MCA
5
IFRS
IFRS-implementatie: een praktische aanpak Dhr. M. van Wensveen B.Ec. / M.Sc. Werkzaam als directeur bij de Business Advisory Services groep van KPMG kantoor Amstelveen, alwaar hij mede verantwoordelijk is voor de Global Conversion Services dienstverlening van KPMG Nederland Mw. K. Jansen MBA Manager bij KPMG Business Advisory Services in Amstelveen In de veronderstelling dat de lezer al bekend is met de inhoudelijke vraag ‘wat is IFRS?’ en zich nu wenst te verdiepen in het conversievraagstuk, richt dit artikel zich op de procesmatige vraag ‘hoe implementeer ik IFRS?’. Hoe kunnen bedrijven te werk gaan om hun huidige verslaggevingregels op een beheerste manier om te zetten van local GAAP naar IFRS? Dit artikel biedt een zevental praktische aanbevelingen. De auteurs hebben een gezamenlijke track record van ruim zeven jaar als projectmanagers van diverse GAAPconversieprojecten (IFRS en US GAAP) voor een tiental (middel)grote klanten van KPMG. De aanbevelingen in dit artikel zijn gebaseerd op hun praktijkervaring met het conversieproces en de speciaal hiervoor ontwikkelde hulpmiddelen.
Inleiding Met ingang van verslagjaar 2005 moeten alle beursgenoteerde ondernemingen, banken en verzekeringsmaatschappijen hun geconsolideerde jaarrekening volledig inrichten op basis van International Accounting Standards (IAS). Dit nieuwe raamwerk van verslaggevingsregels, door de IAS Board (IASB) recentelijk omgedoopt
1
2
3
4
20
Voor Nederlandse bedrijven is ‘local GAAP’ meestal ‘Dutch GAAP’, zijnde Titel 9 van de Nederlandse wet inzake verslaggeving en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving (RJ). GAAP staat voor Generally Accepted Accounting Principles. Zie bijvoorbeeld het artikel ‘Verzekeraars lanceren eigen boekhoudplan – verzet tegen accountancy-raad’ op de voorpagina van het Financieel Dagblad van 22 juli 2003. Zoals het CFO-Forum van 15 internationale verzekeraars die zich verenigd hebben om invloed te kunnen uitoefenen op de voorgedragen IFRS-regels voor verzekeringscontracten die per 2007 moeten gaan gelden, en de recente lobby van banken die zich verzetten tegen de nieuwe IAS39/32-regels voor financiële instrumenten. 1 januari 2003 voor SEC-registranten en bedrijven die twee jaar vergelijkende cijfers publiceren.
tot International Financial Reporting Standards (IFRS), heeft tot doel de transparantie en internationale vergelijkbaarheid van de externe financiële verslaggeving te verbeteren. IFRS staat in het middelpunt van de belangstelling. Terecht, want steeds meer bedrijven die zijn begonnen met hun conversie van ‘local GAAP’1 naar IFRS merken dat het implementeren van IFRS tot ingrijpende veranderingen kan leiden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat sommige van hen – met name de internationale financiële instellingen – in de pers2 en via belangengroepen3 hun zorgen uiten over de toenemende complexiteit en grotere volatiliteit die IFRS zou veroorzaken in hun bedrijfsresultaten. Daarnaast versterkt de recente serie boekhoudschandalen en de publieke discussie rond het thema Corporate Governance die mede hierdoor is opgelaaid (wat in Nederland heeft geleid tot de aanbevelingen van de Commissie Tabaksblat) de vraag naar eenduidige en doorzichtige regels. Het is te hopen dat IFRS een positieve bijdrage kan leveren aan de maatschappelijke behoefte aan meer transparantie en bestuurlijke verantwoording.
”
Het implementeren van IFRS kan leiden tot ingrijpende veranderingen
De praktijk zal moeten uitwijzen of de beoogde voordelen van IFRS daadwerkelijk te realiseren zijn. Vooralsnog blijkt echter uit verschillende recente marktstudies van de grote accountantskantoren dat slechts een minderheid van de bedrijven die volgens de wetgeving per 2005 op basis van IFRS zullen moeten rapporteren, daadwerkelijk is begonnen met de implementatie van IFRS. Dit is temeer opvallend omdat men in staat moet zijn de openingsbalans van 1 januari 20044 om te rekenen naar IFRS om de vergelijkende cijfers voor 2004 te kunnen bepalen. Wie zich hier niet tijdig op heeft voorbereid komt nu dus in tijdnood. Wat opvalt in de hele discussie rondom IFRS is dat er veel gezegd en geschreven is over de inhoud, vorm en
”
IFRS
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2003
toepassing van IFRS, en met name over de laatste regelwijzigingen5 die in hoog tempo worden doorgevoerd door IASB. Echter, zeer weinig is gepubliceerd om bedrijven te helpen met de implementatie van IFRS. In het kader hieronder wordt een zevental praktische aanbevelingen gedaan voor de conversie naar IFRS.
1. IFRS is meer dan alleen nieuwe boekhoudregels Het volledig implementeren van IFRS heeft veel meer voeten in aarde dan het aanpassen van een paar boekhoudregels. Figuur 1 laat zien welke veranderingsaspecten er bij een conversie kunnen spelen. Allereerst hebben de nieuwe regels gevolgen voor de financiële functie van het bedrijf (Accounting & Reporting). Dit leidt tot nieuwe informatiebehoeften waaraan de financiële administratie moet kunnen voldoen (Systems & Processes). Tevens kan IFRS de financiële resultaten en zelfs de bedrijfsvoering beïnvloeden (Business).6 Tenslotte vereist de implementatie van IFRS de nodige betrokkenheid en opleiding van personeel en management (People). Vanwege de vele veranderingsfactoren zal de behoefte aan Project Management sterk toenemen naarmate de impact van IFRS groter is en de conversie complexer wordt.
2. Pas een gefaseerde aanpak toe Om het IFRS-project beheersbaar te houden verdient het aanbeveling om een gestructureerde projectaanpak te volgen, zoals het drie-fasenmodel in figuur 2. In de eerste fase, die voor middelgrote bedrijven meestal twee tot drie maanden duurt, worden de gap-analyse en impact assessment uitgevoerd. Door middel van het beantwoorden van enkele kernvragen per onderdeel (zie kader ‘Kernvragen van de IFRS-conversie’) wordt snel duidelijk wat voor consequenties IFRS zal hebben en wat de beste aanpak is voor de implementatie. Eerst wordt een gapanalyse uitgevoerd die uitzoekt wat de belangrijkste verschillen zijn tussen ‘local GAAP’ en IFRS. Vervolgens wordt zowel de ‘financial impact’ (voor de waarderingsverschillen) en de ‘system impact’ (voor de additionele informatie) bepaald en onderzoekt men de training- en communicatiebehoefte. Ten slotte wordt aan de hand van deze bevindingen een passend conversieplan opgesteld. Pas dan kan een realistische kostenschatting van de conversie worden gemaakt. 5
6
Met name IFRS1 voor First-Time Adoption en de recente Exposure Drafts voor Share Based Payments, Business Combinations, Financial Instruments (macro hedging) en Insurance Contracts. Voor praktijkvoorbeelden van hoe IFRS de bedrijfsvoering en financiële resultaten kan beïnvloeden, verwijzen we naar andere artikelen in dit themanummer van MCA en naar verschillende IFRS-publicaties van de grote accountantskantoren (bijvoorbeeld het rapport ‘EU companies, IFRS and the capital markets’, gratis verkrijgbaar bij KPMG).
Figuur 1. Veranderingsaspecten.
De tweede (ontwerp)fase richt zich allereerst op het trainen van een brede betrokkenen op het gebied van IFRS. Verder worden in deze fase de benodigde hulpmiddelen voor de IFRS-implementatie ontwikkeld, zoals de ‘proforma financial statements’, ofwel een ontwerp hoe het huidige jaarverslag met toelichtingen er onder IFRS uit zal zien. Dit ‘dummy’-jaarverslag (zonder cijfers) is samen met de gap-analyse van fase 1 een belangrijk visueel hulpmiddel voor de ICT-afdeling om de vereiste systeemaanpassingen te kunnen bepalen. Verder worden in deze fase de accounting policies, rapportagesets, boekhoudinstructies en -handleidingen aangepast volgens IFRS. Deze wijzigingen moeten vervolgens worden geïmplementeerd in het centrale consolidatiesysteem en in de grootboek- en bronsystemen van de verschillende bedrijfsonderdelen.
➡➡➡ Fase 1
Fase 2
Schat effect en plan conversie
Leer en bouw tools
Analyse
Ontwerp
• Mobiliseer kernteam • Analyse verschillen • Schat effect op systemen & bedrijfsvoering • Bepaal training–behoefte • Plan conversiepad en resource budget • Management beslissingen
• Mobiliseer finance functies en IT • IFRS training • Bouw tools (richtlijnen, jaarrekening, rapportagesets • Converteer systemen • Eerste tetst
Fase 3
Uitrol en parallel run
IFRS is ‘business as usual’
Implementeer
• • • • •
Mobiliseer business Converteer budget Proefdraai Balans 2003 Vergelijkende cijfers 2004 • Bestuur op IFRSbasis • Schakel over op IFRS
Figuur 2. Het drie-fasenmodel.
21
MCA
5
IFRS
Kernvragen van de IFRSconversie Accounting & Reporting: vergelijking van de huidige verslaggevingsregels met die van IFRS leidt meestal tot een groter aantal verschillen dan verwacht. Verschillen kunnen ontstaan door de manier waarop de waarden op de balans en winst- en verliesrekening worden bepaald (valuation differences) of hoe ze moeten worden gepresenteerd (presentation and/or classification differences) of door additionele toelichtingeisen (disclosure differences). Het proces om de precieze verschillen te bepalen (de zogenaamde gap-analyse) moet centraal staan in de IFRS-conversie en vormt de basis voor de implementatie. Het geeft antwoord op de kernvragen: • wat zijn de belangrijkste verschillen tussen local GAAP en IFRS? • welke keuzes moeten worden gemaakt (bijvoorbeeld het al of niet toepassen van hedge accounting) en wat is de beste oplossing?
en de daarmee gepaard gaande administratieve processen moeten worden aangepast om aan deze groeiende informatiebehoefte te kunnen voldoen. Een degelijke systems impact assessment moet antwoord geven op de volgende kernvragen: • Wat betekent IFRS voor de bestaande financiële systemen en processen: een ingrijpende verandering of een aantal kleine aanpassingen (workarounds)? • Hoe kan tijdens de overgangsperiode zowel op basis van de oude als de nieuwe regels worden gerapporteerd (dual reporting) zonder dat de integriteit en tijdigheid van de bestaande rapportageprocessen in gevaar wordt gebracht? • Zijn er andere ICT-projecten die dezelfde systemen en processen raken als IFRS en zo ja, welke afspraken moeten er worden gemaakt over de wederzijdse afhankelijkheden?
Business impact: IFRS kan zeer materiële gevolgen hebben op de volatiliteit van de bedrijfsresultaten en daarmee de marktprijs van het aandeel sterk beïnvloeden. Bedrijfsresultaten worden nauw gevolgd door analisten, investeerders, credit rating agencies, banken, aandeelhouders en toezichthouders. Deze externe factoren eisen de nodige aandacht voor het bedrijfsinterne effect van IFRS omdat voor veel managers de performance targets onder IFRS kunnen veranderen en daarmee ook de interne aansturing van het bedrijf. Het is daarom van groot belang zo spoedig mogelijk een antwoord te vinden op de volgende kernvragen: • hoe zouden de resultaten (winst- en verliesrekening, eigen vermogen, balanstotaal) er uitzien onder IFRS? • welke (financiële/operationele/organisatorische/juridische) maatregelen moet het bedrijf nemen om mogelijke negatieve gevolgen en uitschieters te beperken?
People impact: een succesvolle implementatie staat of valt met het kunnen beschikken over mensen die zowel de oude als de nieuwe verslaggevingsregels kennen (inhoudelijke kennis) en mensen die ervaring hebben met conversies (procesmatige kennis). Dit vereist een projectteam-aanpak waarbij mensen vanuit verschillende disciplines (finance, ICT, operations, actuarissen, investor relations etcetera) nauw samenwerken om het gezamenlijke doel – conversie naar IFRS – te bereiken. De projectmanager speelt hierbij een dirigerende en coördinerende rol en dient ervoor te zorgen dat iedereen die betrokken is bij de IFRS-implementatie zich bewust is van de impact van IFRS en over voldoende basiskennis beschikt om de implementatie te kunnen ondersteunen. De volgende kernvragen spelen daarbij een rol: • wie worden getroffen door de IFRS-implementatie en wat zijn hun training- en communicatiebehoeften? • hoe ziet het conversieplan er uit en wat zijn de extra interne- en externe resource-behoeftes (en -kosten)?
Systems impact: uit de praktijk blijkt dat met name door de sterk toegenomen toelichtingseisen (disclosures) onder IFRS meerdere IT-systemen (met name bronsystemen)
Bovendien moeten er voorbereidingen worden getroffen om een ‘parallel run’ mogelijk te maken gedurende 2004 (zie fase 3). De duur van deze ontwerpfase kan variëren van enkele maanden tot bijna een jaar en dient idealiter voor eind 2003 gereed te zijn, zodat men vanaf begin 2004 in staat is om IFRS-cijfers te produceren. Bedrijven die nog niet zijn begonnen met hun IFRS-conversie zijn dus eigenlijk al te laat om de ontwerpfase nog goed te kunnen doorlopen, wat een diepgaande en tijdige implementatie van IFRS nagenoeg onmogelijk maakt. Zij zullen dus noodgedwongen moeten kiezen voor een suboptimale oplossing, waarbij met behulp van een aantal oppervlakkige – en meestal ook tijdelijke – handmatige aanpassingen (‘manual workarounds’) wordt getracht de
22
geconstateerde verschillen op minimale wijze te overbruggen. Het moge duidelijk zijn dat deze handmatige aanpak consequenties kan hebben voor de kwaliteit van de uiteindelijke IFRS-rapportage. Bovendien kunnen de kosten van een handmatige conversie uiteindelijk veel hoger uitvallen dan de aanbevolen grondige aanpak, omdat tijdelijke workarounds later alsnog moeten worden vervangen door geautomatiseerde oplossingen, wat leidt tot extra werk en een hogere belasting van de organisatie gedurende het hele conversieproces. Tijdens de derde en laatste (implementatie)fase moet allereerst de 2003 local-GAAP-eindbalans worden omgezet naar een 2004-IFRS-openingsbalans. Vervolgens kunnen gedurende het boekjaar 2004 de vergelijkende IFRS-kwar-
IFRS
taalcijfers worden bepaald middels een restatement process van local GAAP naar IFRS. Deze zogenaamde ‘parallel run’ (die dus een vol jaar duurt) maakt het mogelijk om eerst intern te oefenen met het verzamelen en consolideren van IFRS-cijfers en het management alvast te laten wennen aan het aansturen van de business op basis van IFRS, indien er significante verschillen zijn met local GAAP. Hierdoor zal de uiteindelijke conversie naar primary IFRS (als vervanger van local GAAP) in 2005 zonder onaangename verrassingen kunnen plaatsvinden.
3. Stel een multidisciplinair team samen De derde kritieke succesfactor is het vinden van de juiste balans in het projectteam. De projectrollen moeten worden bemand door specialisten van verschillende afdelingen uit de organisatie. Naarmate de complexiteit van de IFRS-implementatie toeneemt, zal een bredere groep mensen moeten worden betrokken: • IFRS topic-deskundigen (bijvoorbeeld voor financiële instrumenten, employee benefits, taxes, revenue recognition, business combinations etcetera) voor het uitvoeren van de gap-analyse, bepalen van accounting policy changes en verzorgen van trainingsessies; • finance-personeel (liefst diegenen die verantwoordelijk zijn voor de consolidatie in het corporate center en het onderhouden van de accounting manual) met kennis van de huidige regels, dat de financiële impact van IFRS kan bepalen met hulp van de bedrijfsonderdelen; • IT-specialisten op het gebied van financiële rapportagesystemen (zowel van de bron-, grootboek- en consolidatiesystemen) om de ICT-impact te bepalen; • in sommige gevallen (met name bij financiële instellingen) ook procesanalysten die de treasury and front/middle-/back-office operations kunnen doorlichten om de impact op financiële producten en hun administratieve processen te bepalen (bijvoorbeeld voor implementatie van hedge accounting onder IAS39); • projectmanager en ondersteunende staf om te zorgen dat het IFRS-project binnen beschikbare tijd en budget wordt afgerond en communicatie goed verloopt; • financieel directeuren en ander senior management om uitvoering van het project te ondersteunen en personeel beschikbaar te stellen voor het project; • external auditor om de kwaliteit en volledigheid van de IFRS-cijfers en controlprocedures te controleren. Balans dient er ook te zijn tussen het aantal in- en externen die op het IFRS-conversieproject worden ingezet. Externen worden voor IFRS vaak ingeschakeld voor het leveren van specifieke IFRS-kennis en daarnaast ook projectmanagement/-support. Tijdens de impact-analysefase, waar de basis wordt gelegd voor de implementatie, is het aan te raden voor iedere sleutelrol een koppel te vormen (volgens het ‘two-in-the-box’-principe) tussen een interne (project) medewerker en een externe deskundige. Dat bevordert de kennisoverdracht en zorgt ervoor dat de verantwoor-
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2003
delijkheid voor de projectuitvoering altijd bij de interne organisatie blijft liggen. Een normale verdeling tussen externe- en interne inzet tijdens de beginfase ligt ergens tussen de 25/75% en 50/50%, maar het aandeel van externen moet aanzienlijk kunnen worden teruggebracht in de implementatiefase. Een externe meerderheid moet altijd worden vermeden om het project in eigen hand te houden en te voorkomen dat alle opgedane kennis aan het eind van het project weer de deur uitloopt. Tenslotte is een goede timing van de rollout naar de verschillende bedrijfsonderdelen belangrijk. Vooral voor grotere bedrijven met buitenlandse vestigingen en vrij complexe IFRS-issues is het een verstandige keuze om de eerste fase centraal uit te voeren. In de tweede fase kunnen dan de verschillende bedrijfsonderdelen worden aangeschakeld, op basis van het vooronderzoek dat centraal heeft plaatsgevonden.
”
Voorkom dat de opgedane kennis aan het eind van het project weer de deur uitloopt
”
4. Zorg voor voldoende draagvlak en sponsorschap Een actieve betrokkenheid en ondersteuning van senior management in het conversieproject is essentieel voor de goede voortgang van de implementatie en zorgt er tevens voor dat ook het management de nodige IFRS-kennis opdoet. De directie dient immers zelf te beschikken over voldoende inzicht in wat IFRS voor hen betekent. Idealiter is de CFO de hoofdsponsor, ondersteund door minimaal de Financial Controller, Business Controllers (de financiële directeuren in de bedrijfsonderdelen), Hoofd ICT en Hoofd Investor Relations. Zonder sponsorschap op hoog niveau zal een langdurig (en voor velen kostbaar) implementatieproject als IFRS slechts met grote moeite de nodige prioriteit en mankracht toegewezen krijgen om de conversie op tijd te kunnen laten plaatsvinden.
5. Stem de verwachtingen intern goed af Omdat het IFRS-project vele raakvlakken heeft in de financiële rapportagefunctie, bestaat het gevaar dat management impliciet verwacht dat het IFRS-project – naast IFRS compliance – ook een aantal secondaire voordelen zal gaan opleveren. Te denken valt bijvoorbeeld aan:
23
MCA
5
IFRS
• • • • • •
een beter gestroomlijnd financieel rapportageproces; het implementeren van een gemeenschappelijk grootboekstelsel voor alle bedrijfsonderdelen; een verbetering van de kwaliteit en tijdigheid van de financiële rapportages; het harmoniseren van de interne en externe verslaggeving; het verbeteren van bestaande accounting manuals en boekhoudinstructies; de gelijktijdige implementatie van een nieuw consolidatiepakket.
Het is belangrijk dat dergelijke aanvullende verwachtingen van tevoren duidelijk worden uitgesproken door het management en vervolgens duidelijk worden ingebouwd in de projectdoelstellingen nadat hier de nodige extra middelen voor zijn vrijgemaakt. Men moet er niet automatisch van uitgaan dat de implementatie van IFRS zal leiden tot significante verbeteringen in de financiële functie. Integendeel: zonder duidelijke afspraken vooraf en een projectmatige begeleiding zal de implementatie van IFRS in de meeste gevallen slechts leiden tot een aantal additionele, handmatige administratieve handelingen die als het ware boven de huidige procedures worden ‘geplakt’ om IFRS-rapportage mogelijk te maken.
6. Bepaal de gewenste diepgang van de implementatie Omdat de wet alleen eist dat de geconsolideerde jaarrekening op basis van IFRS wordt opgesteld, zou men er theoretisch voor kunnen kiezen om de vertaalslag naar IFRS voornamelijk te laten plaatsvinden op corporate niveau, daar waar de eindconsolidatie plaatsvindt. Dan
”
Leg de verantwoordelijkheid voor de IFRS-cijfers zo diep mogelijk in de organisatie
”
kunnen de geconsolideerde entiteiten blijven rapporteren op basis van local GAAP en slechts een minimale hoeveelheid IFRS-informatie aanleveren via aparte restatement-procedures. Het is te betwijfelen of deze minimalistische aanpak voor bedrijven van enige omvang kan werken en zal leiden tot een kwalitatief acceptabel rapportageproces voor de geconsolideerde IFRS-jaarrekening. Bovendien belemmert deze aanpak dat de nodige IFRS-kennis in de haarvaten van het bedrijf terechtkomt, waardoor de bedrijfsonderdelen hun eigen cijfers die centraal zijn omgezet naar IFRS niet zullen herkennen in de jaarrekening. Daarom is het beter vanaf het begin te
24
kiezen voor een solide oplossing die de verantwoordelijkheid voor de IFRS-cijfers zo diep mogelijk in de organisatie legt en waar nodig gebruikmaakt van systeemaanpassingen. Alleen op die manier kan de business worden aangestuurd op basis van IFRS en kan het rapporteren van IFRS-cijfers (in plaats van local-GAAP-cijfers) ‘business as usual’ worden. Tevens is het belangrijk om de gewenste mate van diepgang voor het project zelf te bepalen. Vooral in de impactanalysefase is het een veelvoorkomende valkuil om alle verschillen (en dat kunnen er al gauw meer dan honderd zijn) in detail te willen onderzoeken. Het is voor een snelle doorlooptijd van de eerste fase belangrijk om na de uitgebreide gap-analyse de aandacht eerst te richten op de belangrijkste verschillen aan de hand van een vroege prioriteitsbeoordeling. De lage-impactverschillen kunnen dan in de volgende fase worden meegenomen als de systeemaanpassingen aan de beurt zijn.
7. Wacht niet langer met beginnen Natuurlijk klinkt 2005 nog ver weg, maar niet als men bedenkt dat ook vergelijkende cijfers nodig zijn voor 2004, wat betekent dat de eindbalans van 2003 ook naar IFRS-grondslagen moet worden omgezet. Daarom zal het voorbereidende werk eigenlijk al in 2003 klaar moeten zijn. Een veel aangevoerd excuus is dat de IFRS-regels nog niet uitgekristalliseerd zijn. Daarnaast hoopt men op een verdere reductie van het aantal verschillen omdat RJ, IFRS en US GAAP langzaam met elkaar convergeren. Tenslotte zijn de Nederlandse wetgeving en regulerende instanties nog steeds onduidelijk over toepassing IFRS in 2005. Zo blijft IFRS voorlopig nog mikken op een bewegend doel, wat lastig is. Maar wachten op volledige duidelijkheid betekent helaas dat er onvoldoende tijd overblijft voor de voorbereiding van de IFRS-implementatie. Beter is om nu reeds te bepalen wat wel en niet vaststaat en om voor die onderwerpen waar nog onzekerheid over heerst, redelijke aannames te maken voor 2005. De externe accountant kan hierbij goed helpen. Het advies is dus: niet langer wachten!
Tot slot Elk IFRS-implementatieproject is weer anders vanwege een veelvoud van factoren die de complexiteit, scope, diepgang en timing van de conversie kunnen bepalen. De meeste lezers zullen zelf nog niet eerder een IFRSconversie hebben meegemaakt en kunnen dus moeilijk bepalen welke afwegingen daarbij belangrijk zijn. Dit artikel heeft getracht een aantal praktische handvaten aan te reiken die de lezer kunnen helpen om het IFRSproject goed op te zetten en uit te voeren. MCA
