Ieder zingt zijn eigen lied Burgerparticipatie in veiligheid in 9 stappen
Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice Maart 2014
Ieder zingt zijn eigen lied © 2014 Justice in Practice, Lucien Stöpler. Reproductie zonder bronvermelding verboden.
Samenvatting Dit handboek geeft een stappenplan voor participatieprojecten voor zowel bestuurders, uitvoerende diensten (politie, brandweer, GHOR) en ambtenaren als participanten en andere betrokkenen zoals raadsleden. Het is gebaseerd op participatiepraktijken voor leefbaarheid en veiligheid. FASE 1: Schatkaart Een schatkaart naar de pot met goud gaat over het identificeren van het onderwerp van een project of beweging, de noodzakelijke partners en het overwinnen van technische, juridische of financiële hindernissen. Stap 1. Wat iedereen wil Het voornaamste is om te weten welk onderwerp 'leeft' onder de mensen en kansrijk is om een project over te starten. Hoe kom je erachter? Strategieën om klachten en aangiftes te inventariseren en na te vragen bij mensen met een goed netwerk. Stap 2. Een gezamenlijke analyse De partners die noodzakelijk zijn combineren energie, kennis van het onderwerp en inzicht in processen bij instituties en op straat. Een praktische werkwijze wordt gegeven om partners te identificeren en te besluiten welke aanpak te kiezen. Stap 3. Mogelijkheden en belemmeringen De gezamenlijke analyse levert ook knelpunten op voor een goede samenwerking. Vaak van juridische, financiële of 'bureaucratische' aard. De goede afhandeling hiervan is vooral prettig en betrokken want dat geeft een belangrijk fundament voor als de problemen groter worden. FASE 2: Schaken Deze fase is het handwerk van een beweging of een project starten. Deelnemers gaan nu middelen en tijd investeren in een gezamenlijke uitkomst. Groei en een werkproces schragen de beweging, goede relaties in de groep is voor beide essentieel. Stap 4. De belofte en de investering Verzamel zo veel mogelijk mensen die aan het project meewerken. Let op diversiteit, dat geeft vleugels. Hier is de eerste mogelijkheid om aan financiering te denken. Stap 5. Relaties en conflicthantering Als een project goed op gang komt verdiept de relatie en ontstaan conflicten. Dat is voor iedereen een moeilijke periode die je goed moet doorkomen als je verder wil. Een 'test van de relatie' halen verbindt de individuen in de groep. Stap 6. Normeer het proces De productie van het collectieve goed verloopt nu probleemloos. Er is een gecoördineerd proces. Het is fijn om dat te kunnen markeren. Bovendien geeft vastleggen wat structuur, bijvoorbeeld voor nieuwkomers. FASE 3: Schakelen Deze fase is de vervolmaking van de beweging, waarin de doelen makkelijker worden bereikt en kunnen worden doorgegeven aan (meer) anderen. Stap 7. Effectiviteit vergroten Is elke stap in het proces eigenlijk waardevol voor het uiteindelijke doel dat we er mee nastreven? Op termijn gaat dat tussen de deelnemers en hun doelen in staan, en daarom wordt hier een methode gepresenteerd om processen te verlossen van verspilling van energie. Stap 8. Vasthouden en fris blijven Voor mensen van het eerste uur kan de uitdaging er af gaan en de innovatie kan afzakken met routine. Verantwoorden en vertellen biedt perspectief. Stap 9. Opvolging Als iets goed loopt moet je opvolgers zoeken, niet alleen voor de continuïteit, maar ook om het te verspreiden. Dat is dan de nieuwe beweging...
Fase 1: De schatkaart tekenen Overheden leveren veel collectieve goederen. Maar lang niet alle, niet voldoende en lang niet alle goederen precies op maat naar de gebruikerswensen. In de huidige samenleving is er steeds meer behoefte om een deel van de collectieve goederen op eigen initiatief te organiseren met anderen. Denk aan zonnepanelen, buurtveiligheid, lokale voorzieningen en parkonderhoud. Wát er dan op eigen initiatief geregeld kan en moet worden is daarmee niet duidelijk. Dit eerste hoofdstuk gaat over wélke collectieve goederen in aanmerking komen om door een gemeenschap gerealiseerd te worden.
Stap 1. Wat iedereen wil Een beweging ontstaat rondom een idee, een zorg of een wens voor een bepaald maatschappelijk effect. Een impact of verandering die er toe doet. Een voorbeeld is de beweging om een park in Amsterdam te ontlasten van overlast-gevende feesten en activiteiten. Het is een idee dat een bredere weerklank vindt in de maatschappij, waar meerdere groepen onafhankelijk van elkaar mee te maken hebben. Maatschappelijke effecten die breed gedragen worden zijn onder andere veiligheid en leefbaarheid. Bij deze onderwerpen hebben meerdere partijen om verschillende redenen belang. Dat biedt een vruchtbare grond voor een gezamenlijke activiteit om op te ontstaan. Andere goede voorbeelden zijn: hoe kunnen we elkaar helpen het aantal woninginbraken te laten dalen? Wat moeten we doen om een crisis te voorkomen en om tijdens een crisis de hulpverlening te bespoedigen? Reële zorgen die voort kunnen komen uit incidenten waar vaak individuen maar in potentie veel meer mensen mee te maken hebben. Niet alleen een individueel probleem dus, maar een maatschappelijke zorg. Bovenal is een maatschappelijk effect waaruit een beweging kan ontstaan een beladen onderwerp. Een beschrijving van de feiten doet geen recht aan het onderwerp, er is sprake van een oproep, of zelfs oproer! Tips voor ambtenaren, bestuurders: Klachten zijn een bron van informatie. Het blijkt dat als je meebeweegt met een klacht en beziet vanuit het perspectief van de klager, veel onrust en verzet wordt weggenomen en je veel medewerking creëert. Hoe wil jij dat mensen omgaan met klachten die jij hebt? Dat willen anderen vast ook wel, dus zorg daar voor. Zorgen komen vaak voort uit een oprechte wens om te verbeteren. Veel mensen kunnen en willen (anderen) helpen. Dat betekent dat jullie ambities op dit punt overeenkomen! Tips voor bewoners en betrokken personen: Meestal ben je niet alleen. Als je het gevoel hebt dat je de enige bent die zich druk maakt over iets, ga op zoek naar mensen die veel anderen kennen, probeer
het eens uit bij vrienden, kennissen, buurtbewoners. Mensen die actief zijn in de wijk, ook instanties als buurthuizen, politie (wijkgericht) en schoonmakers, herkennen veel klachten. Ook winkeliers weten en horen veel over de wijk waar ze gevestigd zijn. Als je wil dat een idee breder gaat leven, zorg dat het ontdaan is van al te specifieke aspecten zoals jouw eigen voorgestelde oplossing of jouw specifieke situatie. Er is een heel wezenlijk verschil tussen klagen en je ergens sterk voor maken. Klagen is een vraag aan een ander om iets op te lossen, je ergens sterk voor maken kunnen anderen zich probleemloos bij aansluiten. Mensen sluiten zich niet zo snel aan als dat betekent dat ze jouw klacht moeten aanhoren en meehelpen oplossen, maar wel als het betekent dat ze hun eigen klacht er in kwijt kunnen en zich inzetten voor meer licht op hun klacht. Een klacht, op de juiste manier geformuleerd, kan het begin zijn van een beweging die deze en andere klachten gaat oplossen en voorkomen.
Stap 2. Gezamenlijke analyse Als er mensen zijn die de zorgen over een bepaald onderwerp delen is het belangrijk om een stap terug te nemen en te proberen de problemen te analyseren. Problemen komen niet uit het niets maar kennen een opbouw en na-effecten. Een simpele methode kan deelnemers uitdagen om de totstandkoming van het probleem in kaart te brengen en bij iedere stap af te vragen hoe je kunt achterhalen of een specifiek geval ook zal leiden tot een probleem. En wie er per processtap aangewezen is om die afweging te maken: want die aangewezen personen of instanties zijn essentieel om mee te nemen in een participatieproject.
Hier is een diagram dat een groep kan helpen om het probleem in stappen op te knippen en per stap relevante vragen te stellen. De mensen en/of instantie die een antwoord kunnen verlenen op de gestelde vragen zijn noodzakelijke partners.
Een goed voorbeeld deed zich tijdens een bijeenkomst over het beëindigen van geweld in de wijk – mensen werden langdurig getreiterd en hun spullen vernield, ze werden bedreigd en een enkele maal zelfs mishandeld. De discussie in de media richtte zich op wat de gemeente en politie wel en niet had gedaan, had kunnen doen en had nagelaten. Al snel bleek echter dat de gebeurtenissen zich over langere tijd opbouwde en dat de instanties aan wie de problemen gemeld waren nauwelijks verbanden hadden met elkaar. De crux lag, met andere woorden in een gezamenlijke analyse van de situatie. Daarvoor bestond nauwelijks een structuur. Toen eenmaal de instanties structureel werden uitgehoord en hun informatie 'aan elkaar geknoopt' bleek ook welk een sterk netwerk er bestond dat zich bezorgd maakte over geweld in de wijk! Belangrijk in dit voorbeeld is om 'burgers' uit te splitsen in verschillende groepen met verschillende capaciteiten die dus bij verschillende aspecten behulpzaam kunnen en willen zijn dan wel hulp nodig hebben. Eenzelfde analyse kan gelegd worden om mensen te sturen in hun reactie op rampen, zwerfafval te helpen beperken of opmerkzaam te zijn op verdacht gedrag (i.v.m. criminaliteit of terrorisme). Deze fase is een fase waarin je gezamenlijk de grootste problemen in kaart brengt en hun oorzaken en gevolgen onderkent. Zorg dus dat je instemming waarneemt bij het vaststellen van deze problemen, hun oorzaken en gevolgen. Je zit hier niet (alleen) voor jezelf, maar om iets gezamenlijk te identificeren en analyseren.
Tips voor ambtenaren en bestuurders:
In deze fase is leiderschap belangrijk. De wijze waarop in deze fase aandachtig geluisterd wordt, meegedacht, gestructureerd en geduld wordt opgebracht gaat zich later uitbetalen. Realiseer je dat in deze fase ook eerdere ervaringen met veiligheidspartners een rol spelen. In deze fase wil je niet gefocust zijn op concrete doelstellingen maar op verwachtingen. Bedenk dus vooraf welke vragen je kunt krijgen en hoe je daar in staat. Vermijd conflict in deze fase, ook echte querulanten zijn uit op acceptatie, soms komt dat er alleen wat 'apart' uit. Geef iedereen steeds oprechte aandacht en het gevoel dat ze gehoord worden.
Tips voor bewoners en betrokken personen: Het draait hier om nieuwsgierigheid en vragen stellen. Vermijd dat je in deze fase gaat richten op eisen stellen. Die krijg je in deze fase toch niet en het frustreert. Het is belangrijk dat iemand zorgt dat iedereen wordt gehoord. Zonder overigens dat het ellenlang duurt. Iedereen is een beetje onwennig en nieuw, het hoeft niet heel gestructureerd te zijn maar zorg dat niet een paar enkelingen te veel domineren. Een goede manier is om deze enkelingen een of meerdere keren heel goed uit te horen, aandachtig te luisteren; dat zorgt er voor dat zij het gevoel hebben gehoord te zijn en het maakt het makkelijker om ze beleefd te vragen zich even in te houden op andere momenten. Hier is de groep zich aan het vormen. Als je hier aandachtig luistert, een gevoel van acceptatie geeft aan deelnemers, goed structureert en voorkomt dat er conflicten ontstaan, zal dat in de nabije toekomst heel veel opleveren voor het doel. Uit deze fase wil je wel begrijpen hoe een aantal zaken in elkaar zitten, en wie wat doet. Goede gelegenheid dus om iedereen rustig over zichzelf en eigen ideeën te laten praten. Probeer wel bij het onderwerp te blijven, irrelevante zaken vriendelijk maar gedecideerd afvoeren.
Stap 3. Mogelijkheden en belemmeringen Na een brede inventarisatie wil je terug naar een speerpunt. Wat wil je idealiter (met elkaar) bereiken? Zo'n lijstje is in deze fase vaak niet meer dan een kwestie van herhalen wat je hebt gezegd vooraf. Waar het nu om gaat is om in te schatten wat er allemaal aan mogelijkheden en belemmeringen bestaan. Veelgenoemde problemen zijn wetgevingsaspecten, zoals het niet uit mogen wisselen van informatie (terwijl die wel van belang is) en organisatie-aspecten, met name dat men er geen tijd in kan of wil steken. Organisaties die zeggen dat bepaalde zaken niet mogen en echt met een 'nee' of 'onmogelijk' komen kun je niet direct overrulen maar moet je aanmerken als beperking. Tegelijkertijd zijn er altijd mensen die staan te popelen of die op rustige toon zeggen dat zij iets wel op zich willen nemen. Mensen die met een creatieve inval komen. Een voorbeeld laat zien dat deze fase cruciaal kan blijken. In een participatieproject voor veiligheid wilden bewoners dat de politie hen zou vertellen welke locaties 'hot' waren voor bepaalde delicten. De politie gaf aan dat dit hun taken te boven ging aangezien zij dit enkel met de burgemeester kon delen. Het initiatief kwam door deze beperking eigenlijk niet van de grond. Achteraf bezien was de informatie misschien niet nodig of in mindere mate. Het maakte duidelijk dat de bewoners weliswaar betrokken waren, maar niet de flexibiliteit hadden om met (kleine) beperkingen om te gaan. Dergelijke initiatieven overleven niet. Alle geslaagde projecten kenden beperkingen die ze hebben omgezet in een overwinningspunt. Eindelijk een effectieve manier om informatie uit te wisselen, een duidelijke doelgroep gevonden die zich wil inzetten, een goede handleiding die verwachtingen verheldert en deelname motiveert, enzovoorts. Alle geslaagde projecten hebben bovendien op een frisse manier gebruik gemaakt van de mogelijkheden, de wensen en belangen van deelnemers. Inzichten over wat burgers willen bijdragen of welke resultaten belangrijk zijn voor andere partners zijn voorbeelden van belangrijke inputs in succesvolle participatieprojecten. Tips voor ambtenaren en bestuurders: Een ambtenaar of bestuurder kan hier vaak het beste 'afstandelijke betrokkenheid' tonen. Een bereidwillige opstelling om mee te denken maar wel de personen die met problemen komen zélf met voorstellen en oplossingen te komen. Op dit punt moeten betrokken personen gaan 'investeren' in hun wensen. Notuleren of gespreksleider leveren is prima. Geld is hier nog lang niet im frage. In dit stadium kan alles nog in huiskamers, met eigen middelen en met een dosis creativiteit worden opgelost. Een effectief project komt door deze fase heen op eigen kracht, laat hier dus een natuurlijke selectie plaatsvinden. Tips voor bewoners en betrokken personen: Hier dienen zich de eerste voorzichtige conflicten aan. En het luidt een minder prettige fase in van het project, nu komt de test van de realiteit. Blijf lachen en blijf rustig. Hou energie in de groep door problemen kleiner te laten lijken en door kleine groepjes kort (ca. 5-10 minuten) te laten brainstormen. Belemmeringen kunnen worden opgelost of het project kan ook zonder een bepaald aspect functioneren.
Ken je mensen die goed zijn in het oplossen van problemen of creatief zijn in het behalen van doelen? Betrek ze bij deze fase. Elk initiatief begint klein. Wees niet bang om te downsizen en op klein niveau resultaat na te streven. Een resultaat op klein niveau kan weer energie geven voor een vervolg.
Fase 2: Schaken Hier gebeurt het echte werk, de inventarisatie is compleet, men weet welke partners relevant zijn en hoe de belangrijkste hindernissen op te lossen. Nu moet je enthousiasme over het doel samengaan met een strategische, lange termijn visie op het bereiken van de resultaten. Het zal soms rommelig lijken. Met schaken wordt die strategische kijk bedoeld en ook het feit dat gecoördineerd optreden centraal staat in participatieprojecten.
Stap 4. De belofte en de investering Er is een concreet doel dat alle participanten willen bereiken! Daarvoor zullen deelnemers daadwerkelijk aan de slag moeten. Ten eerste met de taak zelf en ten tweede met het betrekken van meer mensen zoals andere buurtbewoners en collega's om de beweging breder en sterker te maken. De verwachtingen van participanten moeten duidelijk zijn. Tegelijkertijd moeten deelnemers ook realistische verwachtingen hebben van hun taken en de effecten daar van. Het is zaak om deelnemers te inspireren, aan te moedigen en het doel voor ogen te houden. Houdt het vuurtje levend, geef praktische tips over de aanpak. Het begin zal rommelig zijn. Iedereen heeft zijn eigen manier en zijn eigen veronderstellingen. In deze fase is het belangrijk om een warme vraagbaak te hebben die mensen helpt om iets te geven. Moedig mensen aan om anderen te vertellen over hun activiteiten. Het zal deelnemers zichtbaar en trots maken. Het zal ook de nieuwsgierigheid van anderen wekken zodat er meer mensen betrokken raken. Het onderstaande voorbeeld toont aan dat als mensen
dat niet doen, het initiatief in gevaar komt. Een van de participatieprojecten waar ik bij betrokken ben gaat over veiligheid in de buurt. De buurt was niet helemaal 'je van het' zal ik maar zeggen en de wijkagent kon wel extra ogen en oren gebruiken. Maar er was een probleem met het groeien van de groep omdat het om de politie ging. Er ontstond een angst dat mensen aangesproken zouden worden op het feit dat ze alert waren op mogelijke criminaliteit. Daardoor ging de groep mensen niet meer, maar minder participeren. Pas toen de wijkagent aangaf dat extra alert zijn op deze vorm van misdaad niet gevaarlijk was (dat stond vast en was geregeld) en hij de voordelen van meer aangiftes – ook anoniem – nog eens herhaalde ging de groep meer reageren op zijn oproepen. In deze fase moeten mensen zelf in actie komen, waar ze in de vorige fase zich nog konden laten leiden door anderen. Als ze in deze fase geremd worden bestaat de kans dat het initiatief heel klein blijft en langzaam verdwijnt. Als mensen in deze fase enthousiasme ontwikkelen kan het hard gaan. De vergelijking met een marketing campagne of een politieke campagne dringt zich op. De beste campagnes zijn mond-op-mond, en deze groep gemotiveerde participanten zijn een ideale motor om met meer handen lichter werk te maken. De kernboodschap moet bij de participanten duidelijk zijn en mensen moeten zich vrij voelen om dat op hun eigen manier aan te pakken. Diversiteit in de groep is in dit stadium steeds belangrijker. De aard van de betrokkenheid is niet het belangrijkste, de manier waarop het zich uit ook niet. Het gaat er om dat mensen uit verschillende lagen en groepen zich betrokken voelen en gaan bijdragen aan het doel van het project. Dat is natuurlijk niet anders in een marketing of politieke campagne waar weliswaar in eerste instantie een doelgroep wordt benaderd, maar waar uiteindelijke zoveel mogelijk mensen heil in moeten zien. Bij rampenbestrijding en het zorgen voor zelfredzaamheid is (ook) een constante aanwas van mensen cruciaal om te zorgen dat vaardigheden doordringen tot in de haarvaten van de samenleving. Het is te overwegen om een regelmatige werving en/of opleidingsactiviteit op te nemen in het project. In deze fase van investeren op basis van een belofte betekent ook dat je op zoek gaat naar middelen van leden. Het voornaamste middel van een beweging is natuurlijk mensen en tijd, maar ook financiële en fysieke middelen zullen een rol spelen. Dit kan daarom ook een natuurlijk moment zijn om bij instanties na te gaan of er financiering beschikbaar is voor initiatieven. Tips voor ambtenaren en bestuurders: Zie participanten als klanten en verleen ze goede service met een glimlach! Wees dankbaar en geef aandacht aan mensen die zich inzetten. Vraag mensen om vooral te praten over waar ze mee bezig zijn en zorg dat nieuwe 'recruten' een contact hebben om zich te melden. Help mensen om aan de slag te blijven! Veroordeel niet, ook niet als mensen fouten maken (er van uitgaand dat die fouten niet opzettelijk zijn). Aanvaard verschillen in aanpak en werkwijze. Blijf glimlachen.
Tips voor bewoners en betrokken personen: Zie hierboven!
Stap 5. Relaties en conflicthantering Het is onvermijdelijk dat wanneer er activiteiten plaatsvinden die voorheen alleen 'op papier' of 'op de tekentafel' bestonden, er nog aanpassingen nodig zijn die naar voren komen als je van start gaat. Bovendien hebben alle partijen zich hard gemaakt voor hún onderdeel van het project, anders stonden ze hier niet. De verschillen in opvatting, uitvoering of in waardering van de eerste resultaten geven eigenlijk altijd aanleiding tot conflict. Dit is voor alle betrokkenen een spannende en minder aangename tijd. Er ontstaan richtingenstrijden, discussies over methoden en acceptabel gedrag en discussies die voort komen uit onzekerheid van alle betrokkenen. Tegelijkertijd is dit een van de belangrijkste onderdelen van samenwerken: kun je (weer) tot elkaar komen? De persoonlijke relaties die je hebt binnen de groep zijn van belang. Belangrijke factoren voor de dynamiek zijn: vertrouw je elkaar, mag je elkaar, gun je elkaar iets? Conflicten zijn niet allemaal te onderdrukken hoewel die neiging er is ('Kom op, iedereen doet zijn best!'). Deze fase vormt het begin van een zoektocht naar hoe samen te werken. De kleine ergernissen en irritaties worden nu geventileerd omdat het zo langzamerhand serieus wordt. Die conflicten moeten enige ruimte krijgen om deelnemers beter af te laten stemmen en gezamenlijke keuzes te maken over de aanpak. Het is daarom zaak om vooral inzichtelijk te maken waar de conflicten om draaien, te streven naar een werkwijze waarin verschillende deelnemers zich kunnen verenigen. In deze fase komen ook zaken naar voren die gewoon niet goed zijn doordacht, het leken details maar geven nu toch aanleiding tot conflicten. Een voorbeeld was dat in een buurtpreventieproject politie-apparatuur werd gebruikt door burgers om calamiteiten te melden. Dit leidde meer dan eens tot ongewenst gebruik waardoor politie-informatie werd gelekt. Andere voorbeelden zijn gebrek aan duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden waardoor twee partijen hetzelfde doen maar langs elkaar heen of in tegengestelde richting. Bij het betrekken van burgers bij een taak van de overheid – dan is de samenwerking niet gelijk, maar is de leiding bij de overheidspartner - zullen conflicten niet snel uitgesproken worden, maar mensen gewoon minder inzetten. Dit gebeurt bij sommige 'ogen en oren' projecten. Het is een beetje zonde van de inzet om mensen op die manier te laten gaan en zij zullen vast niet de enigen zijn. Zorg dus, ook als het gaat om 'jouw' expertise, dat je open blijft staan bij de wensen van andere deelnemers wiens kwaliteiten en capaciteiten jij in de toekomst wil gebruiken. Daar waar de overheid zich 'aansluit' bij een burgerinitiatief zijn ambtenaren vanuit hun rol ook belanghebbend en dus belangrijk onderdeel van het project.
Het helpt hier om een document met 'Grondrechten en -verantwoordelijkheden' op te stellen. Daarin worden basale procesregels vastgelegd. Zaken als, 'Je hebt het recht om deel te nemen aan de selectie van een voor iedereen gunstig tijdstip om af te spreken. Je hebt het recht om feedback te verwachten op je inbreng. Je hebt de verantwoordelijkheid om de afgesproken taken te verrichten.' In de bijlage is een versie te vinden die gebruikt wordt in een handboek voor leraren en professoren. Het helpt hier ook om wat persoonlijker te worden. Zo kunnen leden elkaar uitnodigen om wat meer over zichzelf te vertellen als dat niet al gebeurd is. Als er een wat meer persoonlijke fundering is, kan men overgaan op het navragen over wat leden van de groep nodig hebben van elkaar om goed te functioneren. Gesprekken daarover kunnen een belangrijk kader worden waarbinnen ruimte is voor individuen en aandacht is voor wat de groep deelt. Het is belangrijk te realiseren dat deelnemers met verschillende verwachtingen en belangen participeren. Er zal niet altijd één centraal geleid doel nagestreefd kunnen worden en soms zullen activiteiten verzet oproepen bij een deel van de participanten. Probeer groepsleden aan te moedigen elkaar te helpen en voorkom dat mensen puur hun eigenbelang dienen want dat is dodelijk voor de saamhorigheid. Tips voor ambtenaren en bestuurders: Hier zal een onafhankelijke en rustige opstelling in de eerste fase uitbetalen. Voorbeelden van groepsregels zijn op internet te vinden, bijvoorbeeld onder 'Bill of rights and responsibilities'. Geef ruimte te aan conflicten zonder betrokken te raken. Werk aan stijlen van feedback: openheid en zo objectief mogelijk. Probeer verschillen bespreekbaar te maken en herken wanneer het niet zo veel uitmaakt (resultaten zijn op verschillende manieren te bereiken). Het gaat om resultaten van deelnemers: hou afstand van uitvoering, ook al heb je nog zo'n belang. Laat mensen zelf hun resultaten boeken. Tips voor bewoners en betrokken personen: Zie hierboven! En: Het feit dat zaken samen gebeuren is van belang. Als participanten te veel op (hun) resultaten focussen, probeer ze met humor af te leiden en terug te trekken in de groep. Houd in de gaten dat meningsverschillen tot een werkbare conclusie komen. Ga geen boodschappen overbrengen, vergoelijken en sussen maar probeer een modus te vinden dat mensen er mee aan de slag gaan.
Stap 6. Laat de nieuwe werkwijze zien Na een periode van zoeken – gepaard met conflicten en wisselende resultaten – wordt een nieuwe werkwijze vanzelfsprekend. Men heeft zijn draai gevonden of bepaalde situaties geaccepteerd. Enkelen zullen verdwenen zijn, een aanwas van leden is nog altijd van belang en in dit stadium ook goed denkbaar. Er zal niet altijd even veel zicht zijn op hoe er gewerkt wordt. Sterker nog, het zal niet de eerste keer zijn dat er pas bij de evaluatie van een project duidelijk wordt wat men precies deed (en waarom dat niet goed was). Een voorbeeld hiervan was een project waarbij personen uit kwetsbare wijken optraden als 'thermometers' en dus doorgaven hoe de sfeer en de situatie was in wijken die met relatief veel problemen kampten. De informatievoorziening uit de wijken was zeer wisselend en soms werd de politie ronduit op het verkeerde been gezet. Dit bleek te liggen aan de wijze waarop personen werden geworven om deel te nemen aan het project. Er werden personen gekozen die klachten hadden over de wijk; deze personen werden gekozen door de gemeente. Sommige van deze personen bleken achteraf meer querulanten te zijn dan objectieve thermometer. Toch eiste de gemeente dat de politie iets deed met de klachten. Opmerkelijk ook hoe dit in het project werd opgenomen: de politie nam de klachten gewoon niet serieus en zorgde dat de gemeente een minimale respons kreeg om tevreden te zijn zonder er zelf veel energie aan te hoeven besteden. Hoe interessant zou het zijn geweest om dit tijdens het project te constateren! Eigenlijk was hier sprake van een conflict dat hiervoor had moeten worden opgelost. Er is nu een stabiele werkvorm gevonden, maar die is niet effectief. Het normeren van processen bij rampenbestrijding ligt voor de hand bij de evaluatie van een gezamenlijke oefening. Tijdens de oefening zijn succesvolle samenwerkingsverbanden ontwikkeld en die wil iedereen vasthouden. De minder
succesvolle acties moeten eerst aan gewerkt worden willen ze in aanmerking komen voor een normering. Het doel van deze stap is om met elkaar vast te stellen dat er een normering heeft plaatsgevonden in de werkwijze en dat die werkwijze heeft gezorgd voor een gezamenlijk gecoördineerd optreden. Nu kan de groep schaken.
Tips voor bestuurders en ambtenaren: – Dit is een moment om een andere rol aan te nemen, van participant naar meer afstand. Het hoeft niet formeler te worden, maar je rol is een beetje uitgespeeld als aanjager terwijl de taken nu goed opgepakt kunnen worden door de groep. – Zorg bij meer afstand wel dat gemaakte afspraken worden nagekomen, zoals het leveren of reageren op bepaalde informatie, ideeën en het geven van erkenning aan de participanten. – Financiering is een onderwerp dat nu pas serieus bekeken kan worden. Dat zorgt er namelijk voor dat de financiering niet de richting van het project stuurt en dat het project daadwerkelijk iets kan doen. Tips voor bewoners en betrokken personen: – Feliciteer jezelf en anderen met het resultaat! – Wees dankbaar aan iedereen die het tot stand hielp komen. – Zorg voorlopig voor stabiliteit in de uitvoering.
Fase 3: Schakelen Een groep die gecoördineerd een gezamenlijk doel kan nastreven en conflicten die het daarbij tegenkomt constructief kan oplossen is een heel eind. Wanneer een groep langer bij elkaar blijft zal het gaan opvallen dat er veel inefficiënties zijn die leiden tot wachttijden, dubbelingen in werk en langs elkaar heen werken. Die houden participanten af van hun gezamenlijke doel en kan sowieso ergernis opwekken. Als die zijn weggenomen wil een groep zorgen voor focus, frisheid en continuïteit. Hier vinden geen substantiële aanpassingen meer plaats in wat er gedaan wordt en waarom. Hier gaat het om het initiële doel bereiken, daar tevreden maar kritisch over te zijn en te kijken hoe verder en beter.
Stap 7. Effecten vergroten De filosofie die begin jaren 60 werd ontwikkeld in Japan bij Toyota heeft veel aanhang gekregen onder de noemer Lean of Vanguard. Er zijn veel boeken over geschreven maar in de kern gaat het hierom: redeneer vanuit het doel dat je in de maatschappij wil bereiken en vraag je bij alles af: draagt dat bij aan de effecten die we willen bereiken? Je kan hier terugkijken op de eerder gestelde doelen: betrekken van bewoners bij verminderen van criminaliteit en overlast. Als regel geldt, hoe minder een willekeurige activiteit direct bijdraagt aan die doelen, hoe minder effectief die is en hoe minder motiverend die zal zijn om te doen. Je kan beginnen bij een aantal duidelijk inefficiënte zaken aan te pakken: 1. Wachten op elkaar: als er werk gedaan moet worden (maar dit gebeurt niet tijdig) dat iemand anders nodig heeft om taken uit te voeren. 2. Dubbel werk verrichten: niet van elkaar weten wat je doet en dezelfde dingen aanpakken. 3. Fouten maken: werk terugkrijgen omdat het niet deugt betekent dat je ruim twee keer zo veel productietijd hebt, en frustratie om iets opnieuw te doen. 4. Controle van andermans werk: fouten zijn vervelend, controle op fouten betekent alleen maar wachttijd en het ontneemt de makers de verantwoordelijkheid (en daarmee link naar een effect). 5. Verplaatsen: documenten van de ene naar de andere medewerker laten gaan om er iets aan toe te voegen. 6. Overbewerking: een product leveren dat veel meer tijd en moeite kost om te maken dan waarvoor het nodig is. 7. Onderbenutting van talent en creativiteit: zorg dat iedereen het maximale moet geven. 8. Voorraad: uitstellen van werk totdat er een stapeltje is, is efficiënt, maar voor iemand die nú een probleem heeft is het vervelend. Met het opruimen van onnodige verspilling zet een organisatie een grote stap om zo veel mogelijk waardevolle acties te verrichten voor het gezamenlijke doel. Toen ik bij de politie werkte maakte ik onder andere rapporten uit grote databestanden voor eenheden van politie om hun opsporing mee te verrichten. Ik maakte tabellen, overzichten, destilleerde zo goed als mogelijk patronen en gaf het mooi vorm. Toch
kwamen er iedere keer veel vragen en zelfs als we die hadden beantwoord, met veel pijn en moeite en herhaalwerkzaamheden, werd er bijna niets met onze rapporten gedaan. Op een bijeenkomst kwam ik een rechercheur tegen die dat bevestigde en vroeg of hij zelf eens aan de slag kon met de data. Ik zei, 'Laten we het samen doen, dan kan je mij ook vertellen wat jullie nodig hebben'. Een hele dag hebben we samen gezeten waarin hij uitlegde wat zijn agenten nodig hadden, wat hun prioriteiten waren en hoe zij aankeken tegen onze rapporten. Het bleek dat we met een fractie van de overzichten en tabellen toe konden en dan nog ging het eigenlijk meer om een klein deel daaruit. In plaats van dagen tijd besteden aan rapporten en vervolgens weken aan het beantwoorden van vragen terwijl het rapport nergens toe diende werd vervangen door een paar uur zoeken naar specifieke informatie, die regelmatig doorsturen. Vervolgens mailde hij mij als er een aanhouding was verricht op basis van de gegevens die wij stuurden. Het maakte het werk makkelijker, lichter en effectiever. Een handige werkwijze om het proces in kaart te brengen van een activiteit is om post-it geeltjes op een muur of vel papier te plakken met elk 1 onderdeel van een proces stap. Meld bij iedere stap de tijd dat je er mee bezig bent en maak een cumulatieve tijd in dagen dat een activiteit kost. Dat geeft overzicht en ook de ruimte om te bekijken waar verspilling plaatsvindt. Zie ons voorbeeld van hierboven:
Analyse afdeling
Aanpas sen
Maak rapport
Politie
Lezen +
gebruik
Lezen + vragen
Actietijd
2 dagen
30 minuten
2 dagen
30 minuten
Doorlooptijd
2 dagen
1 maand
2 maanden
3 maanden
En als we nu kijken naar de tweede manier: Politie en analyse afdeling
Besprek en
Samen
maken
gebruik klaar
Actietijd
Halve dag
1 dag
1 week
Doorlooptijd
Halve dag
1 week
1 week
Dit korte voorbeeld demonstreert hoe krachtig het instrument kan zijn. Een rapport dat werkelijk gebruikt wordt en klaar is voor gebruik in 1 week in plaats van 3 maanden, dat is ongeveer 90% tijdswinst en 100% kwaliteitswinst.
Juist bij burgerparticipatie is het vergroten van effecten zowel belangrijk als gevoelig. Mensen voeren werkzaamheden vrijwillig uit en het lijkt ongepast om ze dan ook nog eens te gaan corrigeren. Hier is een sterk opbouwende werkwijze nodig. Tegelijkertijd zijn deelnemers direct gebaat bij een maximale opbrengst van hun inzet, en dat is alleen mogelijk als de juiste dingen gedaan worden, getuige ook het voorbeeld hierboven over het negeren door politie van de opmerkingen door de wijk 'thermometer'. Om op dat laatste voorbeeld voort te borduren: er is bij de meldingen van de thermometers sprake van een structurele fout die iedere keer gecorrigeerd moet worden door anderen om uit te vissen wat de werkelijke situatie is. Dat kost veel tijd en maakt de inzet van de deelnemers ineffectief. Sterker nog, nu weten ze steeds zekerder dat er niet naar hen geluisterd wordt. Tips voor ambtenaren en bestuurders: – Wees je bewust van de bureaucratie waar leden van een participatieproject mee te maken hebben. – Stel vragen over hoe het doel beter bereikt kan worden, geef aan hoe men beter kan aansluiten op bestuurlijke en democratische processen. – Sta open voor suggesties vanuit het participatieproject, maar behoud je eigen integriteit. – Aankaarten dat er verantwoording afgelegd kan worden naar deelnemers, buurtbewoners en bestuurders. Tips voor bewoners en betrokken personen: –
–
–
–
–
Het is een subtiel proces om deze stap in te zetten omdat alle werkzaamheden door participanten zelf zijn ontwikkeld. Je stapt makkelijk op tenen als je meent dat het beter kan. Het vertrekpunt is overeenkomstig de filosofie van lean en Vanguard: (problemen met) het bereiken van het maatschappelijk doel. Klachten of ergernissen over de uitvoering van de taken, mensen die het 'allemaal te traag' vinden, zijn mogelijke openingen. Een deel van de inefficiëntie is te wijten aan wettelijke procedures of bureaucratie die niet onder je controle ligt. Ook daar moet je zowel intern als extern subtiel mee omgaan. Het laatste wat je wil is het bestuur of de ambtenarij tegen je in het harnas jagen. Wees begripvol en hoffelijk en spoor anderen aan dit ook te doen. Hoe moeilijk dat soms ook is. Inherent aan iedere groep is dat er minder functionerende leden in zitten. Probeer de activiteiten van de leden zo veel mogelijk aan te laten sluiten op hun kwaliteiten en probeer die kwaliteiten ook echt te zien en erkennen. Maar als personen veel fouten of storend oponthoud veroorzaken, zoek dan een activiteit die beter past bij de persoon in kwestie. Dat is voor iedereen aangenamer. Het noteren van processen (zoals in de bovenstaande voorbeelden) gebeurt het beste door personen die dat werk ook werkelijk doen, onder begeleiding van iemand die vriendelijk doorvraagt of alle stappen nu zijn gezet. Bij het veranderen van processen moeten direct betrokkenen aanwezig zijn maar het hoeft niet een heel groot feest te worden als er een uitkomst is. Het feest is nu eens niet het interne proces maar de bevrediging van beter tot de eigenlijke doelen van de organisatie te komen.
Stap 8. Vasthouden en fris blijven Het participatieproject dat succesvol is kan zelfvoldaan worden en daarmee aan impact verliezen. Constant toetsen of de inspanningen nog voldoende opleveren, verantwoorden aan leden en derden en richting houden is nu een belangrijke taak. Een organisatie die 'professionaliseert' zal misschien voor de meest betrokken initiatiefnemers niet meer zo interessant zijn. Het is een bekend fenomeen dat de mensen van het eerste uur, de mensen die het meest bij hebben gedragen aan het succes van een project afzwaaien als het 'staat'. Het is niet ondenkbaar dat mensen die het initiatief groot hebben gemaakt niet veel meerwaarde hebben als het eenmaal groot is. Dit blijkt uit de onderstaande grafische weergave van collectieve acties.
Deze grafiek laat schematisch zien wat de 'productiviteit' is van een participatieproject, dus in hoeverre ze gezamenlijke doelstellingen weten te halen. In de eerste fase, waar nog wordt nagedacht over wat te doen is die productiviteit vrijwel nihil maar op het moment dat het initieert als gevolg van een groeiende groep deelnemers en enkele grote investeerders, groeit de productie. Uiteindelijk vlakt de curve af omdat er door toenemende professionaliteit en productiviteit steeds meer mensen bij komen die alleen meeliften op het succes en omdat de initiatiefnemers afhaken. Zowel het vasthouden van de koers als het creëren van innovaties die een project doen
groeien, verbreden, nieuwe doelgroepen betrekken wordt gestart door een evaluatie van de zaken die mis gingen in het begin van het project en de dingen die toen en nu niet bevielen. Bovendien kan scherp worden gekeken naar de toegevoegde waarde van het huidige project. Nadenken over wat er mis is met het project helpt om creatief te zijn en kansen te zien. Een sterk voorbeeld van vasthouden en fris blijven komt uit het internationale project Griffin. Dit is een (vrijwillig) project van voornamelijk de politie dat opgezet is na de aanslagen van 9/11 teneinde de betrokkenheid van burgers en bedrijven bij een eventuele rampenbestrijding te vergroten. Zij geven trainingen in het signaleren van verdacht gedrag en hoe te handelen bij verschillende soorten rampen. Vanaf 2004 waren ze actief en tien jaar later zijn duizenden mensen getraind en dat worden er maandelijks alleen al in Engeland (het project is door meerdere landen gekopieerd) tientallen meer. Zij blijven sterk gefocust op trainingen maar blijven fris door hun informatie up to date te houden, telkens nieuwe mensen te betrekken en regelmatig informatie uit te wisselen. Het is een levend project geworden, met zorg onderhouden door belanghebbenden van niet alleen de rampenbestrijding en de politie, maar ook door de deelnemers die er hun bijdrage in kwijt kunnen en er van kunnen leren.
Tips voor bestuurders en ambtenaren: – – –
Je kan projecten een zetje geven door kritisch te blijven op hun resultaten. Jaag ze niet tegen je in het harnas. Stimuleer participanten om op zoek te gaan naar wat er beter kan. Bij de jaarlijkse verantwoording kan je bijstand verlenen om hen te helpen nadenken over deze zaken.
Tips voor bewoners en betrokken personen: – –
–
–
De beste manier om zicht te houden op je eigen organisatie in deze fase is door de ogen van anderen. Verzamel kritische adviseurs om je heen. Als mede-initiatiefnemers (inclusief jezelf) zich beginnen te ergeren aan een klinische opstelling, alleen maar gericht op resultaten en je mist de gezellige rommel van weleer, vraag dan wat hen uit zou dagen. Relatief succesvolle initiatieven trekken mensen aan die willen meeliften op het succes. Wees daar kritisch op. Vraag nieuwkomers dan altijd wat zij voor uitdagingen zien. Nieuwkomers kunnen een interessante spiegel bieden voor je organisatie, in dit geval vanuit een perspectief van mensen die je nog niet veel hebt aangeboord. Een levend project gaat mee met de tijd, evolueert en verbetert. Een project op dit niveau moet waardevolle impulsen kunnen identificeren (en waardeloze kunnen weren) en veranderingen kunnen verwerken in haar activiteiten.
Stap 9. Het stokje doorgeven Er zijn twee redenen dat leiders van een participatieproject nieuwe leiders zoeken voor de participatieprojecten:
1. Continuïteit: als je vertrekt wil je niet dat het een schok of leegte voor de organisatie is, maar een frisse start. Zoek tijdig je vervanging. 2. Spreiding: een project dat zo ver is gekomen verdient het om op meerdere plekken toegepast te worden. Opvolgingsplanning is belangrijk omdat participatieprojecten vaak sterk leunen op een paar individuen. Het is daarom van groot belang dat participatieprojecten voldoende omvang hebben om een ruime selectie aan talent te beschikken waaruit nieuwe voortrekkers kunnen opstaan. Er is geen formule voor het selecteren van een geschikte opvolger, die kan zich aandienen of actief gezocht worden. Afhankelijk van de fase van een project kunnen mensen worden geselecteerd op eigenschappen die dan op zijn plek lijken. Het belangrijkste is dát er een opvolger is voor de terugtredende drijvende kracht. Er zijn tal van geslaagde projecten die verder zijn uitgewaaierd. Een voorbeeld uit Den Haag is het 'rolmodellen' project, waarbij mensen actief werden benaderd om een positieve invloed te hebben op plaatsen waar rumoer is. Tijdens Oud&Nieuw was gebleken dat dit een sterk effect had. Een ander voorbeeld is het al eerder genoemde project Griffin, dat vanwege het succes in Londen niet alleen binnen het Verenigd Koninkrijk verspreidde, maar ook in andere landen navolging kreeg. Tegelijkertijd zijn er ook veel voorbeelden van projecten die een zachte dood sterven nadat een oprichter vertrekt of er geen geld meer is – zonder dat de problemen zijn verminderd. Tips voor bestuurders en ambtenaren: – Het hangt af van de betrokkenheid van de gemeente bij een participatieproject of het passend en wenselijk is invloed uit te oefenen op dit punt. Tips voor bewoners en betrokken personen: – Zonder hier een te groot drama van te maken is het verstandig om oog te hebben voor mensen met potentieel.
Bijlage: Rechten en verantwoordelijkheden van groepsleden Group Member Bill of Rights and Responsibilities •You have the right and responsibility to select meeting times and locations that are convenient for all members. •You have the right to contribute to the formation of group goals, the dividing of the work among group members, and the setting of deadlines. •You have the right to expect all group members to do their fair share of the work and you have the right to confront group members who are not doing their fair share. You have the responsibility to complete the work assigned to you. •You have the responsibility to be an active participant in the group process. And you have the right to expect active participation from other group members. •You have the right to expect feedback from the group on work you complete for the group and you have the responsibility to provide constructive feedback on the work of other group members. •You have the right to expect group meetings to begin and end promptly and that the group will follow an agenda that outlines the tasks it expects to accomplish during the meeting. You have the responsibility to help the group fulfill these expectations by getting to meetings on time and helping the group develop and follow the agenda. •You have the right to participate in a group that works cooperative and handles disagreements constructively. •You have the right to ask group members to limit the amount of time devoted to socialization or the discussion of extraneous topics. You have the responsibility not to engage in excessive socialization or to bring up extraneous topics. You have the responsibility to help the group stay on task. •You have the right to expect that group members will listen to you respectfully and you have the responsibility to listen to all group members respectfully. Adapted from a study group bill of rights developed by D. G. Longman and published in The Teaching Professor, 1992, 6 (7), 5. –
See more at: http://www.facultyfocus.com/articles/teaching-professor-blog/group-work-a-bill-of-rights-
and-responsibilities-for-all-members/#sthash.9isJNxoW.dpuf
Gebruikte of inspirerende praktijk en literatuur De ervaringen die ten grondslag liggen aan deze beschrijving heb ik opgedaan als medewerker van de SP-fractie in de Tweede Kamer (waarbij het organiseren van maatschappelijke dynamiek belangrijk is) en als organisator van de jongeren van de SP, als ontwikkelingswerker en maatschappij-opbouwer in diverse Aziatische en Afrikaanse landen, als ambtenaar van de politie en tegenwoordig als mede-initiatiefnemer van participatieprojecten op het gebied van veiligheid en leefbaarheid. Bovendien heb ik studies gemaakt van succesvolle participatieprojecten in verschillende steden en studies van anderen gelezen. Carnegie, D. Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloedt. Pearson, 2013. – Klassieker eerst gepubliceerd in 1935 met aansprekende visie op hoe je mensen groepen meekrijgt Kaats, E. en Opheij, W. Leren samenwerken tussen organisaties. samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnership. Kluwer, 2014. Marwell, G. en P. Oliver The critical mass in collective action: a micro-social theory. Cambridge University Press, 1993. – Een praktisch en een theoretisch boek over randvoorwaarden voor succesvolle gezamenlijke activiteiten Michels, A. & L. de Graaf (2010) Examining Citizen Participation: Local Participatory Policy Making and Democracy, Local Government Studies, 36:4, 477-491 – Artikel over de positieve uitstraling van burgerparticipatieprojecten Steden, R. van (2009) Burgerparticipatie in lokale veiligheidsnetwerken. In: Justitiële Verkenningen, Nodal governance en veiligheidszorg, februari 2009. – Artikel dat de rol van de overheid in burgerparticipatieprojecten bij veiligheid onderzoekt Teeuwen, B. Lean voor de overheid: streven naar perfectie in overheidsorganisaties. Academic service, 2012. Seddon, J. Systems Thinking in the Public Sector: The failure of the reform regime and a manifesto for a better way. Triarchy Press 2008. – Toepassing van lean in de overheid. Seddon is wat technischer en intelligenter, Teeuwen is onvermijdelijk want zijn boek heet 'Lean'. Tuckman, Bruce (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin 63 (6): 384–99. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073. Retrieved 20081110. "Reprinted with permission in Group Facilitation, Spring 2001" – klassiek artikel over groepsvorming met de fasen: forming, storming, norming, performing Twist, M.J.W. Van, M. van der Steen, A. Wendt (2013) Gewoon, in Amsterdam-West...: Een zoektocht naar het bijzondere van alledaagse participatiepraktijken. NSOB. – Kort boekje met voorbeelden en goede analyses over succesvolle participatieprojecten
