvet, a kidolgozottságot és a széleskörő probléma megközelítésének eredetiségét több nemzetközi találmányi kiállításon díjazták arany, vagy ezüstéremmel. Dr. Kapiller Zoltán állatorvos, aki sokszor tapasztalta, hogy milyen gondot jelent a rendelkezésre álló eszközök hiánya, és aki tisztában van a kullancs általi fertızések világosan leírt orvosi eseteivel (atrogén infekció) is. Egyszerően meglátta a piaci rést, a nem megoldott problémát, a megfelelı eszközök hiányát; nem arról volt szó, hogy mindenáron kullancsokkal akart foglalkozni. Mivel nagyon konkrét igényrıl volt szó, ezért a koncepció (ki és mire használná az eszközt) eléggé nyilvánvaló volt. A fizikai megvalósítás annál kevésbé – még ha a végül megalkotott eszköz fizikai jellemzıi nem is tőnnek bonyolultnak. Pedig a konstrukció igencsak eredetinek mondható, a megszokott mechanikai megoldásoktól alapvetıen eltérı elveket követ. Ha a kullancsot nem szabad fizikai nyomásnak kitenni, akkora bırrel kell „valamit” kezdeni. A probléma „csak” az, hogy semmilyen tapasztalat, illetve módszeres megfigyelés nem állt rendelkezésre e témában. Ezért az alapkutatás szintjén kellett elkezdeni – felvállalva az idıt, energiát, és újabb tanulmányok elvégzését, amelyek a módszeres vizsgálatokhoz szükségesek voltak. Például az állatorvosi praxis tekintetében irrelevánsnak tőnı képzéseket (nem jellemzı, hogy valaki elmélyülten foglalkozik az ízeltlábúak anatómiájával - ELTE TTK zoológia - szövettani vizsgálatok készítését rendeli meg, és a rögzülés anatómiáját tanulmányozza rögzült állapotból készített szövettani metszetekben. A vizsgálatok fókusza 97

azokra a bırterületekre irányult, amelyekben valamiért nem telepedtek meg a kullancsok (ötlet!). Olyan háziállatok egyedeirıl van szó, amelyeket különben teljesen elborítottak e vérszívók. A hosszan tartó és igen alapos vizsgálatok alapozták meg azt a mechanikai eljárást, eszközt, amely a bırre gyakorolt nyomással tökéletesen és könnyedén eltávolítja a kullancsot. A találmány 1997-ben szerezte meg a magyar, ’98-ban a nemzetközi szabadalmat. Ezt követıen felmerült a kérdés, hogy a vállalkozás maga képes-e a gyártási tevékenységre, illetve-e érdemes-e egyáltalán foglalkozni a gyártással. Nem csak azért, mert a szóban forgó vállalkozás nem ért a gyártáshoz. Mások is beletanultak. A kérdés azonban az, hogy érdemese beletanulni a gyártásba? Amennyiben a vállalkozás, illetve a feltaláló arra a következtetésre jut, hogy a további innovációkban rejlı lehetıségekre fókuszálni végeredményben sokkal inkább költség-hatékony, és hosszabb távon nagyobb értéket teremt, továbbá az adott területen mőködı szerzıdéses gyártók megbízhatóak, akkor az utóbbiak megbízása megfelelıbb választásnak tőnik. Jelen esetben az volt. A gyártás az ezredfordulón indult meg. A vállalkozás nem vett igénybe külsı finanszírozást, a koncepció kidolgozását, a termék bemutatását, és az üzleti tervek elkészítését azonban így nem spórolta meg. A vállalkozás saját jól felfogott érdeke mellett már csak azért sem, mert a partnerek, (a kezdetben bizonyos mértékig ugyancsak kockázatot vállaló) beszállítók és fıleg a nagykereskedelmi partnerek meggyızése érdekében is szükséges volt a termékben rejlı lehetıségek, és az értékteremtı képesség demonstrálása. Ez – különösen kezdetben – jelentıs idıt és energiát igényelt. Beleértve az olyan járulékos vállalásokat is, mint például szóróanyagok, termékleírások, stb. készítése. A projekt elırehaladásával felmerült a kérdés, hogy mire koncentráljon a vállalkozás. Dr. Kapiller Zoltán az egyedi tapasztalatok, az elméleti háttér és a kísérleti fejlesztési eredmények további bıvítését választotta, mert ez biztosítja a további innovációk lehetıségét. Jelenleg ezért üzemeltet a vállalkozás két állatorvosi rendelıt, ezért mőködik közre szerzıdéses kutatásokban. Nem csak az üzleti tevékenység áll több lábon. A forgalmazás, a távol-keleti gyártás megszervezés rövid és középtávon bizonyosan nagyobb volumenő nyereséget generálna a vállalkozás számára. A vállalkozás bevételeit folyamatosan visszaforgatják újabb beruházásokba. Ezt az állandó és magas szintő, továbbá a jelenlegi kritikus üzleti környezetben „dafke” fokozott beruházási szint (az átlagos hazai vállalkozásokhoz képest) egy kifejezetten megkülönbözetı jellemzınek tekinthetı. Nem egy induló, és adott esetben sikeres vállalkozásra jellemzı, hogy a kezdeti kiugró bevételt felélték, és nem álltak rá egy folyamatos fejlesztési pályára. 98

A folyamatos fejlesztés egyik formája, hogy a vállalkozás olyan szolgáltatásokat is nyújt, amelyekben egyedi kompetenciákkal bír. Másrészt a már bevezetett termék folyamatos továbbfejlesztése is feladat – az összes olyan szóba jöhetı módon, amely újabb fogyasztók számára teszi elérhetıvé a terméket. És jelenti azt is, hogy az adott innovációból kiindulva egy teljesen új termék, eszköz kerül kifejlesztésre. (Például, a kullancsok egyedfejlıdése során olyan egyedi „alakokat” vesznek fel, amelyek jelentısen különböznek (méretben, formában) a jól ismert kifejlett egyedtıl, miközben ezek is ugyanolyan veszélyesek.) Ezzel kapcsolatban érdemes kiemelni, hogy az elsı innovációs ciklushoz képest viszonylag kisebb értékő tárgyi beruházások szükségesek, így a további fejlesztések kockázata folyamatosan csökken, és a megtérülési mutatók is javulnak. Mivel külsı finanszírozást nem vett igénybe, a feltaláló személyes vagyonát, és egyéb szolgáltatói tevékenységeibıl származó bevételeit alaposan megterhelte a hosszú K+F folyamat. A mai napig jelentıs ráfordítást igényel a technológiák beszerzése, a szükséges szolgáltatások beszerzése. A vállalkozás saját bevételei, és a család erıforrásai biztosították a fejlesztéshez, az innovációs folyamathoz, a piaci bevezetéshez szükséges forrásokat. Külsı tıkebevonásra, hitelfelvételre nem került sor. Emberi erıforrások, együttmőködések: Nincs az a vállalkozás, illetve feltaláló, aki egy szabadalmi ügyvivı segítsége és tanácsai nélkül fel tudná mérni ebbéli lehetıségeit, illetve képes lenne hatékonyan megtenni a szükséges és választott lépéseket (dokumentáció, eljárások). Ez bizalmi partnerséget jelent. Dr. Kapiller Zoltán ’97-óta folyamatos kapcsolatban van egy ilyen szolgáltatóval.

Motiváció: megfelelı eszköz hiánya, saját állatorvosi praxis tapasztalatai. Folyamat: 1996-2000. Finanszírozás: saját, önerıs fejlesztés, külsı tıkebevonásra, finanszírozásra nem került sor.

A további, nem K+F szolgáltató partnerek bevonása is bizalmi kérdés, még akkor is ha ez a kapcsolat elsı pillantásra nem befolyásolja az innováció lényegi paramétereit. Az ellátási lánc folyamatos mőködése azonban fontos szempont, az innovatív kisvállalkozásnak nem elınyös, ha napi elfoglaltsággal szervezi újra és újra az alvállalkozóktól megrendelt munkákat. Az értékesítésben közremőködı szereplık is fontosak, jelen esetben a gyógyszeripari (állatés humángyógyászati) nagy- és kiskereskedık. A kullancseltávolító kanál forgalmazását megkönnyíti (más innovációkhoz képest), hogy a gyógyászati segédeszközök forgalmazása egy kialakult és szabályozott piac, ismert szereplıkkel és folyamatokkal. A patikákba/gyógyszertárakba, illetve drogériákba a nagykereskedık juttatják el a terméket. De

99

nem magától értetıdı bekerülni a forgalmazott termékek közé – a termék képességeirıl, a benne rejlı potenciális lehetıségrıl meg kell gyızni az érdekelteket. Kihívások, problémák és megoldásaik: Kiemelten: (1) A termelés folyamatosságának biztosítása (a finanszírozható készletszint mindig alacsonyabb, mint az ideális). (2) A nemzetközi szabadalmi jogvédettség fenntartása nagyon drága, egyéb megoldásokat is lehet alkalmazni (például védjegyoltalom). A termék nagyon is kézzelfoghatóan egyedi és elınyös jellemzıi ellenére a marketing ugyanolyan fontos, és nem elhanyagolható terület. Például, a lakosság döntı része még mindig nem tudja beazonosítani a terméket, illetve az általa nyújtott értéket (egészség, biztonság). A fogyasztók közvetlen elérése csak korlátozottan lehetséges egy kis mérető vállalkozás által – a szakmai fórumok (patikusok) megszólítása ezért életbevágó. Jelenleg az jelenti a vállalkozás számára az elsıszámú kockázatot, hogy csökken a szakemberek száma, a szakma értéke is devalválódott. A humán és állatgyógyászat olyan hivatásszakmák, amelyekben a szakképzettség megszerzése és a további specializálódás idıtartama kiemelkedıen nagy, ezért nem tud „rugalmasan reagálni” a piaci lehetıségekre.

III.

Az innováció hatása a cégre

A cég jelenleg is családi vállalkozásnak tekinthetı. Közvetlenül, illetve közvetve 15-20 embernek teremt munkalehetıséget. A kezdeti beruházásokat saját erıbıl finanszírozták, és a mai napig kizárólag a bevételek visszaforgatása jelenti a beruházások és fejlesztések finanszírozási hátterét. Ez persze személyes kompromisszumokat is követelt, és az azonnal kivehetı nyereségrıl való lemondást. A vállalkozás pénzbeli és egyéb, nehezen számszerősíthetı ráfordításait (idı és energia, további szakképzések és a kísérletezés) alapul véve mintegy 5 év alatt térült meg a befektetés. A cég növekedése idıszerő, a saját alkalmazottak bıvítése, és egy diplomás fejlesztıi csapat kialakítása várható.

IV.

Tanulságok

Jelen pillanatban indokolatlanul sok az olyan találmány, amely elbukott, vagy „haldoklik” a megvalósítás ebbéli nehézségei miatt. Például azért, mert az egyébként kreatív feltalálók jelentıs része nem érti meg, hogy a szellemi vagyon létrehozása és birtoklása nem tekinthetı

100

abszolút prioritásnak, vagy azért, mert a beszélgetések azzal kezdıdnek, hogy „miért nem lehet megcsinálni”. Az okok persze számosak. Az innováció folyamán fontos feladatok: a termékkör vizsgálata, a versenytársak hasonló, vagy a problémát más szemszögbıl közelítı termékeinek a vizsgálata, a fogyasztók valóságos és hatékonyan kielégíthetı igényeinek az értékelése a saját és a versenytársak szempontjából („mivel tud eléjük kerülni”). Ezek a kérdések lényegében a stratégia kiindulópontjai, melynek végén el kell jutni annak a kérdésnek megválaszolásához is, hogy az ötletet / szellemi tulajdont érdemes-e inkább értékesíteni, vagy a vállalkozás képes saját maga megszervezni a gyártást, forgalmazást. Minıségében kell újraépíteni a „magyar innovációt” (az innovációs rendszert). Nem jellemzı a tudás, a képességek, az erıforrások megosztása. A szereplık (vállalkozások) nem látják, érzik, nem szereztek gyakorlatot abban, hogy az innováció is csak olyan, mint mindennapok menete: a szerzett tapasztalatok bıvítése kisebb, vagy nagyobb lépések egymásra rakódó folyamatában. Az innováció gyakorlati megvalósítása nem is annyira az ötlet minıségétıl, sokkal inkább attól a cizellált értékeléstıl függ, amely a menet közben felmerülı ezernyi kérdés helyes megválaszolásához szükséges.

Üzenet másoknak: az innováció folyamán fontos feladatok: a termékkör vizsgálata, a versenytársak hasonló, vagy a problémát más szemszögbıl közelítı termékeinek a vizsgálata, a fogyasztók valóságos és hatékonyan kielégíthetı igényeinek az értékelése a saját és a versenytársak szempontjából („mivel tud eléjük kerülni”). Ezek a kérdések lényegében a stratégia kiindulópontjai, melynek végén el kell jutni annak a kérdésnek megválaszolásához is, hogy az ötletet / szellemi tulajdont érdemes-e inkább értékesíteni, vagy a vállalkozás képes saját maga megszervezni a gyártást, forgalmazást.

101

Litracon Építıipari Bt. Losonczi Áron cégvezetı-tulajdonos 6640 Csongrád http:// www.litracon.hu

I. A vállalat és az innovációs eset A Litracon Bt.-t 2004- ben hozta létre Losonczi Áron építészmérnök, egy általa feltalált új építıanyag gyártása, értékesítése és fejlesztése céljából. Ez az anyag a Litracon™, (védjegyezett neve az angol ’light transmitting concrete’, magyarul ’fényt áteresztı beton’ rövidítésébıl származik), ami egy ma már a gyakorlatban is mőködı és használt építıanyag. A vállalkozás 3 alkalmazottat foglalkoztató mikro vállalkozás, tagjai a gyártás mellett sok új ötleten, prototípuson dolgoznak. Ezt a három tevékenységet együtt, ilyen létszám mellett lényegesen egyszerőbb egy kisvárosban, mint a fıvárosban kivitelezni, részben ez az oka annak, hogy a cég telephelye Csongrádon Tevékenység: Litracon™ fényávan. teresztı beton gyártása és fejlesztése. Az üvegbeton ma még meglehetısen drága. Elsısorban a Vállalati méret: mikrovállalkozás belsıépítészetben alkalmazzák, de olykor mővészektıl is Innováció: termék és érkeznek megrendelések a magyar gyártó céghez. Ékszereket, technológiai innováció. Az innovációnak a felhasználók autókat, divatárut forgalmazó vállalkozások is vásárolnak tıle, számára nyújtott értéke: általában dekorációs elemként használják az exkluzív „Az egyébként ellentétes tulajmegjelenéső Litracont. donságok - nehézség/tömörség és áttetszıség/átlátszóság – egyesítése egy és ugyanabban az építıanyagban lehetıséget teremt egy eddig még soha nem látott II. Az innováció története, folyamata építészet születéséhez.” Morten Johansson svéd építész Losonczi Áron 2001-ben szerezte meg építészmérnöki diplomáját, ezt követıen egy stockholmi posztgraduális képzésen, a Királyi Mővészeti Egyetem építész-iskolájában alkotta meg az utóbb Litracon-nak elnevezett anyag prototípusát. Az, hogy ilyet kellene csinálni, nem tudatos elhatározás volt részérıl; több olyan impulzus érte, ami ebbe az irányba vezette, és a körülmények is segítették. Mőhelymunkák során korábban már foglalkozott betonnal, mint mővészi alkotóanyaggal, a svédországi képzés témája pedig az „Üveg az építészetben” volt. Egy csongrádi alkotótáborban látott betonkockából, amibe a mővész üveglapokat helyezett, ötletet merített. Kint jutott arra a gondolatra, hogy optikai szálkábelekkel helyettesíti az üveget. A kétéves svéd ösztöndíj nem 102

csak elegendı idıt biztosított számára ahhoz, hogy kigondolja és kidolgozza a témát, hanem tökéletes körülményeket is: nyugalmat és mindent, ami a kreativitáshoz kell. Ösztönzést és építıjellegő kritikákat is. Egy igazi alkotómőhelyben érezte magát. Arra, hogy fényt bocsássanak át a betonon, született megoldás már korábban is. Az ablak után a legismertebb és a gyakorlatban is kipróbált módszer szerint a szerkezet teljes vastagságán átfutó transzparens anyagból készült betétek viszik át a betonon a fényt. Ezek a betétek legtöbbször üvegbıl vagy mőanyagból készült lapok, tömbök vagy egyéb profilok. Mivel azonban ezek a világító szemek egyenként viszonylag nagy felületőek, vizuálisan elválnak a befogadó anyagtól. Létezik olyan megoldás is, ami beton szó szakmai jelentését (adalékanyag + kötıanyag) újraértelmezve kavics és homok helyett üvegtörmeléket, cement és víz helyett áttetszı mőanyag ragasztót alkalmaz. A Losoczi Áron által kifejlesztett építıanyagban a hagyományos összetevıkbıl álló betonon egy másik, transzparens anyag viszi át a fényt, ám az továbbra is beton marad összhatásában, megjelenésében. A Litracon™ optikai üvegszálak és finom beton keveréke. Elıregyártott formában alkalmazható az építészet, design és mővészet számos területén. Teherhordó szerkezetek is építhetıek belıle, mivel a bekevert üvegszálak nem csökkentik a beton közismerten nagy teherbíró képességét. Az építıelemek különbözı nagyságban és hıszigetelt formában is gyárthatóak. Az optikai üvegszálak ezrei futnak egymással párhuzamosan minden egyes Litracon™ építıblokk két fıfelülete között. A szálak aránya az össztérfogathoz képest kicsi (5%), ezen felül kis méretük miatt teljesen elkeverednek a betonban, annak szerkezeti részévé válnak. Az anyag felülete így továbbra is homogén betonként jelenik meg. Az üvegszálak pontonként továbbítják a fényt az építıblokk két oldalfelülete között. Egy fényáteresztı betonból épült fal elvben akár több méter vastag is lehet, mivel az optikai üvegszálak kb. 20 méteres hosszúságig szinte veszteség nélkül továbbítják a fényt, legyen az akár természetes vagy mesterséges. A fényáteresztı beton építıelemet és annak gyártási módszerét nemzetközi szabadalom védi. A hazai megrendelések mellett a világ számos országába, szinte minden tájára értékesített már a vállalat. Litracon™-ból készült például a párizsi és a ciprusi magyar nagykövetség recepciós pultja, a pécsi ıskeresztény emlékeket bemutató Cella Septichora Múzeum 2 tonnás bejárati kapuja, de magánmegrendelı számára is készült belıle egy egyedi árnyékoló fal. A nemzetközi piacot illetıen: szállított a vállalat Montblanc-nak két japán boltjához, egy amerikai veterán emlékmőhöz Louisiana-ba, Svédországba, Malmıbe világító bicikliút – 103

jeleket, de értékesítettek Indiába, Hong-Kongba, Dániába, Norvégiába, Olaszországba és Franciaországba. Projektjeik között szerepelt New Yorkban egy emlékfal a WTC emlékhelyen és szintén az USA-ban egy járdába épített világító Superman jel. Finanszírozás: A Litracon Bt. az értékesítési sikerek keltette látszat ellenére elsısorban innovatív cég. Csupán azért foglalkozik az üvegbeton termelésével, hogy referenciát szerezzen és tudja fedezni fejlesztéseit. Azt tervezi, hogy csak az egyedi termékek kivitelezését tartja meg, a nagy mennyiségő rendeléseit pedig idıvel, partnereivel gyártatja majd le. Kihívások és a megoldások: • A fejlesztések finanszírozása. Itthon a feltalálók és az állami támogatások közti bürokratikus határt nehéz átlépni. Nagyon sok pénzt lehet kapni a fejlesztésekre, de nehezen átlátható a rendszer. A szándék biztos jó, de ez sok embernek elveszi a kedvét. Stockholmban a szabadalom támogatásának megpályázásához, kettı darab A4-es papírt kellett beadnia a feltalálónak, aki csak kérdezett, és megkapta rá a megfelelı válaszokat. •

A Litracon Bt. jelentıs számú megrendelése teljesítései ellenére nem számíthat nagy profitra. A vállalkozás nagyságához képest igen magasak a szabadalmi, ill. ügyvédi költségek, ugyanis a szellemi tulajdont védeni kell. Ezeknek a fedezését korábban gond nélkül bírta cég, de ahogy a fejlesztésekkel bıvül a védendı ötletek köre, egyre inkább lesz külsı források bevonására is szüksége.

•

Magas elıállítási költség A Litracon™ luxustermék. Egy négyzetméternyi, öt centi vastag anyag 1100 EUR-ba kerül. Minden megrendelés egyedi gyártást, és ezernyi, minıségi üvegszálat kíván. Igen drága, német importból származó optikai szálat használ a vállalkozás, ezt alkalmazzák az orvosi mőszerekben is. Az üvegszál a négyzetméterár hatvan százalékát teszi ki, míg a beton és az üvegszál aránya a Litraconban elenyészı (kb. 5%). Az elıállítási költséget tömeggyártással lehetne csökkenteni. Korábban a japán Sumita Optical Glass Inc. társasággal kötöttek megállapodást, a cég azonban késıbb felbontotta azt, a magas költségek és a gazdaságtalan piaci megjelenés miatt.

•

De! Van új ötlet (szabadalmi oltalom alatt), ami egy olcsóbb és könnyebben alkalmazható fényáteresztı betonfajta, így átlagemberek számára is elérhetıé válik majd. Egy magyar céggel közösen fejleszti a Litracon Bt. és hazai, nagyipari mérető gyártást tervez, amivel az európai régiót ki tudja szolgálni. Ha a szállítási költség a

104

távolság miatt magas lesz, elgondolkodik egy külföldi gyártóval kötendı, közös megállapodáson is. •

Nagyvállalatok erıfölénye Kis cégnek vagy magánszemélynek nincs más lehetısége, mint nagy cégekkel kooperálni. Emellett pedig rendkívül sok pénz, sok tízmillió forint, az egész világon levédetni valamit. Amikor még csak ötlet szinten van valami, nem tudható, mi lesz belıle. Úgyhogy a szabadalmat nem érdemes bekeretezve kitenni a falra, mert ez egyfelıl ugyan védelem, de emellett az ötlet világgá kürtölését is jelenti, hiszen minden, amit elfogadnak, felkerül egy nyilvános adatbázisba. Nagy cégek gyakran visszaélnek az erıfölényükkel, magánemberek kevés eséllyel indulnak ellenük. Egy német nagyvállalat, a Heidelberg Zement Ag., amellyel a magyar feltaláló nagyipari elıállításról állapodott meg, megkerülve a magyar szabadalmat, elkezdte gyártani a fényáteresztı betont. Egy fiatal és tapasztalatlan feltaláló ilyen esetben általában szomorúan tudomásul veszi a tényt, különösen itt, Közép-Kelet Európában. Losonczi Áron pert indított, megnyerte. Egyrészt tudta, hogy igaza van, másrészt, ügyvédei és iparjogvédelmi tanácsadója szakmailag igen magasan jegyzett szakemberek. Nem kellett nagy befektetést eszközölnie a per során, képviseletét sikerdíjért vállalták el. A nyilvánosság is védte.

III.

Az innováció hatása a cégre

Új árupiac létrehozása. Az innovatív alapanyagra épülı új termékek és új alkalmazások l étrehozása. Megbízás alapján fejlesztett pl. világító, burkolatba építhetı üvegbeton –útjelzıket (egy magyar világítástechnikai céggel közösen). A svéd export ehhez kapcsolódott. Új, tömegigényt kielégítı, olcsóbb alap- termék kifejlesztése. Árbevétel növekedés.

Motiváció: perspektivikus, szakmai kihívást jelentı piacra történı belépés. Folyamat: 2002-tıl folyamatos. Finanszírozás: önerıbıl. Kihívások: a fejlesztések és szabadalmaztatás finanszírozása, magas elıállítási költségek, nagyvállalatok erıfölénye. Az innováció hatása a cégre: új piaci szereplıként való sikeres megjelenés.

Hatalmas nemzetközi siker, szakmai elismerések, termék- és személyes díjak sorozata, több ezer megjelent cikk. A Time magazin a 2004-es év egyik legjelentısebb találmányának minısítette a Litracont és úgy vélte, hogy olyan építıanyag született, amely alapjában változtathatja meg az építészetet. Litracon díjak: •

iF Material Design Award 2008 (Németország) 105

• • • • •

LeaF Award 2006 (Egyesült Királyság) nomination for Designpreis 2006 (Németország) ”red dot: best of the best” for highest design quality (Németország), Venture Cup 2005 (Svédország), innovációs verseny, 1. hely, Excitera Innovation Challenge 2003 (Svédország), innovációs verseny, 1. hely.

Személyes díjak: • Ernst&Young: ”Merész Újító” különdíj, 2008 • Pro Urbe Csongrád, 2005 • BME Építészmérnöki Kar - Diplomadíj, 2001 Egyéb: • 2009-ben az Európai Kreativitás és Innováció Évének Nagykövete

IV.

Üzenet másoknak

Innováció = lehetıség Az innováció lehetıséget ad arra, hogy saját úton induljunk el. Olyanon, melyet még nem taposott ki senki, és ahol mi lehetünk az elsık. Lehetıséget adhat arra is, hogy vállalkozóként függetlenné váljunk, sorsunk lényegében csak saját kreativitásunktól függjön. Sikeres innováció lehetıséget adhat, hogy saját megélhetésünk mellett másoknak is munkát tudjunk adni

106

MEDISO Orvosi Berendezés Fejlesztı és Szerviz Kft. Dr. Németh Gábor project manager 1022 Budapest, Alsótörökvész 14. http://www.mediso.com

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A MEDISO Orvosi Berendezés Fejlesztı és Szerviz Kft.-t 1990-ben alapították, 3 magyar magánszemély kizárólagos tulajdonában van a cég ma is. A vállalkozás orvosi mőszergyártással foglalkozik, ezen belül is a SPECT, CT és PET technológiájú nukleáris medicina kamerákat tartalmazó berendezésekkel, mind a humán, mind a kisállat (labor) vizsgálatokhoz. A Kft. ezen készülékek fejlesztését, gyártását, eladását és szervizelését is végzi. Rövid cégtörténet: •

1960-ban a GAMMA Mővek kialakítja az orvosi nukleáris készülékek gyártásának üzletágát,

•

1983-ban a MEDISO alapító tulajdonosai a GAMMA-ban helyezkednek el,

•

1990-ben létrehozzák a MEDISO-t, ekkor kezdetekben csak a GAMMA berendezések szervizelésével foglalkoznak,

•

1994-ben a MEDISO elkészíti az elsı (nukleáris orvosi kamera) termékét, ettıl kezdve gyártással is foglalkozik,

•

1998-ban a GAMMA tönkremegy. Ekkor a MEDISO megveszi a GAMMA nukleáris medicina részlegét, átveszi az ott dolgozó meghatározó szakértıket és alkalmazottakat,

•

2006-ban elkészül az elsı preklinikai (kisállatvizsgáló) SPECT/CT berendezés,

•

2007-ben

megkezdıdik

a

humán

alkalmazású

SPECT/CT berendezések gyártása, •

szintén 2007-ben a cég megveszi a PET-CT Ltd.-t,

•

elsıként a világon 2008-ban megkezdıdik a cégnél a három-modalitású, SPECT/CT/PET berendezések gyártása.

Tevékenység: orvosi mőszergyártás. Vállalati méret: 100 fı, 95% feletti export (középvállalkozás) Innováció: „NanoSPECT/CT in vivo kisállat-vizsgáló rendszer” (termék innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: a piacon lévı rendszerek közül a legjobb képalkotási paraméterekkel rendelkezik, kiforrott, jó minıségő, magas megbízhatóságú berendezés.

107

A vállalkozás jelenleg 100-110 fıt alkalmaz (több, mint 50%-uk a kutatás-fejlesztéssel foglalkozik), árbevételi szintje több száz millió forint.. A cég Magyarországon egyedüli gyártója ezeknek az orvosi berendezéseknek, de a világon is a negyedik legnagyobbnak számít. Legnagyobb konkurensei a Siemens, General Electric és a Philips orvosi képalkotással foglalkozó üzletágai. A Kft. által gyártott humán célú berendezéseket kórházak, egészségügyi intézmények és kutató intézetek vásárolják, a termékek 90% feletti arányban export piacokon értékesülnek. A kisállat-vizsgáló (preklinikai) berendezéseiket fıként kutató intézetek, egyetemek és gyógyszergyárak veszik, gyakorlatilag minden értékesített berendezés külföldi vásárlóhoz kerül (100%-os export). 2007-ben a MEDISO termékei már a világ több mint 70 országában megtalálhatók voltak. Az innovációs projekt: „NanoSPECT/CT in vivo kisállat-vizsgáló rendszer” kifejlesztése. A vállalkozás ezért Magyarországon megkapta a 2006. évi Innovációs Nagydíjat. A NanoSPECT/CT egy olyan in vivo molekuláris képalkotó rendszer, amely a funkcionális (SPECT) és az anatómiai (CT) képalkotó eljárást egyesíti egy berendezésben. A berendezés a Mediso Kft. fejlesztésének az eredménye, amelyben a Bioscan Inc. multiplikált multipinhole („többszörös tőlyukú”) technológiáját alkalmazták. A világon ez az elsı olyan funkcionális képalkotó berendezés, amivel radiofarmakonok eloszlása a tizedmilliméteres tartományban vizsgálható. A fejlesztés áttörést hozott a preklinikai állatvizsgálatok területén.

II.

Az innováció története, folyamata

Az innováció alapvetı motivációjaként a létezı technológiák és megoldások innovatív újragondolása tekinthetı, valamint az is, hogy új alkalmazási (preklinikai, kisállatvizsgálatok) területre terjesztették ki. A kisállat-vizsgálatokhoz szükséges berendezések piaca egy olyan „üzleti résnek” bizonyult, amit a nagy konkurens cégek – számukra ennek a piacnak a viszonylag kisebb volumene miatt – „kevésbé vettek komolyan”, így a MEDISO betörhetett erre a területre. Az innovációs folyamat 2005 elején indult, amikor 3 üzleti partner között megkezdıdött a sikeres együttmőködés. Ezek voltak: •

SCI-VIS (német spin-off cég) – ık rendelkeztek az eredeti ötlettel, és a technológiára vonatkozó szabadalommal is, 108

•

Bioscan Inc. (amerikai) – jelentıs eladási és marketing tapasztalattal bírtak az orvosi mőszerek területén, valamint ık vették meg a SCI-VIS-tıl a szabadalmat, és ık kerestek megfelelı gyártót,

•

MEDISO Kft. – megfelelı gyártó és fejlesztı bázisnak bizonyult a leendı végtermékhez.

A MEDISO szerepe az együttmőködés során a következıkben foglalható összes: a szabadalmaztatott technológia alapján kifejlesztette a piacképes, optimalizált, felhasználóbarát berendezést, kiegészítette az alkalmazott technológiát a CT-vel (az eredeti termék csak SPECT-tel mőködött), valamint további fontos fejlesztéseket (alkalmazott szoftver, az állatok mozgatását végzı mozgató rendszer, design stb.) végzett a készüléken az azóta eltelt idıszak alatt. Már 2005 vége felé elkészült az elsı prototípus (nagyon gyors volt a fejlesztési folyamat, ebben szerepet játszottak a partnerek is), amit a rotterdami Erasmus Medical Center-be szállítottak ki tesztelésre. 2006 elején elkészült az elsı két darab piaci végtermék, amibıl az egyiket a Rotterdamba szállított prototípus cseréjeként küldtek el, a másik berendezést a londoni Quenn Mary University-be szállították. Motiváció: létezı technológiák innovatív újragondolása, piaci A kifejlesztett rendszer térbeli érzékenysége/felbontása rés. megközelítıleg tízszer jobb a többi funkcionális képalkotási Partnerek: Bioscan Inc. (amerikai), Sci-Vis német spineljárásnál, vagyis a legjobb képalkotási paraméterekkel off cég . rendelkezik. A berendezéssel a biokémiai folyamatok Folyamat: 2005-2006. vizsgálhatók egészséges és kóros kisállatokban, és Finanszírozás: csak önerıbıl, tanulmányozhatóvá vált a betegségek, illetve a gyógyító külsı forrást nem használtak fel a fejlesztés finanszírozásához. eljárások, terápiák hatásossága is. Kihívás: a fejlesztések idıbeni gyors végrehajtása. A A berendezés alkalmas a preklinikai kutatások felgyorsítására prototípus (még csak SPECTtel) igazolta az eredeti is: az élı állatban, akár idıben nyomon követhetı egy koncepció mőködıképességét. reménybeli gyógyszer hatása – megvizsgálható, hogy valóban a célzott területen fejti-e ki a hatását, és az adatok mennyiségileg is értékelhetıek. A képalkotó berendezés segítségével a szóba jöhetı vegyületek száma gyorsan csökkenthetı, a genetikai módosítások monitorozására is alkalmas, illetve a génterápiás gyógyító eljárások is modellezhetık a kisállatokban. Végül is az innovációs folyamat 2005-2006 közötti idıszakban nagyon gyorsan lezajlott, ennek finanszírozására külsı erıforrásokat nem vettek igénybe (nem volt bankkölcsön, pályázati támogatás stb.).

109

2006 óta a termékbıl havonta 1-2 készüléket gyártanak, gyakorlatilag a Bioscan Inc-en keresztül exportálják szerte a világba, mivel az amerikai partner megtartotta magának a piacra vitel jogát. A telepített berendezések a világ vezetı kutatóintézeteiben (EU, USA, Japán, Tajvan, stb.) szinte mindenütt megtalálhatók, referenciatelepítést Magyarországon az OSSKI-ban végeztek elıször. Az elmúlt 3 évben a terméket folyamatosan tovább fejlesztették, tökéletesítették (megbízhatóság növelése, új funkciók, stabil mőködés, szép kivitel stb.), ezzel eljutottak odáig, hogy ennek a terméknek a fejlesztése lezárult, mivel ennek további fejlesztése vagy módosítása már egy egészen új alapon történhetne csak meg, így ez már egy másik termék lenne. A MEDISO koncepciója, hogy ezt a terméket (NanoSPECT/CT) addig gyártják amíg eladható, van rá igény a piacon. A termék életciklusa akár évtizedekben mérhetı, az hogy mikor cserélik le a felhasználók, alapvetıen pénzügyi kérdés a vevık részérıl. A berendezés nem olcsó, katalógus alapára 800 ezer USD körüli. A MEDISO Kft. részérıl mintegy 10 fı vett részt a fejlesztésben, a 2005-2006 alatt lezajlott innovációs folyamat alatt rengeteg túlmunkát, túlórát, szakmai elkötelezettséget igényelt a munka a csapattól. Ez a pozitív hozzáállás azonban szinte alapvetınek számít a vállalkozásnál, ami az elvégzett munka honoráriumában is megmutatkozik.

III.

Az innováció hatása a cégre

A MEDISO Kft. a berendezésbıl történı elsı (2006) évi eladásokból közvetlenül 412 millió Ft nyereséget realizált, és betört egy teljesen új piaci szegmensbe, ahol már a forgalmazás elsı évében (2006) 40%-os részesedést ért el. A termék gazdasági sikere tette lehetıvé, hogy a Kft. létszáma is bıvülhessen a jelenlegi 100110 fıs nagyságra. A nagyfelbontású, új SPECT/CT detektor technológiát a cég már a humándiagnosztikai termékei sorozatgyártásában is alkalmazza, amivel jelentısen növelhetı, javítható a betegellátás színvonala. A NanoSPECT/CT in vivo kisállat-vizsgáló rendszerrel” a cég egy új üzletágat (preklinikai) teremtett meg, aminek már egy újabb terméke is van, a NanoPET/CT. A készülékek a piacon lévı termékek tekintetében (ami beszerezhetı, kapható) a legjobbak között vannak, a termékek ismertsége nagyban nıtt az elmúlt 3 évben, több száz szakmai 110

cikk, publikáció, sok nemzetközi konferencián való részvétel erısítette azt. Ezáltal (széles körő szakmai ismertség) a Kft.-t már olyan komoly, elismert partnernek tekintik nemzetközi szinten is, hogy több fejlesztési együttmőködésre kérték már fel amerikai, európai partnerek is (pl.: FP7 Keretprogramban). A termék révén a MEDISO Magyarországon új szolgáltatáscsomaggal állt elı. Mivel a berendezések megvásárlása komoly erıforrásokat igényel és erre a hazai környezetben kevés kutató helynek, egészségügyi intézménynek van lehetısége, ezért a Kft. a saját tulajdonú berendezéseivel (saját telephelyen) végez „bér méréseket, vizsgálatokat” a különbözı kutató intézetek megbízására.

IV.

Tanulságok

Az innováció (szakmai, gazdasági, eladási) sikeréhez a MEDISO esetében mindenképp szükség volt a konzorciumi csapatra. Egyedül a Kft. ezt nem tudta volna végigcsinálni. Ehhez az innovációs sikerhez elengedhetetlen volt a nemzetközi együttmőködés, amitıl sok hazai KKV fél, idegenkedik.

Az innováció hatása a cégre: árbevétel- és létszámnövekedés is, gazdasági siker, új üzletág létrejötte. E mellett széleskörő nemzetközi szakmai elismertség, új kapcsolatok. Innovációs tevékenység: a vállalkozásnál gyakorlatilag folyamatosnak tekinthetı, „nincs megállás”. Üzenet másoknak: a termékek folyamatos fejlesztése nagyon fontos, nem szabad egybıl abbahagyni az elsı sikeres eladások után. Nem szabad félni a külsı – ha kell nemzetközi – együttmőködésektıl, sokszor ez a „siker záloga”.

111

Mérföld Yachting Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Marosi Miléna ügyvezetı Varga Tamás ügyvezetı 1012 Budapest, Márvány u. 17. http://www.merfoldyachting.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A családi vállalkozás a sportból indult 1999-ben; tulajdonosainak a hajózás iránti lelkesedése és szeretete hozta létre. A cég megalapítását sokéves hajózási rutin, tapasztalatszerzés elızte meg, majd a tulajdonosok sportszolgáltatóként maguk vittek, vezettek hajós túrákat. Ez a típusú aktív pihenés idıvel egyre több szolgáltatást, szolgáltatás csomagot igénylı nyaralási formává nıtte ki magát, és kb. 2 éve hirtelen nagyon nagy igény jelentkezett iránta. Ehhez alkalmazkodva, a vállalkozás mára elvesztette sport jellegét és utazási irodaként mőködik: utazásszervezés és utazás közvetítés a fı tevékenységi köre Különlegessége részben abban áll, hogy hajózásra szakosodott. Szolgáltatásai: - tengeri hajóbérlés, - csatornahajózás, -

charter management (hajóhasznosítással egybekötött hajó vásárlás közvetítése.)

Szakismeretük és egy görög világcég felhatalmazása alapján módjuk van - fentiek kiegészítéseként- szaktanácsadásra és közvetítésre is, hajót vásárolni szándékozók számára. A hajózás területén legfeljebb 10 vállalkozás mőködik ma Magyarországon, míg a hagyományos utazási irodák száma meghaladja az ezeregyszázat! A 10-bıl 6 tekinthetı a piac állandó szereplıjének, további 3-4 változó: a próbálkozó, e területen új vállalkozások alkotják. A konkurenciát jelentısen növeli az interneten közvetlenül történı foglalás lehetısége. Ügyfeleik nem egy adott helyen, szállodában, apartmanban nyaralnak, hanem a cég hajót bérel nekik, a világ bármely térségében. Ezzel az utazó változatos, kedve szerinti útvonalon bejárhat egy nagyobb térséget, úgy, hogy minden nap máshol köt ki, máshol alszik. A vevıkör magyar, kb. fele-fele arányban oszlik meg budapestiek és az ország más részein élık között. 112

Az összetétel igen változatos: diákok, tanárok, egyéb területen dolgozó értelmiségiek, vállalkozók, városvezetık, politikusok, stb., családok, Tevékenység: szolgáltatás: kisebb és nagyobb társaságok egyaránt tartoznak az ügyfeleik közé. tengeri hajóbérlés, csatornahajózás, charter A vállalkozásban összesen 3 fı dolgozik: a két tulajdonos, akik egyben management, Vállalati méret:3fı, kb.200 közremőködı tagok, és egy alkalmazottjuk van. MFt/éves árbevétel (mikrovállalkozás). A csatornahajózást kb. 1 éve vette „termék palettájára” a vállalat, a nyara- Innováció: szolgáltatás és mőködési innováció. lás új lehetıségét kínálva ezzel az érdeklıdıknek. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: új típusú, jó ár/értékarányú, aktív, II. Az innováció története, folyamata közösségbarát pihenési lehetıség. Az új szolgáltatás bevezetésének fı motivációja az volt, hogy: •

egy, az akkorinál szélesebb kör felé szeretett volna nyitni a vállalkozás, másrészt,

a meglevı vevıkörét is szerette volna még inkább személyre szabottan, új termékkel kiszolgálni. A tulajdonosok elkezdtek gondolkodni és keresni, mivel, hogyan tudnák kiegészíteni a hajó bérbeadási-, - hajóközvetítési tevékenységüket. Elsı ötletüket - bár az meglehetısen olcsó hajózási formát jelentett volna - mégis elvetették: úgy ítélték meg, hogy az nem illeszkedik a cégprofilhoz, a meglevı vevıkörtıl is meglehetısen távol áll. A további gondolkodás, kutatás során találták meg a csatornahajózást, mint lehetıséget, Nyugat- Európa belvizein. •

Ez – az illeszkedés mellett- azért bizonyult „nyerı ötletnek”, mert: •

olcsóbb: ára kb. 2/3-a a tengeri vitorlázásénak

•

a tengeri hajózáshoz hajóvezetıi engedély szükséges, ami - persze biztonságot, mégis, egyben - egyfajta korlátot jelent,

•

a csatornahajózáshoz nem kell hajóvezetıi engedély, ezáltal máris sok ember elıtt nyílik meg a lehetıség, olyanok elıtt, akik nem akarnak, vagy nem tudnak nagy összegért kapitányt bérelni egy hajóhoz, ami a fent említettnél még kedvezıbbé teszi az árát

•

mindenki maga lehet kapitány a szóban forgó csatornákon Európa szerte: Franciaország, Belgium, Hollandia, Németország, Írország, Skócia, Anglia, Olaszország, Portugália, Finnország, Lengyelország. – ezek a területek, ahol igénybe vehetı a szolgáltatás a Mérföld Yachtingon keresztül.

113

•

a belvízi hajózás, ami a teherfuvarozás ágaként széles körben elterjedt kereskedelmi tevékenység volt korábban, mára ilyenként megszőnt, átadva rengeteg csatornát, csatornahálózatot a turizmusnak. Az ezekre a csatornákra méretben, designban illı, minden kényelmi berendezéssel ellátott kis lakóhajók ezek a csatornahajók – gyártása ma ipari méretekben zajlik. A kis uszályokon ugyanúgy lehet lakni, mint a tengeri vitorlásokon, egyik bázisról a másikra hajózva, és gyönyörő helyszíneken hajózik a nyaraló.

•

ez a hajózás veszélytelenített formája, mert teherhajók, áruszállítók már nincsenek, ezért, no meg a hajók széles skálája miatt (2-12 fı) kiválóan alkalmas minden korosztály és minden csoport: családok, a legkülönfélébb baráti társaságok, tehát igen széles réteg számára.

Az új szolgáltatást a következı módon vezette be a cég. Szerzıdést kötött 4 olyan nagy, csatornahajóztatással foglalkozó vállalkozással, amelyek, egész Franciaországot lefedik és ezen túlmenıen számos országban (ld. feljebb) vannak érdekeltségeik. Az, hogy ezeken az óriási és régóta piacvezetı cégeken keresztül szervezik a csatorna utakat, •

részben nagy biztonságot ad, részben pedig

•

lehetıvé teszi a Mérföld Yachting számára, hogy ezt az ágazatot is át tudja tekinteni és jól szervezhetıen tudja kézben tartani a hajók sokfélesége, a hatalmas, cégenként, eltérı, egyedi konstrukciójú bárka kínálat mellett.

•

további elınye ennek az üzleti szerkezetnek, szervezésnek, hogy ugyanazon feltételekkel tudnak foglalni Írországtól Lengyelországig (fontos pl. járulékos költségek, tisztítási díjak, egyéb költségek tekintetében)

•

a nagy, több bázisú cégek törzs utas kedvezményt tudnak nyújtani.

Ezt az innovációt, és valamennyi egyéb tevékenységét a vállalkozás maga finanszírozta és finanszírozza. Az induláshoz szükséges tıkét a két tulajdonos fokozatosan, eredeti szakmáját évekig alkalmazottként gyakorolva győjtötte össze, miközben melléktevékenységként folytatta a sportszolgáltatást. A vállalkozás mőködése során a fı kihívás a tisztességes módon történı versenyzés, piac- és ügyfélszerzés. Hogyan csinálja ezt a Mérföld Yachting? - A tengeri hajózáshoz szükséges hajóvezetıi engedély megléte korábban nagyfokú biztonságot jelentett közvetítınek és utazónak egyaránt. Azok, akik ilyennel nem rendelkeztek, béreltek tapasztalt kapitányt. Ma van olyan - hazai - konkurens cég, amelyik –a felelısséget az ügyfélre áthárítva – irreálisan rövid idı alatt juttatja az érdeklıdıt ehhez a

114

képesítéshez. A Mérföld Yachting az ügyfélszerzésnek ettıl a módjától elzárkózik. Segít viszont vevıkörének abban, hogy az érdeklıdık valóban felnıhessenek ennek a komplex felelısségnek a vállalásához.(Pl. egy hajóskapitány vezette út folyamán, ill. azt követıen megszerezhetı a vizsga). Ebben a szellemben is elérte a cég, hogy ügyfeleinek 95%-a „maga viszi” az utat, rendelkezik ilyen vizsgával. Ennek a politikának elınye az is, hogy problémás ügy is kevesebb akad. - Hosszú távra terveznek, amibe belefér a „nagy forgalom – kis haszon” elve. Ezt jutalékuk egy részének az utasok javára történı lemondásával ültetik át a gyakorlatba, így jó árat tudnak biztosítani. Motiváció: a vevıi bázis - További 2 fı marketing eszközük a gondos és személyre szélesítése, régi vevık számászabott szolgáltatás, és a hitelesség. Ezért aztán szájról-szájra ra alternatív lehetıség, Partnerek: csatornahajóadják ıket korábbi ügyfeleik:- a kiutazóknak éjjel-nappal telefonos

segítséget

biztosítanak,

hétvégén

is.

Minden

zásban jártas európai cégek.

Folyamat: 2007. Finanszírozás:

problémával szembenéznek, próbálnak segíteni. Ez a csak önerıbıl, külsı forrást nem rendelkezésre állás különleges és többletszolgáltatás, hiszen az használtak. utasuk így nem egy vendég külföldön a milliók között, hanem Kihívás: tisztességes verseny, tiszta piac- és ügyfélszerzés, egy partnercéghez kötıdı személy, akihez így máshogy áll jelenlegi gazdasági recesszió hozzá a fogadó fél. - A vállalkozás alaposan megnézi, kivel szerzıdik. Fontos az alacsony ár, de alapvetı az, hogy biztonságos, minıségi szolgáltatást nyújtsanak. Ezért a Mérföld Yachting 3-4 világcéget is képvisel, ebbıl egyet, a Kiriacoulis-t, kizárólagosan. A görög vállalatot, amely a világ 2. legnagyobbjává nıtte ki magát. a hajóztatási iparágban, a Mérföld Yachting tulajdonosai keresték meg, évekkel ezelıtt. Együttmőködésük odáig fejlıdött, hogy ma már a külföldi cég jelentet meg gyönyörő, magyar nyelvő katalógust, továbbá lehetıséget ad hajói értékesítésének szakmai képviseletére. - Minden lehetséges partnert személyesen megnéznek, felmérik, ellenırzik, hogy kinek milyen a szolgáltatása, helyzete. - Segítenek az útvonaltervezésben, felkészülnek az ügyfelekkel. - Egész évben azonos szolgáltatásokkal állnak az ügyfélkörük rendelkezésére. - Hagyományos utazási irodáknál, vagy útikönyvekbıl be nem szerezetı, speciális információt tudnak adni, éttermektıl a széljárásig. A közelmúltban kezdték meg pilot könyvek forgalmazását – ezek minden elképzelhetı, a hajózással kapcsolatos információt tartalmaznak az adott területre vonatkozóan, részletesen és aprólékosan. A külföldre látogatók egy része idegen nyelv ismeretének hiányában nehézkesen boldogul külföldön, ezért különösen fontos, hogy a lehetı legtöbb információt tudják megadni magyarul. - A hitelességrıl: a cég úgy értékesít, hogy a tulajdonosok mindent, amit lehet, kipróbálnak, tanulmányút jelleggel – persze nem a fıszezonban. Így mindig pontosan tudják, hogy mit

115

adnak el. Fizikailag is tudnak mindent szemléltetni. A legtöbb térségben már jártak. Új szolgáltatásukat is kipróbálták, ık maguk fedezték fel annak sokszínőségét. - Az ingyen terjesztett Vitorlás Magazint leszámítva nem folyamodnak újsághirdetéshez – ez nem bizonyult eredményes csatornának. - Kizárólag szakmai, utazási és hajóskiállításokon vesznek részt, ahol meg tudják mutatni magukat és személyes kapcsolatokat tudnak építeni. Nem feltétlenül a prospektusokkal szerzik az ügyfeleket, hanem saját tapasztalatukon alapuló szakmai tájékoztatást adva. - További kihívás a recesszió: az ennek következtében várható forgalom csökkenést kompenzálni igyekeznek azzal, hogy mindenki számára megtalálják az illetı pénztárcájának megfelelı vízi utazási lehetıségeket.

III.

Az innováció hatása a cégre -

IV.

Új szegmensbe sikerült belépniük és megkapaszkodniuk, megtörve ezzel egy versenytárs cég korábbi monopóliumát Szélesítette nemzetközi partnerkapcsolatait. Jelentısen nıtt az árbevétel A teljesítményt mérı utazási hetek számában is nagyon jelentıs a növekedés, e tekintetben a legnagyobb céggé nıtte ki magát a vállalkozás a magyar piacon. Tevékenységét egy rugalmasságot biztosító, sokrétő és jó árfekvéső szolgáltatással kibıvítve biztonsággal mőködhet tovább a recesszió ellenére is.

Tanulságok, üzenetek mások számára

A Mérföld Yachting nem egy cég akart lenni a sok közül, hanem az egyik legjobb egy szők területen (hazai charter cégek). Akármihez is kezd egy vállalkozó, gondolkodjon hosszútávra és határozza meg ez az ügyfelekkel, a versenytársakkal szemben és a hatóságok felé tanúsított magatartását; árainak képzését és színvonalát. Lehet másokat utánozni: ha egy vállalkozó valami jót másol és ahhoz egy picit még hozzátesz, abból jó dolog születhet. Érdemes külföldre elmenni, körbenézni – megnézni, mi trendy és mi az, amit ebbıl a magyar piac meg tud fizetni. Érdemes az ügyfelek fejével gondolkodni és figyelni az ügyfélkörre – esetleg nem is mindig megfogalmazott igényére -, meg a konkurenciára. Nem minden esetben igaz a marketingnek az a tétele, hogy megfelelı rést kell találni és ahhoz a terméket megkeresni. A Mérföld Yachting esetében elıbb volt meg a termék, ami pozitív fogadtatásra talált, mert új és jó terméket kínált fel a vállalat. 116

A tulajdonosok ma sem csinálnák másképp. Élvezik a családi vállalkozást, azt, hogy a maguk urai, akik egy irányba hajóznak, maguknak dolgoznak, minden rajtuk múlik a felelısséggel és eredményekkel együtt és azzal foglalkoznak, amit szeretnek. Amerre fejlıdni szeretnének: nagy szakmai kihívás lenne egy saját flotta üzemeltetése. Komoly hitel, vagy / és tıkéstárs megszerzése esetén biztosan nem marad álom.

Az innováció hatása a cégre: sikeres megjelenés új szegmensben, piaci pozíció megerısödése, árbevétel növekedés, biztonságos mőködés. Üzenet, tanulságok: legyen szakmai ambíciónk, gondolkodjunk és dolgozzunk hosszú távra. Érdemes nyitott szemmel járni a világban, jó dolgot utánozni és ehhez – a hazai lehetıségeknek megfelelıen - hozzátenni. Jó termékhez lehet piacot találni.

117

MFKK Feltalálói és Kutató Központ Szolgáltató Kft. Dr. Szemes Péter Tamás vezetı fejlesztı mérnök 1118 Budapest, Tétényi út 93. http://www.mfkk.hu.

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

Az MFKK Feltalálói és Kutató Központ Szolgáltató Kft.-t 2003-ban néhány frissen végzett (BME) mérnök alapította. A Kft. fıként K+F tevékenységgel foglalkozik, leginkább a környezet menedzsment és technológiák, valamint az élelmiszeripar területén. Fı célkitőzésük: segítségnyújtás (szolgáltatás nyújtás keretében) a KKV-k versenyképességének fokozása érdekében, segítség a KKV-k innovációs tevékenységéhez. Ez leginkább technológia fejlesztésben nyilvánul meg, projektjeiket a piaci bevezetés elıtt álló prototípus kifejlesztéséig menedzselik. A Kft. a fejlesztési projektek finanszírozását megfelelı EU pályázati források (FP6 és FP7 Keretprogram, stb.) bevonásával és biztosításával igyekszik elvégezni. Tehát a konkrét innovációs, K+F szolgáltatás mellett az ehhez kapcsolódó pályázati tanácsadást, pályázatírást is elvégzi a partnerek bevonásával. A vállalkozás jelenleg 22 fıt alkalmaz, éves árbevételi szintje átlagban 400 millió Ft körüli. . A Kft. 2003-as megalakulás óta 8 olyan fejlesztési projektben vett részt, amelyek már befejezıdtek és sikeresen lezárultak, illetve további 16 folyó Tevékenység: KKV-k részére projekten dolgoznak. K+F tevékenység, technológia fejlesztés a prototípus elkészítéséig (innovációs A befejezett projektjeik közül a témánk szempontjából szolgáltató). kiválasztott innovációs projekt: az EUROP szabványnak Vállalati méret: kisvállalkozás megfelelı automata húsosztályozási rendszer és berendezés (22 fı, kb. 400 MFt/éves kifejlesztése a vágóhidakról kikerülı félsertés, félmarha és árbevétel) Innováció: automata húsoszbárány megfelelı osztályozására. tályozó rendszer (termék Ez az innovációs projekt külföldi – spanyol – innováció). kezdeményezésre indult, egy nemzetközi konzorcium állt Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: a össze a végrehajtására, amelynek tagja lett az MFKK Kft. is. korrekt elszámolást megkönnyíti a farmerek, vágóhidak és a húsfeldolgozók között.

118

II.

Az innováció története, folyamata

Az elmúlt idıszakban az európai húsipar jelentıs veszteségeket szenvedett el az alacsony árak, emelkedı költségek és az élıállat betegségek miatt. A húsosztályozás nagyon fontos eszköz a termelık és felhasználók közötti korrekt elszámolások kialakítása, valamint a piac átláthatóságának növelése érdekében. A hatékony és célravezetı osztályozás biztosítja mind a termelık, mind a felhasználók számára az optimális árak kialakítását a vágóhídi félsertések, félmarhák esetén. A jelenleg érvényes európai osztályozási szabvány az S/EUROP rendszer. Még manapság is az alkalmazott húsosztályozási módszerek alapvetıen az emberi vizuális értékelésen alapulnak, ennél fogva meglehetısen szubjektívek, valamint a szükséges labor vizsgálatok miatt meglehetısen hosszadalmasak, illetve az osztályozást végzı szakértı szakmai, osztályozási szakértelmén múlnak. Emiatt felmerül a piaci igény egy gyorsabb és hatékonyabb osztályozási módszer kialakítására és bevezetésére. Ezáltal a hús vertikumban – húsfeldolgozás folyamatában – az egyes szereplık (termelı, vágóhíd, húsfeldolgozó, fogyasztó) megalapozottabb, korrektebb információval láthatók el a húsok minıségével kapcsolatban is. A Mágneses Indukciós Tomográf (Magnetic Induction Tomography – MIT) használata alkalmas érintés nélkül a hús szövet elektromos vezetıképességének feltérképezésére. Ez a módszer különösen alkalmas az olyan kóros folyamatok felderítésére, mint például a daganatok (tumorok) beazonosítása. Ez a projekt ezt (MIT) a technológiát továbbfejleszti és adaptálja a húsipari szektor különbözı területein történı használatra. A projektben alkalmazásra került továbbá olyan alacsony költségő kamerák használata, amelyek az adott speciális körülmények között adatokat szolgáltatnak a (tovább)feldolgozásra kerülı állatok különbözı paramétereirıl, úgy mint, hosszúság, szélesség, súly, stb. A projekt átfogó célja így az volt, hogy olyan érintés nélküli berendezés prototípusát fejlessze ki, amely alkalmas a félsertések, marhák, birkák és bárányok keresztmetszeti minısítésére. A projektben a MFKK Kft. mellett a további konzorciumi partnerek vettek részt: •

JMP INGENIEROS SL. CEntro Technologico Sotes, Camino San Miguel (Spanyolország) – koordinátor,

•

TEAGASC – Agriculture and Food Develompent Authority (Írország),

•

DAWN MEATS (Midleton) Ltd. (Írország),

•

MATADERO COMARCAL VARDERROBLES, S.L. (Spanyolország),

•

GLENDALE FROZEN FOOD Ltd. (Egyesült Királyság), 119

•

G & M STEEL FABRICATORS Ltd. (Írország),

•

ROVI-TECH, S.A. (Belgium),

•

E+V TECHNOLOGY GmbH. (Németország),

•

W.NIXON & SONS Ltd. (Egyesült Királyság),

•

CENTRE DE RECERCA (Spanyolország),

•

JCB ELECTROMECANICA, S.L. (Spanyolország),

•

UNIVERSITAT POLITECNICA DE CATALUNYA (Spanyolország).

I

INVESTIGACIO

DE

CATALUNYA

S.A.

A projekt 2005. szeptemberében indult és 2008. februárjában sikeresen fejezıdött be, vagyis 30 hónapig tartott. A projekt lezárásaként elkészült az osztályozó berendezés 1 db prototípusa, amelyet elıször egy belga vágóhídon teszteltek 2 héten keresztül. A berendezés kapacitása 300 db malac/óra volt. A késıbbiekben egy írországi vágóhídon is használták a Motiváció: piaci kihívás, nemzetközi K+F együttmőködés berendezést újabb 1 hétig. konzorciumi keretek között. Partnerek: spanyol, ír, angol és A projekt teljes költsége (az összes résztvevı német KKV-k, egyetemek és kutató intézetek. közremőködésének költségeit tartalmazta) 1,67 millió eurot Folyamat: 2005.09.-2008.03. tett ki. Ebbıl 864 ezer eurot az EU FP6 Kutatási Finanszírozás: a project teljes Keretprogramból kapott támogatás fedezett. költsége 1,67 millió euro volt, ebbıl 864 ezer eurot tett ki az EU FP6 Keretprogramból Az MFKK Kft. a projekt során kutatási és fejlesztési kapott támogatás . feladatokat végzett, e mellett közremőködött a disszeminációban is, valamint segédkezett a berendezésnek a használó KKV-k számára történı technológia-átadásában, a „betanításban”. Tehát a teljes know-how-t átadták a felhasználó KKV-knak, ezután ık döntik el, hogy miként és milyen piacokon hasznosítják az osztályozó berendezést a jövıben. Egyébként a berendezés iparjogvédelmi oltalom alatt áll. A projekt bı 2 éves hosszából az elsı 5-6 hónap az ipari kutatási fázissal telt, majd 12-15 hónapig tartott a gyártmányfejlesztés (prototípusa elkészítése), és végül újabb 6 hónapig a tesztelés, betanítás, tudás átadás. Az egész projekt ideje alatt általában 3 havonta voltak beszámolók (meetingek), ahol a kutatók számot adtak arról, hogy hol tartanak, a leendı felhasználó KKV-k pedig így menetközben kaptak információt a „dolgok állásáról”, illetve lehetıséget arra, hogy kifejthessék az addig elértekkel kapcsolatos észrevételeiket, esetleges módosító javaslataikat.

120

III.

Az innováció hatása a cégre

Mivel az MFKK Kft.-nek tulajdonképpen az alaptevékenysége az innovációs szolgáltatás, K+F tevékenység, ezért az elıbbiekben bemutatott sikeres innovációs projektbıl másfajta elınyei származnak, mint például egy termelı cégnek. Az elsı és egyben legfontosabb – természetesen a projektbıl származó árbevételen felül – az, hogy 3 fiatal kutatót vontak be a projektbe. İk komoly nemzetközi tapasztalatra tettek szert. A sikeres projektzárás további „hozadéka”, hogy a nemzetközi partnerek „jó hírét” viszik a cégnek, ezáltal újabb és újabb nemzetközi kutatási, fejlesztési együttmőködésekre kapnak megkereséséket, felhívásokat. Ezt támasztja alá a jelenleg is folyamatban lévı 16 projektjük.

IV.

Tanulságok

A Kft. életében a „folyamatos” innováció tulajdonképpen az alapmőködésükhöz tartozik, hiszen K+F, innovációs szolgáltatással foglalkoznak. Eddigi mőködésük (5 év) bizonyítja, hogy Magyarországon is van létjogosultsága az üzleti alapú innovációs szolgáltató tevékenységnek, ebbıl is „meg lehet élni”. Üzenet másoknak: a termelı tevékenységet végzı KKV-k merjenek újítani, kihívásokkal szembe nézni, és ehhez profi innovációs, K+F szolgáltatók közremőködését igénybe venni, hiszen ezek ismerik a pályázati lehetıségeket, képesek eredményesen koordinálni és lebonyolítani a komplett innovációs projekteket (beleértve a pályázati támogatások esetleges megszerzését is).

121

MTA TAKI – MTA MgKI – Pro Planta 3M Mezıgazdasági Szaktanácsadó Bt. Dr. Németh Tamás kutató professzor, egyetemi tanár, az MTA fıtitkára, 2008-ig az MTA TAKI igazgatója Dr. Árendás Tamás tudományos fımunkatárs, MTA Mezıgazdasági Kutatóintézete, Martonvásár Dr. Csathó Péter tudományos tanácsadó, Pro Planta 3M Bt. ügyvivıje 1022 Budapest, Herman Ottó u. 15.. www.taki.iif.hu; www.mgki.hu; www.proplanta.hu I.

A szervezetek és az innovációs eset

MTA Talajtani és Agrokémiai Kutatóintézet (MTA TAKI): az intézet a talajtan-agrokémiatalajbiológia szakterület központi kutatási intézménye Magyarországon, amely elsısorban az alapkutatásokért felelıs. Emellett az intézet kutatói a talajtan és agrokémiával kapcsolatos fejlesztésben, szakember-képzésben és továbbképzésben is tevékenyen részt vesznek. Az intézet fı kutatási célkitőzéseit három nagy témacsoportban kívánja megvalósítani. Ezek talajtani, agrokémiai, talajbiológiai és biokémiai témákat foglalnak magukba. Az intézetet 1949-ben alapították. MTA Mezıgazdasági Kutatóintézete (MTA MgKI): az intézete egymásra épülı, a gyakorlati megvalósítást is magába foglaló alap-, módszertani, és alkalmazott komplex kutatásokkal foglalkozik. Az intézet fı kutatási témái: növénygenetikai kutatások, növényi sejt- és szaporodásbiológiai kutatások, növényélettani kutatások, gabona génbanki kutatások, molekuláris nemesítési kutatások, gabonakémiai és –beltartalmi kutatások, növényi stresszrezisztencia kutatások, kukoricanemesítési kutatások, kalászos gabonanemesítési kutatások, növénytermesztési kutatások, agroökológiai kutatások. Pro Planta 3M Mezıgazdasági Szaktanácsadó Bt.: az MTA TAKI és az MTA MgKI által létrehozott spin-off vállalkozás, amelynek a feladata, hogy a létrehozott trágyázási szaktanácsadási rendszer szoftverét készítse el, a rendszer gyakorlati hasznosítását, elterjesztését és továbbfejlesztését végezze el. A fı cél az innováció minél szélesebb körő elterjesztésén van, minél több gazdálkodó hasznosítsa a létrejött szaktanácsadási rendszert. A betéti társaságnak 3 fı tagja van (1 fı az MTA MgKI részérıl és 2 fı az MTA TAKI részérıl), éves árbevétele kb. 5 millió Ft körül alakul. A vállalkozás árbevétele nem a szoftver

122

eladásából származik, hanem abból, hogy a szoftvert a szaktanácsadók (agrárkamarák) rendelkezésére bocsátják. Évente átlagban 800-1000 ügyfél (gazdálkodó) részére végzik el a szaktanácsadást. Az

innovációs

projekt:

költség-

és

környezetkímélı

trágyázási szaktanácsadási rendszer és szoftver kifejlesztése. Ez a rendszer nyerte el a 2007. évi Magyar Innovációs Nagydíjat. A szaktanácsadási rendszer folyamatos karbantartásáról, mind szakmai, mind a szoftver továbbfejlesztésérıl a Bt. gondoskodik. A

rendszer

szemléletbeli

újdonságai

az

folyamatos

alábbiakban

foglalhatók össze:

Tevékenység: alapkutatás, alkalmazott kutatás, K+F. Vállalati méret: a két MTA intézet költségvetési kutatóhely, Pro Planta 3M Bt. spin-off mikrovállalkozás (3 fı, 5 MFt éves árbevétel) Innováció: költségés környezetkímélı trágyázási szaktanácsadási rendszer (termék-szolgáltatás innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: jelentıs költségmegtakarítás, jelentıs hozamnövekedés, kisebb talaj- és környezeti terhelés.

•

gazdaságos termésszintre való törekvés,

•

a „növény trágyázása” a cél,

•

közepes-jó talaj PK ellátottság fenntartása, illetve elérése lassú PK-feltöltés mellett,

•

PK-trágyázás csak jó-közepes és annál gyengébb ellátottságú talajon,

•

a túlzott talaj PK-ellátottsági kategória bevezetése,

•

a vetésforgó PK-trágyázása,

•

kisebb, ugyanakkor növénycsoporttól függı talaj tápelem-ellátottsági határértékek alkalmazása,

•

a korábbiaknál kisebb és a tervezett termésszinttıl függı fajlagos tápelem tartalmak.

A rendszer használata ajánlott az NVT agrár környezetgazdálkodási programban részt vevı gazdálkodóknak, gazdálkodó szervezeteknek, a Nitrát-direktíva által érintett területen gazdálkodóknak és mindazoknak, akik gazdaságos és egyben környezetkímélı tápanyaggazdálkodási gyakorlatra törekszenek. A rendszer használata a Kárpát medence éghajlati, domborzati, talajviszonyai és elterjedt növénytermesztési viszonyai között lehetséges, tehát elvileg bıvebb a felhasználási területe, mint Magyarország. Például már Horvátországból, Újvidék térségébıl is mutatkozik érdeklıdés a tárgyázási szaktanácsadási rendszer használatára. II.

Az innováció története, folyamata

Az innováció alapvetı motivációit a következıkben foglalhatjuk össze:

123

•

piaci konkrét igények, specifikációk,

•

létezı technológiák, megoldások innovatív újragondolása, új módon új alkalmazási területre való adaptációja,

•

a szabályozók változása (EU tagság, AKG, Nitrát –direktíva),

•

az MTA intézeteknél rendelkezésre álló szakemberekben, „szürkeállományban” és a már felgyülemlett 40 éves ismeretanyagban rejlı lehetıségek kiaknázása.

Az eredeti ötlet az MTA TAKI-tól származott, az innováció sok kis lépésbıl, fejlesztésbıl, ötletbıl és alkalmazásból állt össze, amit folyamatosan teszteltek is. Az IMPHOS által finanszírozott szabadföldi kisparcellás tesztkísérletek, valamint az üzemi próbák többéves eredményei igazolták a költség- és környezetkímélı trágyázási szaktanácsadás alapelveinek a mőtrágya adag számítására vonatkozó helyességét. A projekt kezdete kb. 1992-re tehetı és kb. 1998-ra készült el az elsı fázis, amikor még csak 2 növényre állt rendelkezésre a mőtrágya adag számítására vonatkozó rendszer. Azóta továbbfejlesztették, tökéletesítették és további növényi kultúrákra is kiterjesztették a szoftver alkalmazhatóságát. Az innovációs projektben összesen 9 kutató vett részt, 6 fı az MTA TAKI részérıl és 3 fı az MTA MgKI-tól. Más külsı partnereket nem vontak be a fejlesztésbe, a számítógépes szoftver elkészítését is a belsı munkatársak végezték el, a mai napig is csak ık fejlesztik tovább. Az elkészült szaktanácsadási rendszert és az ehhez szükséges szoftvert a magyar jogrendszernek megfelelıen nem védi szabadalom, a szoftver egy példánya az Artisjus szervezetnél került nyilvántartásba vételre és letétbe helyezésre.

A Szaktanácsadási Rendszer a mérleg-módszeren alapul. A szoftverben található algoritmusok az elmúlt évtizedek szabadföldi trágyázási kísérleteinek adatbázisán kapott összefüggéseken alapulnak. Az adatok bevitele után a program megítéli az adott talaj makro-, mezo- és mikrotápelemekre vonatkozó ellátottságát, amely alapján, a beállított termésszint és a módosító tényezık figyelembe vételével az elıbb említett elemekre négy trágyázási szinten ad szaktanácsot. Az elsı két szint célja a maximális gazdaságos termésszint biztosítása, közepes talaj PK ellátottság elérése, ill. fenntartása útján, míg a másik két szint mérsékelten intenzív mőtrágyázással a maximális termés elérését célozza meg. A szoftver jelenleg 48 szántóföldi növényre, 45 szántóföldi zöldségnövényre, 15 állókultúrára illetve szılıre képes szaktanácsot adni. Alkalmas továbbá az adott gazdaság korlátlan számú táblája adatainak kezelésére: a szaktanácsok táblánkénti részletezésére, üzemi összesítı készítésére, tápelemmérleg készítésére, és az elkészített szaktanácsok elmentésére illetve kinyomtatására.

124

A szoftver által megjelenített képernyı képek: •

1.ablak: A szaktanácsot igénybe vevı gazda/gazdálkodó szervezet adatai

•

2. ablak: A szaktanácsadáshoz szükséges talajadatok megadása

•

3. ablak: A szaktanácsadáshoz szükséges növényi adatok megadása

•

4. ablak: A szaktanácsot módosító tényezık megadása

•

5. ablak: A talaj, növény és módosító tényezık alapján adott szaktanács

•

6. ablak: A szaktanács nyomtatási képe

A rendszer a Magyar Agrárkamara és a területi Agrárkamarák, a péti Nitrogénmővek Zrt., valamint a Pro Planta 3M Bt. szolgáltatásaként érhetı el a gazdák és a gazdálkodó szervezetek részére. Közvetlenül a szoftvert nem adják el, csak a szaktanácsadási szolgáltatást. A rendszer és szoftver intelligens és felhasználóbarát, mivel: •

reálisan tervezhetı, nagy terméseket biztosít ésszerően mérsékelt trágya adagok mellett,

•

a táblaszintő növénytáplálási stratégiát is támogatja, egyszerre négy trágyázási szintre ad ajánlást: 1-minimum, 2-környezetkímélı, 3-mérlegszemlélető, 4-maximum,

a szoftver biztosítja a gyorsaságot, precizitást, áttekinthetıséget: egy gazdaság akár 1000 táblájának adatkezelését, annak táblánkénti Motiváció: saját ötlet és az részletezését, üzemi összesítıjét és éves, valamint intézeteknél meglévı, felhalkumulált tápelem-mérlegének elkészítését is elvégzi, mozódott tudás és adatbázis • a szaktanács könnyen áttekinthetı formában hasznosítása. Partnerek: MTA TAKI – MTA kinyomtatható, akár e-mail-ben is elküldhetı, MgKI – Pro Planta 3M • az újabb tudományos eredmények és gyakorlati Mezıgazdasági Szaktanácsadó tapasztalatok felhasználásával a szoftver fejlesztése Bt. Finanszírozás: a projekt teljes folyamatosnak tekinthetı. költsége kb. 60 MFt volt, ennek kb. 2/3-a különféle pályázati Az innovációs projekt teljes költsége 16 év alatt összesen kb. támogatásokból származott. Kihívás: vajon lesz-e kellı 60 millió Ft-os nagyságrendet ért el, amibıl kb. 40 millió Ft-ot igény a rendszer hasznosíkülönbözı (OTKA, OMFB, GAK, IMPHOS) pályázatokon tására. elnyert támogatásokból finanszíroztak, a többi az intézetek •

„önereje” volt. Az innovációs folyamat a következı lépésekbıl állt: •

az adatbázis létrehozása,

•

a rendszer létrehozása az adatbázisból,

125

•

3-5 éves tesztkísérlet (elıször 3 növényen: búza, kukorica, tavaszi árpa), hogy jó-e a rendszer.

A megkérdezett szakértık véleménye szerint az innovációs folyamat egyetlen esetben sem került veszélybe (sem szakmailag, sem anyagilag), a rendelkezésre álló támogatásoknak köszönhetıen nem vetıdtek fel finanszírozási problémák sem.

Az innovációs projekt megkezdését az a felismerés indította el többek között, hogy a rendszerváltást követıen gyökeresen megváltozott gazdasági környezet, mezıgazdasági birtokrendszer- és szerkezet mellett elıbb-utóbb szüksége lesz a gazdáknak, gazdálkodóknak ezirányú szaktanácsadásra. Viszont ez jelentette a legnagyobb kihívást is az „innovátoroknak”, mivel a kezdetekben nem tudták, hogy milyen mértékő igény lesz egy ilyen szolgáltatásra. A jelenlegi tapasztalat már azt bizonyítja, hogy helyes volt az érintettek felismerése.

III.

Az innováció hatása

A 2007-es évben, több mint ezer gazdálkodó (szervezet) részére, több mint 160.000 hektárnyi területre készült szaktanács a rendszer felhasználásával, amely a 2006-os évhez képest több mint 30%-os növekedést jelentett, amely a becslések szerint ugyanekkora piaci részesedés növekedésnek feleltethetı meg. A rendszer által javasolt, ésszerőbb mőtrágyaadagok révén, a rendszer javaslatait figyelembevevı gazdálkodók megtakarítása a 2007-es évben meghaladhatta az 1,3 milliárd Ft-ot. A rendszer által javasolt, ésszerőbb nitrogén-mőtrágyaadagok révén, a rendszer javaslatait figyelembevevı gazdálkodók által, a piacon lévı, intenzívebb szaktanácsadási rendszerek ajánlásainál kevesebb nitrát kerülhetett a talajba csökkentve ezáltal az ivóvízként is használt, felszín alatti vizek nitrát-szennyezését. A rendszer által javasolt, ésszerőbb foszfor-mőtrágyaadagok révén, a rendszer javaslatait figyelembevevı gazdálkodók által, a 2007-es évben a piacon lévı, intenzívebb szaktanácsadási rendszerek ajánlásainál mintegy 2.200 tonnával kevesebb P2O5 kerülhetett a talajba csökkentve ezáltal a feszíni vizek foszfor-szennyezésének lehetıségét.

126

IV.

Tanulságok

Az innováció kitőzött fı célja – természetesen a gazdasági hasznosítás mellett – a természeti erıforrások fenntartható használatának minél szélesebb körő elterjesztése volt. A kutatók nem azt tekintik sikernek, ha kevesen alkalmazzák a szaktanácsadási rendszert, de az jelentıs anyagi hasznot hoz. Úgy gondolják, hogy akkor igazán sikeres a rendszer, ha a gazdák, gazdálkodó szervezetek minél többen, minél szélesebb körben használják fel optimális trágyázási gyakorlatuk megvalósításhoz. Ennek az innovációs történetnek az esetében nem a minél nagyobb haszonszerzés volt a legfıbb mozgató rugó.

Az innováció hatása: a természeti erıforrások fenntartható használata. Mások számára szóló üzenet: az innovációs folyamatban fontos a megfelelı átgondoltság, megalapozottság, helyzetfelismerés, a kitartó szakmai munka.

127

Nav N Go Kft. Balogh Péter technológiai igazgató 1016 Budapest, Bérc u. 16. http://www.navngo.com

I.

A vállalat és az innovációs eset

A következı eset egy olyan vállalkozást mutat be, amelyre különösen jellemzı az északamerikai piaci hatékonysági és innovációs elvárások, valamint a „kínai árhatékonyság” ötvözése. Ennek oka elsısorban az, hogy a vállalkozás egy olyan piacon mőködik, ahol a bevezetett termékek életciklusa egy-másfél év. Az üzleti szegmens – navigációs szoftver készítése fogyasztói elektronikai eszközökhöz – viszonylag fiatal, dinamikusan növekvı szakaszban van, és egészében véve is innovatívnak számít. A vállalkozás igen fiatal, mindössze 5 éves. Nem ez az egyetlen cég a kiadványban szereplı sikertörténetek között, amely a nemzetközi piacra szállít. De az egyik olyan, amelyik kifejezetten egy globálisan integrált piacon mőködik. A vállalkozás szolgáltatása elektronikai eszközök piaci sikeréhez járul hozzá. A cég, vezetı elektronikai (OEM) vállalatoknak nyújt fejlesztési szolgáltatást, együttmőködı fejlesztési folyamat keretében, egyedi megoldások kidolgozását is felvállalva. A vállalkozás által fejlesztett megoldások elektronikai termékek sorába épülnek be, amelyek mőködésének vagy alap-, vagy kiegészítı funkcióját biztosítják. Költséghatékonysági megfontolásokból a navigációs szoftverek jellemzıen céleszközökön futnak, és nem általánosabb rendeltetéső készülékeken. A húzó termékek jelenleg a PND, PNA mobil eszközök. Az induláskor még a PDA készülékre értékesítették a navigációs szoftvert, 2006-ban váltottak a PNA eszközökre / egyben ez az OEM alapú modell indulása is ekkortól számítható. A Nav N Go jelenleg mintegy 70-100 közötti OEM vállalattal áll közvetlen kapcsolatban. A szolgáltatás profiljából következıen ez azt jelenti, hogy az adott partner részérıl a gyártással, a fejlesztéssel, az értékesítési központokkal egyaránt együttmőködnek – az ügyfélkapcsolatok kiterjedtek, és rétegzettek. A vállalkozás jelenlegi növekedési stratégiája az OEM kapcsolatok további bıvítésén alapul, és további regionális piacok lefedésére (Dél-Amerika, Japán) irányul. 128

Alapvetı jellemzıje a vállalkozásnak a folyamatos fejlesztés, illetve minden olyan erıfeszítés, amely kifejezetten azt szolgálja, hogy az eredeti innovációt, majd a fejlesztéseket nagyon gyorsan, és nagyon jó hatékonysággal jutassák el a világpiacra. Ez az, ami megkülönbözteti más hasonló vállalkozásoktól. Ebben a szegmensben a gyorsaság létfontosságú. A vállalkozás több olyan döntést hozott az elmúlt évek során, az innovációs és üzleti célkitőzésekkel kapcsolatban, amelyek jelentékenyen hozzájárultak ahhoz, hogy a szegmens lehetıségeit ki is tudta használni. Az innováció profilja: Az innováció két típusa is meghatározó a vállalkozás történetében. Mindenekelıtt a navigációs szoftver fejlesztése tekinthetı innovációnak, amely nemzetközi összehasonlításban is megállta a helyét, és meghatározó technológiai fejlesztéseket is tartalmaz. Másrészt viszont a kezdeti idıszak „dobozos” termékét, és annak önálló, kiskereskedelmi csatornákon keresztüli forgalmazásához képest a jelenlegi, OEM vállalatoknak nyújtott szolgáltatás is innováció: új üzleti modell. A vállalkozás navigációs szoftverére jellemzı – más hasonló termékektıl képest megkülönböztetı – sajátosságok innovációs tartalma szintén figyelemreméltó.

Tevékenység: termékfejlesztés, szolgáltató cég (navigációs szoftverek készítése fogyasztói elektronikai eszközökhöz). Vállalati méret: 10 Mrd forintos éves árbevétel, 230-240 fı alkalmazott (nagyvállalat). Innováció: navigációs szoftver fejlesztése OEM vállalatok eszközeihez, egyedi megoldások fejlesztése kooperatív módon. A vásárló számára nyújtott értéke: funkciójában és egyéb jellemzıiben egyedi tulajdonságokkal rendelkezı, de „átlagos” hardverigényő elektronikai eszköz és szoftver.

A Nav N Go szoftvere értelemszerően más navigációs szoftverekkel / megoldásokkal versenyez, közvetlenül. Ez a „versenytárs” lehet egy OEM vállalat korábbi, házon belül fejlesztett megoldása, vagy hasonló cég fejlesztése. A vállalkozás versenyképességének tulajdonképpeni mércéje ugyanakkor nem egyszerősíthetı le arra, hogy az OEM vállalatok újabb és újabb termékeiben, egyre nagyobb arányban legyen beépítve a vállalkozás navigációs szoftvere. Eredményesen hozzá kell járulnia azok piaci sikeréhez. A vállalkozás üzleti eredményessége végeredményben attól függ, hogy az elektronikai eszköz mennyire találja el a fogyasztók ízlését, mennyire költség-hatékony; képes-e a nagyon gyors növekedést a gyártó kézben tartani, és a lehetıséget gyorsan kihasználni. Ez azért fontos, mert azonnal megjelennek az új belépık a sikeresnek ígérkezı szegmensben, és az elérhetı profit nagyon-nagyon gyors ütemben erodálódik – ezek a folyamatok közvetlenül érintik a Nav N Go bevételeit. A gyors technológiai ciklus, az OEM vállalatnak nyújtott szolgáltatás miatt magától értetıdı az állandó innováció. A Nav N Go azonban egyedi megoldásokkal is rendelkezik:

129

•

Például, a térinformatikai adatok és felhasználásuk módja. Az egyes országokra vonatkozó adatállományok beszerzésében, illetve a beszerzési források kiválasztásában teljesen eltérı megoldásokat választottak, mint a versenytársak.

•

Költséghatékonyságot célzó technológiai megoldások, néhány esetben kifejezetten áttörésnek tekinthetı fejlesztések, amelyek a szükséges hardverigényt jelentısen redukálták, így a partner (az OEM vállalat) számára teljesen új piaci szegmensek eléréséhez járultak hozzá.

•

Mindezt úgy, hogy közben biztosították a fenntarthatóságot, a bevezetett platformok folyamatos pótlólagos fejlesztését, a minıségre és megbízhatóságra vonatkozó elvárások növekedésére való reagálási képességet – a nemzetközi iparági normákat.

A költséghatékonyság és a minıség összeegyeztetése korántsem magától értetıdı. Az innovációs stratégiákat tekintve pedig kifejezetten tanulságos, hogy a Nav N Go nem a legtökéletesebb szoftverrel tört be a világpiacra (amennyiben tökéletesség alatt az elérhetı legjobb minıséget értjük). Az innovációs menedzsment feladatai közé tartozik az is, hogy egy vállalkozás különbséget tud tenni egy növekedési, vagy egy érett (a hibákat, tökéletlenségeket nem toleráló) piaci szegmens elvárásai között, és képes rugalmasan alkalmazkodni ezekhez.

II.

Az innováció története, folyamata

Motiváció: A Nav N Go Kft.-t – a legtöbb hazai „sikertörténettel” ellentétben – nem egy tulajdonos (vagy egy tulajdonosi kör), hanem négy vállalkozás alapította. E vállalkozások egyenként nem, de együtt már rendelkeztek azokkal a kompetenciákkal, amelyek az új tevékenység elindításához, valamint a (hazai vállalkozások körében ritkán tapasztalt) gyors növekedéshez és a menet közbeni gyors profilváltásokhoz is elengedhetetlenek voltak. Az együttmőködı felek: egy mobil játékok fejlesztésével foglalkozó cég, egy térinformatikai szakértı vállalkozása, valamint egy hazai, illetve egy izraeli – egyaránt elektronikai / informatikai eszközök forgalmazásával foglalkozó – cég. Mindegyikük részvétele döntı fontossággal bírt a késıbbi sikertörténetben. Egy sajátos momentum miatt kiemelnénk egyiküket. A mobiltelefonos játékszoftvereket fejlesztı vállalkozás egy olyan piaci szegmensben mőködött, amelyet már évek óta az alacsony profitráta és a növekedési lehetıségek korlátozottsága jellemzett. Az új üzletág felépítése tehát logikus lépésnek tőnik. Csakhogy, ez a cég (még a Nav N Go alapításának évében is) az egyik legsikeresebb szereplı volt a nemzetközi piacon. Hogy mennyire, arról az elismertség (20 feletti iparági nagydíj), valamint a forgalmazási adatok tanúskodnak (volt olyan hónap, amikor a legnagyobb nemzetközi forgalmazó által globálisan értékesített játékok 130

ranglistáján az elsı hat helyen a cég által fejlesztett termék szerepelt). Errıl a vállalkozásról tényszerően megállapítható, hogy a csúcson hagyta abba, mert nagyon rövid idı alatt felszámolta a játékfejlesztési tevékenységét (kifutó projektek után leálltak). „Hiába vagy a legjobb a piacon, ha a piac nem elég jó.” Amit a Nav N Go megvalósított, abban persze mind a négy vállalkozás szerepet játszott. A térinformatika hozzáadott értéke nyilvánvaló (errıl még késıbb szó lesz). Az üzleti kompetenciákat és finanszírozási hátteret biztosító vállalkozások értéke pedig a piaci lehetıségekre való reagálási képesség kiemelkedıen magas szintjében és hatékonyságában nyilvánult meg. Különösen jelzésértékő a vállalkozással kapcsolatos néhány fontos, sıt sorsdöntı, döntésben való részvételük. Az innovációs folyamat fázisai: 2004-ben tehát közösen alapítottak egy vállalkozást a navigációs szoftverekben rejlı lehetıségek kihasználására. A termék elsı verziójának bevezetésére 2005-ben került sor. A kiskereskedelemben önállóan forgalmazott, „dobozos” szoftver volt, viszonylag kis számú országban (leginkább a KKE régióban) volt elérhetı. A marketingcsatorna eredményessége azonban elmaradt a várakozásoktól, többrıl volt szó, mint az értékesítés eredménytelenségérıl, nem kielégítı hatékonyságáról. Elsıként a külföldi résztulajdonos fogalmazta meg azt a véleményt, hogy a termék potenciális képességét nem is lesznek képesek kihasználni a mőködı modell keretében. Ez vezetett ahhoz a döntéshez – a tulajdonosok közötti véleményeltéréseket leküzdve -, hogy a vállalkozás az OEM vállalatokat célozza meg a termékkel. Akkori vagyonának mintegy felét beáldozva finanszírozták meg a CEBIT-en való részvételt, a lehetı legmagasabb minıségben és igényességgel. 2006-ban, a vállalkozás alapítását követı második évben a vállalkozás teljesen új alapokra helyezte a mőködését. Szembesült az OEM piac elvárásaival, sajátos üzleti feltételrendszerével, a vállalkozás üzleti és technológiai képességeinek demonstrálásának szükségével. Hangsúlyoznánk, hogy az OEM piac felé nyitás olyan döntés volt, amely mellett a korábbi kiskereskedelmi modell nem volt fenntartható, és az ott szerzett tapasztalatok nem voltak közvetlenül hasznosíthatóak. A kockázatos lépés azonban bejött és egy teljesen új növekedési pályára állította a vállalkozást. A sikerhez persze a szándék és egy magas színvonalú megjelenés az iparág nemzetközi találkozóján kevés lett volna, ha a Nav N Go megoldásai nem rendelkeznek olyan lényegi tulajdonságokkal, amelyek a versenytársakhoz képest megkülönböztetı értékekkel bírtak.

131

(1) A vállalkozás kidolgozott a képtömörítésre egy olyan megoldást, amely az OEM eszközök hardverigényét csökkentette, mégpedig olyan mértékben, hogy a megtakarítás meghaladta a szoftver licencdíját. (2) Hogy a funkcionalitásban – vizuális megjelenítésben – is érzékelhetı legyen a Nav N Go szoftver elınye, megoldották a mozgás folytonosságát, a nagy (más megoldásokhoz képest nagyobb) sebességő képmegjelenítéssel – szintén „hardver-takarékosan”. Fontos megérteni, hogy ezek a fejlesztések – önmagukban is innovációk – mellett másra is koncentrálhattak volna, több lehetıség is felmerült mérnöki szempontból. Azért választották ezt a két területet, mert a piaci szereplık mőködését alaposan tanulmányozva ez tőnt a leginkább kulcsfontosságú problémának, ez volt a legígéretesebb. A hardverigény csökkentésének igénye közismert volt, az azonban nem, hogy ez reálisan meg is oldható – éppen ellenkezıleg, a következı idıszakban is nem egy OEM vállalat számára tudtak meglepetést okozni, amikor az utóbbiak fejlesztési központjai által „lehetetlennek” minısített problémákat oldottak meg. Amint az már kiemelésre került, a Nav N Go mőködésének integráns része a térinformatika. Ez nem csak a navigációs platform alapvetı mőködıképességének megteremtésében játszott szerepet, hanem a növekedési szakaszban is fontos terület maradt – például megteremtette a „lokalizáció” feltételeit. Ez nem magától értetıdı, mások ezt külsı partnertıl vásárolják. De miért is fontos ez? (1) Minden országban mást jelenthet a navigálás. Van olyan ország, ahol csak házszámok léteznek (India). Akad olyan, ahol egyedi irányítószámok jelölnek minden épületet (UK). Mint ahogy a „város” fogalma is jelentısen eltérı (USA) ahhoz képest, amilyennek Magyarországon megszoktuk. (2) A térinformatikai kompetenciákhoz kapcsolódik a lefedettség kérdése. Egy vállalat hatékonyságával kapcsolatban (általában) fokmérı, hogy a legfontosabb kompetenciáira tud-e fókuszálni – egy KKV esetében a szinergia ritkán tud érvényesülni. Ezért, a „térképek” beszerzése talán nem egy navigációs szoftvert készítı vállalkozás alapfeladata kell, hogy legyen, kivéve egyes speciális helyzeteket. A Nav N Go egyik fontos döntése volt, hogy nem a globális piacon elérhetı aggregátor cégektıl vásárolja az adatokat (ellentétben a versenytársakkal), hanem közvetlenül az adott régiókból, országokból. Lényeges elınyt jelentett, hogy a növekedési szakaszban, a profittermelı képesség legfontosabb idıszakaiban sokkal nagyobb lefedettséget (pl. 96%-ot, 35%-kal szemben) tudott elérni, mint a versenytársak. Mindehhez természetesen a 132

versenytársakhoz képest intenzívebb utánajárást, jelentısen nagyobb számú beszerzési relációt, nagyságrenddel több és eltérı formátumú szerzıdés kellett felvállalni (20-25 db. 1-2 szerzıdés helyett). Így azonban a térinformatikában is megmaradt a fejlesztés, és a piaci igények közötti integráns kapcsolat, valamint a szolgáltatás egyedisége is újabb elemmel bıvült. A cég ugyanezt a modellt alkalmazza az egyéb tartalmak integrálását célzó fejlesztésekben – 3D épületek, „érdekes pontok” győjteménye. Itt szintén lényegesen több együttmőködést menedzsel, illetve több lehetıséget is kihasznál a versenytársakhoz képest. A nagyszámú OEM partner önmagában csak a múltbeli eredményességet, versenyképességet mutatja – ezt jövıbeni lehetıséggé konvertálni egy más dimenziót jelent. Valószínőleg (bár ezt nehéz egzaktan mérni) többet is fektetett be a vállalkozás ezekbe a kapcsolatokba, mint más szereplık. Persze magától értetıdı, hogy egy szoftver licencelése soha nem jelenti a kapcsolat végét, a folyamatos frissítések révén is állandó lehet egy kapcsolat, fejlesztı és felhasználó között. Ebben az esetben azonban többrıl van szó: A Nav N Go és az OEM partnere közösen fejlesztik az elektronikai termékeket, és ez egy minıségében más viszonyt jelent. Az elmúlt két évben a partnerek összetétele és piaci helyzete is megváltozott. Az elektronikai termékek igen rövid életciklusa jelentıs árcsökkenést eredményezett, az eltérı OEM vállalati stratégiák miatt sok a kilépı, nem beszélve a navigációs készülékek egyedi marketingstratégiát igénylı sajátosságaira visszavezethetı sikertelen próbálkozásokról. A termék, a kooperációs stratégia, és a piaci stratégia tehát folyamatosan és szükségszerően változik, annál inkább, mert az ágazati trendek nem feltétlenül egy irányba mutatnak. A megfelelı szervezet és kooperációs képesség mellett ez volt a következı olyan feladat, amelyet a cégnek meg kellet oldani. Például, amennyire jellemzı a navigációs szoftverfejlesztés kiszervezése, nem egy OEM vállalat éppen hogy megvásárol „térképész” szolgáltatókat; de van arra is példa, hogy egyes navigációs szoftvergyártók megpróbálnak betörni az OEM piacra. Ezért sem mellékes, hogy milyen mértékben kínál egyedi megoldásokat a cég, egy-egy OEM partnere számára. A megfelelı üzleti modell kiválasztása és fenntartása pedig korántsem magától értetıdı (például nem adaptálható más vállalkozás gyakorlata). Az egyedi fejlesztések nagy száma azonban nem mehet a költség-hatékonyság rovására – az ellentmondás feloldásához további innovatív koncepciók alkalmazására volt szükség. A navigációs szoftverek fejlesztésében is általános gyakorlat, hogy projektszerően, egy fejlesztési ciklusban fejlesztik ki az újabb szoftvert. A Nav N Go azt a megoldást választotta 133

hogy az eredeti technológiai platformból lépnek tovább, minden egyedi megrendelésben, illetve folyamatosan fenntartják a nagyobb és kisebb fejlesztési ciklusokat, és kombinálják azokat az egyedi kívánalmaknak megfelelıen –egy-egy konkrét projektnek megfelelıen. Finanszírozás: A vállalkozás finanszírozási hátterét meghatározta az a tény, hogy a négy vállalkozás alapította, melyek között a hazai viszonyokhoz képest tıkeerıs külföldi vállalkozás is volt, és amelynek eredményességi elvárásai és kockázatvállalási hajlandósága elegendınek bizonyult ahhoz, hogy további kockázati tıkebevonásra ne legyen szükség. De arról se feledkezzünk meg, hogy a közös vállalkozás mögött álló cégek az innovációs aktivitáshoz szükséges erıforrások széles spektrumát biztosították – a szoftverfejlesztési és térinformatikai szaktudást, piaci és menedzsment know-how-t – így a Nav N Go jelentıs pénzt és/vagy idıt takarított meg, a rendkívül gyors piacra-lépés érdekében. Az OEM piacra történı belépés így is erején felül terhelte meg a vállalkozás vagyonát. Mivel azonban sikerült erre a területre is idıben – még a jelentısebb árcsökkenések elıtt – váltani, az értékesített szolgáltatások fajlagos profitja elegendınek Motiváció: az addigi bizonyult a további fejlesztések és a növekedés tevékenységekkel kapcsolatos finanszírozásához. perspektíva hiánya, új piaci lehetıségek iránti nyitottság. Az innovációs folyamat: 2004Emberi erıforrások, együttmőködések: tıl napjainkig folyamatos A szoftverfejlesztés módszertanával kapcsolatban már Finanszírozás: tıkeerıs és kiemeltük annak egyedi, különösen a szoftverfejlesztés egyedi kompetenciákkal rendelkezı cégek jó kombinájelenlegi hazai általános gyakorlatához képest egyedinek ciója megfelelı hátteret mondható vonásait. Ehhez azonban adekvát szervezetre is biztosított. szükség van. A szakmai és a projekt-alapú fejlesztési ciklusok Partnerek: négy együttmőködı kombinálását, annak hátterét mátrix jellegő szervezeti vállalkozás, mindegyik a maga szakmai kompetenciájával. struktúra biztosítja. Ez, a szakmai/emberi és a projektvezetés, illetve szervezés elválasztása azért életbevágó, mert a vállalkozás így a globális versenytársakhoz mérhetı rugalmasságot képes biztosítani. Természetesen mindez – például a virtuális projektcsapatok létezése, a szakmai és projektjelentési rendszer eltérı intenzitása és jellege, vagy az a tény, hogy egy fejlesztı lehet egy személyben vezetıje és „beosztottja” több párhuzamosan futó projektnek, teljesen eltérı feladatokkal – a munkafolyamatok folyamatos, és módszeres javítását, nem hagyományos módon történı szervezését igényli. (Például AGILE módszer alkalmazása, amely sokkal inkább a dokumentálást, és fıleg a kommunikációt szabályozza, semmint a feladatokat, illetve azok specifikációját.)

134

A szervezetfejlesztéssel kapcsolatban érdekes tapasztalatot jelentett a vállalkozás számára, hogy az új alkalmazottak beilleszkedése és alkalmazkodása korántsem ment olyan nehezen, mint adott esetben ez feltételezhetı lenne egy új szervezeti kultúrával való elsı találkozás esetén. Pedig nem jellemzı, hogy elsısorban friss diplomásokat, kezdıket vesznek fel a céghez – az 5-10 éves tapasztalat elınyt jelent (de nem elıfeltétel, mint ahogy a diploma sem feltétlenül). Igaz, hogy a szervezet jelentıs része programozó, de azon belül már kifejezetten nagy a szórás a szakterületeket és tapasztalatokat illetıen. A produktív – eredményben is jelentkezı – bekapcsolódás akár csak egy hónap, szélsıséges esetben 1 év is lehet. Azt már több helyen is kiemeltük, hogy a külsı együttmőködés nem egyszerően értékesítési relációt jelent (sem tartalmában, sem formájában), illetve hogy az együttmőködés minısége az OEM partnerek számára milyen jelentıséggel bír. De feledkezzünk meg arról sem, hogy a Nav N Go is folyamatosan tanul e partnerség keretében, és ez a tanulási folyamat a fenntartható innovációs pályához ugyanúgy szükséges, mint a cégen belüli kreativitás. Például, az autóipari szereplıktıl megtanulták, hogyan kell navigálni. A szórakoztatóipari elektronika vezetı vállalatai révén megtapasztalták, hogy a minıség, a kinézet, a szerethetıség hogyan építhetı be egy termékbe („coolness factor”). Az egyes országokra jellemzı, akár a funkcionális mőködıképességet is befolyásoló lokális adottságok, jellemzık felismerésében, megtanulásában is igen kedvezı lehet egy jó partneri kapcsolat. Kihívások, problémák és megoldásaik: Senkinek, így a Nav N Go számára sem problémamentes a nemzetközi terjeszkedés, a személyes jelenlét biztosítása, az új piaci szegmensek méretének, jellemzıinek és folyamatainak felderítése és megértése. Az többé-kevésbé közismert, hogy a nemzetközi piac, illetve az OEM szolgáltatói kapcsolatok alapvetıen különböznek attól, amit a „dobozos” szoftverek értékesítése igényel itthon, vagy akár a régióban. De az olyan „részletkérdésekrıl” már jóval kevesebb információ érhetı el, mint például, hogy mi szükséges ahhoz, hogy egy globális piacon lokális megoldásokat tudjon biztosítani egy vállalkozás, milyen technológiai kérdésekre fókuszáljon, és általában milyen tartalommal tölthetı meg egy partnerség. Eleve szükséges egy határozott és önmagában is kreatív koncepció arról, hogy milyen mőködést képzelünk el a vállalkozásnak. Más jellegő kihívást jelent a megfelelı képzettségő és gyakorlattal rendelkezı szakemberek toborzása. Ne felejtsük el, hogy ilyen léptékő bıvülés Magyarországon kifejezetten ritkán fordul elı, és nem állította egyszerő feladat elé a vállalkozást. Mivel nagyon komolyan szelektáltak a jelentkezık között, ezért igen nagy számú jelölthöz kellett eljuttatni a cég hirdetéseit. A szoftverfejlesztésben megszokott gyakorlat, a szakmai kapcsolatokon keresztüli keresés ebben az esetben messze nem volt elegendı. Jelentıs összegeket fordítottak minden elképzelhetı csatorna igénybevételére, beleértve akár a szakmában kifejezetten szokatlannak 135

számító hirdetési formákat is (pl. óriásplakát), és persze megbíztak fejvadászokat, stb. A kiválasztási folyamat kontrollálása is erıforrásokat igényelt. A kihívás mértékét hatásosan szemlélteti, hogy egyes szakértık becslése szerint Magyarországon, a szoftverfejlesztésben, egy fejlesztı központ mőködıképességének felsı határa: kb.600 fı.

III.

Az innováció hatása a cégre

Az alkalmazotti létszám 2004-ben még csak 5 fı volt. 2006. elejére mindösszesen 20 fıre növekedett a létszám. Az új üzleti modell révén a növekedés érezhetıen felgyorsult, 2007 év elején 60, 2008 januárjában 180, jelenleg mintegy 230-250 fı közötti az alkalmazottak száma. Ha figyelembe vesszük, hogy a foglalkoztatottak döntı része közvetlenül a fejlesztéseken dolgozik, akkor belátható, hogy a legtöbb hazai fejlesztési központokhoz képest igencsak méretes vállalattá nıtte ki magát. Az árbevétel már 2007. év végén elérte a 10 milliárd. Ft-ot. A 2008-as év természetesen a Nav N Go Kft. üzleti eredményére is hatással volt – példának okáért a várakozásoktól elmaradó karácsonyi forgalom nekik is kiesı bevétel. Mindazonáltal a cég számára sokkal inkább kihívás, hogy felkészüljön a következı olyan termékszegmensekre, amelyek a válságtól függetlenül is elıtérbe kerülnek (autóipar, mobiltelefonok) a navigációs szoftverek felhasználásában. Egy-egy ilyen váltás az, amely elsıdlegesen befolyásolja a cég eredményességét – mint ahogy a PDA felıl a PNA / PND irányába történı elmozdulás esetében is történt – mert a forgalom, és különösen az egységnyi forgalomra esı profit nagyon gyorsan redukálódik a kifutó termékekhez értékesített / szolgáltatott verziók esetében.

IV.

Tanulságok

A hazai viszonylatban nem átlagos tulajdonosi háttér. Nem csak az innovációs folyamatban, hanem stratégiai döntésekben, finanszírozási lehetıségekben is megmutatkozott ennek jelentısége, nem beszélve az innovációs folyamatok, a szervezet, és a piaci aktivitás egyéb minısítı jellemzıirıl. A vállalkozás „nagyon közel” volt a piaci igényekhez – már alapításakor, ezért nagyon gyorsan és megfelelı idıben tudott reagálni a lehetıségre, valamint felvállalni az ezzel járó kockázatokat. Tanulságos továbbá a partnerekkel kialakított kapcsolatok tartalma és minısége – az innovációs aktivitás fenntarthatóságához igen jelentıs a hozzájárulásuk.

136

Érdekesség, hogy a teljes lefedettség koncepcióját elsıként Magyarországon valósították meg – és kifejezetten az ügyfeleik kívánságára célozták meg e szők keresztmetszeteket más országokban is. Ez késıbb versenyelınnyé vált. Lokalizáció: Nem egy – technológiáját, vagy funkcionalitását tekintve kétségtelenül ígéretes – hazai szoftver esetében maradt el a külpiaci siker, a nemzetközi növekedés, a lehetıségek tényleges kihasználása, mert nem volt képes a „lokalizációra”. A horizontális kommunikáció jelentısége, az egyéni innováció maximalizálása és ezek terjedése / elfogadottsága a szervezeten belül – mint célkitőzések – valamint általában a vállalat egészének magas szintő alkalmazkodási képessége, és a decentralizált döntéshozatal iránti igények indokolták a mátrix szervezet kialakítását. Ez nem volt öncélú döntés, mint ahogy önmagában sem feltétlenül adaptálható más környezetben. Például, ha a fejlesztı, az innovációs szakemberek létszáma alacsony. De arra ügyelni kell, hogy a vállalkozások a leggyakrabban azért ódzkodnak az ilyen irányú változásoktól, mert kockázatosnak látják. Például azért, mert megszokták a részletesen lebontott feladatokon alapuló munkafolyamatokat és azok ellenırizhetıségét, illetve egészében is reménytelennek tartják azt, hogy az alkalmazottak a menedzsmenthez mérhetı módon értsék és értelmezzék a feladataik kontextusát („Big Picture”). Végül, és korántsem utolsó helyen említenénk, hogy mint általában a technológiai innovációk esetében, az adott újdonság valódi, és üzleti eredményben mérhetı potenciálja a második, a harmadik, és rákövetkezı generációk (fejlesztések) esetében mutatkozott meg igazán.

Innováció hatása a cégre: innovatív cég alapítását tette lehetıvé, majd egy teljesen új növekedési pályára állította a vállalkozást. Tanulságok: gyors, és megfelelıen idızített döntések, egyedi szervezeti forma és egyedi technológiai fejlesztések; kreatív, formabontó” megoldások jellemzıek, a technológiától a fejlesztési módszertanig bezárólag.

137

Oncotherm Kft. Dr. Szász Olivér ügyvezetı 2071 Páty, Ibolya u. 2. http://www.oncotherm.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

Az Oncotherm cégcsoport fejlesztıje, gyártója és értékesítıje a szelektív hıhatás módszerén alapuló, az onkológia területén alkalmazott terápiás rendszernek. 1988-ban a cég megalapításának az volt a célja, hogy Prof. Dr. Szász András találmányát – az elektrohipertermiás eljárást (onkotermia módszer) - a rákos betegek számára is hozzáférhetıvé tegye. A Professzor Úr irányítása mellett a kutatások és fejlesztések biztosítják, hogy az onkotermiás kezelést lehetıvé tevı orvosi berendezéseket az orvostudomány és technika legújabb vívmányai szerint állítsák elı. A pátyi telephelyen folyik a K+F tevékenység, gyártás, szerviz és értékesítés is. A cég 2002-ben megújult a német HighTech GmbH (Düsseldorf) pénzügyi befektetı közremőködésével. Ezáltal lehetıvé vált a kezelések során felmerülı fejlesztési igények folyamatos megvalósítása és egy új német (HOT ONCOTHERM GmbH. – marketing, értékesítés és szerviz) kereskedelmi cég megalakítása is. A magyarországi Kft. 15 fıt foglalkoztat, éves árbevételi szintje 0,6-1,0 millió Euro körüli. Termékeit több tucat beszállító segítségével állítja elı. A gyártott készülékeket az EHY-1000-es, EHY-2000-es és EHY-3000-es széria családba sorolják. Ez utóbbit (EHY-3000-es széria) tekinthetjük a legújabb terméküknek, gyártását 2008 közepe táján kezdték meg. Magyarországon egyedüliként készítenek ilyen orvosi berendezéseket, külföldön a versenytársak 4 komolyabb készüléket forgalmaznak, ezek: az amerikai BSD, az olasz SYNCROTHERM, a német Celsius 42 és a japán Thermotron RF8. A Kft. Európában vezetı szerepet tölt be a készülékek gyártott mennyisége és az eladások alapján.

Tevékenység: orvosi mőszergyártás. Vállalati méret: 15 fı, árbevételi szint 0,6-1 millió Euro/év (kisvállalkozás). Innováció: hıterápiás (onkotermiai, EHY-1000-es, EHY2000-es, EHY-3000-es szériába tartozó) készülékek daganatos betegségek kezelésére (termék innováció). Az innovációnak a betegek számára nyújtott értéke: automatikusan a daganatos szövetre fókuszál – csak azt roncsolja, a kezelés mellékhatás és fájdalommentes, valamint jelentısen növeli a beteg életminıségét, csökkenti fájdalmait. 138

Az Oncotherm Kft. fı terméke az EHY-2000 onkotermiai orvosi mőszer, a loko-regionális elektro-hipertermia módszerének legmegfelelıbb gyakorlati alkalmazása az onkológiai terápiás kezelések alkalmával. Mára már több mint 180 onkotermiai orvosi berendezéssel folynak kezelések, elsısorban Németország és Magyarország különbözı kórházaiban és klinikáin, de a világ különbözı pontjain (15 országban) is megtalálhatóak a vállalkozás onkotermia rendszerei. Évente már több, mint 100 ezer onkotermiás beavatkozást végzenek el szerte a világon. Az Oncotherm Kft. termékeit Európában és a világ más részein disztribútoraik révén lehet megrendelni. Azokban az országokban, ahol képviseleti szerzıdésük nincs érvényben, maga a magyarországi vállalkozás közvetlenül látja el a kereskedelmi feladatokat. Kiemelt partnerük: Az Európai Unió 15 országára vonatkozóan a HOT ONCOTHERM GmbH (Németországban). További (disztribútor) partnereik megtalálhatók Lengyelországban, Oroszországban, DélKoreában, Törökországban, Ukrajnában és Peruban.

II.

Az innováció története, folyamata

Prof. Dr. Szász András az elsı onkotermia technikai módszerét alkalmazó készüléket 1990ben készítette el, amely az elektromos mezıt hasznosította a betegek kezelése során. A kezelések alkalmával a legtöbb esetben az elırehaladott állapotú tumor ellenére jelentıs visszafejlıdést lehetett tapasztalni. Az ezt követı idıszakban az elektro-hipertermiás készülékek fejlesztése és tesztelése sikeres volt: 2001-ben már több mint száz készülékkel végeztek kezeléseket, elsısorban Németországban és Magyarországon. Szász Professzor Úr mindennapi munkájában intenzív és állandó támogatást nyújt családja: felesége Szászné Dr. Csih Zsuzsanna (fizikus), ügyvezetı-igazgató fia Dr. Szász Olivér (elektromérnök) és lánya Dr. Szász Nóra (elektro- és biomérnök). Az onkotermia, vagyis az EHY-2000 készüléket alkalmazó loko-regionális mély hipertermia, egy gyorsan fejlıdı kiegészítı kezelési eljárás, amelyet a tumoros megbetegedések gyógykezelésére alkalmaznak. A módszer a klasszikus hipertermia elvein alapszik. Fı cél: a hıbevitel által a sejtkörüli folyadékban történı közvetlen energiaelnyelés elérése, valamint a rákos sejtek membránjainak roncsolása. Az onkotermia hatása szinergikus a sugárterápiával és számos kemoterápiás eljárással. Mindezek mellett megnöveli az immunrendszer védekezıképességét, hatékonyan csökkenti a páciens fájdalomérzetét, javítja közérzetét.

139

A módszer – készülék – használatával elérhetı elınyök: az onkotermia szelektíven melegíti fel a daganatos szövetet a megcélzott loko-regionális területen. Használata javallott fıként lokálisan körülhatárolható felszín közeli vagy mélyebben fekvı tumorok, illetve metasztázisok esetén. Az auto-fókuszálás módszere lehetıvé teszi az olyan folyamatosan mozgó területek kezelését is, mint pl. a tüdı vagy az olyan melegítésre érzékeny területek kezelését, mint pl. az agy. A módszer szintén eredményes hıszabályozó folyamatokat érintı esetekben is, mint az intenzív véráram (pl. a májban) vagy a léghőtés (pl. tüdınél). Ennek köszönhetıen az onkotermia módszere számos olyan lokalizációt tesz lehetıvé, ami más hipertermia eseteknél nem alkalmazható, ráadásul alkalmazása meglehetısen egyszerő. Az eljárás nem igényel speciális követelményeket a szobák felszereltsége, vagy állapota tekintetében, általában a páciensek viszonylag nagy számát kezelhetik és a készülék alkalmazása könnyen elsajátítható. Az auto-fókuszálási módnak köszönhetıen nincs szükség extra képalkotási módszerekre sem a fókuszálás, sem pedig a biztonsággal kapcsolatos egyéb okból kifolyólag. A K+F tevékenység napjainkig is folyamatosnak tekinthetı a vállalkozás esetében: az onkotermiás készülékek alaptípusát az elektromos tér biológiai hatásaira konstruálták (a jelenlegi készülékek már az eredetinek a többedik generációs változatának tekinthetık). A kialakított elsı készülékek a budapesti Semmelweis Orvostudományi Egyetem Patológiai Intézetében, Dr. Patonay Lajos adjunktus és II.sz. Anatómiai Tanszéken Dr. Jellinek Harry Professzor közremőködésével állatkísérletekben és cadaver próbákon lettek kipróbálva. Az elsı humán klinikai próbákat a németországi St. George Klinik-án végezték nagy sikerrel. Az elsı, még invazív elektródás berendezést (mely csak felületközeli és igen kismérető tumorok kezelésére volt alkalmas), hamar felváltotta a nagyobb, de még mindig invazív ECT berendezés-család, mely 1994-ben a TÜV (München) GS minısítését is megkapta. A nem invazív EHY berendezés-család

Motiváció: rákos betegek gyógyítása, családi érintettség. több tucat Partnerek: alvállalkozóval dolgoznak, de két magyar (mikrovállalkozások) céggel immár évtizedes az együttmőködésük a fejlesztések terén. Folyamat: 1988-tól kezdve gyakorlatilag folyamatosnak tekinthetı a fejlesztés. Az elsı prototípus 1990 táján készült el. Finanszírozás: német partner finanszírozta az elsı gép elkészítését, vagyis a fejlesztés kezdeti idıszakát. A vállalkozásban keletkezı nyereséget állandóan visszaforgatják – a mai napig – a további fejlesztések érdekében.

dinamikusan fejlıdve 1995-ben GS, 1998-ban CE minısítést kapott. Közben a speciális kezelésekre alkalmas PCT és WBH berendezéseket is kifejlesztette a cég (ezen berendezések minısítése még nem történt meg), valamint az ICT berendezést is létrehozták, amely szintén rendelkezik CE minısítéssel, ezáltal a piaci értékesítésre is alkalmas. Az elsı gép kifejlesztését – gyakorlatilag megrendelését és megvételét – egy német partner finanszírozta. Ez a készülék egy „garázsban” készült el a rendszerváltás utáni évben, 140

viszonylag kezdetleges körülmények között. A Szász család a vállalkozásban keletkezı nyereséget visszaforgatja a további és állandónak tekinthetı fejlesztések finanszírozása érdekében. Ennek köszönhetı, hogy termékeikkel mindig a konkurencia elıtt járnak. A cégnél a fejlesztésekkel folyamatosan legalább 7-8 fı foglalkozik (a dolgozók fele). A különbözı pályázati lehetıségekkel igyekeznek élni, az elmúlt évtizedben több tucatszor pályáztak különbözı fejlesztési támogatásokra. Két magyar alvállalkozójukkal (mikrovállalkozások, pár fıs cégek) van nagyon szoros és tartós kapcsolatuk, amelyekkel a fejlesztésekben is mindig együtt dolgoznak immár legalább 10 éve. Orvosi alkalmazás: Az EHY-2000 onkotermiás gyógykezelési eljárás a lokális és regionális (elsısorban mélyen fekvı, szervi) daganatok kezelése során nem invazív, de mélyre ható szelektív hıhatás módszerét alkalmazza. A készülék a szelektivitást lehetıvé tevı kialakítással, a rádióhullámok hatásának kihasználásával és azokat speciálisan moduláló kisfrekvenciás hullámok segítségével mőködik. Felhasználási terület (elsıdleges és metasztázis tumorokra egyaránt): - Nıgyógyászati daganatok (pl.: mell, petefészek, méhnyak, stb.) - Szervi eredető rosszindulatú daganatok - Mélyen fekvı daganatok (pl.: agy, máj, tüdı, vese, hasnyálmirigy, stb.) - Nyirokcsomó áttétek - Gyomor, bél daganatok (pl.: nyelıcsı, vastagbél, végbél stb.) - Szarkóma, melanóma, basalioma, stb. Terápiás hatások: - Tumorsejtek hıvel történı szelektív roncsolása - Rosszindulatú szövet savanyításos mérgezése - Más terápiákra rezisztens sejtek elpusztítása - Kemo- és sugárterápia hatásának növelése - Az immunrendszer stimulálása Jellemzık: - Nem invazív kezelés - Automatikusan a daganatos szövetre fókuszál - A kezelés végezhetı járóbetegek és bennfekvı betegek esetén is - Mellékhatás- és fájdalommentes - Jelentısen növeli a beteg életminıségét, csökkenti fájdalmait

141

III.

Az innováció hatása a cégre

A vállalkozás a létét köszönheti az innovációnak, a készülékek folyamatos fejlesztése, jobbítása, tudásának gyarapítása – a tulajdonosok filozófiája alapján – vég nélküli folyamatnak tekinthetı. Ezt tulajdonképpen a piac is kikényszeríti hosszú távon, ez különbözteti meg az Oncotherm Kft.-t a versenytársaitól. Ugyanakkor ez a folyamatos fejlesztési kényszer okozza a legnagyobb kihívásokat is a vállalkozás számára. Olyan területtel foglalkoznak, amiben „mindig újabb és újabb tudásra” tesznek szert a világban, amit esetleg korábban még senki sem alkalmazott. Ez adja munkájuk szépségét, de egyben nehézségét is: mindig új tudásra szert tenni és azt alkalmazni a készülékekben. A több, mint másfél évtizedes eredményes mőködés következtében Európában a Kft. piacvezetınek számít, létszámát és árbevételét tekintve megtöbbszörözte a korai idıszakának adatait. A keletkezı nyereséget a tulajdonosok visszaforgatják a vállalkozásba, a készülékek folyamatos fejlesztésébe.

IV. A

Tanulságok Kft.

küldetése,

„filozófiája”:

A

tumoros

betegek

életének

meghosszabbítása,

életminıségének javítása, szenvedéseik csökkentése, kezelési mellékhatások elkerülése. Szándékuk, hogy olyan magas színvonalú orvosi eszközöket készítsenek, melyek az orvostudomány mindenkori legmagasabb tudásszintjét képviselik. Céljuk, hogy eszközeiket szakmai körökben elfogadottá tegyék, így az általuk alkalmazott eljárás a betegek számára (fizikailag és anyagilag is) minél szélesebb körben elérhetı legyen. Az innováció hatása a cégre: az innovációra hozták létre a vállalkozást, e nélkül nem lenne cég . Innovációs tevékenység: folyamatos, nincs megállás. Üzenet másoknak: az „igaz mondás” kifizetıdik, a „hazugságok” csak pillanatnyi nyereségeket produkálhatnak, ez hosszú távon nem tartható fenn (a vevı, piac büntet).

142

ORGANIT Termelı és Kereskedelmi Kft. Dr. Csicsor János ügyvezetı 8200 Veszprém, József Attila u. 34. http://www.organit.hu

III.

A vállalkozás és az innovációs eset

Az ORGANIT Kft. huminsav alapú termékek gyártásával és értékesítésével foglalkozó vállalkozás, amely - világviszonylatban egyedülálló, kiváló minıségő – hazai alapanyagra, továbbá hazai pénz- és szellemi tıkére épült. Alapító-tulajdonosa, egyben ügyvezetıje Dr. Csicsor János vegyészmérnök, aki 1994 óta foglalkozik huminsav - alapú termékek kutatásával, valamint ezek gyártás- és alkalmazástechnológiájának fejlesztésével. Ezen termékek ipari alkalmazása és piaci bevezetése az ı és az általa létrehozott vállalkozás nevéhez főzıdik. Tevékenységét 2007-ben „Az év vállalkozója” díjjal ismerte el a VMOSZ. A társaság saját huminsav - kinyerési technológiájára alapozva állít elı termékeket: •

a növénytermesztés,

•

az állattenyésztés,

•

a környezetvédelem részére, sıt,

•

a humán gyógyászat részére is készültek cikkek egészen a közelmúltig, amikor is ezek gyártása kiszervezésre került egy másik vállalatba.

A vállalkozás jelenleg több helységben mőködik: a laboratórium, a fejlesztés, az irodák Veszprémben, a Pannon Egyetem területén találhatók, az alapanyagként használatos humusz ásványok kitermelésének helyszíne a bakonyi Dudar, ahonnan a további igényektıl függıen kerül a nyersanyag - fizikai elıkészítés után – közvetlenül exportra, vagy, további feldolgozás helyszíneire. A cég életében fordulópontot jelentett a 2008. év: Balatonfőzfın, a hazai vegyipar egyik korábbi fellegvárában kialakított ipari park területén kezdett beruházásba, egy saját

Tevékenység: huminsav alapú termékek gyártása, forgalmazása, termékfejlesztés. Vállalati méret: 7 fı, 200 MFt éves árbevétel, 50%-ot meghaladó export (kisvállalkozás). Innováció: huminsav takarmányozásban történı felhasználása (termék-, gyártás- és technológiai innováció) Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: csökken az elhullás, kevesebb a betegség, alacsonyabbak a tartási költségek.

üzem építésébe részben, hogy kiváltsa a költséges, és emellett kiszolgáltatottságot jelentı bérmunkát, részben, hogy egy helyre szervezze az ügyintézést-ügykezelést és a folyamatokat 143

a fejlesztéstıl a gyártásig. A beruházás kapcsán változott a társaság tulajdonosi szerkezete is, az Alpha-Vet Állatgyógyászati Kft. tulajdonrészt szerzett benne. Az ORGANIT Kft. árbevétele az elmúlt években 200 millió Ft körül járt évente, ennek több, mint 50%-a exportból származott. A legjelentısebb piacai: Olaszország, Spanyolország, ahová több mint 10 éve szállít a vállalkozás. Most indul az értékesítés Egyiptomba, ebben a piacban hatalmas lehetıségek rejlenek, mert ott ahol gyakorlatilag nincs talaj, a huminsavaknak nagyon látványos a növényekre gyakorolt hatása. Oroszország, Románia, Szerbia szintén vágyott és perspektivikus piacok. Az elkövetkezı 2-3 év során milliárdos nagyságrend elérését tartja valószínőnek a cég ügyvezetıje, figyelembe véve a már meg levı és a fejlesztés alatt álló termékeket, valamint az új tulajdonos értékesítési szervezetét.

IV.

Az innováció története folyamata

A vegyészmérnök alapító az egyetem elvégzését követıen éveken keresztül kutatóként dolgozott, felkeltette érdeklıdését a biokémia, majd a biotechnológia. A kutatói állását feladva kezdett vállalkozásába, amelynek tudományos háttere már a 60-as évektıl létezett, de meglehetısen elhanyagolt volt. A huminsavak a geológiai idık során a növényi anyagok bomlásával keletkeznek: a fás maradványokból elıször tızeg, majd lignit, barnaszén, feketeszén, végül gyémánt lesz. A huminsavak létrejönnek, majd el is bomlanak a természetben: a tızeg fázisban kezdenek el létrejönni, a lignit-barnaszén fázisban érik el a maximumot, a feketeszénben pedig már nem fordulnak elı. A fent már említett dudari bánya a huminsav forrásokat a csak Magyarországon fellelhetı, legjobb minıségben rejti. Mit tud a huminsav? A mezıgazdasági gyakorlatban és a gyógyászatban a humusz anyagoknak tulajdonított számos pozitív hatás hordozói a huminsavak. Általános stimuláló hatásuk van a szervezetre: sejtszintő biokémiai reakciókban képesek részt venni, a sejtek energiatermelését fel tudják gyorsítani. A több megtermelt energia által erısödik az immunrendszer. Nagyon erıs méregtelenítı hatásuk van; hatékonyan viszik be a sejtekbe az ásványi anyagokat, mikroelemeket. További fontos hatásuk a vírusölı hatás; a természet legerısebb antiviráns hatóanyagai. A felsorolt funkciókat növényben, állatban, emberben egyaránt be tudják tölteni. Ezen az „egyszerő felismerésen” alapul végsı soron a vállalkozás, a mai napig. 144

A huminsav alapú termékek legnagyobb felhasználója régóta a növénytermesztés. Az ORGANIT kínálatában is különféle célú termékek szerepeltek: a talajjavítástól a mőtrágyázás hatékonyabbá tételén át, a növények immunrendszerének javításáig. Ezen a területen a világ egyik legnagyobb forgalmazójának több mint 10 éve beszállítója a vállalat. Eladásait mégsem tudta a tervezett mértékben növelni, mert azokban az európai és észak-afrikai országokban, ahol nagy területeken rossz minıségő a talaj és ismerik a huminsavat, néhány éve megjelent a minıségileg gyenge, de árban verhetetlen kínai versenytárs. A magyar piacról pedig a multinacionális cégek megjelenésével, miután azok a vetımagtól a mőtrágyáig, a gépektıl azok finanszírozásáig a teljes vertikumot kínálták, versenyképesség híján gyakorlatilag kiszorult a cég, legalábbis átmenetileg. Ezekkel a gondokkal szembesülve indult új irányba az ORGANIT, egyrészt, azzal a stratégiával, hogy olyan termékeket fejleszt és gyárt a jövıben, amihez tudás kell, technológia és szakmunka. Ennek szellemében született néhány, a mai napig meglevı és kivitelre kerülı termék. A hidrokultúrákban, vagy a csepegtetı öntözésben pl. nem tudják a gyenge minıségő kínait használni. Az e területen történı hazai felhasználással pl. most folytatnak kísérleteket a legnagyobb, ezt a kultúrát alkalmazó hazai termelıvel Szentesen Másrészt, váltott: a növénytermesztés mellett az állati takarmányozás területére, ami már csak azért is jó választásnak bizonyult, mert hisz az állatok egész évben folyamatosan, esznek, míg a növénytermesztés erısen idıszaki: 3-4 hónap, amíg a kapcsolódó terméket el lehet adni és ıszig-télig finanszírozni is kell . Kisvállalkozás ezt nem is gyızi. Az állati takarmányadalékokkal kapcsolatos tevékenységet hét éve kezdte el Dr. Csicsor János. Világviszonylatban is ı, illetve vállalkozása az elsı, a szerzett tapasztalatok és a termékek körét illetıen is. Az állatokkal kapcsolatos immunrendszeri gondok és újabb állategészségügyi problémák megoldásában sokat javíthatnak huminsav alapú termékeik, amelyek a védekezı rendszer mőködését támogatják, megkötik a toxinokat, segítik a mikroelemmel való ellátottságot, hatékonyabbá teszik a takarmány felhasználását, és csökkentik a tartási költségeket. Az állattenyésztéshez kacsolódó termékek közt vannak általános, minden állatban ugyanúgy mőködık, és sajátosak, pl. ásványi premixek. A termékfejlesztés folyamatos és mindig piaci oldalról indul: felbukkannak problémák, amelyekre hosszú próbálkozások- visszacsatolások során lakul ki a megoldás. Köztudott pl., hogy a méhállomány immunrendszerével az egész világon komoly gondok vannak (az USAban 70%-a elpusztult), okait kutatják. Arra az egyszerőnek tőnı kérdésre, hogy mibe tegyék 145

számukra a huminsavat, 2 évig tartó kísérletezéssel sikerült megfelelınek tőnı választ találni. Ez év tavaszától jelentetett meg a társaság két terméket méhek számára. Környezetvédelmi projektekben is részt vesz a vállalkozás, fıként a szennyvíztisztítás, szennyezett talajok tisztítása és különbözı hulladékok komposztálása területén. A vállalkozás finanszírozását 2008-ig önerejébıl oldotta meg a tulajdonos, szinte a semmibıl, saját személyes javait is feláldozva. A főzfıi beruházás megvalósításához a GVOP 2.1 keretén belül elnyert összeg 25%-ot biztosított, további forrásra volt szükség. Ugyanakkor a drasztikusan lecsökkent hazai állatállomány miatt új partnerek, új piacok megteremtése is létfontosságúvá vált a cég számára. Az ügyvezetı- tulajdonos ezért befektetıt keresett. Így került sor arra, hogy az állatgyógyászati termékek piacán jelenıs szerepet játszó Alpha-Vet Állatgyógyászati Kft. tulajdonrészt szerzett a vállalkozásban. (Ekkor választották le a társaság termékeibıl a humán- alkalmazásúakat.) Az ORGANIT Kft. korábban 7 fıvel dolgozott. Piaci lehetıségeit jelentısen bıvíti új kapcsolata egy, az ökológiai gazdálkodás irányába igyekvı, alternatív, mikrobiológiai készítményeket gyártó céggel. Ennek jól kiépített piaci hálózatára támaszkodva, megerısödve tud visszatérni az ORGANIT a hazai növénytermesztési ágazatba is. Külsı kapcsolatai a gödöllıi, a veszprémi, a szegedi egyetemmel igen jók, inkább személyes, mint intézményes kapcsolatok. Az ügyvezetı tagja a Nemzetközi huminsav és a Nemzetközi tızegtársaságnak, ami folyamatos tájékozódási lehetıséget biztosít eredményekrıl, a fejlıdés irányairól, a piacon végbemenı változásokról. Motiváció: ismert nyersanyag innovatív újragondoKihívások, problémák és megoldásaik: lása, új alkalmazási területre való adaptációja, piaci kényszer - A termékek védelme és a versenytársak: Partnerek: magyar egyeA vállalkozás a piacon maradás és a termékvédelem lehetıségét nem temek, és végfelhasználók folyamat: a szabadalmaztatásban, hanem megszerzett elınyei megtartásában látja. Innovációs 2002-tıl folyamatosan A cégnek ma van annyi tudáselınye nem csak gyártás-, hanem az alkalFinanszírozás: önerı + mazástechnológia területén is, ami hosszú ideig bizonyos védelmet bizto- GVOP pályázat + szakmai sít számára. Az alkalmazástechnológia, annak ismerete, hogy milyen befektetı bevonása. Kihívás: termékvédelem, problémára, mikor, milyen dózisban, melyik termék használandó, lépéselıny megtartása, tapasztalat, tudás és kísérletezések kérdése; meg kell érte küzdeni, és a speciális piacmegdolgozás, cég ezt megtette. lassú marketing.

146

Ezt, ill. az ebbıl származó elınyt,úgy gondolják, meg tudják tartani, mert ık is folyamatosan fejlesztenek. - A marketing: Az ORGANIT Kft. termékei esetében, a felhasználók személyes meggyızése mellett az egyetlen valós marketing eszköz az, hogy oda kell adni a terméket ingyen, kipróbálási lehetıséget biztosítva a gazdáknak. Több hónapos küzdelem, mire valahol meg tudja vetni a cég a lábát – a felhasználók kipróbálják és kiértékelik a tapasztalatokat. Lassú a folyamat, de csak így, bebizonyítva mőködik. Csökken az elhullás, kevesebb a betegség, csökken a tartási költség - pénzben mérhetık az eredmények. - Üzletpolitika: Kína huminsav termékekben is versenytárs. Hatalmas lelıhelyei miatt nem lehet figyelmen kívül hagyni. Nagy tömegő, olcsó, rossz minıségő tömegtermékeivel nem tudunk versenyezni, de nem is akarunk. Nagy hozzáadott értékő természetes huminsav alapú új termékek kifejlesztése a cél. A környezetvédelem is új lehetıségekkel kecsegtet a komposztálás területén: az ipari hulladékok és a veszélyes komposztálásának területén.

anyagokkal,

szerves

anyagokkal

szennyezett

talajok,

III. Az innováció hatása a cégre A vállalkozás maga a huminsav innovatív alkalmazásainak megvalósítása céljából jött létre. A tárgyalt innováció (felhasználás állati takarmányozásban) a cég életben maradását és szakmai befektetı bevonását tette lehetıvé, utóbbi pedig, a szükséges tıke és piaci szervezet biztosításával a vállalkozás virágzását hozhatja.

IV. Tanulságok, üzenet másoknak A vállalkozás vezetıjének tapasztalatokon alapuló, személyes üzenete: •

Ha ma újrakezdené, ugyanezt a tevékenységet folytatná.

•

Mindig bennük van az akadály és a megoldás – sohasem más(ok) a hibásak !

•

Ha bajban vagyunk, nekünk kell váltanunk, nekünk, magunknak kell megtalálnunk a választ a kihívásokra. Ha a piac változik, új dolgok jönnek, alkalmazkodnunk kell ehhez. Ne a piacra legyünk dühösek az esetleges sikertelenség miatt.

147

•

Nem szabad feladni, ha tudjuk és, ha hiszünk abban, hogy jó a kiindulási alap (termék, az ötlet, stb.)!

•

Csak csapatban lehet jól mőködni, meg kell találni a megfelelı embereket.

Az innováció hatása a cégre: piaci jelenlét megerısítése, szakmai befektetı megtalálása, szakmai elismertség. Innovációs tevékenység: sokrétő és folyamatos. Ha most új céget alapítana, ugyanerre az alapanyagra támaszkodva hozná létre. Üzenet: Mindig bennünk van a probléma és a megoldás is. Nincs más ok.

148

PAUGER Carbon Kft. Paulovics Dénes tulajdonos-ügyvezetı 1016 Budapest, Naphegy tér 5/a. http://www.paugercarbon.com

I.

A vállalat és az innovációs eset

A mai hajóépítı vállalat Paulovics Dénes egyszemélyes vállalkozásából alakult 1999-ben. A szakember versenyhajók építése iránti érdeklıdése a vitorlás sportból, versenyzıi pályafutása idején indult, évtizedekkel ezelıtt. 16-17 évesen, gyerekként kezdte a hajóépítést, és 18 éves volt mindössze, amikor megépítette az elsı nagy hajóját, egy túrahajót. A 80-as évek táján viszonylag sok ember építette maga a hajóját úgy, hogy vett egy hajótestet, azután befejezte a hajó építését. Más irányú tanulmányai mellett, rengeteg hajót épített iskolás évei alatt: 28 éves koráig vagy százat. Az elsı hajókat, meg az új projekteket mindig saját magának tervezte és terveztette, egyszerően érdeklıdésbıl. Világéletében ezzel foglalkozott, ezt a mesterséget szereti.

II.

Az innováció története, folyamata

Éveken keresztül sokan irigyelték, nagyon szerencsésnek tartva ıt, hogy abból élhet, ami egyben a hobbija is. Kétségtelenül így volt, ezért azonban nagy árat fizetett. A versenyhajó fejlesztés és építés ugyanis kevéssé volt jövedelmezı. Sokkal jövedelmezıbb lett volna számára is túrahajókat építeni, átlagigényeknek megfelelni, mint ahogy mások általában ezt az utat választották a hajóépítésben. Az általa választott út sokkal nehezebb volt, de szakmai érdeklıdése, a mesterség szeretete és az igénye, hogy minél jobb hajója legyen, arra vitte.

Tevékenység: versenyhajók és hajóalkatrészek fejlesztése és gyártása. Vállalati méret: kb. 30 fı, 450 M Ft éves árbevétel, meghatározó arányú export (kisvállalkozás). Innováció: termékés technológiai innováció. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: csúcstechnológiájú sportszer létrehozása, hightech alkalmazása a tömegtermelésben.

Választása elıször kilátástalanságba sodorta: hosszú ideig úgy tőnt, hogy Magyarországról lehetetlen lesz bekerülnie az elit hajózásba, versenyzésbe, mert, hogy ebben a szegmensben nem fognak megbízni benne, soha. Minden erıfeszítése ellenére, nem tudott kitörni abból a 149

helyzetbıl, ami Közép-Kelet Európa, benne Magyarország negatív megítélésébıl - kár szépíteni: lenézésébıl - fakadt. Ezen túlmenıen, valószínőtlennek tőnt a sportág és piaca résztvevıi számára, hogy egy tenger nélküli, kis hajózási hagyományokkal és fejletlen hajóépítési múlttal rendelkezı, egyéb tekintetben is közepesen fejlett országból valaki lépést tartson a sportágban végbemenı aktuális fejlesztésekkel. A hajóépítés bizalmi feladat. A versenyvitorlázás meglehetısen veszélyes sportág; sok helyzetben gyakorlatilag a hajó minıségétıl, precíz összerakásától függ nem csak az eredmény, hanem akár az ember(ek) élete, biztonsága. Általában nem ilyen súlyúak a gondok, de, miután jórészt technikai a sportág, bizony bıven akadnak vitás kérdések. A „ki rontotta el”, „ki a hibás” - megközelítésben – a szóban forgó idıszakban – csaknem mindig a gyengébbet, az építıt kárhoztatták. Nyomasztó helyzet volt, de csak arra a piacra tudott dolgozni a hajóépítı mőhely, ahol a vevık színvonala és hozzáállása ezzel a szemlélettel jellemezhetı. Versenyhajót tehát nem vásárolt tıle az a kör, amely számára szívesen épített volna; túra hajókat pedig változatlanul nem akart építeni, mert ez olyan feladat lett volna számára, mintha kádat mőanyagozna, majd konyhabútort venne bele egy bútoráruházban. Érdekesebbnek és egyben jobb üzletnek ígérkezett a karbon árboc gyártása, amit végül meg is valósított. A karbonszállal erısített anyagok alkalmazása a versenyvitorlások árbocának és alkatrészeinek gyártásában, több mint 10 éves múltra tekint vissza. Könnyebb, merevebb, és szilárdabb, mint az általánosan elterjedt alumínium, jobban ellenáll a rozsdának, késıbb fárad el az anyag. Karbonszálat kevesen gyártanak, elıállításának mikéntje máig szők körben ismert és az anyag maga rendkívül drága. Paulovics Dénes szeretett volna egy karbon árbocot saját versenyhajójára. Ezt úgy szerezte meg, hogy felkutatva a lehetıséget, elutazott a megfelelı helyszínre, megnézte, megismerte a karbonszálas technológiát, megtanulta, megcsinálta. Természetesen nem volt ennyire egyszerő, mindenesetre, hazatérve elkészítette magának a karbon árbocot. Egyre elmélyültebben foglalkozott ezzel a területtel és az elsı értékesítési sikerek után úgy gondolta, ezt fogja gyártani. Már abban az idıszakban, amikor az igazi versenyhajó szférából való kiközösítettséget kezdte lassan tudomásul venni, megkeresték ıt egy új versenyhajó projekt kapcsán és ajánlatot kértek tıle árboc szállítására.

150

Kihívások: A projekt Russell Coutts, a versenyvitorlázás ikonja nevéhez kapcsolódott. A legendás újzélandi sportember csapata a versenyzı saját tervezéső, „RC 44” néven világhírővé vált hajójának gyártásához kereste - szervezte a beszállító iparos gárdát. Ennek során kérték az ajánlatot a Paulovics mőhelytıl is. A cég rendkívül jó árajánlatot adott, de nem tudott „betörni”: a projekt finanszírozói azon a véleményen voltak, hogy inkább egy nevesebb, biztonságosabb cég szállítsa a projektbe az árbocot. Szinte kárpótlásként ajánlottak fel Paulovics Dénesnek egy következı lehetıséget, azt, hogy készítsen egy másik, kicsi alkatrészt, egy árboc-merevítıt. Az elızmények alapján esélytelennek látta a dolgot, így kedve sem sok volt hozzá, de a feladat nem hagyta nyugodni. Az utolsó pillanatban elkészülve egy, az elıírthoz képest más, új megoldású mintadarabbal esett be arra a szlovéniai összejövetelre, amelyen Roussel Coutts az esélyesnek tartott beszállítók mintáit ellenırizte. Az elvártakhoz képest nagyon gyengére sikerült darabok miatt rossz hangulatúra sikerült „seregszemlén” utolsóként került sorra a Paulovics Dénes által készített kis vitorlarögzítı. A projekttulajdonos, aki mőszaki ember, megfogta, megnézte, és a következı napon megkérdezte, elvállalná-e a Paulovics mőhely a hajó gyártását. A cégvezetı szakember, aki - akkor még - az elıírt technológiát nem, de magát és mőhelyének képességeit ismerte, bizonytalanságaival együtt „bevállalta”a hajó megépítését. Másfél hónapja volt rá; teljesítette a vállalást. Hozzá tartozik ehhez a tény, hogy még a technológia elsajátítása során is egy lépéssel mindig a „tanítói” elıtt járt. Az élı legenda és csapata elégedett és boldog volt, amikor elkészült a csúcstechnológiát képviselı professzionális versenyhajó, az RC 44 elsı darabja. Eddig 21 db-ot gyártott és értékesített a Pauger Carbon a 44 láb (13,35 m) hosszú, ún. one design hajóból, szerte a világon: az Egyesült Államokba, Japánba, Olaszországba, Hollandiába, Németországba, Franciaországba, Szlovéniába, Svédországba, az Egyesült Királyságba, Dubaiba sikerült „betörnie” a kis magyar cégnek. Sok munkára kapott megbízást a mőhely azóta, mert be tudta bizonyítani és bizonyítja egyfolytában, hogy megfelel a versenyhajózás által megkövetelt magas színvonalnak, valamint a folyamatos újítási és fejlesztési igényeknek. Az RC 44 hivatalos szállítójaként és fejlesztıjeként Paulovics Dénes sok, a Russell Couttscsapat által felvetett tényleges problémára adott választ és dolgozott ki megoldást. Maga talált ki, fejlesztett és szabadalmaztatott számos új terméket és technológiát. A legjobban sikerült egy másik orrvitorla rögzítés, amit ma az Amerika Kupában használnak.

151

(Ez megfelel annak, mintha egy F1 autó fontos alkatrészét, amit itthon talált és fejlesztett volna ki valaki, használná a versenyek során több csapat.) Versenytársak: A nagy nyereséget világszerte a mai napig is az olcsó, ezres darabszámokban gyártható és értékesíthetı túrahajók biztosítják. A versenyvitorlások piacán így nincs sok gyártó. Azok, akik pedig ezzel foglalkoznak, jórészt nagy hajógyárak; ilyen pici, mint a Pauger Carbon, alig fordul elı. Mérete mellett további különlegessége a mőhelynek, hogy szinte mindent maga épít: a kisebb alkatrészektıl az árbocon keresztül a hajótestig. Ez azért fontos, mert minden hajó egy rendszer – bármilyen jó felszerelés van benne, ha akárcsak egy gyenge pontja van, összeomlik. A hajófelszerelés, veretek, stb., nagyrészt importból származnak. A jelen és a közeljövı: A gyártás és fejlesztés az új beruházásként létesült, modern, kápolnásnyéki telephelyen folyik majd, ahová a mostani, Gyúrón mőködı üzembıl költözik a vállalkozás. A csaknem 4000 m2 területő létesítményben 3 csarnokban gyártanak majd. Már megkezdıdött egy új katamarán építése, amelynek a szerszámait is itt, az új üzemben készítik. A hajót egy híres svájci tervezıvel terveztette a cégvezetı. A továbblépést szolgálja, hogy a nemzetközi versenyeken szerviz szolgáltatóként részt vesz a társaság, új és új impulzusokat nyerve így a fejlesztésekhez. További nagy horderejő dologra készül a vállalkozás: annak ismeretében, hogy a hajóárbocok hatalmas piacán a karbon árbocok részesedése ma még elenyészı és ennek oka alapvetıen a magas ár. Paulovics Dénes a piac bıvítésének lehetıségét kezdte keresni. Felismerve, hogy a meglevı technológia lassú, drága, szakemberigényes, tehát alkalmatlan tömegtermelésre, kidolgozott olyan új technológiát, amivel nagy mennyiségben és olcsón lehet majd elıállítani a karbon erısített árbocokat. A vállalat alkalmas a gyártásra, erre épül a mőhely egy része. Az új technológiában nagyszerő az, hogy bár található benne néhány teljesen új elem, de jórészt meglevı ismereteinek összefoglalásán, rendszerezésén, szintézisén alapul, ami teljesen egyedivé és – remélhetıleg igen hosszú idıre - utánozhatatlanná teszi. A világ legnagyobb árbocgyárával mindenesetre megkötötte elsı, jelentıs szerzıdését.

III.

Az innováció hatása a cégre

Röviden az alábbiakban foglalható össze: •

szakmai világhír elérése,

•

további szakmai fejlıdés lehetısége, 152

IV.

•

jelentıs gazdasági siker: árbevétel növekedése,

•

új telephely létesítése,

•

kiszélesedett kapcsolatok,

•

új piacok nyerése.

Üzenet másoknak

A pénz szőke tehetséggel, kreativitással és odaadó munkával részben kiváltható.

153

P-METÁL Fémkereskedelmi és Öntvénygyártó Kft. Pordán Zsigmond igazgató 2800 Tatabánya, Bárdos lkp 4/A. http://www.p-metal.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A P-METÁL Kft. Tatabányán 1991 óta, (100%-ban) magáncégként mőködik. Fı tevékenysége alumínium kokillaöntvények gyártása. Ezen kívül foglalkozik még lakatosipari tevékenységgel, valamint öntészeti ötvözet gyártással. A vállalkozás létszáma mintegy 20 fı, éves árbevételi szintje 300-400 millió Ft-os nagyságrendő. A cég irodáján kívül Tatabányán, az Egység úton található 8250 m2-es telephelyén végzi tevékenységét. Kapacitása: öntészeti ötvözetbıl 800 tonna/év, kokillaöntvénybıl 250 tonna/év. Öntvényeik többségét a jármőiparban, gépiparban, villamos iparban használják fel. Az általuk gyártott öntvényeket teljes mértékben a vevıi igények szerint alakítják ki. Igény szerint hıkezelve, szemcseszórással, megmunkálva és eloxálva szállítják megrendelıiknek (termékeik 40%-ban exportra kerülnek, fıként Németországba, Ausztriába, de az USA-ba is szállítanak). A vállalkozás ISO 9001:2000 minıség biztosítási tanúsítvánnyal rendelkezik. Termékek: •

ipari robotalkatrészek,

•

röntgen alkatrészek,

•

jármőipari és gépalkatrészek,

•

villamosipari alkatrészek,

•

ötvözet és öntvénygyártás,

•

lakatosipari tevékenység.

Tevékenység: alumínium kokillaöntvények gyártása. Vállalati méret: 20 fı, 300-400 MFt-os árbevétel (kisvállalkozás). Innováció: öntvények minıségének fejlesztése, ehhez szükséges technológia, mérési eljárás kidolgozása és bevezetése (gyártástechnológiai innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: jobb minıségő termékek, magas selejt arány drasztikus lecsökkenése.

Az innovációs projekt: alumínium öntvények és ötvözetek minıségének javítását és termékválaszték bıvítését szolgáló fejlesztés, mérési eljárás kidolgozása.

154

II.

Az innováció története, folyamata

Az ötvözetgyártás területén olyan vevıigény jelentkezett a cégnél, hogy az ötvözet hıkezelés nélkül 75-90 HB keménységi követelményeknek feleljen meg (AI-Cu-SN-Ti ötvözet). E mellett további rendelésként merült fel a vállalkozásnál az általa addig nem gyártott AIZn10Si8Mg ötvözet gyártása is. Az öntvénygyártás területén megnövekedett azon öntvények aránya, amelyek hıkezelés után további megmunkálást igényelnek. Ezen öntvények ipari robotokba, röntgenkészülékekbe és jármővekbe kerülnek beépítésre. Az eddig felsorolt öntvényeknek lunker- és porozitásmentesnek kell lenni, amelyet részben az anyagminıség beállításával, valamint az öntészeti technológia kialakításával lehet elérni. Egyre több a változó falvastagságú öntvények gyártására irányuló piaci igény, amelyeknél – köztudomásúan – fokozottan jelentkezik a lunker- és horpadásveszély. A fenti problémáknak a megoldására 2006 elején a cég egy kutatás-fejlesztési projektet indított, amelyet 2006 végére be is fejezett. A megvalósításhoz pályázatot nyújtottak be a Közép-dunántúli Régió által kiírt „Baross Gábor” kutatás-fejlesztési pályázatra. Ennek pozitív elbírálásaként 8,7 millió Ft-os vissza nem térítendı támogatáshoz jutottak, amelyet egy új, korszerő spektrométer vásárlására fordítottak. Ennek a készüléknek a megvásárlásával lehetıvé vált az innovációs projektben szereplı – szükséges – mérések pontos elvégzése. A projektet a vállalkozásnál dolgozó 3 fı hajtotta végre, más külsı segítséget nem vettek igénybe. A kutatás-fejlesztési projekt során megvásárlásával - elért eredmények:

–

a

spektrométer

Motiváció: piaci igények jelentkezése. Partnerek: egyedül hajtották végre. Folyamat: 2006. Finanszírozás: összes költség kb. 15 MFt, ebbıl pályázati támogatásból 8,7 MFt, a többi önerı.

•

nagyszilárdságú alumínium-ötvözet elıállítása (az ötvözet nagy kopásállósága miatt hidraulikus szelepek ülékeként használható fel),

•

különleges AIZnSiMg ötvözet gyártási feltételeinek megteremtése az új spektrométer révén,

•

AISiMg típusú ötvözetek öntészeti tulajdonságainak javítása Stroncium és Titán ötvözéssel,

•

optimális

ötvözetösszetétel

meghatározása

változó

falvastagságú

öntvények

lunkermentességének biztosítása érdekében.

155

III.

Az innováció hatása a cégre

Az innovációs projekt végrehajtásaként, a fenti szakmai eredmények következtében új piacok is megnyíltak a cég számára. Ennek következtében 2007-ben a vállalkozás árbevétele 30%kal nıtt a 2006-os évhez viszonyítva, eredményessége megtöbbszörözıdött. Az ebbıl eredı, kedvezı pénzügyi változások hatásaként lehetıség nyílt a már esedékes telephely (Egység út) korszerősítésük végrehajtásra, amelynek keretében: •

új raktárcsarnokot építettek fel,

•

a telephely 85%-át felújították.

A kutatás-fejlesztés eredményeként létrejött új öntési technológia és új termékcsaládok egyben a vevıi kör szélesítését is jelenthetik, illetve azt, hogy már meglévı megrendelıiket az új termékekkel is el tudják látni igény esetén.

IV.

Tanulságok

A hazai kisebb öntödék fennmaradása, fejlıdése ma már elképzelhetetlen korszerő spektrométeres vizsgálatok elvégzése nélkül. Mindennapos munkájuk során tapasztalják, hogy a siker vagy kudarc – ebben a szakmában – sokszor csak néhány tized vagy század százalékon múlik. A piaci kihívások miatt – a partnerek, vevık egyre magasabb követelményeket támasztanak még a régebbi, évtized óta szállított termékek tekintetében is – a folyamatos megújulás, innováció gyakorlatilag megkerülhetetlen. A mai világban ezen múlik egy vállalkozás léte, fejlıdése.

Az innováció hatása a cégre: árbevétel, eredményesség növekedése, ezáltal telephely felújítás megvalósítása. Új termékek és technológia révén új vevıi kör megcélzása, illetve a meglévı vásárlik igényeinek szélesebb körő kielégítése. Innovációs tevékenység: folyamatos, tulajdonképpen piaci kényszer. Üzenet másoknak: az innováció megkerülhetetlen, e nélkül a vállalkozás kiszorul(hat) a piacról, elveszít(het)i a megrendelıit.

156

QVAZ Kft. Papp László ügyvezetı igazgató 6500 Baja, Szent Margit u. 8/a. http://www.chairing.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A vállalkozást Papp László alapította 2002-ben, „családi kft-ként” mőködik, korábbi neve a Swingring Kft. volt, amit megváltoztattak a QVAZ névre. A cég tevékenysége az aktív szék gyártása és forgalmazása. A terméket 2005 óta árulják, évente átlagban 70-90 széket adnak el. A vállalkozásnak jelenleg alkalmazottja nincs, éves árbevételi nagysága 5-7 millió Ft. A forgalmazást interneten keresztül végzik. A Chairing.hu a rendeléseket e-mailben ill. telefonon fogadja el. A rendelés elküldése, a rendeléshez szükséges adatok leadása, elfogadása után, a vevı egy elıleg számlát kap (díj 50%-a) mely befizetése után a rendelés elfogadásra kerül. (A rendelés valóságosságának ellenırzése és a felmerülı gyártási költségek miatt). A termékek árának kifizetése: • A vásárolt termék 50%-ának fizetése: banki átutalás vagy postai befizetés útján. • Az összeg maradék 50%-ának kifizetése: kiszállításkor történik

Mivel a cég egyedi igények, huzatminták, méretminták miatt jelentıs raktárkészletet nem tart, így a megrendelt árut 1-5 hét alatt tudja legyártani ill. az igényeket kielégíteni. A termékekre 1 év garanciát adnak. A szék váza, tartószerkezete acélcsıbıl készül, így tényleges élettartama több évtizedes. Néhány széket már értékesítettek külföldre is (pl.: USA), de döntıen magyarországi vevık rendelik meg a termékeket.

Tevékenység: aktív szék gyártása és forgalmazása. Vállalati méret: nincs alkalmazott, éves árbevétel 5-7 MFt (mikrovállalkozás). Innováció: az aktív szék kifejlesztése és gyártása (termékinnováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: jó a gerincfájdalmak ellen, az ülésen kívül többféle pozíciót is fel lehet venni benne.

A következıkben bemutatásra kerülı innovációs projekt: az aktív szék kifejlesztése és gyártása.

157

II.

Az innováció története, folyamata

Papp László feltaláló több, mint egy évtizeddel ezelıtt gerincfájdalmakkal kínlódott, amit az orvosok – szakemberek – azzal magyaráztak, hogy a korral jár. Papp úr ebbe nem nyugodott bele, és elképzelt magának egy olyan eszközt, amellyel alaposan és minden irányban meg tudja nyújtani a gerincét ill. az ülésen kívül többféle pozíciót is fel tud venni vele. Mivel ilyen eszköz a világon még nem volt kapható kereskedelmi forgalomban, ezért elhatározta, hogy készít magának egyet. Így kezdıdött meg 1995-ben a hosszú innovációs folyamat. A hosszan tartó kísérletezı munka eredményeként 2005-re született meg a forgalmazható aktív szék, melybe fejjel lefelé lógó pozíciót is kifejlesztett. 2001-ben már létezett egy prototípus, de azt folyamatosan tovább fejlesztette egészen a kereskedelmi forgalmazás megindításáig. Az aktív szék 2 fix, és 10 forgáspontjával mindenre képes, amire az emberi gerinc is. A megalkotása óta mindennap használja, ezzel korábbi gerincproblémái teljesen megszőntek. Sokan fordultak hozzá hasonló panasszal, és szerettek volna ık is egy ilyen széket. Ezért elhatározta, hogy céget alapít, és elindítja a gyártást. A terméket idıközben szabadalmaztatta is. A szék gyártása Baján történik, a vázat saját munkával készíti el, a festés és kárpitozás pedig alvállalkozók bevonásával történik. A fejlesztési költségek a 10 év alatt Papp László megfogalmazásában „egy ház árát is kitették”, amit csak saját forrásaira támaszkodva fedezett, más külsı – állami, pályázati – támogatást nem kapott senkitıl. Az aktív szék tervezésekor a legfontosabb szempont egy olyan Motiváció: egyéni érintettség, eszköz létrehozása volt, mely tökéletesen igazodik az ember gerincfájdalmak. Partner: nem volt, Papp László biológiai mőködéséhez az ülıtevékenysége során. Az aktív egyedül fejlesztette kit. szék nem csak a több mint 30 pozíciója és mozgásfajtái révén Folyamat: 1995-2005. jelent újdonságot, hanem forradalmasította a fejjel lefelé Finanszírozás: csak saját forrásból, külsı támogatást nem lógást, mely pozíció a gerinc rehabilitációja és nyújtása során kapott. A költségek a 10 év alatt kiválóan alkalmazható. „egy ház árát is kitették”. Az aktív szék nem csak egy irodai, otthoni, betegápolási szék, hanem egy új és aktívabb életmódot biztosító, többfunkciós eszköz az eddigi mozgásszegény ülıalkalmatosságokkal szemben, ezért alkalmas az életmód megváltoztatására is az aktív használatán keresztül.

158

Aktív székek tulajdonságai: • 2 fix, és 10 forgáspont, • bır és szövet huzat, • •

siklócsapágyas forgáspontok, festett csıváz,

•

több mint 30 pozíció és mozgás lehetıség ugyanazon székkel, könnyő össze- és szétszerelés, könnyő szállítás,

•

garancia: 1év

•

A termék a következı díjakban, elismerésekben részesült:

III.

•

2004 Budapest, GÉNIUSZ-EURÓPA Képzımővészeti Kiállítás - Géniusz díj,

Nemzetközi

Találmányi,

Ipar-

és

•

2004 Genf, Feltalálók Világkiállítása – kategórián belüli elsı díj, illetve különdíj is. Az innováció hatása a cégre

A vállalkozást Papp László tulajdonképpen az aktív szék gyártására és forgalmazására hozta létre, vagyis az innováció nélkül a cég nem létezne. A termék megfelelı reklámozása, az emberekkel való széles körő megismertetése jelenti az egyik legnagyobb gondot, mivel ez rendkívül költséges. Erre a magyar feltalálóknak, kisvállalkozásoknak általában nemigen van forrása, így a „piacra jutás” jelenti az egyik legnagyobb nehézséget egy ilyen találmány, vállalkozás elıtt. Tapasztalata szerint a nagy multinacionális kereskedelmi hálózatok üzleteibe, létesítményeibe nagyon nehéz bejutni ilyen termékekkel. Minden nehézség ellenére Papp László bízik a találmány további sikeres értékesítésében és ezáltal a cég - valószínősíthetıen lassabb ütemő - fejlıdésében. IV.

Tanulságok

A továbblépés az értékesítés széleskörővé tételében, megfelelı reklámban és az ismertség elérésében rejlik. Ezekre a kihívásokra is meg kell találnia a megfelelı választ egy ilyen kis cégnek is. Az innováció hatása a cégre: a találmány nélkül nem létezne a vállalkozás. Üzenet másoknak: a kis lépésekkel történı fejlıdés is járható út, nincs mit szégyenkezni miatta, bár sok idıt és energiát felemészt.

159

REFMON Tőzállóanyag-gyártó Kereskedelmi és Szolgáltató ZRt. Dr. Rácz Attila igazgató 9200 Mosonmagyaróvár-Újudvar, Bereki út 1. http://www.refmon.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A REFMON Részvénytársaságot 1997 elején alapították a tőzállóanyag-ipar területén több évtizedes gyakorlattal rendelkezı szakemberek, magyar és külföldi tıkével. A társaság alacsony cementtartalmú, kerámia és kémiai kötéső szárított és égetett tőzálló illetve hıszigetelı idomok, valamint magas hımérsékleten alkalmazható tőzálló betonok és masszák gyártásával foglalkozik. A gyártástechnológia és a felhasznált alapanyagok világszínvonalúak, ezáltal a termékek a legkülönbözıbb felhasználási helyeken alkalmazhatóak. Ezek a tőzálló idomok széles mérettartományban készülnek. A hagyományos gyártási eljárásokkal szemben a társaság technológiai eljárásai kevés energiát igényelnek, a termelés során minimális mennyiségő hulladékanyag és égéstermék keletkezik. A jó minıség a felhasználónál hosszabb élettartamot eredményez, így a fajlagos tőzállóanyag költség csökken. A vállalkozás többségi magyar tulajdonban van, német és osztrák befektetık találhatók még a tulajdonosai között. Jelenleg 40 fıt foglalkoztatnak, tavalyi árbevételük 750 millió Ft-ot ért el. Fıbb termékcsoportjaik: •

Acélipari termékek: o kifolyó idomok, o öntıkövek, o argonozó rendszerek, o becsapódási idomok, o salakelzárók, o tandish boxok.

•

Üvegipari termékek: o feeder csatorna (kopóalkatrészek, csatornaelemek, felépítményidomok), o olvasztó és kidolgozó kád.

•

Kopásálló termékek:

Tevékenység: tőzállóés kopásállóanyag-gyártás. Vállalati méret: 40 fı, 750MFt árbevétel (kisvállalkozás). Innováció: új vibrációs slikker öntéssel készült tőzállóanyagok gyártásának kifejlesztése (eljárás, gyártástechnológia innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: öntı massza kisebb víztartalma miatt kevesebb pórus, vibrációs tömörítés következtében egyenletesebb szövetszerkezet.

160

o csövek, lapok, szegmensek. •

Speciális idomok: o kokszolói kamraajtó, o SIFCA idomok, o hıntartó kemencék.

A ZRt. ebben a profilban egyedüli tőzállóanyag-gyártó Magyarországon, termékei kb. 40%-át a hazai, további 60%-át pedig külpiacokon értékesíti. Mintegy 17 országba exportálnak, döntıen EU tagállamokba, de Horvátországba, Egyiptomba, Ukrajnába és Oroszországba is szállítanak. Összesen kb. 70 vevıjük van, amelyek számtalan ágazatban mőködnek, pl.: üvegipar, acélgyárak, bányászat, erımői szállító berendezések, biohumusz feldolgozó üzemek, építıanyag-ipar, hulladék újrahasznosítással foglalkozó üzemek stb. A részvénytársaság eddigi mőködése során már többször részesült különbözı innovációs elismerésben, díjban. A folyamatos innovációt nemcsak szlogennek tekintik, hanem bevált gyakorlatnak. A cég 2006-2008 között évente árbevételének 5-20%-át fordította fejlesztésre, innovációra. Az innovációs projekt: új vibrációs slikker öntéssel készült tőzállóanyagok gyártásának kifejlesztése.

II.

Az innováció története, folyamata

A részvénytársaság 2005 folyamán sikeres pályázatot adott be az NKTH Innocsekk támogatási felhívására, amelybıl összesen 20 millió Ft-os támogatásban részesült. A benyújtott projekt címe: „Új vibrációs slikker öntéssel készült tőzállóanyagok gyártásának kifejlesztése”, teljesítésének idıszaka: 2006. augusztus 15. – 2006. december 15. A fejlesztés célja az volt, hogy a REFMON-nál a nagyobb tömörséggel, jobb korrózió állósággal rendelkezı új termékek gyártásának lehetıségét valósítsák meg. A kitőzött cél elérésének módjaként az ismeretanyag (know-how) megvásárlása és külsı szakértıi szolgáltatás igénybevétele volt megjelölve. Az Innocsekk pályázat a támogatás feltételeként a külsı szakértıi (innovációs) szolgáltatók igénybevételét írta elı, saját részt (önerıt) nem követelt.

161

A megvalósult új gyártási eljárás elınyei: •

a slikker öntı massza szokásos 17-21%-os víztartalma helyett 3-4% víz, ezáltal kevesebb pórus keletkezik,

•

a tömörítési folyamat vibrálás melletti megszilárdítással megy végbe, ennek eredményeként egyenletesebb szövetszerkezet alakul ki.

A 4 hónap alatt elvégzett részfeladatok a következık voltak: •

új ismeretanyag megvásárlása,

•

az új ismeretanyagon alapuló próbagyártás (öntımassza készítése, prototípusok formázása, kísérleti termékek égetése),

•

a kísérleti prototípusok minısítése (tégelykorróziós vizsgálattal),

•

az üzemesítés feltételeinek meghatározása.

Az innovációs folyamatban a nyugat-dunántúli régióban a Zrt. által igénybevett szolgáltatások és szolgáltatók (partnerek):

Motiváció: nagyobb tömörséggel, jobb korrózió állósággal rendelkezı új termékek gyártása. Partnerek: Dualinvest Bt., Refra-System Kft., Cheminvest Kft., Kor-Ref Bt. Széchenyi István Egyetem (Gyır). Folyamat: 2006. augusztus 15. – 2006. december 15. Finanszírozás: NKTH Innocsek pályázati támogatásából, 20 millió Ft értékben.

•

gyártási ismeretanyag vásárlás a Dualinvest Bt.-tıl,

•

alapanyag ırlési kísérletek: Refra-System Kft.,

•

próbagyártási és termelési szaktanácsadás: Cheminvest Kft., és Kor-Ref Bt.,

•

gyártó kemencék vizsgálata, a kísérleti termékek minısítése: Széchenyi István Egyetem, Gyır.

A projekt sikeres lezárása után sem állt meg a fejlesztés a vállalkozásnál. Mindig újabb és újabb innováción „törik a fejüket”, ezt lényegében a piac is kikényszeríti. Indítottak egy újabb fejlesztési projektet (Jedlik Ányos pályázati támogatás keretében, konzorciumi tagok: REFMON ZRt, Bay Nano, Miskolci Egyetem, Admatis Kft.): fémhab elıállítására vonatkozó fejlesztés. A fejlesztésekkel folyamatosan legalább 4 fı foglalkozik a Zrt.-nél, de ha egy projekt megkívánja, akkor jelentısen megnıhet (10-12 fıre is) ez a létszám.

162

III.

Az innováció hatása a cégre

Az eredmények alapján a REFMON ZRt. német tulajdonosa a Kalenborn GmbH. 39 millió Ft-tal megnövelte a részvénytársaság alaptıkéjét az új gyártási eljárás üzemesítésének megkezdése érdekében (2008-ban gyártás intenzifikálása, új öntısorok, munkahelyek kialakítása). Az innováció eredményeként alkalmazott új gyártási technológiának köszönhetı új kopásálló termékek értékesítése következtében 2008-ban a cég árbevétele legalább 100 millió Ft-tal növekedett, természetesen ez javította az eredményességet, illetve hozzájárult a vállalkozás versenyképességének növekedéséhez is. A német befektetı révén új piacokra is eljutottak.

IV.

Tanulságok

A folyamatos innovációt az élet, a piaci verseny úgyis kikényszeríti. Ezért érdemes ezt a kényszerítést megelızni, elébe menni, így nagyobb mozgástere, lehetısége adódik a vállalkozásoknak.

Az innováció hatása a cégre: új gyártási technológia alapján új termékek, árbevétel és eredményesség növekedése. Innovációs tevékenység: folyamatos a cégnél. Üzenet másoknak: kitartás a fejlesztésben, a határterületek átjárhatóak. Néha olyan eredmények, részeredmények születnek, amelyek elsı látásra „vakvágánynak” tőnhetnek, de a késıbbiekben kiderül, hogy milyen jól felhasználhatók.

163

Sanatmetal Ortopédiai és Traumatológiai Eszközöket Gyártó Kft. Szabó Ákos mőszaki és integrált irányítási rendszer igazgató 3300 Eger, Faiskola u. 5. http://www.sanatmetal.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A valamikori Finommechanikai Vállalatból átalakulással létrejött Sanatmetal Kft. 16 éves történetében volt amerikai-angol-magyar vegyesvállalat, majd 1999-tıl 100%-ban magyar tulajdonú vállalkozás. A 296 MFt-os alaptıkéjő, 921 MFt sajáttıkéjő cég jelenleg 185 fıt foglalkoztat, árbevétele 2008-ban 2 milliárd Ft volt. A Kft. traumatológiai (1967), ortopédiai (2002) gerincsebészeti (1988) valamint fogászati (2005) és állatimplantátumokat (1967) gyárt és forgalmaz. A folyamatos innovációjáról, szabadalmairól, versenyárairól és széles termékkínálatáról híres Sanatmetal állja a versenyt a nemzetközi piacon. Az implantátumok és mőszerek egyedülálló designja garantálja a mőtét gyors és pontos megvalósítását és néhány esetben a világon egyedüliként nyújt megoldást operációs nehézségekre. A több mint 17.000 féle termék gyártása különleges rozsdamentes acél és titán ötvözetekbıl, csúcstechnikájú CNC gépeken, tisztítása és csomagolása steril munkakörnyezetben történik. Az integrált vállalatirányítás (SMPS), vevı és belsı kapcsolatok Tevékenység: ortopédiai és menedzselése (CRM), a LEAN termelési rendszer és egyéb traumatológiai eszközök korszerő módszerek, technikák a vevıi igények megvalósítását fejlesztése és gyártása. Vállalati méret: 185 fı, 2 segítik. MrdFt éves árbevétel A bevételek 25%-a a magyar kórházaktól, 75%-a exportból (középvállalkozás). származik. Mexikótól Japánig, Oroszországtól Dél-Koreáig közel Innováció: Izületpótló és 40 országban ismerik a vállalkozást. A cég elismerését is jelenti, gerinc implantátumok (termék innováció). hogy az ortopéd-traumatológia három vezetı világcégével Az innovációnak a beszállítói, stratégiai kapcsolata alakult ki a Kft.-nek.. felhasználók számára nyújtott értéke: kiváló minıség (biztonság), egyszerőbb és precízebb beépíthetıség.

A Sanatmetal Kft. 1995-ben szerezte meg az ISO 9001 szabvány szerinti tanúsítást, 1997-tıl a teljes termékkörével jogosult a CE jel használatára, 2005-tıl pedig integrált irányítási rendszert mőködtet, amely tartalmazza a minıségirányítási és környezetirányítási rendszereket.

164

A vállalkozás minden folyamata, beleértve a termékfejlesztést, minıségirányítást, gyártást, csomagolási folyamatot, partnerek kezelését, megfelel az ISO 9001, az ISO 14001, az ISO 13485 szabványoknak, a 93/42/EEC orvosi eszközökre vonatkozó Európatanácsi Direktíva követelményeinek, valamint a 16/2006. (III.16.) Eü.M. rendeletnek, és kielégíti a vonatkozó jogszabályi elıírásokat. A Sanatmetal Kft. tanúsító testülete az angliai British Standard Institution (Notified Body száma: 0086), amely testület félévente rendszeresen ellenırzi és felügyeli a teljes irányítási rendszert, ezen kívül a termékfejlesztést, a tisztítási folyamatot és a környezeti hatásokat külön mőszaki-, mikrobiológiai-, és környezetirányítási auditokon ellenırzi. 2008-ban a vállalkozás megkapta az intramedulláris termékekre az FDA regisztrációt, az USA-ban az ORGANIX LLC ügynökség látja el az ezzel kapcsolatos tevékenységet. A sikerhez folyamatos fejlesztés és mőszaki fejlıdés kell. A Kft magyar tulajdonosai nagy hangsúlyt fektetnek a folyamatos befektetésekre és a fejlıdésre. Az eredményességet jelzi, hogy a Sanatmetal 2002-ben kisvállalati kategóriában Nemzeti Minıségi Díjat, 2004-ben a Régió Legdinamikusabban Fejlıdı Kis- és Középvállalkozása címet, 2005-ben Innovációs Díjat, 2006-ban Magyar Termék Nagydíjat valamint ugyancsak 2006-ban Üzlet és Siker Minısített Vállalkozása Díjat vehetett át. Az innovációs projekt: ízületpótló és gerinc implantátum rendszerek kifejlesztése. A vállalkozás ezzel (fejlesztés, gyártás és kereskedelem) az ortopédiai termékkínálatának olyan bıvítéséhez fogott hozzá, amellyel sikeresen versenyezhet a hazai és a nemzetközi piacokon egyaránt.

II.

Az innováció története, folyamata

A projekt keretein belül kifejlesztett termékek implantátumok, amelyek emberi szervezetbe kerülnek beépítésre, és éveken keresztül biztosítják a betegek számára a magasabb életminıséget, valamint az ezek beépítéséhez szükséges mőtıeszközök. A speciális alkalmazási terület igen szigorú követelményeket támasztott elsısorban a minıség és a biztonság terén, a tervezési és jóváhagyási folyamatban, valamint a már kifejlesztett termékeknél a gyártási eljárással és a minıségirányítási rendszerrel szemben. A fejlesztési folyamat során magyarországi egyetemek orvosprofesszorainak innovációs elképzeléseit ötvözték a Sanatmetal Kft. mőszaki szakértelmével és tapasztalatával, és a mőszaki egyetemek szakmai támogatásával.

165

A fejlesztési idıszak folyamán a következı – egymásra épülı - munkaszakaszokat hajtották végre: •

a piacon lévı termékek és az elérhetı szakirodalom áttekintése,

•

információk rendszerezése, a létrehozandó konstrukciókkal szemben támasztott követelmények megfogalmazása,

•

vonatkozó szabványok összegyőjtése és kiértékelése,

•

elıtervek elkészítése, a konstrukciós változatok tervzsőri keretében való kiértékelése,

•

termékek gyárthatóságának vizsgálata, proto gyártási terv elkészítése,

•

orvosi szakvélemények alapján a tervzsőri döntött arról, hogy a konstrukciós változatok közül mely prototípusok gyártását hagyja jóvá,

•

a gyártás elıkészítése, a prototípusok legyártása,

•

ún. száraz próba, orvosi konzultációk,

•

ezek alapján az eszközök többségénél kisebb-nagyobb változtatások végrehajtása, (ezek újra átestek a tervezési – elıkészítési – gyártási – jóváhagyási fázison),

•

végleges termékek gyártásához szükséges nagy értékő eszközök, speciális szerszámok megrendelése, beszerzése. Motiváció: az innováció

A kifejlesztett termékcsoportok a következık voltak: •

csípıprotézis rendszer,

•

térdprotézis rendszer,

•

gerinc implantátumok.

alapvetınek tekinthetı és egyben folyamatos a vállalkozás esetében, e nélkül nem lehetnének sikeresek a piacon. Partner: nem volt, egyedül hajtották végre a projektet. Folyamat: 2005 dec.- 2007 nov. Finanszírozás: a projekt összköltsége 110 MFt-ot tett ki, ebbıl a Kft. 60 MFt-ot saját erıbıl fedezett, a további 50 MFt-ot pedig pályázati támogatásból.

A Sanatmetal az innovációs projektet 2005 december 1 – 2007 november 30. közötti idıszakban hajtotta végre, az összes költsége 110 millió Ft-ot tett ki. Ebbıl a cég 60 millió Ft-ot saját erıbıl fedezett, a további 50 MFt-ot pedig a „Baross Gábor Észak-Magyarország Regionális Innovációs Fejlesztések” címő pályázaton elnyert támogatásból. Más külsı finanszírozási forrást (bankkölcsön, befektetı stb.) nem vettek igénybe. A vállalkozás belsı csapata (10-12 fı) végezte a saját gyártóbázisra támaszkodva az intenzív fejlesztési munkát.

III.

Az innováció hatása a cégre

A Sanatmetal eddigi bevételeinek döntı többsége a traumatológiai (baleseti sebészet) termékválasztékából származott. A végrehajtott fejlesztés során létrehozott termékek az ortopédiában használatosak, és elıre megtervezett, ütemezett mőtéteken kerülnek beépítésre.

166

Az ortopédiai terület a jobb piaci tervezhetıség mellett egyben nagyobb piacot is jelent (az ortopédiai piac durván a 2,5-szerese a traumatológiai piacnak), ezért a vállalkozás fejlıdésének ez a legintenzívebb lehetısége mind a hazai, mind a nemzetközi piacok tekintetében is. Ezt a tendenciát támasztja alá az a tény is, hogy Európában és a világ további számos fejlett pontján egyértelmően öregszik a társadalom, hosszabb az emberek várható élettartalma, ezáltal egyre nagyobb (20 év múlva pedig még inkább) igény keletkezik az ortopédiai implantátumok iránt. A cégnek – az új termékekkel – fokozódik a versenyképessége is, hiszen a meglévı piacaikon az újabb termékkínálatukkal jelentıs növekedésre tehetnek szert. 2008-ban a Kft. árbevételének kb. 8%-a származott az új implantátumok eladásából, ez várakozásaik szerint a következı 2-3 évben legalább megduplázódik, esetleg triplázódhat is. A pár év alatt meredeken felfutó kereslet azután hosszabb távon állandósulhat, így jelentıs árbevételi és eredmény többletet hoz a cég számára.

IV.

Tanulságok

Egy tényleg sikeres fejlesztési folyamatban nem szabad sajnálni a tervezési, rendelkezésre állási kapacitásokat, ha kell akkor újra elölrıl kell kezdeni az innovációs folyamatot annak érdekében, hogy az eredeti célkitőzésnek megfelelıen a lehetı legegyszerőbb és legjobb termék jöjjön létre. Ez az alaposság a késıbbiekben sokszorosan megtérül.

Az innováció hatása a cégre: bevétel és eredmény növekedés, piaci részesedés növelése, versenyképesség fokozódása. Innovációs tevékenység: alapvetınek tekinthetı, folyamatos a cég életében. Évente átlagban 3-6 szabadalmuk születik. Üzenet másoknak: A sikerhez folyamatos fejlesztés és mőszaki fejlıdés kell.

Cégfilozófia: „A Sanatmetal – amely nevébıl adódóan gyógyító fémet jelent - célja az emberek gyógyulásának elısegítése innovatív orvosok ötletei által elıállított, emberi szervezetbe beépíthetı világszínvonalú fém elemekkel (csavarok, lemezek), a folyamatos megújulást biztosító nyereség elérése mellett. Mindezt a környezettel jó összhangban és úgy, hogy a cég dolgozóinak öröm és kifizetıdı legyen a Sanatmetal Kft-nél dolgozni.”

167

Seacon Europe Kft. Pokó István fejlesztési igazgató 8000 Székesfehérvár, Kertalja u. 11. http://www.seacon.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A szoftverfejlesztési és tanácsadási tevékenységet végzı SeaCon Europe Kft. menedzsmentje a hazai szoftverfejlesztés élvonalába tartozó, a magyarországi „Top 100 vállalkozás” kiszolgálására szakosodott cégekben szerzett vezetési, cégirányítási és projekt menedzsment tapasztalatokat. A vállalkozást 2005-ben alapították, jelenleg 12 fıt alkalmaznak, árbevételük 250 millió Ft fölötti. A vállalkozás által nyújtott szolgáltatások a következık: •

szoftverfejlesztés és tanácsadás,

•

adat menedzsment,

•

vezetıi információs rendszerek, üzleti megoldások, adattárházak.

A cég megalapítása óta egyenletesen növekszik, évente átlagban 50%-os növekedést produkált. Legfıbb vevıik a telekom, energetikai és Tevékenység: szoftverfejlesztés, pénzügyi szektor (bankok, biztosítók) cégei közé tartoznak. tanácsadás. Vállalati méret: 12 fı, 250 MFt-os Termékeik: árbevétel (kisvállalkozás). • Ingatlan és vagyongazdálkodás (SeaFM) és Innováció: ingatlanvagyongazdálkodási szoftver • IT biztonsági megoldások, visszaélés felderítés (SeaFM) (termékinnováció). (SeaLog) Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: 10-20%• Elektronikus Iroda (SeO) os költségmegtakarítás, elırelátó, • HelpDesk Change Management rendszer (SeaHelp) tervszerő ingatlangazdálkodás. • Projektmenedzsment és elszámolási rendszer (SeaPM) •

HR Adminisztrációs és toborzási szoftver (SeaHunter)

•

Másoló menedzsment (SeaCM)

•

Dokumentum publikálás (SeaDoc)

168

Jelentısebb innovációs projektek: Ingatlan- és vagyongazdálkodás (SeaFM): integrált gazdálkodási forma a vagyonnal rendelkezı vállalkozások számára. Visszaélés felderítés (SeaLog), …

II.

A SeaFM innováció története, folyamata

Az innováció motivációját az adta, hogy a Kft. a korábbiakban – egyedei megrendelésekre – már foglalkozott az ingatlan- és vagyongazdálkodással. Ez adta az ötletet, hogy a felgyülemlett tudásukat kihasználják az ingatlan- és vagyongazdálkodás egy keretrendszerének a kifejlesztésére. A kifejlesztett rendszer támogatja a tervezhetı, ésszerő, ellenırizhetı és költséghatékony mőködést. Az optimális ingatlan vagyongazdálkodás érdekében egységes és áttekinthetı keretrendszerbe győjti az információkat, hogy azok mindig naprakészen álljanak rendelkezésre a felhasználók számára: •

ingatlanokról,

•

ingatlanok kihasználtságáról, berendezésekrıl, eszközökrıl, azok

•

fellelhetıségérıl, szerzıdéseirıl, üzemeltetésérıl,

•

a felmerült költségekrıl, valamint ezek

•

tervezésérıl és elemzésérıl.

A rendszer alrendszerekbıl és modulokból áll, melyek integrált megoldást kínálnak a teljes vagyongazdálkodás támogatására: •

ingatlan- és vagyonnyilvántartó alrendszer,

•

vagyongazdálkodási alrendszer, fı moduljai: o ingatlan menedzselés, o szerzıdéskezelés, o karbantartás menedzselés, o eszközmenedzselés.

•

költségrögzítı és felosztó alrendszer,

•

mőszaki kontrolling alrendszer,

•

önkormányzat specifikus verzió.

Motiváció: felgyülemlett szaktudás hasznosítása. Partnerek: BMF ROIK, Bakonysoft Kft. Folyamat: 2006-2007, 2008ban már árulják a szoftver . Finanszírozás: Összes felmerült költség 29,5 MFt, ebbıl pályázati támogatás 21,4 MFt.

A felhasználók a szoftverek alkalmazásával kb. 10-20%-os költségmegtakarítást érhetnek el éves szinten.

169

Az innovációs folyamat 2006-2007 között zajlott le, az ötlet kidolgozásához partnerekre volt szüksége a Kft.-nek. Létrehoztak egy konzorciumot, melynek a vezetését és irányítását a Seacon Kft. látta el, partnerként a Bakonysoft Kft. és a BMF ROIK közremőködött. A projekt megvalósításának finanszírozásához sikeres pályázatot nyújtottak be a Baross Gábor Program keretében meghirdetett támogatási lehetıségre. Ennek keretében a konzorcium összesen 21,4 millió Ft-os támogatást kapott (Seacon Kft.: 14,2 MFt, BMF Székesfehérvári Kar: 3,5 MFt, Bakonysoft Kft.: 3,7 MFt), mely az összes költség – 29,5 millió Ft – 72%-át fedezte, a saját forrás 8,1 millió Ft-ot tett ki. (A fejlesztési munka a pályázat lezárásával nem állt meg, saját finanszírozásban folytatódik.) A konzorciumi partnerek közül a BMF adta a „tudásközpont” szerepet (milyen módszertan, milyen minıségbiztosítás, milyen menedzsment stb. kell a cél eléréséhez), a Bakonysoft Kft. pedig a fejlesztések internet alapú részeit végezte el. A termék 2007 végén elkészült, szerzıi jogvédettség alá tartozik (licence díjas termék). Ennek jogával a Seacon Europe Kft. rendelkezik, de a másik két partner is értékesítheti. A fejlesztésben átlagosan 11 fı vett részt (Seacon: 5 fı, BMF: 3 fı, Bakonysoft: 3 fı).

III.

Az innováció hatása a cégre

Mivel moduláris a program, ezért lehetıség van nemcsak az egész megvételére, hanem annak egyes részeinek a megvásárlására is. Tulajdonképpen 2008-ban kezdték el árulni, úgy tőnik a piac most kezdi „felfedezni”, mostanra érnek be az eddig tett marketing, értékesítési erıfeszítések. Eddig három példányt adtak el – ez a cég árbevételének 10%-át tette ki -, terveik szerint a jelenlegi kapacitásuk mellett (bevezetést, támogatást kell adni hozzá) évente 3-5 darabot tudnak belıle értékesíteni. Ha netán az érdeklıdés és a piaci értékesítés ennél jobban felfutna, akkor kapacitásnövelésre – létszámnövekedésre - is szüksége lesz a vállalkozásnak. A Kft. célja, hogy a felhasználók a céget ezzel a termékkel ingatlan- és vagyongazdálkodási szakértıként pozícionálják. A konzorciumi partnerek mindegyikével volt már további együttmőködésük a projekt végrehajtása óta is, tehát ezzel az innovációval tartós partneri kapcsolatokra is szert tettek.

170

IV.

Tanulságok

A kisvállalkozások csak a legritkább esetben tudják egyedül –s saját erıforrásokkal, pénzzel, szakértelemmel, eszközökkel stb. – megvalósítani a fejlesztési elképzeléseiket. Ezért szükség van megfelelı együttmőködı partnerek bevonására, ezt mindig jól megfontoltan a projekt elején meg kell tenni. Ugyancsak szükségük van a külsı finanszírozási források bevonására, mivel általában a KKV-kra a tıkeszegénység a jellemzı. Ennek egyik legjobb útja, ha a meghirdetett pályázati lehetıségekkel élnek a vállalkozások. Igaz, hogy ezek a támogatások sok kötöttséget jelentenek, de egyben „fegyelmezı erejőek” is, nem hagyják, hogy a projekt „elússzon”, ezáltal is segíthetik a megvalósulást. Kézzel fogható elıny továbbá, hogy egy jól strukturált, moduláris felépítéső megoldás akár részfunkcióiban is eladható, azaz egy ilyen, átfogó megoldásból könnyedén kiemelhetı egy HelpDesk, egy karbantartás menedzsment, vagy egy kataszter nyilvántartás, mint önálló termék, jelentısen javítva a piacra jutás esélyét.

Az innováció hatása a cégre: bevétel növekedés, „szakértıi pozíció” a piacon. Innovációs tevékenység: folyamatosan végezni kell. Üzenet másoknak: Ha van egy jó ötlet akkor azt meg kell valósítani, de idıben tisztázni kell, hogy mi a konkrét cél, és milyen partnerek kellenek a megvalósításhoz.

171

Solvo Biotechnológiai ZRt. Dr. Krajcsi Péter tudományos igazgató Heltovics Gábor üzletfejlesztési igazgató 2040 Budaörs, Gyár u.2. http://www.solvo.com

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A Solvo Biotechnológiai Zrt. 1999-ben alakult Szegeden. Eltérıen a „klasszikus” biotechcégalapítástól, nem spin-off cégként jött létre, hanem a –jelenleg is elnök-vezérigazgatóként tevékeny - Duda Ernı azon felismerésére alapozva, hogy ígéretes kutatásra (Dr. Sarkadi Balázs professzor kutatására) érdemes lehet céget alapítani. A vállalkozás, amely ma már egy második, Budaörsön (a Közép-magyarországi Innovációs Központban) mőködı központtal is rendelkezik, alapvetıen gyógyszeripari, biotechnológiai fejlesztésre jött létre. Az alapítók nemzetközi hírő magyar tudósok és üzletemberek. A vállalat fı tevékenységi területei: - Tesztrendszerek, sejtmembrán transzporter termékek és szolgáltatások kutatása, fejlesztése és értékesítése gyógyszeripari cégeknek, egészségügyi intézményeknek - Diagnosztikumok - Új gyógyszerek fejlesztése A 70 fıt megközelítı létszámmal dolgozó társaság jelenleg piacon levı termékeinek és szolgáltatásainak száma már 60-80 között van, ami - saját szegmensében - a világon egyedülállóan széles és átfogó palettát jelent. Ennek (is) köszönhetı, hogy a vállalat ügyfélköre több százas nagyságrendő, globális partneri hálózat: - az összes nagy európai, amerikai és japán gyógyszergyár volt, vagy jelenleg is ügyfele a Solvonak; - a magyar gyógyszergyárak -2-3 kivétellel-, szintén. (Utóbbiak külföldi anyavállalatai közvetlen partnerei a magyar biotechnológiai cégnek) - globális disztribútori hálózat és

Tevékenység: biotechnológiai termékfejlesztés és gyártás. Vállalati méret: kb.70 fı, 590 MFt éves árbevétel, meghatározó arányú export. (középvállalkozás) Innováció: folyamatos termékés szolgáltatás innováció. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: új molekulák, új hatékony gyógyszerek kifejlesztése során használható termékek. 172

- globális, sokrétő kutatási együttmőködések egészítik ki ezt a nem hagyományos ügyfélkört.

II.

Az innováció története, folyamata

A megalakulást követı elsı néhány év valójában egyfajta „útkeresési idıszak” volt a cég életében, amelynek során azt a szegmenst kereste, ahol a legjobb tud lenni. 2002-re találta meg a vállalkozás azt a profilt és azt a termékstruktúrát, amire már volt kereslet a világpiacon. Ettıl kezdve a cég rendkívül dinamikus fejlıdésen ment és megy keresztül. A folyamatos fejlesztések során nemzetközileg is egyedülálló termék és szolgáltatás kört alakított ki a membrán transzporterekkel kapcsolatos vizsgálatok, kutatás és fejlesztés területén a világ vezetı cégévé vált. (A transzporter fehérjék a kémiai anyagoknak – így gyógyszereknek - a felszívódásában, a szervezeten belül történı eloszlásában, kiürülésében, toxicitásában játszanak szerepet). A Solvo folyamatosan fenntartott, intenzív innovációs tevékenységét több tényezı is motiválja, példaként említhetı: a.) maga a cég stratégia, ami: magyar szakmai tudásra építve, külföldön eladható termékek és szolgáltatások elıállítása. b.) az erıs nemzetközi környezetben történı jelenlét. Ez, önmagában is többsíkú motivációt jelent. Egyrészt, az eddigi tevékenység alapján sok megrendelést kap a vállalat a nemzetközi piacról, ami egyidejőleg, az elért sikerek nyomán, el is vár a Solvotól további jelentıs inputot. (A cég ennek – többek közt –a szakmai lapokban megjelent publikációival tesz eleget. ) Másrészt, egy, a piacon megélni kívánó vállalkozás, mint amilyen a Solvo is, folyamatosan arra kényszerül, hogy próbáljon nyitott, és rugalmas maradni, képes legyen a piac mozgásaira viszonylag könnyen reagálni. c.) Igen jelentıs szakmai erıtérben dolgozik a vállalat, külföldön és itthon egyaránt. Szinte nincs olyan egyetem Magyarországon, amellyel ne mőködne együtt. Elsı helyeken említendı talán Szeged és Debrecen, a kutató intézetek közül a KKKI, de a sor folytatható. A nemzetközi együttmőködések létrejötte (részben a magyar is) pályázati részvételhez kapcsolódik, ez pedig már egy további területre vezet át. A különbözı pályázatokon történı részvétel kezdettıl fogva létfontosságú az eredetileg 20 millió Ft alaptıkével létrehozott vállalkozás finanszírozásában. A biotechnológiai cégek fejlesztései, mint az közismert, folyamatosan és intenzíven tıkeigényesek. 173

A vállalat megalakulása óta résztvevıje hazai és nemzetközi kutatás-fejlesztési pályázatoknak, pályázati rendszereknek, amikbıl számottevı bevételt realizál. Az Európai Unió az újonnan csatlakozott országok pályázóit elınyben részesíti, különösen, ha azok már sikereket is fel tudnak mutatni. Egy kelet-európai kompetitív partner, mint amilyen a Solvo, ha van, elınyt élvez, ezért, szerencsére, folyamatosan sok megkeresést kapott/kap a cég releváns területekrıl. Az EU-s pályázatok sokrétő nemzetközi együttmőködés kiépítésére is módot adtak/adnak a cégnek. A Solvo Zrt. erıforrásai közt értelemszerően rendkívüli jelentısége van humán erıforrásainak és együttmőködéseinek: - A management mellett egy Tudományos Tanácsadó Testület mőködik, amiben a szakma legjobbjai tömörülnek és dolgoznak. - Sok területtel szemben, ahol 1-1 szakma ismerete elegendı, a biotechnológia komplex szaktudást igényel. Egy komplex ügylet lebonyolításához biológiai, élettudományi, farmakológiai, stb. ismereteken túlmenıen értékesítési, jogi, szabadalmi, idegen nyelvi tudás plusz tapasztalat szükséges. Ilyen felkészültségő szakemberek nem hozzáférhetıek “készen” az itthoni munkaerıpiacon, hisz sajnos nincs ilyen típusú képzı. A Solvo életének talán legfontosabb, de mindenképp egyik legkritikusabb eleme, h ilyen munkatársakat felneveljen és ebben is sikert ért el: kinevelt egy komplex képességő szakembergárdát, amelynek tagjai várhatóan „a hátukon viszik „ a céget a késıbbiekben. - A külföldrıl hazatért, tapasztalt szakembereket készséggel „szívja fel” a vállalat. - A Solvo tevékenysége, elért sikerei a szakma és a piac folyamatos tanulását, erre alkalmas és ezt ambicionáló, nyitott szemmel járó, egyidejőleg évekkel elıre gondolkodni képes szakembereinek jelenlétét bizonyítja. Ez az erıforrás biztosítja azt, hogy viszonylag könnyen el tudjon mozdulni az izgalmas, kurrensé váló területek felé. - A Solvo tevékenységébıl adódóan külsı együttmőködései is globálisak. Pályázati rendszerekben önálló pályázóként, konzorciumi tagként vagy konzorciumot vezetı koordinátorként is megjelenik. Külsı együttmőködései részeként is kiemelendı a vállalat rendkívül komoly publikációs aktivitása (ami egyben az innovációnak egyik mérıszáma). Ebben magasan élen jár: közel 10szer annyit publikál, mint 1. sz. versenytársa, ezúton is jelentıs teljesítményt nyújtva és értéket adva. Kihívások, problémák és megoldásuk: •

folyamatos rugalmasság: a piaci igényekre gyorsan 174

kell regálni, piacképes termékeket és szolgáltatásokat kifejleszteni. •

lankadatlan figyelem a jövı irányába: a piac milyen szegmense áll fejlıdés elıtt és mire vár leépülés, elhalás. Milyen jövıbeli szabályok várhatóak, ezek milyen igényt eremthetnek,

•

megfelelı, fenntartható arányt kell találni a gyorsan piacosítható core termékek és a nagyobb hozzáadott értékő, kicsit hosszabb kifutású, kockázatosabb, egyben várhatóan nagy hozamú projektek forrásainak megteremtésében és allokációjában. A Solvo erıforrásainak túlnyomó hányadát az elıbbi csoportra fordítja.

•

kutatási területen rossz az üzletfejlesztési terület presztízse.

Motiváció: piaci rés megtalálása, tudással a legjobbnak lenni. Partnerek: magyar és multinacionális vállalatok, egyetemek, kutatóintézetek, globális. Folyamat: keresés 1999-2001, megfelelı szegmens megtalálása 2002. Finanszírozás: önerı + külsı forrás fıként EU pályázatok. Kihívás: gyors reakció és elıregondolkodás fejlesztések idıbeni gyors végrehajtása. A prototípus (még csak SPECTtel) igazolta az eredeti koncepció mőködıképességét.

Ezeknek és a további kihívásoknak szakmailag és metodikailag is sokrétően felkészülve, részben maga-nevelte szakemberekkel és hozzáértı managementtel törekszik megfelelni a vállalat.

III. Az innováció hatása a cégre Teljesítményével, a folyamatos fejlesztések során egyedülálló termék és szolgáltatáspalettát alakított ki a vállalat, amivel nemzetközi hírnévre, elismertségre, keresettségre tett szert, a globális piacon és a membrán transzporterekkel kapcsolatos K+F területen világvezetıvé vált. Árbevételének szerkezete jelentısen eltolódott a folyamatos innovációnak köszönhetıen: az utóbbi 2-3-évben zömében olyan 2. hullámú termékekbıl származik, amelyek 1. generációja 2004-ben nyert Innovációs Nagydíjat!

IV. Tanulságok: Flexibilis struktúrát érdemes fenntartani. Rendkívüli jelentısége van a (tudományos) brandnek, annak, hogy “nevet szerezzen magának” egy vállalkozás. Ugyanilyen fontos, hogy ezt kivívott reputációt tudja átmenteni, abban az esetben, ha elızı tevékenységébıl, piaci szegmensébıl esetleg új területre kell lépnie. A Solvo ZRt. megszerzett hírnevét jól tudta transzferálni. Ezt tükrözi árbevételének fentebb említett szerkezeti átalakulása is.

175

Lehet elınyt kovácsolni a hátrányból: a Solvo Zrt. nem inkubátorban nıtt fel. Organikus növekedésen ment keresztül a cég, aminek során állandó figyelemre, figyelésre kényszerült, hozzászokott és alkalmazkodik az állandó versenyhelyzethez. A Solvo Zrt. sikere és „szerencséje”: elkötelezettsége és azok az emberek, akik részt vállalva a cégben termékeit kialakították.

Az innováció hatása a cégre: gazdasági siker, kiszélesedett kapcsolatok, szakmai világhír. Innovációs tevékenység: sokrétő és folyamatos. Üzenet másoknak: Fontos a rugalmasság, hírnév elérése és átmentése; létezik elınnyé fordítható hátrány.

176

Spring Solar Kft. Horváth János ügyvezetı 8111 Seregélyes, Jánosmajor (ipari terület) http://www.springsolar.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A Spring Solar Kft.-t 2003-ban alapították a napkollektorok gyártására és forgalmazására. A napkollektorok felhasználási területei: főtés rásegítés, használati melegvíz elıállítása, medencék vízének melegítése, szolár hőtés. A cég immáron 6 éve gyárt CPC vákuumcsöves kollektorokat. Termékeik rendelkeznek a svájci tesztlaboratórium – SPF - minısítésével. A kollektorokra 10 év garanciát adnak. A vállalkozás két típusú (mérető) kollektort gyárt, az SK8-CPC 8 csövest (mérete: 1644 x 905 x 95 mm) és az SK12-CPC 12 csövest (mérete: 1644 x 1345 x 95 mm). A gyártáson és forgalmazáson kívül foglalkoznak a rendszerek tervezésével, telepítésével a kivitelezési munkák elvégzésével is. Egyéb termékeik: •

digitális szolár vezérlés,

•

szoláris egység,

•

kiegészítık,

•

tároló tartály,

•

légtelenítı,

•

tartó szerkezet.

A Kft. a német STECA Gmbh. minıségi szolár vezérlések és szoláris egységek, kiegészítık, magyarországi kizárólagos importıre is egyben.

Tevékenység: CPC vákuumcsöves napkollektorok gyártása és értékesítése. Vállalati méret: 2008-ban 4 fı, 50 millió Ft-os árbevétel (mikrovállalkozás). Innováció: CPC vákuumcsöves kollektorok (termék innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: megújuló energia, környezetkímélı, magas energiahozam, „zöld termék”, 10 év garancia.

A vállalkozásnak 4 tulajdonosa van, alkalmazottjuk jelenleg nincs, 2008. éves árbevétele 50 millió Ft-ot tett ki. Jelenleg éves szinten 500-1000 db kollektort gyártanak és értékesítenek, amelyek kb. 50%-a export piacokra (Olaszország, Ausztria, Németország, Románia, Szlovákia) kerül.

177

Magyarországon egyedüli gyártói a termékeknek, itthoni konkurensük – fıként ilyen magas minıségi szintő termékkategóriában – még kereskedelmi területen sincs. A napkollektorokat a lakosság, ipari üzemek, önkormányzati szféra, társasházak vásárolják elsısorban. Alkalmazásának egyik legfıbb elınye, hogy nem környezetszennyezı energiatermelı mód. A jelenlegi gázár szint mellett a kollektorok megvétele, felszerelése (összes beruházási költsége) kb. 7-10 év alatt megtérül. Amennyiben a gázár tovább emelkedik, úgy ez a megtérülési idı is jelentısen csökken, esetleg felezıdhet is. A kollektorok nyugat-európai használatának elterjedtsége azt mutatja, hogy jelentıs fejlıdési perspektíva van még a hazai piac elıtt is.

II.

Az innováció története, folyamata

Horváth János úr az innováció alapvetı motivációjaként a megújuló energiák felhasználását, környezet ökológiai okokat jelölt meg. Az alkotók-fejlesztık látták, hogy ez a téma NyugatEurópában már milyen szintre fejlıdött, és úgy ítélték meg, hogy elıbb-utóbb ennek Magyarországon is lesz piaca. A vákuumcsöves kollektor elınyei: •

magas hozam, mivel a CPC tükörfelület és a kerek vákuumcsı-abszorber kihasználja a diffúz és ferde napsugárzást,

•

egyszerő a szerelés, így alacsonyak a szerelési költségek,

•

magas hozam a vákuumszigetelés következtében,

•

magas hozam még alacsony külsı hımérséklet esetén is,

•

egyszerő karbantartás, mivel a csövek a szoláris kör leeresztése nélkül is cserélhetık.

A terméket 3 fıs csapat: Szabó Péter, Kiss Attila és Horvát János – akik a Kft. vezetıi és tulajdonosai is egyben – fejlesztette ki, ehhez külsı segítséget, közremőködést nem vettek igénybe. A terméket nem szabadalmaztatták. Az innovációs folyamat 2003-2005 között zajlott le, 2005 végére elkészült a prototípus is, amit 2006 elején egy svájci tesztlaboratórium – SPF – minısített. E mellett Magyarországon egy hárskúti ökoházra is felszerelték és folyamatosan végezték vele a méréseket. A termék sikeresen vette a teszteléseket, így 2006 eleje óta már sorozatgyártásba került.

178

A gyártást a Seregélyesen lévı telephelyükön végzik, a jelenlegi gyártó kapacitásuk nagysága kb. 500 db kollektor/hó. Mivel az elmúlt évben összesen közel 1000 db napkollektort gyártottak és értékesítettek, ezért a mostani kapacitásuk – az általuk elvárt (évrıl évre duplázódó) nagyon jelentıs növekedési ütem mellett is – még jó pár évig elég lesz.

Motiváció: megújuló energia felhasználás, környezet ökológiai okok. Folyamat: 2003-2005 . Finanszírozás: összesen 60 MFt volt a fejlesztés költsége, ennek fele saját erı, 50%-a pályázati támogatás.

A fejlesztés összes költsége kb. 60 millió Ft-ra tehetı, aminek a felét saját erıbıl fedezték, másik 50%-át pedig az NKTH Baross Gábor (Közép-Dunántúl) kutatás-fejlesztési pályázati programjából elnyert támogatásból finanszírozták. Ezen kívül nem vettek igénybe – tudatosan kerülték – más külsı forrást, mint pl.: bankkölcsön, külsı pénzügyi befektetı stb.

III.

Az innováció hatása a cégre

Az innováció nélkül nem létezne a vállalkozás sem, hiszen azt azért hozták létre. Megítélésük szerint nagyon jelentıs növekedési potenciál rejlik a kollektorok gyártásában és értékesítésében, várakozásaik szerint a termelés és ennek megfelelıen az árbevételük is évrılévre megduplázódhat a következı 8-10 év folyamán. Az eddigi tendencia ezt alátámasztja, 2007-ben 25 MFt, 2008-ban 50 MFt árbevételük volt, idénre legalább 100 MFt-ot várnak. Az eddig keletkezett nyereséget eddig soha sem vették ki a cégbıl, mindent visszaforgattak a fejlıdés érdekében. Ha az elvárt fejlıdési ütem reálisnak bizonyul, akkor elıbb-utóbb létszámnövekedésre is sor kerül a vállalkozás életében.

IV.

Tanulságok

Horváth úr véleménye szerint a megújuló energiával érdemes foglalkozni, már Magyarországon is – nyugaton már évtizedek óta hangsúlyos terület - egyre nagyobb társadalmi érdeklıdés nyilvánul meg a téma iránt.

179

Az innováció hatása a cégre: az innováció megvalósítására hozták létre a vállalkozást. Innovációs tevékenység: nagyon fontosnak tartják a termékek folyamatos fejlesztését, a minıség javítását, a technológia mindenkori korszerősítését. Üzenet másoknak: érdemes a megújuló energiaforrásokkal foglalkozni, nemcsak ökológiai okokból, hanem kellı kitartás mellett üzleti hasznot is hozhat. Hasznosnak és fontosnak ítélik meg az állami K+F pályázati lehetıségeket, cégük e nélkül lehet, hogy nem is tudta volna megvalósítani a fejlesztést. Véleményük szerint minél több ilyen támogatásra van szüksége a KKV-knak a kibontakozáshoz.

180

ThalesNano ZRt. Dr. Ürge László vezérigazgató 1031 Budapest, Záhony u. 7. http://www.thalesnano.com

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A ThalesNano Zrt. innovatív, technológiai kutató-fejlesztı cég spin-off vállalkozásként alakult 2003-ban. „Elı-vállalata” a ComGenex Rt., Közép-Európa legnagyobb biotechnológiai és gyógyszerkutatási szolgáltató cége, amelyet 2006-ban értékesítettek hazai alapító-tulajdonosai egy - a területén piacvezetı- észak-amerikai vállalatnak. A ThalesNano Zrt. vezetısége és további szakembereinek egy része már a 90-es évek végétıl, az elızı vállalkozásban is új irányvonalat jelentı kémiai - technológiai megoldásokon dolgozott. Ismerve a gyógyszerkutatásban felmerülı gondokat, nehézségeket, ezek megoldására irányuló fejlesztésekre összpontosítottak. 2002-re olyan szintre jutottak az átfolyásos kémiai rendszerek kutatásában és fejlesztésében, hogy úgy gondolták, önálló lábon is meg tud állni a technológia. Erre a fejlesztésre alapították meg a vállalatot, Thales néven, amit utóbb ThalesNano Zrt.-re változtattak. Több irányváltást, további fejlesztéseket követıen, 2005-ben lépett piacra a cég „H-Cube” termékével, ami az Egyesült Államokban rögtön innovációs Oscar Díjat, a következı évben pedig itthon, Ipari Innovációs Díjat nyert. Az azóta eltelt, alig több mint 3 év alatt a világ 20 legnagyobb gyógyszergyára lett a vállalat ügyfele, befogadva a technológiáját. Termékeiket a világ szinte összes európai, észak-amerikai és ázsiai fejlett országban értékesítik már és most nyitnak a kevésbé fejlett ázsiai országok felé. A vállalat kb. 70 fıvel dolgozik. 2008-ban közel 1,5 Mrd Ft árbevételt ért el, 50%-kal növelve 2007. évi teljesítményét. USD forgalma ennél nagyobb mértékben, 63%-kal növekedett a világon végigsöprı recesszió ellenére. Ez év elsı negyedévében is növekedést sikerült elérnie egy globális piacon, amit maga épített fel és aminek 60-80%át uralja.

Tevékenység: mőszaki kutatás, fejlesztés, laboratóriumi kémiai reaktorok gyártása . Vállalati méret: kb.70 fı, 1,5 Mrd Ft/éves árbevétel, 98% feletti export (középvállalkozás) Innováció: folyamatos technológia és termék innováció. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: 50-szeres hatékonyságnövekedés.

181

Az innováció, a gyártás és fejlesztés tárgya: laboratóriumi mérető, folyamatos üzemő, hatékony és környezetbarát kémiai reaktorok kialakítása. Ezekben az eszközökben a korábban kizárólag nagy tartályokban, vagy lombikokban végzett kémiai reakciók átfolyásos rendszerekben, vékony mikro csövecskékben történnek. A különbözı termékekben különféle átalakítások végezhetık.

II.

Az innováció története, folyamata

A fent említett díjnyertes és az erre épülı további termékek fejlesztésének fı motivációja az volt, hogy a cég munkatársai korábbi tevékenységük során találkoztak a kutatás, a fejlesztés és az ipar alapvetı gondjaival és ezekre próbáltak reagálni, válaszokat megfogalmazni. Mi a laboratóriumi mikro- reaktorok használatának elınye? •

Az, amihez korábban lombikok, hatalmas tartályok, sıt, sok esetben bunkerek kellettek, ma megvalósítható egy laboratóriumi asztalon. Míg a hagyományos kémiai eljárások során nehéz kontroll alatt tartani a folyamatokat, addig ezekben pontosan ellenırizhetık a különféle paraméterek (hımérséklet, tisztaság, stb.)..

•

Biztonságossá, egyszerőbbé, a környezetet kímélıvé és a korábbiaknál sokkal olcsóbbá és gyorsabbá teszik az eljárásokat.

A katalitikus hidrogénezés pl. fontos, és gyakori, de a hidrogén robbanásveszélye miatt igen kockázatos kémiai mővelet. A ThalesNano szakembergárdájának szabadalmaztatott fejlesztése megoldotta azt, hogy a reakció egy kis cipıs doboz mérető, átfolyásos rendszerben zajlik, úgy méghozzá, hogy a hidrogéngáz adagolása a mindenki által ismert palack helyett belsı hidrogéncellából történik. Mindig csak a reakcióhoz éppen szükséges mennyiségő hidrogént generál maga a készülék, folyamatosan. A szabadalom világszinten védett, és a cég folyamatosan újabb szabadalmaztatott eljárásokkal, termékekkel rukkol elı. Ellenlábasai természetesen vannak, de az általa kifejlesztett rendszer annyira komplex mőszakilag, hogy nem lehetne egyik pillanatról a másikra lemásolni. Az alkatrészek harmonizált mőködésében 5 év know-how-ja rejlik és ez komoly elınyt biztosít. A szóban forgó technológiára számos, egymással versengı cég alakult külföldön 2000-2002 között, amelyek közül van, aki mára már tönkrement, akad, aki „fejlesztésével” sehova nem jutott, míg a ThalesNano ma a piac 80%-át uralja.

182

Ez részben annak eredménye, hogy szakemberei felismerték: elsı gondolataik, az azoknak megfelelı technológiák vakvágányra vezettek, elsısorban azért, mert nem elég hatékonyak; de ezt követıen képesek voltak váltani! A technológia váltás során a Thales szakemberei messzemenıkig szem elıtt tartották azt, hogy a technológia elterjesztése paradigmaváltást igényel a vegyésztársadalomtól. A több százéves vegyészi gyakorlathoz képest teljesen új megközelítést lehetetlen úgy bevezetni, hogy általános eszközöket készítenek a felhasználók számára, majd megpróbálják meggyızni ıket, hogy alkalmazzák ezeket, mert jók. Maguk is vegyészek lévén, tudták, hogy összetett ipari folyamatokat nem lehet egyik pillanatról a másikra megváltoztatni. Azon stratégia mellett döntöttek, hogy egy komoly kérdést választanak ki, amit, ha sikerül jól megválaszolniuk, akkor van bizonyító erı és attól a ponttól lehet majd továbblépni. Így esett a választásuk a már fent említett, nagy kockázatai miatt bonyolult és beruházás igényes katalitikus hidrogénezés folyamatára. Elsı fejlesztésük a jelenlegi ipari folyamatokéhoz képest tízszeres hatékonyságot produkált, de felmérve a piacot, szembesültek azzal, hogy ez a mérték elégtelen: üzleti jelentıség eléréshez, ipari szintő változások elıidézéséhez, legalább ötvenszeres kell. Elérték. Ez már valóban alkalmas volt arra, hogy a technológia- megújulási folyamatot (process reengineering) a nagyvilágban elindítsa. A cég növekedését megalapozó, új technológiát megtestesítı H-Cube piaci bevezetésére 2005-ben került sor. Ezt megelızıen az alaptıkéjébıl, kölcsönökbıl és kutatás-fejlesztési szolgáltatásból élt a vállalat, tulajdonosai a ComGenex értékesítésébıl származott bevételüket is a cég finanszírozására használták. Hitelt, beruházási hitelként elıször a prototípus elkészítéséhez vettek fel. Pályázati úton is nyertek összegeket (NKTH és úniós pályázatok), ezek kiegészítést nyújtottak ugyan, de – nagyságrendjüknél fogva - a milliárdos igényő kutatás-finanszírozásban csekély szerepet játszhattak. A H-Cube megjelenésekor innovációs Oscar díjat kapott és ezzel besorolást nyert a világ 100 legfontosabb innovációja közé. A szakemberek a berendezést a legkülönbözıbb fórumokon: konferenciákon, kiállításokon, tudományos publikációkban mutatták be, majd irodákat nyitott a cég Angliában és az USAban az értékesítés elısegítésére. Az itteni munkatársak a már ismert technológiákat ragyogóan tudják értékesíteni, míg az újdonságokat a mőszakiak és értékesítık együtt, egymást segítve igyekeznek kommunikálni a vevıkkel. A cég árbevételének csaknem egésze exportból származik. Az eladásokból ma 40-40%-kal részesedik Európa és Észak-Amerika, Kína, Ausztrália, India, Singapore összesen 20%-kal. Jelenleg készülnek piacra lépni Koreában, Malajziában és az Arab Emírségekben, további terv a közeljövıre Dél-Afrika meghódítása. 183

A megnövekedett gyártási igények kielégítése és a további expanzió szükségessé teszi - a cég eddigi eredményei pedig lehetıvé tették - befektetık útján további 2,1 millió euró bevonását az elmúlt év folyamán. Együttmőködések: •

A világ elsı 20 gyógyszergyára és több agrokémiai multinacionális cég ma már a ThalesNano Zrt. technológiájával dolgozik.

•

A Sanofi-Aventissel kutatás-fejlesztési együttmőködési szerzıdést kötöttek, ennek alapján az új technológiák kialakításánál figyelembe veszik majd a Sanofi igényeit. A K+F együttmőködés, amire további gyógyszergyárakkal is törekszenek, azt célozza a ThalesNano részérıl, hogy eljárásaik már a kutatásba és a korai fejlesztésbe bevezetésre kerüljenek.

•

Stratégiai szerepet játszanak a cég életében az egyetemekkel folytatott együttmőködések. Négy amerikai egyetemmel kötöttek megállapodást technológiájuknak az oktatásba történı bevezetésérıl. Itthon pedig az összes vezetı egyetemmel együttmőködnek, annak érdekében, hogy a jövı generációi már a képzésük során megismerkedjenek a modern, hatékony technológiákkal.

•

A vállalat beszállítóinak száma több száz: elektronika, gépészet, finommechanika, mérnöki tanácsadás, stb. mind kapcsolódó területek. A társaság tudatosan figyel, törekszik arra, hogy hazai munkahelyeket is teremtsen prosperálásával.

Fejlesztések: •

Mára diverzifikált technológiai portfólióval rendelkezik a cég.

•

Innovatív vállalkozásról és ipari folyamatok hatékony átalakítását célzó tevékenységrıl lévén szó, a társaság maga meghatároz további fejlesztési irányokat, próbálkozik újabb technológiák kifejlesztésével, miközben egyidejőleg tényleges igények kielégítésén is dolgozik. A piaci igények alapján történı fejlesztéshez a ma már nagyszámú, a világ különbözı pontjain mőködı felhasználók visszajelzései adnak iránymutatást.

Motiváció: válaszkeresés ipari problémákra. Folyamat: 2000-2005 Finanszírozás: önerıbıl, külsı forrást nem használtak fel a fejlesztés finanszírozásához. Partnerek: globális partnerek, egyetemek, hazai beszállítók. Kihívások: a vezetı pozíciót globális piacon megtartani.

184

III.

Az innováció hatása a vállalkozásra

A ThalesNano Zrt. magára az innovációra jött létre, aminek értékesítése során a vállalat maga építette fel globális piacát. Vezérigazgatójának véleménye szerint évi 40-60% forgalomnövekedés reális elvárás, ugyanekkora mértékben nıhet a cégérték is. Exponenciális növekedési lehetıség rejlik viszont az új, fejlesztés alatt álló technológiáikban. A 6 ével ezelıtt 3 millió Ft alaptıkével létrehozott vállalat jelenlegi értékének 5,2 Mrd Ft-ban történı megállapítását mindkét szakmai befektetıje elfogadta. A ThalesNano Zrt. innovatív technológiája ötvenszeresére növelve a produktivitást, rendkívüli költséghatékonyságot biztosít beruházójának. Ennek prioritását a gazdasági válság megerısíti. A vállalat tehát biztonsággal számíthat fenti terveinek megvalósulásával.

IV.

Tanulság, üzenetek

Erıs, széles körben használható áru, alapos, teljesíthetı üzleti terv, professzionális management, transzparens vállalkozás mellé a magyar piacon is szívesen szegıdik befektetı. Minden fejlesztésnek számos buktatója van és abból mindig tanulni kell! „A versenytársaink fantasztikus mérnöki csodákat gyártottak, de nem voltak tisztában azzal, hogy a legtöbb innováció nem a mőszaki kérdéseken bukik el, hanem a piacra vitelen” Dr. Ürge László.

Az innováció hatása a cégre: globális piac felépítése, 80%-os részesedés elérése, árbevétel- és vállalatérték jelentıs növekedése, széleskörő nemzetközi szakmai elismertség, új kapcsolatok. Innovációs tevékenység: folyamatos, „nincs megállás”. Üzenet másoknak: Minden fejlesztésnek számos buktatója van és abból mindig tanulni kell! A legtöbb innováció a piacra vitelen bukik el.

185

TKI-Ferrit Fejlesztı és Gyártó Kft. Dr. Sztaniszláv Dánielné ügyvezetı igazgató 1142 Budapest, Ungvár u. 64-66. www.tki-ferrit.hu. I.

A vállalat és az innovációs eset

A TKI-Ferrit Kft. 2000. november 20-án alakult a Távközlési Innovációs Rt. Speciális Technológiák Szakágából. A mikrohullámú ferritanyagok és ferrites eszközök fejlesztése és gyártása a Távközlési Kutató Intézetben (TKI) kezdıdött az 50-es évek közepén Magyarországon. A TKI 1994. évi reorganizációja után alakult Távközlési Innovációs Rt. ezt a szakkultúrát Magyarországon egyedüli intézményként mővelte tovább. A TKI-Ferrit Kft. ezt a tevékenységi kört viszi tovább – a Távközlési Innovációs Rt. Speciális Technológiák Szakágából megalakulva – olyan szakemberekre építve, akik több évtizedes ferrites szakmai tapasztalatokkal, ismeretekkel és szakmai kapcsolatokkal rendelkeznek. A cég fıtevékenysége: mikrohullámú passzív, elsısorban ferrites eszközök, mikrohullámú ferritanyagok fejlesztése és gyártása 70 MHz-tıl 40 GHz-ig terjedı frekvenciatartományra, K+F tevékenység, cégképviselet, oktatás. A Kft. alkalmazottainak száma jelenleg 22 fı, éves árbevételük nagyságrendje 140 millió Ft. A vállalkozás fejlesztı és gyártó tevékenységének kb. 95%-a export piacokon realizálódik, elsısorban olasz és spanyol (ez a 2 legnagyobb piacuk), továbbá francia, német, angol, izraeli, kínai és indiai felhasználók igényeit elégítik ki. Ezekben az országokban összesen kb. 20-25 cégnek szállítanak, amelyek polgári és katonai híradástechnikai vállalkozások. A magyar piacon az árbevételük mindössze 5%-a értékesül, Tevékenység: mikrohullámú ennek fı oka, hogy tönkrementek a hazai híradástechnikai ferrites eszközök fejlesztése és cégek, mindössze 2-3 olyan kisvállalkozás maradt a piacon, gyártása, K+F. Vállalati méret: kisvállalkozás akiket a vevıik között tudhatnak. (22 fı, 140 MFt éves árbevétel, A Kft. a magyar piacon egyedüli gyártóként van jelen, 95% export) Európában is mindössze csak 3-4 hasonló gyártó létezik, Innováció: korszerő kerámia mivel ez a termékprofil nagyon speciális. rendszerek fejlesztése és gyártása a távközlési ipar számára (termék innováció). Az innovációs projekt: korszerő kerámia rendszerek Az innovációnak a felhasználók fejlesztése és gyártása a távközlési ipar számára. számára nyújtott értéke: korszerő ferrites eszközök, oktávos, és A projekt célja az volt, hogy a távközlési ipar számára oktávosnál nagyobb sávszénélkülözhetetlen passzív mikrohullámú alkatrészekhez – lességgel, -400C-tól +800C-ig izolátorokhoz, cirkulátorokhoz – olyan mikrohullámú terjedı hımérséklettartományban stabil átviteli paraméterekkel. 186

ferrit/gránát és kerámia dielektrikum rendszereket fejlesszen ki, amelyek széles hıfoktartományban stabil átviteli paraméterekkel rendelkeznek a megvalósítható legkisebb méretben. Az innovációs projekt befejezéséig (2005. év végéig) összesen 3100 db ilyen eszközt értékesítettek (kb. 60 millió Ft értékben) Nyugat-Európába. Az azóta eltelt mintegy 3 év alatt további 8300 db ilyen eszközt gyártottak és adtak el ugyancsak külföldi – polgári és katonai híradástechnikai - felhasználóknak (Ez éves szinten a Kft. árbevételének mintegy 15-20%-át teszi ki). E mellett az innovációs projekt folyamán kifejlesztett anyagokat és eljárásokat az egyéb olyan termékeiknél is hasznosítják, amelyek a ferrit/kerámia anyagokra épülnek. II.

Az innováció története, folyamata

Az innováció alapvetı motivációit a következıkben foglalhatjuk össze: •

piaci konkrét igények, specifikációk,

•

versenytársak lépései,

•

a vállalkozás bevételeinek növelése,

•

a Kft.-nél rendelkezésre álló szakemberekben, „szürkeállományban” rejlı potenciális lehetıségek kiaknázása.

A cég az innovációs folyamat keretében folyamatosan tesztelte a felhasználók igényeit és elvárásait, ami jelentıs mértékben befolyásolta a megvalósult innováció mőszaki tartalmát, magát a terméket. Az innováció kifejezetten egy projekt eredményeként valósult meg, amelyet a cég szakembereinek saját ötletei és a piaci igények egyaránt motiváltak. A projekt 2002 május – 2005. augusztus között (kb. 40 hónap alatt) valósult meg, egy erre létrehozott konzorcium keretei között, amelynek a résztvevıi voltak: •

TKI-Ferrit Kft. – konzorcium vezetı,

•

KİPORC Fejlesztési Kft.

•

MTA MFA.

A konzorciumi partnerek közötti munkamegosztás a projekt folyamán a következık szerint alakult: •

KİPORC Kft. – a kerámia anyag fejlesztését végezte,

•

TKI-Ferrit Kft. – ferrit fejlesztést végezte, valamint a két anyagot (ferrit és kerámia) „összerakta” a kifejlesztett termékbe, az elkészült terméket gyártja és értékesíti,

•

MTA MFA – a nála rendelkezésre álló mőszerparkkal végezte az anyagvizsgálatot a két kisvállalkozás fejlesztéséhez (a szükséges nagymőszerekkel sem a KİPORC, sem a TKI-Ferrit nem rendelkezett).

187

A fejlesztés révén létrehozott terméket és eljárást a TKI-Ferrit Kft. nem szabadalmaztatta. Ennek oka, hogy ezen a piacon olyan kis szériák elıállítása a jellemzı az egyes felhasználók igényeire, hogy erre a nagy cégek „nem mozdulnak rá”, illetve olyan kicsi a piac, hogy a gyártók és a felhasználók is jól ismerik egymást szinte az egész világon. Az innováció során kifejlesztett terméket a TKI-Ferrit Kft. gyártja a korábban is meglévı eszközeivel, illetve a projekt keretében – támogatási összegbıl – megvásárolt új „Hálózat Analizátor 6 GHz-ig” mérı mőszerrel. Az innovációs projekt teljes költsége a 40 hónapos idıtartamra vonatkoztatva összesen 195,8 millió Ft volt, aminek 4,8%-át az alap kutatás, további 95,2%-át pedig az alkalmazott kutatás tette ki. Az ehhez szükséges forrás összetétele a következık szerint alakult: •

Saját forrás összege: 93,6 millió Ft (ennek kb. 60%-át a TKI-Ferrit Kft, további 40%át pedig a KİPORC Kft. biztosította)

Támogatás összege: 102,2 millió Ft (NKTH pályázati támogatás keretében: NKFP3A/0017/2002 jelő támogatási szerzıdés alapján) Az innovációs projekt finanszírozásához a résztvevık a támogatáson kívül más külsı forrást (banki hitel, tıkés társ, stb.) nem vettek igénybe. •

A TKI-Ferrit Kft. véleménye szerint az innovációs projektet az NKTH támogatása nélkül ennyi idı alatt nem tudták volna megvalósítani, csak sokkal lassabb ütemben, ami viszont az adott piaci igény elvesztését eredményezte volna. Bár nem tartozik konkrétan a tárgyalt innovációs projekthez, de a Kft életében komoly gondot okozott és okoz még most is a tehetséges, fiatal kutatók alkalmazása, megtartása. Megítélésük szerint a frissen végzett mőszaki értelmiség esetében nem tudnak versenyezni a „multi cégekkel”. Ez nemcsak az olykor jelentıs fizetési különbségekben nyilvánul meg, hanem presztízsben is. Ma Magyarországon egy hazai kisvállalkozásnál dolgozni sokkal kisebb társadalmi megbecsültséget jelent, mint egy multi cégnél, vagy egyetemi, akadémiai kutatóhelyen. A Kft. véleménye szerint az innovációs folyamat egyetlen esetben sem került veszélybe (sem szakmailag, sem

Motiváció: piaci igények, saját ötlet, bevétel növelés. Partnerek: TKI-Ferrit Kft. konzorcium vezetı, KİPORC Fejlesztési Kft., MTA MFA. Folyamat: KİPORC Kft. (kerámia fejlesztés), TKI-Ferrit Kft. (ferrit fejlesztés, a késztermék összeállítása és gyártása), MTA MFA (mőszeres anyagvizsgálatok a projekt alatt). Finanszírozás: a projekt teljes költsége 195,8 MFt volt, ennek 52%-a pályázati (NKTH) támogatásból származott. Kihívások: nehéz egy kisvállalkozásnak a tehetséges, fiatal kutatók megszerzése és megtartása. 188

anyagilag), a rendelkezésre álló támogatásnak köszönhetıen nem vetıdtek fel finanszírozási problémák.

III.

Az innováció hatása a cégre

A projekt 2005. évi befejezése óta a Kft. újabb 8300 db eszközt gyártott és adott el az export piacokon, amivel jelentıs bevételnövekményre tett szert (éves szinten ez kb. 15-20%-os növekedést jelentett). Emellett terjed a hír a TKI-Ferrit Kft.rıl a szakmában, hogy a ferrit technológia területén komoly szakmai tudással rendelkezik, ezért egyre több külföldi partner hívja meg a Kft.-t az utóbbi években különbözı kutatói, külföldi pályázati együttmőködésekhez. Tehát a cég az innovációs projekt eredményeként nemcsak a hazai KİPORC Kft.-ben talált új és stabil partnerre (a projekt befejezése óta már többször újra együttmőködtek különbözı témákban), hanem az elkészült termék „szétvitte jó hírét” (új vevık jelentkeztek), illetve fokozta versenyképességét is a szakmában. A végrehajtott innováció továbbá hozzájárult a Kft. létszámának utóbbi évekbeli növekedéséhez is, hiszen a cég még csak 10 fıvel alakult 2000-ben, jelenleg pedig 22 alkalmazottjuk van.

IV.

Tanulságok

Az innovációs projekt keretében kapott támogatás lehetıséget adott arra a két kisvállalkozásnak (TKI-Ferrit Kft. és KİPORC Kft.), hogy „túl tudjanak lépni a saját korlátaikon”, vagyis meg tudjanak valósítani egy ilyen komoly fejlesztési projektet, ami messze meghaladta a saját lehetıségeiket. A konzorciumi együttmőködés keretében az innovációs projekt egyik szintén fontos eredményének tekintik, hogy a KİPORC Kft.-vel a projekt lezárása óta is tartós és szoros fejlesztési (több újabb kutatási projektben mőködnek együtt) és üzleti munkakapcsolatban állnak. A cég életében a „folyamatos” innováció, K+F tulajdonképpen az alapmőködésükhöz tartozik.

189

Az innováció hatása a cégre: bevételnövekmény, létszámnövekedés, új partner kapcsolatok és új piacok, tartós együttmőködés egy másik magyar kisvállalkozással. Innovációs projekt támogatása: a két kisvállalkozás „túl tudott lépni a saját korlátain”. Alacsony a hazai KKV-k társadalmi presztízse a munkaerıpiacon a mőszaki értelmiség körében.

190

TRIGON Electronica Kft. Dr. Simonyi Sándor ügyvezetı 3100 Salgótarján, Füleki út 175. http://www.trigone.hu

I.

A vállalkozás és innovációs eset

A TRIGON Kft.-t 1994-ben alapították, kisvállalkozás. Alkalmazottainak száma 19 fı, éves árbevétele 185 millió Ft volt 2008-ban. A tevékenységi köre jármőelektronikai, automatikai rendszerek fejlesztése és kissorozatú gyártása, a termékkibocsátással kapcsolatos kereskedelmi és szolgáltatási tevékenységek ellátása, valamint a tevékenységi körrel kapcsolatba hozható mőszaki kutatás és fejlesztés. A mőködés fı területe a hajtáslánc vezérléssel kapcsolatos fejlesztés és gyártás. (Elektronikus motorvezérlı, kuplungmőködtetı és mechnakus sebességváltást automatizáló konstrukciók és ezen rendszerekbıl felépíthetı különféle automatizáltságú komplex hajtásvezérlési rendszerek.) A Kft. termékei az autóbusz és tehergépkocsi, valamint vasúti motorkocsik és egyéb különleges (katonai célú) jármővek gyártásának fontos részegységeit képezik. A fı termékeik a következık: Tevékenység: jármőelektronikai, • ETC gáztávszabályozó rendszerek, automatikai rendszerek fejlesztése, kissorozatú gyártása. • EPC tengelykapcsolót mőködtetı rendszerek, Vállalati méret: 19 fı, 185 MFt • EGS sebességváltót mőködtetı rendszerek, árbevétel (kisvállalkozás). Innováció: Mechanikus • pneumo-elektronikus szervórendszerek manuális sebességváltót mőködtetı félsebességváltókhoz, automatikus rendszerek kifej• SGS hajtásvezérlı rendszerek, lesztése, kapcsolódó mérırendszer megtervezése és legyártása • becsuklásgátló elektronika, (termék innováció). • sebességhatároló rendszerek, Az innovációnak a felhasználók • töltésállító rendszerek vasúti jármővekhez, számára nyújtott értéke: optimalizált idejő, részben • fordulatszám szabályozó rendszerek, automatizált sebességváltás, • különleges autóipari tesztpadok. magas minıség, költséghatékonyság, vezetıbarát mőködtetés. Több mint 2000 db TRIGON vezérlırendszerrel ellátott IKARUS autóbusz mőködik kb. 30 országban. Magyarországon az összes üzemelı BZ vasúti motorkocsi ugyancsak TRIGON vezérlırendszerrel mőködik. A RÁBA Kft.-vel közös

191

együttmőködésük eredményeként Kolumbiában, Moszkvában és Magyarországon is TRIGON rendszerekkel vezérelt, gázüzemő RÁBA buszok vannak forgalomban. Szintén E-gáz rendszereket szállított a társaság a likinoi és a tusinoi autóbusz gyárakba is. A vállalkozás 2003-ban kifejlesztett egy félautomatikus sebességváltó mőködtetı rendszert a BTR-80-as katonai jármővek részére. Ezután azon kezdett el dolgozni, hogy ez a rendszer autóbuszokba is bekerülhessen. Így az innovációs projekt: „Mechanikus sebességváltót mőködtetı fél-automatikus rendszerek kifejlesztése, kapcsolódó mérırendszer megtervezése és legyártása”

II.

Az innováció története, folyamata

A TRIGON alapvetıen saját szellemi bázisára és korábbi fejlesztési tapasztalatira alapozva olyan az alábbiakban részletezett K+F tevékenységet végzett, amely egyfelıl – az egyébként hátrányos helyzető térségben - konkrét gazdasági eredményeket hozó, példaértékő innovációt valósított meg, másfelıl a kínai piacban rejlı hatalmas lehetıségek kapuját nyitotta meg a vállalat számára. A TRIGON Electronica Kft és a Miskolci Egyetem (mint támogatott partnerek), valamint a Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. (nem támogatott együttmőködı partner) 2006-ban együttmőködési megállapodást kötöttek a fenti innovációs projekt végrehajtására, így egyetem, multinacionális nagyvállalat, K+F tevékenységet folytató kisvállalat lehetıségeinek, képességeinek hatékony kibontakoztatása valósult meg mintaértékő együttmőködés keretén belül, mely korszerő, piacképes termék kifejlesztésére irányult.(PPP). A projekt közvetlen célja a mechanikus sebességváltót mőködtetı korszerő fél-automatikus rendszer kifejlesztése volt. A rendszer gyors mőködéső, vezetıbarát és használati érték növelı. A fejlesztéshez szükséges, kapcsolódó dinamikai vizsgálatok elvégzésére speciális mérırendszert terveztek, és gyártottak le mely további, hasonló K+F feladatokat is kiszolgálhat. A K+F eredményeként a materiális és immateriális formában megjelenı értékek élenjáró technológiát tartalmaznak. Ennek lényege az optimalizált idejő sebességváltás, a szinkronszerkezet igénybevételének csökkentése, a hagyományosan pótlólagosan csatlakozó mőködtetı elemek teljes elhagyása, a magas minıségő és megbízhatóságú konstrukció kialakulása, költséghatékonyság.

192

A létrejött termék beépítésre került a xiameni (Kína) Golden Dragon Bus CO. LTD legújabb fejlesztéső autóbuszába. Az autóbuszt bemutatták a Sanghajban megrendezett nagyszabású autóbusz kiállításon (2008 márciusában), ahol a TRIGON rendszerével bemutatott autóbusz vásári díjat nyert. A termék kínai bevezetésérıl mőszaki, kereskedelmi tárgyalások jelenleg is folynak. Folyamatban van egy 50 darabos széria beszerelése, ami a kezdeti lépéseket illeti. A terméket a Kft. nem szabadalmaztatta két fı ok miatt: egyrészt nagyon költségesnek tekintették az eljárást, másrészt véleményük szerint a szabadalom sem védi meg ténylegesen az innovációt a „lemásolástól”, fıleg nem a távoli külföldi piacokon. Az igazi védelem véleményük szerint - természetes alapú, melynek komponensei a versenyképes ár, kiváló minıség és vevıszolgálat, valamint a folyamatos fejlesztés. A kínai partnerrel – már a szindikátusi megállapodás aláírásra került – az elképzelések arról szólnak, hogy a terméket egy magyar-kínai vegyesvállalat keretében Kínában fogják gyártani, de a termék továbbfejlesztését továbbra is Magyarországon (TRIGON) végzik. A létrehozandó vegyesvállalatba a TRIGON szellemi apportot visz be a termékkel, valamint a gyártásához szükséges technológia és berendezések átadásával vesz részt. Az innováció motivációjaként a vállalat piaci pozíciójának erısítése tekinthetı. A cég korábbi hazai piaca gyakorlatilag megszőnt (IKARUS, RÁBA és más jármőgyártók), így a kitörési pontot – lehetıséget – egyedül az elıre menekülésben, vagyis a K+F folytatásában és új piacok felkutatásában látták elérhetınek. Ebbıl az aspektusból az innováció másik fı mozgatórugójának a piaci kényszer is tekinthetı. A szóban forgó K+F projekt a 2 év alatt kb. 100 millió Ft

Motiváció: meglévı szellemi alapokon a K+F tevékenység folytatása, új piacokhoz új termék fejlesztése, piaci kényszer. Partnerek: Miskolci Egyetem, Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. Folyamat: 2006 – 2008 eleje. Finanszírozás: 100 MFt összköltség, ennek 68%-a pályázati támogatásból.

összköltséget emésztett fel, ennek 68%-át a TRIGON és a Miskolci Mőszaki Egyetem közösen elnyert (Baross Gábor Észak-Magyarországi Régió K+F) pályázatából finanszírozták, a saját erı kb. 30 MFt-ot tett ki. A TRIGON Kft. fejlesztı csapata (10-15 fı) a két év alatt mintegy 8600 órányi fejlesztı munkát végzett el. A Knorr-Bremse Kft. a fejlesztı konzorcium tagjaként a mérıpad fejlesztésében vett részt, ehhez járult hozzá pénzzel, eszközzel, tudással, de nem volt támogatott tag. Így az általuk az innovációra fordított költségek tovább növelték a fenti 100 milliós nagyságrendet.

A konzorciumi megállapodásuk értelmében az innováció során létrejött termék szellemi tulajdonjoga a létrehozó TRIGON-é, de a speciális mérırendszert a Knorr-Bremse és a

193

Miskolci Egyetem a mőszaki felsıoktatásban és hasonló K+F projektek megoldásában a továbbiakban is felhasználják.

III.

Az innováció hatása a cégre

Az innovációnak köszönhetı, hogy a TRIGON a korábban beszőkült hazai piacra új termékkel léphetett be, aminek a referenciáit most építik ki (Az innováció ¾ éve zárult, a piaci bevezetés, értékesítés, szakmai elismertetés még a kezdeteknél tart). A cég itthon már értékesített a berendezésbıl a Tisza Volánnak, a Szabolcs Volánnak, a Nógrád Volánnak, a Kisalföld Volánnak és a Kapos Volánnak, valamint a Kravtexnek. Az eddigi tapasztalatok alapján a vevık elégedettsége jó, egyértelmően pozitív visszacsatolásokat kapnak a termékekkel kapcsolatban. Ez két szempontból is nagyon fontos, egyrészt a hazai vevıkör jelentıs bıvülését jelenthetik, másrészt a külföldi (kínai, román, FÁK országok, szlovák stb.) értékesítéshez mindenképp szüksége van a társaságnak a megbízható hazai referenciákra. A növekvı értékesítések és a leendı kínai-magyar vegyesvállalat beindítása jelentıs árbevétel és egyben eredmény növekedést fog hozni a cégnek, ennek mértékét azonban ma – fıleg a tovagyőrőzı gazdasági-pénzügyi világválság következtében – még nagyon nehéz elıre megbecsülni. További nagyon fontos „hozadéka” a befejezett sikeres projektnek, hogy ez újabb együttmőködéseket generál, új K+F projektekben vehet részt a TRIGON, nı a tapasztalata, tudása, elfogadottsága. A korábbi konzorciumi társakkal (Knorr-Bremse Kft, Miskolci Egyetem) tovább folytatják az együttmőködésüket, illetve újabb partnerként a BME Tudásközpontjával is szoros munkakapcsolatba kerültek. Az EJJT ma a TRIGON egyik legfontosabb szakmai partnere, melynek tudástömege, kapcsolati rendszere, lehetıségei a vállalkozás fejlıdésében rendívül fontos szerepet játszanak. A kínai tudás és technológiai transzfer bonyolításában is komoly támogatást nyújt a vállalatnak.

IV.

Tanulságok

A cég tapasztalata szerint a következı fıbb tanulságok vonhatók le az innovációs tevékenységükkel kapcsolatban: •

az embernek bíznia kell, mert a siker helyes célkitőzés, kellı kitartás, szakmai alázat és kitartó munka mellett jó eséllyel elérhetı,

194

•

az egész innovációt alaposan végig kell gondolni az alapötlettıl kezdve egészen a piaci megvalósításig, értékesítésig bezárólag, minden részletére kiterjedıen, és a folyamat láncolatának minden fázisát kellı gondossággal kell kezelni,

•

a K+F-nek nagy kockázata van, ezért nagyon fontos a jól átgondolt folyamat, aminek a végeredménye a megfelelı piaci „kimenet”, hiszen e nélkül nem tekinthetjük eredményesnek a projekt egészét (önmagáért K+F, innováció értelmetlen kategória),

•

szükségesek a társak, együttmőködı partnerek, mert nélkülük fıként a high-tech területén egy kisvállalkozás általában nem vagy csak nagyon nehezen boldogulhat. Az innováció hatása a cégre: árbevétel, eredmény növekedés, szélesebb körő szakmai elismertség, újabb együttmőködések generálása. Innovációs tevékenység: állandónak tekinthetı, permanens folyamat a cég életében. Üzenet másoknak: az ember (cég) bízzon magában, megfelelı cél kitőzése, megfelelı tudással és befektetéssel jó eséllyel meghozza a kívánt sikert a kisvállalkozások esetében is.

195

VARINEX Informatikai ZRt. Falk György elnök 1141 Budapest, Kıszeg u. 4. http://www.varinex.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A VARINEX Zrt. jogelıdje a FABICAD Kft. 1991-ben alakult magyar-amerikai vegyesvállalatként a nyolcvanas évek eleje óta létezı FABI Gmk., majd FABI Kft. informatikai részlegének kiválásával. A cég azóta vezetı szerepet tölt be a magyar CAE/GIS piacon. A cég alapítói a nyolcvanas évek második felében AutoCAD-alapú fejlesztésekkel foglalkoztak elsısorban a konstrukciós tervezés és a gépgyártástechnológia területén. Az Autodeskkel kialakított kapcsolat a késıbbiekben meghatározóvá vált a cég életében: még a FABI Kft. szerzett hivatalos Autodesk partneri státuszt 1990-ben, azóta a VARINEX Rt. az ország vezetı Autodesk partnerévé (Authorized Autodesk System Center - Hivatalos Autodesk Rendszerközpont) nıtte ki magát több, mint nyolcezer Autodesk licensz telepítésével. A térinformatika rohamos fejlıdését felismerve a vállalkozás már a kilencvenes évek elején nyitott ebbe az irányba: 1991-ben a FABICAD Kft. MapInfo Partner státuszt kapott, az azóta telepített MapInfo licenszek száma eléri az 1500-at. A FABICAD Kft. menedzsmentje ezzel egyidıben alapította meg a kizárólag térinformatikai szolgáltatásokkal, fejlesztésekkel, rendszerintegrációval foglalkozó LANDINFO Kft-t. A két cég 10 éven keresztül közös telephelyen, közös menedzsmenttel és közös infrastruktúrát használva, egymás mőködési területeit kiegészítve tevékenykedett.

Tevékenység: CAD/CAM, RPT/RT feladatok, térinformatika. Vállalati méret: 25 fı, 900 MFtos árbevétel (kisvállalkozás). Innováció: gyors prototípus gyártás (RPT) (szolgáltatás innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: rendkívül gyors, ezáltal fajlagosan olcsóbb szolgáltatás.

A FABICAD és a LANDINFO Kft. vezetése az egyesülésrıl és társasági forma váltásról döntött 2000. év végén. Az átalakulás elsı lépcsıjeként a LANDINFO Kft. beolvadását a FABICAD Kft-be a Fıvárosi Bíróság, mint Cégbíróság 2001. július 23-i határozatával hagyta jóvá. 2001. október 20-án a Kft. taggyőlése jelentıs alaptıke-emelés és névváltoztatás mellett jóváhagyta átalakulását részvénytársasággá, létrehozva ezzel a legnagyobb, kizárólag CAE/GIS-tevékenységgel foglalkozó hazai vállalkozást. A második lépcsı zárásaként a 196

VARINEX Zr. jogutódkénti bejegyzése 2002. március 11-én történt meg. Az új cég megalakulása óta évrıl-évre nyereségesen mőködik, árbevétele folyamatosan növekszik. 2001-ben a cég székhely-beruházásra és felújításra 120 millió Ft-ot fordított, amivel a vállalkozás elhelyezése hosszútávra biztosítva megoldódott (közel 600 m2-es zuglói székhelye saját tulajdonú irodaépület). A VARINEX Zrt. széles vertikumot lefedı adat- és rendszerintegrációs tevékenységéhez több AutoCAD- és MapInfo-alapú alkalmazásfejlesztı-, illetve disztribútor céggel épített ki kapcsolatot speciális alkalmazások hazai bevezetésére: • MSC.Software: szilárdsági- és kinematikai analízis szoftverek • BRNI: áramlástani szimulációs szoftverek • SPI: Sheetmetal szoftverek lemezalkatrészek tervezéséhez • Mold&more: Mold Factory szerszámtervezı alkalmazások • Materialise: szerszámtervezı, Internet-kommunikációs és gyógyászati szoftverek • OPEN MIND: hyperMILL és hyperFORM szoftverek NC-megmunkáláshoz • KIWI-Soft: PRO-STEEL acélszerkezet-tervezı szoftverek • Axavia / Cadison: 2D/3D-Pipe létesítménytervezı szoftverek • Acerí: Electrical Designer szoftver erısáramú tervezéshez • Cyco: dokumentum- és projektmenedzser alkalmazások • Infotech: RouteView útvonal tervezı alkalmazások • GDC: PlanAccess, PlanWeb önkormányzati információs rendszerek • ER Mapper: képfeldolgozási és fotogrammetriai szoftverek • PCI Geomatics: professzionális fotogrammetriai és távérzékelési rendszerek • Softelec: hybridCAD raszterkezelı és raszter-vektor konvertáló szoftverek A forgalmazott szoftverek minél hatékonyabb bevezetése érdekében a vállalkozás 1997-ben hivatalos Autodesk Oktatóközpont (ATC: Authorized Autodesk Training Center) státuszt szerzett. A jól felszerelt oktatóközpontban az oktatás az Autodesk által jóváhagyott tematika szerint történik, a hallgatók a tanfolyam végén igény szerint vizsgát tehetnek, sikeres vizsga esetén pedig az Autodesk hivatalos oklevelét kapják. Az oktatásokat az Országos Közoktatási Értékelési és Vizsgaközpont is nyilvántartásba vette. A VARINEX Zrt. tagja az Autodesk fejlesztıi hálózatának (ADN: Autodesk Developer Network) is. A részvénytársaság 1998. augusztusa óta az ISO 9001-es minıségbiztosítási rendszer felügyelete alatt tevékenykedik. A minıségbiztosítás a cég teljes mőködési területére kiterjed, a rendszer mőködését a Dekra-ITS Certification Services évenkénti audittal ellenırzi A VARINEX Zrt. a számítógéppel segített tervezés/gyártás/analízis(CAD/CAM/FEA) és a térinformatika (GIS) területén folytat széleskörő rendszerintegrációs tevékenységet. A 197

részvénytársaság Magyarországon egyedülálló technológiával rendelkezik prototípusgyártási (RPT) és gyors szerszámgyártási (RT) feladatok ellátására.

gyors

A vállalkozás jelenleg 25 fıt alkalmaz, éves árbevételi szintje 900 millió Ft. Az innovációs projekt: gyors prototípusgyártási és gyors szerszámgyártási feladatok ellátása

II.

Az innováció története, folyamata

A vállalkozás1998. ıszén állította üzembe az ország elsı gyors prototípusgyártó berendezését, a Helisys (USA) LOM-2030E típusú gépet. Az Országos Mőszaki Fejlesztési Bizottság és az Ipar Mőszaki Fejlesztéséért Alapítvány által is támogatott beruházás következtében az RPTszolgáltatás (RPT: Rapid Prototyping - gyors prototípusgyártás) elérhetıvé vált minden innovatív hazai vállalkozás számára. A projekt 2000. márciusában Innovációs Díjat kapott. Az 1997-2000 közötti projekt összesen kb. 80 millió Ft-os költséggel járt, amibıl a részvénytársaság saját erıként 40 millió Ft-ot állt, ehhez kapott másik 40 millió Ft-ot, 3 évre szóló kamatmentes kölcsön formájában nyújtott támogatásként. Ezt a kölcsönt a cég idıben ütemezetten, rendben visszafizette. (Manapság a pályázati támogatások zömében már vissza nem térítendı formában érhetık el!). A cég részérıl kezdetben 3 fı vett részt a fejlesztésben. A VARINEX Zrt. folyamatos K+F tevékenységének köszönhetıen erre alapozva ma már egyre szélesebb körben terjednek a gyors szerszámkészítési (RT: Rapid Tooling) technológiák is, amelyekkel a legbonyolultabb öntıminták, öntıformák is igen gyorsan és gazdaságosan elkészíthetık. Az RPT üzletágat 2003-tól egy újabb prototípusgyártó berendezés (Z Corp. 3D Printer) segíti. A Reverse Engineering tevékenységet egy Scantech Carso 3D lézerszkenner támogatja illetve a ma legkorszerőbb RapidForm Reverse Engineering szoftver teszi teljessé. A vállalkozás saját technológiái mellett nyugat-európai partnerekkel való szoros együttmőködés keretében a legtöbb mai RPT/RT eljárást elérhetıvé teszi Magyarországon, hazai partnerek és szakértık bevonásával a legkülönbözıbb komplex fejlesztési projektek teljes menedzselését is sikeresen felvállalja. Az RPT/RT tevékenység támogatására a Materialise Magics RP szerszámtervezı rendszere került bevezetésre, a projektek hatékony koordinálása pedig a partnerek számára térítésmentesen biztosított Internet alapú Magics Communicator rendszerrel történik.

198

Mára a Varinex Zrt. hazánk legnagyobb kapacitással bíró 3D nyomtatási szolgáltatójává vált az Objet Geometries Ltd. (Izrael) csúcstechnológiát biztosító Objet/PolyJet és Objet/PolyJet Matrix nyomtatóival. Nevesítve az EDEN350V, a CONNEX500 és az ALARIS30 3D nyomtatók igen széleskörő szolgáltatást tesznek lehetıvé a mőanyag és a különbözı fémekbıl készíthetı prototípusok gyártása során is. A VARINEX Zrt. további jelentıs K+F tevékenységet folytat az RPT/RT-technológiák terén. Ezen K+F tevékenységeket részben saját erıforrásból finanszírozza, részben pedig központi források támogatásával valósulnak meg. A kutatás-fejlesztés során minden esetben bevonják a hazai egyetemek és más kutatóhelyek szakembereit, illetve részt vesznek EU által finanszírozott nemzetközi konzorciális fejlesztési tevékenységekben is. Motiváció: felhalmozott tudás, piaci igényre való gyors reagálás . Folyamat: 1997-2008. összes Finanszírozás: költség kb. 160 millió Ft, fele saját erı, másik fele 3 évre szóló kamatmentes kölcsön (támogatási rész).

A részvénytársaság. elkötelezett az RPT/RT megoldások új területekre való bevezetésében. Speciális sebészeti eljárásokhoz, implantátumok tervezéséhez a Mimics szoftver biztosít kapcsolatot CT, MRI felvételek és az RPT/RT eljárások között, a SurgiGuides és SimPlant megoldások pedig fogászati implantátumok és fúrósablonok, illetve a mőtéti beavatkozások elızetes tervezését teszik lehetıvé. Az RPT/RT tevékenységüket 2004-ben Industria nagydíjjal ismerték el.

III.

Az innováció hatása a cégre

Az RPT/RT tevékenység révén létrejött egy új üzletág a részvénytársaságban. Amikor elindult 2000-ben, akkor 3 fı foglalkozott ezzel és a cég akkori árbevételének kb. 5%-a eredt ebbıl a szolgáltatásból. Jelenleg 7 fıt foglalkoztat ez a részleg és az éves árbevételük már kb. 230250 millió Ft-ot tesz ki, ami a részvénytársaság összes bevételének közel 30%-át adja. A bevételnövekmény mellett azt is ki kell emelni, hogy ez a tevékenység nagyon jövedelmezı, jelentıs nyereség hányaddal mőködik.

199

IV.

Tanulságok

Az RPT/TP tevékenység fejlesztése nem áll meg, újabb és újabb alkalmazási területekre terjesztik ki a szolgáltatást (pl. fogtechnika).

Az innováció hatása a cégre: jelentıs árbevétel és nyereség növekedés, valamint létszám bıvülés. Új üzletág létrejötte. Innovációs tevékenység: nincs megállás, folyamatos a fejlesztés. Üzenet másoknak: jó ötlet, kellı gyorsaság, kitartás és sok munka is kell a sikeres innovációhoz.

200

VARIOMIX Mőszaki Fejlesztı Kft. Friwaldszky Gyula ügyvezetı igazgató 1183 Budapest, Elıd u. 45. E-mail: [email protected]

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A VARIOMIX Kft.-t Friwaldszky Gyula 1998-ban alapította egyszemélyes tulajdonosként. A cég fı profilja a mőszaki fejlesztésnek az a szegmense, amely a digitális szakmai videofilmek sokirányú alkalmazásának kutatása és szakmai multimédiás eszközök (pl. multimédiás oktatófilmek, új termékeket, új technológiákat bemutató szakmai videofilmek, szakképzési célú e-learning tananyagok stb.) készítése. A cég mikro vállalkozásként mőködik. Jelentısebb referenciák: ABB Kft.; AndreaS Építıipari Fejlesztı és Szolgáltató Kft.;BETONÚT Szolgáltató és Építı ZRt.; Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Jármőgyártás- és Javítás Tanszék; BME Mérnöktovábbképzı Intézet; Fluidprogress cégcsoport; Gépipari Tudományos Egyesület; IFEX Tevékenység: mőszaki információk Mérnökiroda; Kereskedelmi és Idegenforgalmi átdolgozása multimédiás bemutatásra. Továbbképzı Kft.; Magyar Televízió DELTA Vállalati méret: mikrovállalkozás. mősora; MTV2 „Válaszd a tudást” mősora; MÁV Innováció: Napfény Garázs – új Központi Felépítményvizsgáló Kft.; MÁV-SÍN mobil gépesített parkolási rendszer kifejlesztése (termékinnováció). Hosszúsíngyártó és Ellátó Kft.; Menedzserek Az innovációnak a felhasználók Országos Szövetsége; Metro 4 Építési Kht.; VIVIEN számára nyújtott értéke: sokirányú Ásványvíz és Üdítıital Rt.; 2T Tervezı, mobilitással rendelkezik, gyorsan és költségtakarékosan felépíthetı, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. stb. kis alapterületet igényel gyors mőködéső, mőszaki biztonsága egyedülálló, energiatakarékos, környeAz innovációs projekt: napfény garázs – új mobil gépesített zetkímélı, kiemelkedı vagyonparkolási rendszer kifejlesztése. védelmet biztosít, gazdaságosan A találmányt Friwaldszky Gyula okleveles gépész és üzemeltethetı, és acélszerkezető gazdasági mérnök és felesége, Friwaldszky Gyuláné mőszaki tartóváza miatt szerelhetı kivitelő. menedzser fejlesztették ki.

201

II.

Az innováció története, folyamata

Az innovációhoz a motivációt a mindennapi autós élmények és a budapesti parkolási gondok inspirálták 1998 óta dolgoznak a fejlesztésen. Elsı lépésként széles körő hazai és nemzetközi szabadalom kutatást, végeztek, aminek révén rengeteg információhoz jutottak arról, hogy milyen gépesített parkolási rendszerek léteznek és mőködnek a világon. Ezek kritikai elemzése, módszeres összehasonlítása és a felhasználói igények egybevetése során megfogalmazták a korszerő gépesített parkolási rendszerekkel szemben támasztott követelményeket. Ezek egyben meghatározták a megvalósítandó fejlesztési célkitőzéseket is, amelyeket az alábbiakban foglaltak össze •

kis alapterület igény,

•

rövid közlekedési utak legyenek a rendszerben,

•

gyors kiszolgálás,

•

üzemeltetési biztonság fokozása,

•

a mőveletek párhuzamosítása,

•

minél kisebb tömegek egyidejő mozgatása,

•

parkolás ideje alatt a gépkocsik mozgatásának elkerülése (ezzel minimálisra csökkentve a sérülés kockázatát),

•

energiatakarékos mőködtetés,

•

könnyő és gyors gyárthatóság,

•

szerelhetı kivitel,

•

objektív vagyonvédelem biztosítása,

•

a kezelı ne mőködjön közre a vezérlésben,

•

gazdaságilag gyors megtérülés.

A sok részletre kiterjedı innovációs folyamat viszonylag hosszú ideig tartott. A mőszaki megoldások újdonságának megırzése érdekében a szabadalom bejelentésének idıpontjáig csak ketten foglalkoztak e fejlesztéssel. 2006 áprilisában jelentették be a szabadalmat. Csak ezt követıen vontak be további közremőködıket a szakirányú részletek kidolgozására. Mivel a parkolás sok embert érintı téma és korábban sokféle gépesített parkolási rendszerre vonatkozó szabadalmat jelentettek már be a világon, ezért úgy döntöttek, hogy csak a hazai és nemzetközi újdonságvizsgálat pozitív eredményét követıen publikálják találmányukat. Ez alatt az idı alatt felmerült munkadíj és egyéb költségek kb. 18-20 millió Ft-ra becsülhetık. A fejlesztési folyamat finanszírozásához nem kaptak külsı anyagi forrást, bár több pályázatot nyújtottak be. Egy alkalommal pályáztak sikeresen, a külföldi szabadalmi bejelentés költségeinek részbeni fedezéséhez nyertek 450 ezer Ft-ot 2007-ben.

202

A feltalálók kifejlesztettek egy olyan új mobil gépesített parkolási rendszert, amely kiküszöböli az eddig megvalósított gépesített parkolási rendszerek hátrányait, és olyan egyedi újdonságokkal is rendelkezik, amelyhez hasonló nincs a világon. Ez a parkoló torony sokirányú mobilitással rendelkezik, gyorsan és költségtakarékosan felépíthetı, kis alapterületet igényel (320 m2 kb. 20 m-es átmérıjő kör alakú,) gyors mőködéső, mőszaki biztonsága egyedülálló, energiatakarékos, környezetkímélı, kiemelkedı vagyonvédelmet biztosít, gazdaságosan üzemeltethetı, és acélszerkezető tartóváza miatt szerelhetı kivitelő. Napelemekkel is felszerelhetı, amellyel csökken az üzemeltetési költség. A mőszaki elınyök mellett a Napfény garázs befektetıi szemmel is figyelemre méltó a gyors megtérülése miatt. A Napfény garázs elınyei: •

A mőködtetés sebességét növelı mőszaki megoldások: o a sugaras elrendezés miatt nincs szükség közlekedési utakra, o egyszerre két gépkocsit fogad és ad ki o két felvonó párhuzamosan üzemel a toronyban,

Motiváció: a parkolási gondok megszüntetésének elısegítése, „mindennapos autós élmények a parkolások terén”. Partnerek: Friwaldszky Gyula és Friwaldszky Gyuláné. Folyamat: 1998-2006 . Finanszírozás: a 8 év alatt kb. 18-20 MFt-ra becsülhetı az innováció összes költsége, ebbıl összesen 450 ezer Ft pályázati támogatást kaptak.

o nincs kihasználatlan mellékidı, o a különbözı folyamatok (pl. emelés közben a gépkocsi szabad tárolóhely irányába forgatása) idıben párhuzamosan mennek végbe, o azonnali hozzáférési lehetıség biztosított a gépkocsikhoz, o szintenként egy fogadó- de több kiadóhellyel mőködik a rendszer. •

A mőködtetés biztonságát szolgáló mőszaki megoldások: o bármelyik felvonó hibája, vagy karbantartása esetén a másik felvonó valamennyi tároló szintet képes kiszolgálni, o minden forgó-mozgó- mőködtetı elemet a felvonókra koncentráltak, o a parkolás teljes idıtartama alatt a gépkocsik azonos helyen, így nincs sérülés veszély, o az összes tárolóhely csak statikai tartó funkciót tölt be, így nincs ami elromoljon.

•

További elınyök: o o o o o

könnyen és gyorsan telepíthetı, kis építési területet igényel, költségtakarékos az elıállítása, a karbantartása és az üzemeltetése, nem kell főteni, hőteni, szellıztetni, kicsi az üzemeltetés élımunka igénye, 203

o kiemelt szintő vagyonvédelmet biztosít (a tárolás ideje alatt a gépkocsikat megközelíteni sem lehet) o hight-tech tőzoltási rendszert alkalmaznak, automatikus indítással, o az önsúlya csak kb. 1/3-a mint más, vasbetonból készült építményeké, o nem kell hozzá külön épületet építeni, o napelemekkel felszerelhetı, o igény esetén földrengésálló alapozással is elkészíthetı. •

Gazdasági megfontolások, számítások: o 10 tároló szintes parkoló toronyban 120 gépkocsi tárolható kb. 320 m2 alapterületen, o 12 tároló szintes parkoló toronyban a tároló kapacitása 144 gépkocsi, azonos alapterületen, o egy parkoló torony beruházási költsége (telek ár nélkül és külsı burkolat nélkül számítva) gyártási áron kb. 400-420 millió Ft, ami fajlagosan 10 tárolószintes esetben kb. 3,3 MFt/tárolóhely, 12 szintnél pedig 2,9 MFt/tárolóhely, o próbaszámítások alapján csak a parkolási óradíjakból kb. 6 év alatt megtérül, o a homlokzata reklámfelületnek is értékesíthetı, amellyel a megtérülési idı lecsökken 2-2,5 évre, o a parkoló torony földszintjén kialakítható kiegészítı létesítmények (autósbolt, autómosó, gyorsszerviz, presszó stb.) önálló bevételt hoznak, o napelemek elhelyezésével csökken az üzemeltetési költség.

A tároló szintek száma 2-20 között választható, de az optimális a 10, vagy 12 tároló szintes kivitel. A torony önálló épületként, de belsı udvarra telepítve is megépíthetı, emellett lehetıség nyílik a csoportos – egymás mellett több torony – elhelyezésére is a telek mérete és a parkolási igény függvényében. A találmányt az alábbi Nemzetközi Találmányi Kiállításokon, illetve Találmányi Világkiállításokon tüntették ki: •

Taipei (Taiwan), 2007: II. díj,

•

Zágráb (ARCA), 2007: II. díj,

•

Nürnberg (IENA), 2007: elismerı oklevél és a nemzetközi zsőri döntése értelmében a találmány bekerült a „Számítógépes Találmányok Világversenyének döntıjébe,

•

Magyar-Orosz Találmányi Napok Kiállítás, Budapest, 2007: elismerı oklevél.

•

Suzhou (Kína) 2008. okt. Számítógépes Találmányok Világversenyének döntıje

•

Varsó (IWIS), 2008: III. díj,

204

III.

Az innováció hatása a cégre

A következı 1-2 évben megvalósul az elsı Napfény garázs felépítése. Már vannak komoly érdeklıdök – potenciális pénzügyi befektetık – a beruházás megvalósításához. A megvalósítás ideje kb. 1 év, ebbıl a gyártás – és a részegységek beszerzése – félévet vesz igénybe, további 4 hónapot igényel a helyszínre telepítés, építés, ezután következik a próbaüzem és az átadás. A megvalósítás megkezdéséhez az együttmőködı partnerek rendelkezésre állnak. Az elsı Napfény garázs megvalósítása, széleskörő hazai és nemzetközi bemutatása olyan ösztönzı erı, amely – a Napfény garázs sokirányú elınyeinek ismeretében - aktivizálja a beruházási szándékot és beindítja a sorozatgyártást. IV.

Tanulságok

A feltalálók fontosnak tartják kihangsúlyozni, hogy a megfelelı felkészültség elengedhetetlen a sikeres innovációs tevékenységhez, ezért szerezte meg Friwaldszky Gyula többek között a felsıfokú iparjogvédelmi végzettséget is. A Napfény garázs megvalósítása nemcsak a cégnek, illetve a feltalálóknak elınyös, hanem az urbanizált társadalomra is pozitív hatást gyakorol, hiszen a parkolási gondok megoldásához járul hozzá, ezáltal egy élhetıbb városi környezetet, a mindennapi közlekedésben stressz mentesebb életet biztosít. minden gépkocsival közlekedı ember számára.

Az innováció hatása a cégre: jelentıs növekedési potenciált rejt magában. Innovációs tevékenység: a feltalálók egész életükben az újdonságok keresésére, a különbözı szakmai kihívások megoldására törekedtek, ez hatja át a mindennapi munkájukat is. Üzenet másoknak: az innovációs tevékenységhez nagyon fontos az alapos felkészültség, az elıre látás, a tudatos átgondoltság. A feltalálói gondolat csak akkor jön úgy, mint az isteni szikra, ha szakmai tudással megalapozott környezetet talál, amely felkészült a befogadására és a kibontakoztatására.

205

VEKLA-5 Zrt. Veres Klára feltaláló Tamás Miklós szakmai titkár, szóvivı http://www.vekla.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A VEKLA-5 Zrt.-t 2008-ban hozták létre, jelenleg gyakorlatilag egy induló vállalkozásnak tekinthetı. Feladata a találmányt gyártó üzemek projektjének elindítása és menedzselése, a HABITEN anyagból készülı terhelhetı és egyben hıszigetelı VEKLA építıelemek gyártásának beindítása, majd a folyamatos gyártás biztosítása, a beinduló termelés értékesítése, forgalmazása. A cég – kezdetei stádiumában – létszáma jelenleg kb. 10 fı.

Az innovációs projekt: új technológián alapuló kiemelkedı hıtechnikai tulajdonságokkal rendelkezı építıanyag és erre alapozott épületszerkezetek (anyag neve: HABITEN, termékek győjtıneve: VEKLA). A VEKLA passzív, szigetelı és terhelhetı unikális építıipari termékek jellemzıi: - klímaváltozáshoz alkalmazkodó, - hıtároló és hıcsillapító, - kiváló hı és hangszigetelés, - piacon lévı termékekbıl készült építményekhez viszonyítva 30 %-kal olcsóbb beruházási költség, - 30 %-kal alacsonyabb energia igénybıl eredıen olcsóbb fenntartási költség és gyors beruházási költség megtérülés.

Tevékenység: HABITEN anyagból készülı VEKLA termékek gyártásának elindítása, majd a termékek forgalmazása. Vállalati méret: induló vállalkozás. Innováció: Új technológiájú, kiemelkedı hıtechnikai tulajdonságokkal rendelkezı építıanyag és erre alapozott építıipari termékek (VEKLA) (termék innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: klímaváltozáshoz alkalmazkodó, hıtároló és hıcsillapító, kiváló hı- és hangszigetelés, 30%-kal olcsóbb beruházási költség, olcsóbb fenntartási költség.

Az új építıanyag pozitív tulajdonságainak bizonyítására Magyarországon 2 db (Lovas és Szentendre), míg Ausztriában, Németországban és ÚjZélandon egy-egy referencia házat építettek már fel.

206

II.

Az innováció története, folyamata

A szabadalom tulajdonosa ill. a HABITEN anyag feltalálója: Solti-Veres Klára. Az anyag és a termék egy 15 éves kutatás eredményeként jött létre. A fejlesztést a feltaláló saját és családi erıforrásaira támaszkodva, családja segítségével hajtotta végre. Az innovációs folyamat a GVOP-3.3.3-05/2.-2006-01-0147/3.0 azonosítószám mellett egyszer részesült állami – mintegy 50 millió Ft-os – támogatásban. A projektnek a befejezési idıpontja: 2007. február 28. volt A támogatott K+F tárgya: új technológiájú, kiemelkedı hıtechnikai tulajdonságokkal rendelkezı építıanyag és erre alapozott épületszerkezetek fejlesztése. A ValDeal Zrt. rendezésében a nemzetközi találmányok versenyén Magyarországot képviselve a legjobb találmányok közé került. A találmány szabadalmi bejelentése 2008 márciusában megtörtént, a szabadalom elbírálása folyamatban van. Az oltalom alatt álló szabadalom kivonata alapján tömören az alábbiak fogalmazhatók meg az anyaggal és a gyártott termékekkel kapcsolatban: A találmány elsıdleges céllal, a hulladék hasznosításával nyert (pl. mőanyag, üveg, fém, gumi, textil, építési törmelék) granulátum, ırlemény, vagy szálas, továbbá más ásványi és egyéb kitöltı darálék és zúzalék formájú alapanyagok homogén építési technológia cél mellett, passzív, energia hatékony és klímaváltozáshoz alkalmazkodó, kristályrács szerkezető terhelhetı építı és egyben szigetelıanyag, valamint erre alapozott elıre-gyártott bennmaradó zsaluelemek és épületszerkezetek gyártása. Az anyag nem azonosítható több vonatkozásban a cementtartalmú betonnal, habarccsal és más anyagokkal, ezért az anyag HABITEN, a belıle készülı termékek megnevezése pedig: VEKLA. Az anyag keverési technológiája, valamint az ahhoz szükséges gépi eszközök sem azonosak a beton, a habarcs és más cementtartalmú építıanyagok elıállításával. Új építıanyag csoportként HABITEN, az anyagból készült termékek pedig VEKLA néven kerülnek védelemre. Amire a találmány megoldást ad: olyan termékek gyártása, amelyet a piacon senki sem kínál a további fı szempontok figyelembevétele mellett: A klímaváltozás következtében az energia költségek (jellemzıen a főtési és hőtési költségek) növekedése miatt egyre fontosabb szerep jut az épületek esetében a hıtechnikai, energetikai szempontoknak. Az új építési beruházásoknál egyre nagyobb figyelem fordul e szempontok felé, továbbá növekszik a fentiek melletti kényszerbıl az energiakorszerősítési beruházások száma is (panelépületek, társas és szabadon álló családi házak, ipari gazdasági stb. épületek utólagos hıszigetelése). A 207

szakmai teamünknek jelentıs tapasztalatai vannak az energiatakarékos építési rendszerek területén, így nagymértékben részt tudunk venni találmányunkkal olyan beruházások megvalósításában, amelyek a jövı tervezési és kivitelezési elıírásainak maximálisan megfelelnek. Veres Klára szakmai ismereteire támaszkodva kialakításra került egy olyan széles körben felhasználható építıanyag, amely energetikai szempontból jelentıs elınyöket biztosít a jelenleg forgalomban lévı termékekkel szemben, mint tulajdonságok, mint gyártási költségek vonatkozásában. A fentiek mellett a Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Hıfizikai Laboratórium vezetıje, dr. Várfalvi János prof. a következıket nyilatkozta hosszú távú együttmőködésük és vizsgálatai alapján: „Az európai szabványokban megadott hıvezetési tulajdonságokat eléri, sıt annál valamivel kedvezıbbnek is mutatkoznak. Két alapvetı épületfizikai jellemzıjének, nevezetesen a hıvezetési tényezınek, illetve a sőrőségnek tág határok közötti változtathatósága lehetıséget teremt az anyagnak széles körő építıipari alkalmazására.„ Az üzemi gyártás célja: munkahelyteremtés, valamint az olcsó üzemeltetési költségek mellett hulladékból nyert (pl. mőanyag, üveg, gumi, fém, építési törmelék, textil, növényi és fa hulladék, stb.), vagy más (pl. gipsz, perlit, agyag, kızetek stb.) alapanyagokból a speciális KLA 555 oldattal könnyő, (400-1700 kg/m3 tömegő) magas és mélyépítési termékek gyártása, amely által megvalósítható a homogén építés. Így azonos eljárás mellett lehet kivitelezni a szerkezeteket (pl. fal, födém, tetıszerkezet, fedés, burkolat, nyílászáró, térburkolat, kerítés, kémény, stb.) s állíthatunk elı olyan kristály szerkezető anyagot, amely egyaránt alkalmas magas- és mélyépítésre felhasználható építıipari szerkezetek gyártására. A Nemzetközi Passzívház Konferencia állásfoglalása: 2008. április 11.-én és 12.-én, Nürnbergben került megrendezésre a 12. Nemzetközi Passzívház Konferencia, melyre mintegy 40 országból, közel ezer résztvevı érkezett. A tudományos üléssorozat két napja alatt, négy párhuzamosan futó szekcióban összesen 126 elıadás hangzott el. A konferencia jól mutatta, hogy a passzívház már nem csak vízió pusztán, hanem a piaci áttörés határán lévı szabvány. Debreczy Zoltán, a Magyar Passzívház Szövetség elnöke a következıket nyilatkozta fentiekkel kapcsolatosan: „Az elıadók rámutattak, hogy a néhány megvalósult passzívház által elért komfortszint-növekedés a bentlakók tapasztalatai által is igazolást nyertek. A passzívház bizonyos régiókban már ma is elıírt építési szabvány, sıt az Európai Parlament 2008. januári jelentésében 2011-tıl kötelezı jelleggel javasolja bevezetni a passzívház szabványt. Erre az összes tagországnak, így Magyarországnak is szükséges felkészülnie és egy menetrendet felállítania, mely definiálja, hogy milyen lépéseken keresztül éri el a nemzeti szabályozás a passzívház szabvány követelményeit.”

208

Fentiek mellett az Európai Parlament és Tanács 2002/91/EK-irányelve szerint 2009-tıl Magyarországon is kötelezı lesz a magán- és köztulajdonban lévı ingatlanokról energiatanúsítványt, ismertebb nevén zöldkártyát készíteni energia felhasználási jellemzıik alapján. Az energiatanúsítvány megmutatja, hogy az adott ingatlan mennyire gazdaságosan használja fel az energiát főtési, világítási és egyéb célokra. A zöldkártya alapját képezi továbbá a késıbbi felújítási terveknek, amelyekhez banki hiteleket is egyre inkább csak ennek birtokában lehet igényelni. Kísérleti szinten a néhány passzív építmény megvalósítása során az elvártakat a piacon jelenleg megtalálható anyagok együttes alkalmazásával próbálják elérni, azaz több munka nem, ill. munkafolyamat együttes alkalmazásával) falazat, vakolat, szigetelés stb.), amely a klímaváltozáshoz nem igazodik megfelelıen, azaz a forró nyári idıszakban hőtéssel lehet biztosítani a bentlakó komfortérzetét. Mindezen túl a piacon beszerezhetı építıipari termékek a fokozódó UV sugárzásnak nem ellenállóak, ezáltal nem tartósak, továbbá nem korrózióállóak. A HABITEN anyagból készült termékek a passzív követelményeknek maximálisan megfelelnek, ugyanis az anyag önmagában hordozza Motiváció: Veres Klára 1980mindazokat az épületfizikai tulajdonságokat, amely az as évektıl Németországban dolgozott édesapjával és elvártakat kielégítik: kiváló hang és hıszigetelés mellett öccsével. A kivitelezések során hıtároló és hıcsillapító képességgel rendelkezik, ezáltal a felismerték azt, hogy az technológiával épült építmények hővösek, (nem igényelnek építmények szigetelése nem megfelelı anyagokkal történik. külön hőtést), télen pedig a főtés megszüntetését követıen, a Partnerek: Veres Klára és szerkezetekben tárolt hı által a helyiségek hosszabb idın át családja. megtartják azt a hımérsékletet, amely a kellemes közérzet Folyamat: 15 év. Finanszírozás: saját erı+ 50 biztosításához szükséges. MFt pályázati támogatás. Kihívás: a konkurencia ne tudja A termékeket nagyüzemi (sorozat) keretek között még nem ellehetetleníteni a céget és a gyártják, az elsı minta üzem építése már folyamatban van. termék induló gyártását a mostani kezdeti fázisban. Jelenlegi elképzeléseik szerint a gyártásba kerülı bı termékpaletta kb. 100 db termékbıl fog állni. A forgalmazásra kerülı termékeket a jelenleg a piacon lévı építıipari termékekhez képest versenyképes árszinten kívánják meghatározni. Céljuk az, hogy a VEKLA építési termékekbıl elkészülı építmények (az egész építési folyamat befejezésekor) mintegy 30%-os költségmegtakarítást hozzanak a beruházóknak a többi építési anyag alkalmazásához képest. A VEKLA építıanyagok leendı vásárlói, felhasználói köre: ugyanaz a célcsoport (lakosság, kivitelezık, beruházók stb.) mint a jelenlegi hagyományos építıipari termékek esetében.

209

III.

Az innováció hatása a cégre

A VEKLA-5 Zrt. a találmány hasznosítására, piaci bevezetésére, a termékek gyártásának és értékesítésének elindítására és további menedzselésére jött létre. Tehát a cég nem létezne az innováció nélkül. A vállalkozás következı évekbeli fejlıdését ma még nehezen vetíthetjük elıre, az sokban függ az építıanyag piaci bevezetésén, annak sikerességén, a konkurencián stb.

IV.

Tanulságok

Veres Klára az elmúlt 15 éves fejlesztési, innovációs folyamat minden nehézsége és felmerült problémája ellenére sem bánta meg, hogy „belevágott” a projektbe. Ha ma újra kezdené, mindent hasonlóan csinálna. A találmánya hasznosítását mindenképp Magyarországon kívánja elérni, ezért nem értékesítette az érdeklıdı külföldi befektetıknek a korábbi stádiumban.

210

WESSLING Nemzetközi Kutató és Oktató Kht. Rikker Tamás tudományos igazgató 1047 Budapest, Fóti út 56. http://www.wessling.hu

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A WESSLING független laboratóriumok európai hálózata azért jött létre, hogy gyors szolgáltatásokkal pártatlanul, érdekmentesen és megbízhatóan segítse a nagy horderejő gazdasági döntések meghozatalát, óvja életünk minıségét és védje hétköznapjaink biztonságát. A WESSLING - Hálózat a németországi központi laboratóriumon túl ma már számos európai nagyvárosban képviselteti magát, így Magyarországon is megtalálható a WESSLING Hungary Kft. A WESSLING Hungary Környezetvédelmi, Élelmiszerbiztonsági, Egészségvédelmi és Minıségügyi Szolgáltató Kft. 1992 óta van jelen a magyar piacon. Akkreditált tevékenységi területei: - környezeti vizsgálatok, - élelmiszer- és takarmány vizsgálatok, - gyógyszervizsgálatok, doppingellenırzés, - szaktanácsadás és oktatás, - kutatás-fejlesztés.

Tevékenység: K+F, oktatás. Vállalati méret: 6 fı, 100 MFt-os árbevétel (mikrovállalkozás). Innováció: Wessling Box (termék innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: a laboratóriumba küldött minták nem sérülnek, nem törnek el az üvegek, a szállítási teljesítmény növekszik.

A WESSLING-csoportot a stratégiájukban piacorientált vállalkozásként definiálták, ezért szolgáltatási portfoliójukat teljes mértékben a piac és a fogyasztói csoportok igényeihez igazították. Tevékenységeik a következı részterületeket fedik le: - elemzések, mérések - értékelések, szakvélemények - tanácsadás - tervezés - folyamatmodellezés - folyamatkontrolling - hálózati rendszerek / üzemeltetési modellek. 211

Akkreditált konkrét tevékenységeik a következık: • élelmiszer-nyersanyagok, -adalékanyagok,

-technológiai

segédanyagok

és

•

késztermékek, mikrobiológiai mintavétele és vizsgálata élelmiszergyártás melléktermékeinek és hulladékainak mikrobiológiai mintavétele és

•

vizsgálata élelmiszergyártással

•

mintavétele és vizsgálata takarmány-alapanyagok,

kapcsolatos

-adalékanyagok,-

késztermékek, mikrobiológiai R/MB/0005/2006 • • •

•

• • • •

környezeti

mintavétele

higiéniai

minták

technológiai és

vizsgálata

mikrobiológiai

segédanyagok engedély

és

száma:

ivóvíz, ásványvíz, palackozott víz mikrobiológiai mintavétele és vizsgálata fürdıvíz mikrobiológiai mintavétele és vizsgálata kozmetikai alapanyagok, adalékanyagok, technológiai segédanyagok és késztermékek mikrobiológiai mintavétele és vizsgálata kozmetikumgyártással kapcsolatos környezeti higiéniai minták mikrobiológiai mintavétele és vizsgálata állati eredető élelmiszerek antibakteriális gátlóanyag vizsgálata élelmiszerek vízaktivitásának meghatározása fertıtlenítıszer hatékonyság vizsgálat szakvélemény adása megfelelıségrıl vagy nem-megfelelıségrıl.

A WESSLING hálózat versenyképességének megırzése érdekében jött létre a WESSLING Nemzetközi Kutató és Oktató Központ Kht. (angol elnevezésének rövidítése alapján WIREC), melynek fı tevékenységi köre a kutatás és fejlesztés (K+F) és amely garantálja a lépéselınyt a WESSLING hálózat számára a piacon. A WIREC folyamatos megújulásra törekszik és a változásokat a fejlıdési lehetıségek forrásainak tekinti. A piac igényeinek folyamatos nyomon-követésével korszerő, innovatív megoldások kidolgozására törekszik. A WIREC elsıdleges szerepe, hogy a WESSLING hálózat mindennapi tevékenysége során felmerülı szükségleteket kielégítse. Ezek az igények származhatnak a laboratóriumoktól, mérnökirodáktól, illetve a kereskedıi csoport közvetítésével a piactól, de ezen felül figyelemmel követi a hatósági szabályozásban bekövetkezı változásokat is. A felmerülı új szükségletek gyors kielégítése a rövid és hosszú távú siker feltétele. A WIREC győjti és kezeli a felmerülı fejlesztési igényeket és teljes szakmai támogatást nyújt a projektekhez kezdve a téma kidolgozásától egészen a felhasználó személyzet oktatásáig. A folyamat teljes ideje alatt kapcsolatot tart a partnerekkel, biztosítva az egyedi igények kielégítését és a hatékony technológia-átadást. Célja, hogy az egyes feladatok megoldására szolgáló

212

specializált laboratóriumok egy változatos, több tudomány-területet lefedı kutatóbázist alakítsanak ki. A WIREC elsı kutató laboratóriuma a WESSLING Kht., a Kromat Kft. és az ELTE közti háromoldalú együttmőködésben létrehozott Elválasztástechnikai Kutatási-Oktatási Laboratórium (EKOL), amelyet 2003-ban alapítottak. A gyors, kisebb volumenő fejlesztések, valamint egyedi analitikák megvalósítására pedig 2008. januárjában alakult meg az Analitikai Fejlesztı Laboratórium (AFL). A WESSLING Kht. 6 fıvel mőködik, éves árbevételi nagyságrendje 100 millió Ft. Az innovációs projekt: Wessling Box.

II.

Az innováció története, folyamata

Korábban a laboratóriumokba a különbözı környezeti mintákat üvegekbe pakolva, kemping hőtıtáskákba összegyőjtve szállították be. A táskákban az üvegeket optimálisan nem lehetett elhelyezni, ezért szállítás közben azok állandóan lötyögtek, összeütıdtek, nemritkán összetörtek. Ezek a minták még a laboratóriumba kerülés elıtt megsemmisültek, így újra kellett mintát vételezni, újra beszállítani a vizsgálatokra. Ráadásul a mintákat szállító jármővekbe sem lehetett ezeket a kemping hőtıtáskákat a jármő rakterét optimálisan kihasználó módon bepakolni. Ezeknek a fenti problémáknak a felismerése és a megoldásukra való törekvés szülte a WESSLING csoportnál a kérdéses innovációt. Az innováció motivációja tehát egy olyan győjtı és tároló doboz kialakítása volt, amely: •

a laboratóriumba szállításra kerülı minta edények, üvegcsék formája, nagysága szerint lesz belül kialakítva,

•

megfelelı védelmet nyújt (mind fizikai sérülések, mind külsı hıhatás ellen – a jó hıszigetelı képesség alap követelmény) a mintáknak,

•

külsı alakja folytán könnyen és optimálisan egymásra pakolhatók a dobozok a szállító jármő rakterében.

A Wessling Box alapötlete a WESSLING csoportnál dolgozó német kollégáktól származott, az ötlet kidolgozásába, az innováció megvalósításába bevonták a WESSLING Kht. is, aki a koordinációt végezte. Az egész fejlesztési folyamat (az ötlettıl a prototípusok legyártásáig és kipróbálásáig) lezajlott egy – 2007 – év alatt.

Motiváció: ne legyen mintaveszteség a laboratóriumokba történı szállítások során. Partnerek: a Wessling csoport más dolgozói, német kollégák. Folyamat: 2007-ben teljesen lezajlott. Finanszírozás: a fejlesztés teljes költsége kb. 10 ezer euro volt, ennek fele a dolgozók, kollégák munkaidejének költsége. A Wessling csoport maga fedezte az össze költséget. 213

Összesen kb. 8-10 fı vett részt a cégcsoporttól az innovációban, amelynek a becsült teljes költsége 10 ezer euro-ra tehetı. A költségek felét a projektben részt vevı munkatársak munkaideje tette ki, a többi a próbagyártás költsége. Természetesen – már csak nagyságrendje miatt is – az egészet a WESSLING csoport fedezte. Tehát 2007 végére elkészült az új – hungarocell jellegő, kemény polisztirol habból készült, jó hıszigetelı tulajdonságokkal bíró - doboz, amibıl 10 darabos prototípust gyártott egy münsteri német kisvállalkozó. Ezeket kipróbálták, tesztelték, és mivel beváltak – azaz megfeleltek a velük szemben támasztott követelményeknek -, ezért több százat megrendeltek belıle a német vállalkozótól. Az elmúlt 1,5 év alatt mintegy 500 darabot használnak már belıle a cégcsoportnál (kb. 20 euro/db az ára). A kifejlesztett szállító dobozt másoknak nem értékesítik, csak saját használatra gyártatják. A termék szellemi jogvédelem alatt nem áll, nincs szabadalmaztatva.

III.

Az innováció hatása a cégre

A cég az innovációval a kitőzött legfıbb célt elérte, azaz megszőntek a törésbıl eredı mintaveszteségek. A Wessling Box alkalmazásával ugyanazon szállító jármővek szállítási kapacitása mintegy 15-20%-kal növekedett. Az új dobozok alkalmazása következtében kb. 5%-os forgalomnövekedés következett be a cégcsoportnál, mivel a megrendelık sokkal jobban kedvelik az új mintavétel szállítási módot. További „hozadéka” az újításnak, hogy a Wessling Box egyben reklám felületként is szolgál: a doboz színe, a rajta lévı embléma, illetve a két doboz fél rögzítésére szolgáló széles ragasztószalagon lévı Wessling felirat hirdeti a cégcsoportot. Ez a szállítási mód a „környezeti üzletágban” mőködı többi laboratóriumi szolgáltatótól megkülönbözteti a céget, így egyben egyfajta versenyelınyt is jelent számukra. Ez az oka, hogy „kívülre” nem értékesítik a Wessling Box-ot.

IV.

Tanulságok Az innováció hatása a cégre: a szállítási probléma megoldása + „dedikált kapcsolat” a megrendelıkkel. Üzenet másoknak: Egy mindennapos problémára egyszerő megoldás született. Kis ráfordítással, jó ötlettel, nagy elırelépés a cégnél.

214

Zöld Forrás 2001 Kft. Feczák János ügyvezetı igazgató, tulajdonos 6800 Hódmezıvásárhely, Makói országút 212.

I.

A vállalkozás és az innovációs eset

A Zöld Forrás 2001 Kft. családi vállalkozásként jött létre, zöldség és dísznövénytermelés a fıtevékenysége, ezen belül üvegházi zöldségtermesztéssel foglalkozik. Alapítója és résztulajdonosa Feczák János, gyermekkorától a mezıgazdaság iránt lelkesedı agrármérnök, aki 2001-ben az akkor létezı legmodernebb hidrokultúrás technológiát vezette be Magyarországon, és aki az alapítást követı 4 évben is igen jelentıs energiát fordított a hidrokultúrás kertészet megismerésére. Mintaüzemének létrehozása életének sikertörténetei közé tartozik. A vállalkozás által termelt biozöldségeket, amelyek 2/3 része paradicsom, 1/3 része paprika és uborka, az egész év folyamán megtalálhatjuk több szupermarket polcain. 1979-tıl – egyetemista éveit követıen - évekig a növénytermesztésben, késıbb az állattenyésztésben, ezt követıen a takarmányágazatban szerzett szakmai tapasztalatokat, majd 1991-ben önálló vállalkozásba kezdett, megalapította az Agroszemek Kft-t, amely ma vetımag fajtafenntartással, vetımagtermesztéssel és forgalmazással foglalkozik. Ez a vállalkozás a Magyarországon lévı, akkori 4,5 millió db-os tehén állomány számára tömegtakarmányként mőködı cirokfélékre épült és jól is mőködött a 90- es években. Az évtized közepétıl kezdve az állomány 20-30%-a „tőnt el” Tevékenység: üvegházas évente, az évtized végére alig volt 600-700 ezer db. Elfogytak a zöldségtermesztés. cég vevıi. Vállalati méret: 100 MFt alatti árbevétel, 20 fı Az összezsugorodott, szinte megszőnt piac kikényszerítette e (kisvállalkozás). tevékenység megváltoztatását. Innováció: takarmányA korábbiakkal összefüggésben, több tehenészet nem fizette ki a növény termesztési ismeretek kertészeti alkalmazása. cég felé fennállt sokmilliós tartozását, ezért, megoldásokat Az innovációnak a felhaszkeresve, felmerült az ügyvezetıben az a gondolat, hogy nálók számára nyújtott kinnlevıségeik fejében átveszi a tehenészetek valamelyikének értéke: egészséges, friss élelmiszer az üzletekben. tulajdonjogát. Végül, különféle okok miatt elvetette ezt az ötletet. Még a 80-as években Röszkén foglalkozott kertészettel, így volt némi indíttatása a zöldségtermesztés irányába.

215

Ezeknek hatására döntött a kertészet mellett és az anyagi eszközöket az Agroszemek-bıl az új vállalkozásba átcsoportosítva tudta megfinanszírozni és elindítani az ország akkor egyik legmodernebb, hidrokultúrás kertészetét. A vállalkozásnál dolgozók létszáma nagyon változó, a szedési idıszakban idıszakos jelleggel nı, késıbb csökken. Egy hektárra vetítve kb. ma Magyarországon 9 fıvel lehet számolni, ez lenne optimális, de nem teljes évre vonatkozik. Idényjelleggel vesz fel munkásokat. A munkaerı piaci helyzet nagy csalódás volt számára. A 22- 25 évesek és az 50 körüliek jellemzıek a munkavállalói között, a közbülsı korosztály sajnos nem.

II.

Az innováció története, folyamata

A vállalkozásban közel 3 hektáron folyik hidrokultúrás üvegházas termesztés. Ennek az a lényege, hogy a növény el van választva a talajtól, mesterségesen táplálják úgy, hogy figyelembe veszik a növénynek a fotoszintézishez szükséges tápanyagigényét és annak megfelelıen történik az adagolás. A rendszerhez tartozik egy kiosztó gépegység, ami számítástechnikai alapon elemzi a beérkezett fény mennyiségét, majd hozzárendeli a megfelelı tápanyagértéket. Kevés fény esetén értelemszerően gyengébb, nagyobb napsütés esetén erısebb, „vastagabb” tápoldat mehet. A gazdálkodás megkezdése elıtt a takarmányozási szakember környezetében senki nem hitte, hogy meg tudja majd valósítani elképzelését. A most üvegházakkal borított, rendezett terület korábban nagy mezıgazdasági központ volt; a 60-as években a hódmezıvásárhelyi Marx Mezıgazdasági Termelıszövetkezet, majd egy bolgárkertészet mőködött itt, ami ellen a 90-es évek közepén felszámolási eljárás indult. A 60-as évek kertészeti alapjain a váz tehát meg volt, de a 2001-re karvastagságúra nıtt fák, bokrok, vasdarabok, üvegtörmelék, gyommal benıtt területek között ebbıl vajmi kevés volt érzékelhetı, az üvegházakat pl. nem is lehetett látni. Az új gazda sokakat megkérdezett, látnak e benne fantáziát; senki nem látott, lebeszélték. Szakmai körökben már korábban nagyon elismert és tevékeny szereplı volt, kollegái tartottak attól, hogy eltőnik a közéletbıl a projekttel együtt. Feczák János senkivel nem vitatkozott, a megkérdezettek gondolatait, kritikáit megjegyezte, fıként azokat, amik várható akadályokról és gondokról szóltak. Mi motiválta? A 80-as években, fı témája egy takarmánytermesztési technológia volt, majd érdeklıdési területe a cirokfélék nemesítése lett, ami nagyon nagy szakma kihívás volt (és ami most újra sláger). Amikor 2001-ben, elkezdett a kertészettel foglalkozni, valami olyat akart csinálni, ami szakmailag közel áll hozzá. İ már a takarmányozásban elkezdte alkalmazni a 216

számítástechnikát és úgy látta, hogy a hidrokultúrás kertészet tulajdonképpen nem más, mint növényi takarmányozás, számítástechnikával. Így számára a kettı kicsit rokon szakma: korábban a teheneket takarmányozta, itt meg a növényeket. Paradicsomot, paprikát és uborkát termel, ebben is „eretneknek számít” a szakmában, mert a kertészek általában egy kultúrára esküsznek, azt mondják, egyet kell de azt jól csinálni. Az ügyvezetı szántóföldi vetımagos szemlélete, meg a ciroknemesítés, termesztés miatt, vérében van, hogy vetésváltást használ a kertészetben is. Forgatja a 3 növényt, bár, abban ma már egyetért a kertészekkel, hogy nem egyszerre kell a 3 növényt egy telepen belül alkalmazni. A rotáció szerinte nem árt; kétségtelenül szakmai kihívást jelent termesztéstechnikai szempontból, mert át kell alakítani mindent, a zöld munkát, a tápoldatozást. Az a véleménye, hogy, ha nem váltanának, nem lenne kihívás, nem lenne érdekes. A hidrokultúrás technológiában ezek a zöldségek forognak leginkább ezért nem sokat kellett gondolkodnia, hogy mit termesszen, bár elvileg bármit lehet ezzel a technológiával. A kezdetekben a bolgárkertészet által ott hagyott, régi, 2,25 m magas üvegházakban termelt. Már az elsı esztendı végére elkészített 5000 m2 új üvegházat, betervezte a következı 5000 m2 felépítését is. A 7 év alatt, szép lassan kibıvítette a mai 28.700 m2-re. Miért jó a hidrokultúra? A talajokban a vegyszermaradványok több 10 évig is megkötıdnek. A vízkultúrás termesztés talaj nélküli termesztést jelent, aminek során az egyes növényfajokra kidolgozott pontos tápoldatozási technológiák alapján jobban szabályozható a szükséges tápanyagok, sók mennyisége. A hidrokultúrás termesztı közegben, ami a Zöld Forrás 2001 Kft. esetében ún. tızeggyapot paplan, csak azok a mikroelemek vannak, amiket a vállalkozás tudatosan beletesz. A termesztı a növény „szája” elé mindent odatesz, ami szükséges és jó, amibıl az napfény segítségével szerves anyagot épít fel. Ehhez széndioxidot is nyomnak be a telepre. A növények tehát készen kapják a fejlıdésükhöz szükséges tápanyagot, ezáltal jobban fejlıdnek és többet is teremnek. A termények bio voltát a kártevık elleni apró „ellenbogarak” (Encarsia) alkalmazása szavatolja. A Zöldforrás-telepen csak gyönyörő, tiszta levelő növényóriások láthatók: az említett makroorganizmusokat, készen vásárolják Hollandiából: az ellenbogarak kis tasakokból kelnek ki, megkeresik az esetleges kártevık tojásait, lárváit, azokat megeszik. A virágok beporzását az üvegházba telepített méhek végzik.

217

Természetes, vagy mővi? A kertészet ma szinte ugyanolyan gyorsan fejlıdik, mint a számítástechnika: 1 év után a „csúcsmodell” már itt is elavult, ilyen ütemben fejlıdik a hidrokultúrás üvegházas termesztés. Ezért, a tulajdonos véleménye szerint mára már nem helytálló, hogy a vállalkozás a legmodernebb kertészet lenne. Mégis, megtalálható benne a legújabb, elıször 2008-ban alkalmazott, kiemelt ágyásos technológia is, aminek alkalmazása során a talajtól megemelt szinten helyezik el növényeket. Így sokkal tisztábban lehet tartani a kultúrát és sokkal kényelmesebb a dolgozóknak is: minden kézmagasságban van, ülve tudnak dolgozni. Abban az üvegházban, ahol ezt bevezette a vállalkozás, négyzetméterenként 5kg-val több paradicsomot termelt, nehezebbek a bogyók és nagyobbak a fürtök. Növényeiket magról vetik, ık nevelik a palántákat, több fajtát nevelnek, és folyamatosan újakkal próbálkoznak. Hogy melyik típus, növekedésének melyik szakaszában mit kap, azt a „takarmányos”, Feczák János ügyvezetı határozza meg, ı állítja össze a receptúrát is, a takarmányozás folyamatát pedig számítógép vezérli. Az üzem mőködése folyamatos: 11 hónapig termesztés folyik, ezt követıen, kipakolják, fertıtlenítik, kitakarítják, kimossák a házakat, ez kb. 1 hónapot vesz igénybe. A váltás mindig novemberben történik; összesen 3 házban termelnek. Sokan azt gondolják a melegházakban hidrokultúrában termesztett zöldségrıl, hogy ez mővi, mőanyag. Valóban, ezzel a technológiával bele lehet avatkozni a növények életébe: meghatározható, hogy milyenek legyenek: milyen legyen az összetételük, milyen legyen az íz-anyaguk. Ehhez azonban egyrészt, jól kell ismerni a szakmát; biokémiát, agrokémiát, szerves és szervetlen kémiát ahhoz, hogy tudjuk, mihez milyen elemeket kell „felkínálni”: növény abból vesz, amire szüksége van -, de ezt oda is kell adni neki, még ha méregdrága anyagról is van szó. Motiváció: piaci kényszer és szakmai kihívás Partnerek: munkatársak. Folyamat:2001-tıl fejlesztés napjainkig. Finanszírozás: önerıbıl. Kihívás: a stabil értékesítési lánc hiányzik, ez bizonytalanságot szül a gazdálkodásban. A vállalkozás optimális mérető gazdasági egységgé nıtte ki magát.

A Zöldforrásnál a kifolyó tápanyagot számítógép elemzi, de Feczák János és munkatársai valóságos laboratóriumi vizsgálatokat is végeznek, hetente- kéthetente. Pontos szabályok azonban nincsenek. Ahogy az ügyvezetı fogalmazta: „Az ember látja a növényt. Alapvetıen ismerni kell ıt, együtt kell élni vele, megfigyelni.” Hasonlót csinált a szántóföldön ciroknemesítésben. De ahhoz, hogy valamit el tudjon érni, ott hónapokra, vagy évekre volt szükség. Itt 3 nap után „látja” a növényt, ennyi idı alatt tud akár vegetatív, akár generatív irányba változtatni, persze a kiegyensúlyozáshoz is érteni kell.

218

Kihívások, problémák és megoldásuk: Értékesítés Induláskor a vállalkozás maga próbálta eladni a termékeit. Szezonban, dömping idején azonban lehetetlen „elpiacolni” a nagy mennyiségben termelt primırt. Kénytelenek voltak tudomásul venni, hogy ennek lebonyolításához teljes értékesítési vertikum szükséges. Ezt felismerve a vállalat belépett egy jól mőködı, sok üzemet tömörítı szövetkezetbe, ami lehetıvé tette azt, hogy csak a szakmával, a zöldségtermesztéssel foglalkozzanak. Megtermelték, leszedték az árut, bevitték a szövetkezetbe, az kisorolta, berakta, majd beszállította a kereskedıkhöz, fıként a multinacionális láncokhoz. Biztonság A szövetkezet lehetıvé tette a kiszámítható gazdálkodást is, mert az áruházláncok az egyik legjelentısebb beszállítóként komoly partnernek tekintették, éves szerzıdések alapján dolgoztak. A ma jelentıs gondokkal küzdı szövetkezet a korábbiakat nem tudja biztosítani, ezért a fentiekkel is a vállalkozásnak kell megküzdenie. Konkurencia Észak Afrika és a Közel-Kelet rendkívül olcsó exportja komoly konkurenciát jelent. Minıséggel és jó árral tudják csak felvenni a versenyt, utóbbi kialakítását megnehezíti a fent vázolt helyzet. Gazdaságos üzemméret A tulajdonos szakember véleménye szerint kertészetük komplett egységet képez, a jelenleg rendelkezésre álló energiaforrásai mellett nem tud tovább nıni és fejlıdni. (Nagyobb mérető gazdasághoz kicsi az állandó munkaerı létszáma, a hőtıkapacitás, vízellátás, stb.) Szakmai tapasztalatai azt támasztják alá, hogy a mai Magyarországon egy kertészeti egység optimális mérete 2,5-3 hektár. A továbblépés lehetıségeit fontolgatva felmerült egy bio-gázüzem létrehozása; így ellátnák magukat energiával. Ez egyébként a legfrissebb kutatási- fejlesztési témája az öröknyughatatlan szakembernek, aki eddig, 4-5 éves ciklusokban mindig valamilyen nagyobb témát valósított meg. A fenti és további tervei megvalósításához rendkívül sok türelem, de mindenekelıtt további tıke és megfelelı közgazdasági, piaci környezet szükséges.

219

III.

Az innováció hatása a cégre

Az alkalmazott technológia a vállalkozás piaci megjelenését biztosította és mintakertészetté tette 2001-tıl, napjainkig. Jó minıségő, piac- és versenyképes áru hatékony elıállítását tette és teszi lehetıvé továbbá – az ügyvezetı személyiségének köszönhetıen – hozzájárul fiatal szakemberek oktatásához.

IV.

Tanulság

Szakértelemmel és odaadással világszínvonalú, optimális egységek, üzemek hozhatók létre a magyar agráriumban is.

220