Identiteitsbewust. Personeelsbeleid. Cardia

Identiteitsbewust Personeelsbeleid Cardia

15 november 2013 (bijstelling opmerkingen OR) C13-0251 Commissie Identiteit Afdeling Personeelszaken

Cardia- Identiteitsbewust personeelsbeleid C13-0251

1

Inhoud

1. Inleiding en doelstelling .............................................................................3 2. Aanleiding .............................................................................................3 3. Visie ....................................................................................................3 Het boommodel als uitgangspunt ...................................................................3 De stam .................................................................................................3 De takken ..............................................................................................3 De vruchten ............................................................................................3 4. De identiteit in de dagelijkse praktijk ............................................................4 4.1 Leiderschap in de dagelijkse praktijk .........................................................4 4.2 Visie op medewerkers ...........................................................................5 4.3 Wat verwacht wordt van medewerkers .......................................................6 Bijlage: Aanbevelingen .................................................................................7


2

1. Inleiding en doelstelling Dit beleidsplan “Identiteitsbewust Personeelsbeleid” is de inhoudelijke uitwerking van het Plan van Aanpak Identiteitsbewust Personeelsbeleid zoals dat is goedgekeurd door de Raad van Bestuur en het management van Cardia, dd. 18 mei 2012. Het beleidsplan is geschreven in een samenwerkingsverband tussen de Commissie Identiteit en de afdeling Personeelszaken van Cardia. Dit beleidsplan is een uitwerking van het identiteitsreglement van Cardia en biedt een inspirerende visie op “wie wil Cardia zijn als christelijke werkgever”. Het biedt praktische handvatten aan leidinggevenden en fungeert als mindset voor bestuur, management en teamleiders. 2. Aanleiding Er zijn 4 directe aanleidingen om te komen tot een beleidsplan Identiteitsbewust Personeelsbeleid:    

De behoefte aan een vernieuwde frisse visie op identiteitsbewust beleid na 6 jaar Cardia Het waarmaken én ‘uitnutten’ van de identiteit van Cardia De uitkomsten van Medewerkers Tevredenheids Onderzoeken, waarin Cardia hoger zou willen scoren dan in de huidige ‘middenmoot’ De ongunstige arbeidsmarktprognose voor de zorgsector

3. Visie Het boommodel als uitgangspunt Cardia kiest bij de invulling van haar identiteit in personeelsbeleid voor de metafoor van een boom. Wortels, stam, takken en vruchten zijn verschillende delen van een boom en in samenhang met elkaar vormen zij één geheel. Medewerkers, vrijwilligers, teamleiders, managers, Raad van Bestuur en Raad van Toezicht, met elkaar vormen zij de boom Cardia. Bij het boommodel is er openheid voor andersdenkenden en zijn de wortels en de stam stabiele, bepalende en voedende factoren van de identiteit. De wortels, dat is de identiteit van Cardia, ontstaan bij de oprichting van de verschillende onderdelen van de organisaties en vastgelegd in het Identiteitsreglement bij de fusie in 2006. De stam Van degenen die deel uitmaken van de stam wordt verwacht dat zij gecommitteerd zijn aan de identiteit van de organisatie en dat zij deze visie ook uitdragen, ontwikkelen en inspireren. Voor Cardia bestaat deze kern ten minste uit de Raad van Toezicht, Raad van Bestuur, managers en geestelijk verzorgers. Van hen wordt verwacht dat zij zich kunnen identificeren met de missie, visie en identiteit van de organisatie. In dat perspectief verwacht Cardia van hen een intrinsieke christelijke overtuiging. De takken Van degenen die rondom de kern zich bewegen, de teamleiders, verwacht Cardia dat zij zich eveneens kunnen identificeren met de missie, visie en identiteit van de organisatie. Zij hebben een minder vergaande invloed op het beleid van de organisatie, een intrinsieke christelijke identiteit is wenselijk maar minder van belang. Wel dragen zij het beleid uit en vervullen zij een voorbeeldrol en een doorslaggevende rol bij het beoordelen van medewerkers. Daarom wordt van hen gevraagd dat zij positief staan tegenover en zich verdiepen in de principes van het christelijke geloof, open staan voor een dialoog over zingeving en zich van harte inzetten om de waarden van de identiteit uit te dragen in de dagelijkse praktijk. De vruchten Van alle medewerkers van Cardia wordt verwacht dat zij zich in de uitoefening van hun werkzaamheden kunnen richten naar de waarden en normen zoals die door de organisatie worden uitgedragen, een intrinsieke christelijke levensovertuiging is wenselijk maar wordt niet verlangd. In het verlengde daarvan is er ruimte voor medewerkers met een andere geloofsovertuiging.


3

De waarden en normen van Cardia komen het meest duidelijk naar voren in de kernwaarden, maar ook Planetree inspireert tot gedrag wat aansluit bij de normen en waarden van de organisatie. Onder de normen van Cardia worden in dit kader ook het kledingvoorschrift verstaan waarin vermeld is dat het dragen van hoofdbedekking tijdens het werk niet is toegestaan. Het dragen van zichtbare uitingen van andere religies wordt als minder passend bij de identiteit van Cardia beschouwd. 4. De identiteit in de dagelijkse praktijk In de introductie van de kernwaarden van Cardia staat: Cardia is een christelijke zorgorganisatie. Vanuit de kracht van geloof, hoop en liefde hebben wij compassie met mensen en dit inspireert ons om steeds actief op zoek te gaan naar het beste in zorgen dienstverlening. Persoonlijke aandacht combineren met uitstekende kwaliteit, dat is ons “Hart voor zorg”. Cardia verwacht van al haar medewerkers dat zij, ongeacht hun functie, met deze woorden kunnen instemmen. Bij de dagelijkse werkzaamheden gaat het om de omgang met cliënten, zowel met elkaar als collega’s maar ook met de relatie met de organisatie en goed functioneren. Cardia biedt zoveel als mogelijk de randvoorwaarden om dit te faciliteren en te stimuleren. In dit hoofdstuk wordt een opsomming gegeven van de relevante elementen. 4.1 Leiderschap in de dagelijkse praktijk Leidinggevenden binnen Cardia worden gestimuleerd in leiderschap dat dienstbaar is aan medewerker, getuigt van ondernemingszin en dat verantwoording draagt voor de eigen ontwikkeling. Binnen Cardia werken leidinggevenden die willen groeien naar de kenmerken van het zogenaamde ‘Dienend Leiderschap’. De kenmerken van Dienend Leiderschap zijn: luisteren, empathie, helend vermogen, commitment aan de groei van mensen, bouwen aan gemeenschap, bewustzijn van jezelf, overtuigingskracht, conceptualiseren van dromen, vooruitzien en rentmeesterschap. Deze sluiten goed aan op de 6 kernwaarden van Cardia: Compassie, Aandacht, Relatie, Duurzaam, Integer en Actief. Concreet betekent dit dat we van leidinggevenden bij Cardia het volgende verwachten: Compassie Bij een leidinggevende met compassie hoort mededogen, oprechte interesse, openheid en inlevingsvermogen. Een dienend leider zal er naar streven mensen te ondersteunen in hun poging een goed evenwicht te vinden, in zichzelf en met anderen. Aandacht Echte aandacht geven is ook luisteren naar wat mensen níet zeggen en de intentie achter de woorden begrijpen. Dienend leiderschap streeft ernaar mensen tot hun recht te laten komen. Daarom zal een dienend leider inzetten op groei van zijn of haar medewerkers, gekoppeld aan coaching. Coachend leidinggeven is niet louter een techniek of vaardigheid (bv. open vragen stellen) gebruikt en onder bepaalde omstandigheden toegepast wordt. Het is een manier van leidinggeven, een manier van omgaan met mensen, een manier van denken, een manier van zijn. Relatie Ieder mens is onderdeel van een groter geheel en daarin ligt ook zijn kracht. Het is de kunst om een team samen te stellen waarin de verschillende kwaliteiten elkaar aanvullen en versterken. Dat leidt tot een sfeer van vertrouwen en een omgeving waarin mensen tot bloei komen. Duurzaam Een dienend leider kent zijn verantwoordelijkheid voor de omgeving en gedraagt zich als een goed rentmeester. Dat betekent dat hij of zij verder kijkt dan vandaag en op verantwoorde wijze met de omgeving en het milieu omgaat.


4

Integer Integer zijn is eerlijk zijn; een leidinggevende moet in staat zijn om met een open blik naar zichzelf te kijken en verantwoordelijkheid te nemen voor wat hij daar aantreft. Integer is ook een scheiding maken tussen mensen en hun daden. Als medewerkers geen goed werk leveren zal een leidinggevende daar helder over moeten zijn. Maar altijd met respect voor de persoon die het betreft: het gaat om feedback op het werk (resultaten en gedrag), niet op de persoon zelf. Actief Nieuwe dingen ontstaan uit dromen. Om de droom te realiseren, is actie nodig; de juiste maatregelen treffen en werken vanuit een concept. Met de juiste mix van droom en daad kunnen idealen realiteit worden. Vooruitzien is het vermogen om te anticiperen en doortastend op te treden. 4.2 Visie op medewerkers Naast visie op leiderschap in dit hoofdstuk aandacht voor visie op medewerkers. Een citaat uit de mensen zorgvisie van Cardia1; “elk mens is uniek en verdient het om als schepsel van God geliefd en gewaardeerd te worden”. Cardia benadert medewerkers daarom als méér dan een instrument om het organisatiedoel te bereiken; wij verwelkomen en omarmen de gaven en talenten van medewerkers als waardevolle verrijking van het leven van de cliënt en het bestaan van de organisatie. Hierop aansluitend zou de cultuur van Cardia herkenbaar moeten zijn als empatisch en erop gericht werknemers in hun kracht te zetten. Dat betekent een juiste match tussen de medewerker en de functie (zowel op korte als lange termijn), medewerkers in hun groei stimuleren, maar ook balans zoeken, professionaliteit verwachten, kaders stellen en helder zijn. Binden & boeien Volgens Clemens en Bruel[1] zijn er twee typen medewerkers te onderscheiden: de verbonden en de geboeide medewerker. Voor de verbonden werknemer spelen identiteit, missie en verbondenheid aan de gemeenschap een grote rol. De geboeide werknemer is gericht op persoonlijke ontwikkeling, mogelijkheden tot groei en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden. Hij is vooral op zoek naar ‘een interessante deal’. In tegenstelling tot de verbonden werknemer verbindt hij zich niet aan de gemeenschap op basis van diens identiteit. Beide werknemers dragen bij aan het succes van de organisatie. De geboeide werknemer houdt de organisatie alert en is vernieuwend. Hij kan ervoor zorgen dat organisaties niet doorschieten in te starre normen en waarden die contraproductief werken. Verbonden werknemers bewaken juist de cultuur en identiteit van de organisatie en zijn belangrijk voor de stabiliteit en continuïteit. Voor wat betreft de vraag of Cardia verbonden of geboeide medewerkers wil aantrekken, dient gedifferentieerd te worden naar het functieniveau. Een groot deel van de functies op uitvoerend niveau wordt vervuld door verbonden medewerkers, medewerkers die op zoek zijn naar gemeenschapszin, gezelligheid en stabiliteit. Medewerkers die functies vervullen op aansturend en leidinggevend niveau zullen naast of in plaats van verbondenheid ook geboeid willen worden. Gezien de krappe arbeidsmarkt, individualistische samenleving en het hoger worden functieniveau (als gevolg van uitbreidende behandelzorg) is te verwachten dat het aantal te boeien medewerkers in de toekomst toeneemt. Om die reden dient Cardia, naast het profileren van een duidelijke identiteit en gemeenschapszin, ook in te zetten op zaken die interessant zijn voor geboeide medewerker, zoals beschreven in voorgaande paragraaf. Harde & zachte kant In het tweejaarlijkse landelijke Medewerkers Tevredenheids Onderzoek (MTO) zijn twee invalshoeken voor het meten van de tevredenheid zichtbaar: 1. Ontwikkeling, loopbaan & werkdruk (verlof, rooster, caseload) 1

Zie C 10-0123 Mens- en zorgvisie Cardia Auteurs van het boek “De Geluksfabriek” 1998

[1]


5

2. Cultuur van het team & verbinding met de visie van de organisatie De 1e invalshoek betreft de ‘harde’ kant van personeelsbeleid; hiermee worden vooral geboeide medewerkers bereikt. De 2e invalshoek is spannender; daarbij gaat het om de relatie en daarmee worden verbonden medewerkers bereikt. Hierbij gaat het om de relatie tussen collega’s onderling, tussen teamleider en medewerker en tussen de organisatie en medewerker. Teamleiders en managers zijn degene die een grote rol spelen in dit domein; zij zijn degene die moeten verbinden en samenbinden, overdragen en indien nodig bijstellen. In hoofdstuk 3 staat al een advies beschreven om leidinggevenden hier specifiek op te selecteren en te scholen. Daarnaast is het van belang voortdurend verbinding te leggen tussen de eigen drijfveren van medewerkers en missie van de organisatie. Hart voor zorg is een slogan die hier uitstekend bij past, deze spreekt duidelijk over de zin van het werk. De kernwaarden is eveneens een middel om medewerkers te binden, mits deze als inspiratiemiddel wordt gebruikt en niet als “gedragsregel”. 4.3 Wat verwacht wordt van medewerkers In relatie tot de cliënten In de omgang met cliënten verwacht Cardia dat medewerkers de identiteit vormgeven door:   

Kennis te hebben van de levens- of geloofsovertuiging van de cliënt Opmerkzaam te zijn op mogelijkheden voor cliënten om hun levens- of geloofsovertuiging actief te beleven en de cliënt daarop attent maken (activiteiten welzijn en geestelijke verzorging, activiteiten op tv of in de buurt) Levensvragen te signaleren , daarop zelf in te gaan of actief anderen (collega’s, teamleider, geestelijke verzorging) in te schakelen.

In relatie tot elkaar In de omgang met elkaar verwacht Cardia dat:    

Iedereen werkt aan een open en constructieve samenwerking door feedback en feedforward te geven Successen samen worden gevierd, van fouten wordt geleerd en de relatie wordt hersteld als dat nodig is Iedereen actief bijdraagt aan een goede sfeer in de organisatie, bijvoorbeeld door mee te doen aan feestjes en teambuilding Als een medewerker afscheid (moet) nemen, dit op een goede en zorgvuldige wijze gebeurt

In relatie tot de organisatie Cardia verwacht dat medewerkers loyaal zijn naar de organisatie en verantwoordelijkheid nemen voor goede kwaliteit en resultaten. Daarvoor is het nodig dat medewerkers actief tekortkomingen signaleren en mogelijke oplossingen en verbeterpunten aandragen en dat er een organisatiecultuur heerst waarin klachten en kritiek als mogelijkheden tot verbetering worden gezien.


6

Bijlage: Aanbevelingen Onderstaande aanbevelingen doet de Commissie Identiteit aan de Raad van Bestuur van Cardia om hiermee de implementatie en doorwerking van dit beleidsplan te bevorderen. De aanbevelingen zijn gekoppeld aan de hoofdstukken. Bij hoofdstuk 3 Aanbeveling bij selectie van leidinggevenden: 1. Hoewel het moeilijk is om de (subjectieve) intrinsieke christelijke geloofsovertuiging te beoordelen, kan worden geprobeerd aan de hand van open vragen tot een zekere helderheid en duidelijkheid te komen. Voorbeelden van dergelijke vragen aan toekomstig leidinggevenden zijn:  Zou je iets kunnen vertellen over hoe jouw geloofsovertuiging tot uiting komt in je persoonlijk leven2?  Welk idee heb je over hoe jouw geloofsovertuiging tot uiting kan komen in je werk?  Hoe speelt je geloofsovertuiging een rol in je samenwerking met collega’s?  Kun je een situatie in je werk beschrijven waarin je overtuiging van invloed is geweest? Bij hoofdstuk 4 Leiderschap in de praktijk 2. In de Management Development Training van Cardia, zoals door alle nieuwe leidinggevenden gevolgd wordt, de kenmerken van Dienend Leiderschap en de vertaling daarvan naar de kernwaarden (sterker) inbouwen. 3. De uitwerking van de kernwaarden voor leidinggevenden, zoals vertaald hoofdstuk 4, op te nemen in functionerings- en beoordelingsgesprekken voor leidinggevenden. 4. Structureel en dagelijks aandacht te hebben voor openheid en verbinding in de relatie medewerker – leidinggevende, bijvoorbeeld door te verwachten dat teamleiding dagelijks op de werkvloer zichtbaar aanwezig is en frequent samen met het team pauzes gebruikt.

Het boommodel in werving & selectie 5. De identiteit helder en toegankelijk presenteren in wervingsteksten op de website en in advertenties en de uitgangspunten van het boommodel uit te leggen in sollicitatiegesprekken. 6. In al het personeelsmanagement en communicatie, mondeling en schriftelijk, in alle formulieren, folders, website en advertentieteksten de mindset zoals beschreven in dit beleidsplan zichtbaar te maken. Personeelsbeleid 7. ‘Harde’ onderdelen van het personeelsbeleid, zoals ontwikkeling, loopbaan, salaris en werkdruk minimaal marktconform of bovengemiddeld organiseren. Daarmee loopt Cardia niet het risico personeel te verliezen aan andere organisaties om primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat betekent concreet: a) ruime mogelijkheden voor ontwikkeling, scholing en ondernemerschap van medewerkers b) in rooster en planning rekening houden met wensen en voorkeuren medewerkers c) structureel aandacht voor lichamelijke en psychische belasting medewerkers d) structureel bewaken van ‘aanvaardbare’ werkdruk en geregeld opnemen verlof e) structureel aandacht voor teamsfeer, samenhang en bevordering van collegialiteit

2

Kerkelijke meelevendheid is een indicator voor een intrinsieke christelijke overtuiging, maar kan niet gelden als een harde eis, gezien de subjectieve beleving van gelovigen.


7

8. De huidige formulieren voor beoordelen en functioneren dragen op dit moment niet expliciet bij aan het element van de identiteit in relatie tot omgaan met elkaar en de organisatie. Dit zou verbeterd kunnen worden door het format aan te passen, mogelijk ook het invoeren van 360 graden feedback en het stimuleren van actieve feedback van de medewerker naar de leidinggevende. 9. Duidelijke kaders ontwikkelen voor verbetertrajecten , als tool voor de leidinggevende en als heldere richting voor medewerkers. Hierin kan beschreven worden hoe om te gaan met situaties waarin het niet goed gaat, bijvoorbeeld: medewerker eerst aanspreken, duidelijkheid geven over de verwachtingen, 2e kans bieden en indien nodig een verbetertraject inzetten met duidelijke termijn en einddoel. Om de christelijke identiteit dicht bij te houden of te brengen 10. Medewerkers die weinig kennis hebben over het christelijk geloof en interesse hebben in achtergrondinformatie, deze informatie op een eigentijdse en toegankelijke manier aanbieden. 11. Een instrument ontwikkelen om de kernwaarden op teamniveau te bespreken en toe te passen. 12. In kantoren, zusterposten of personeelskamers laagdrempelige informatie over het christelijk geloof in relatie tot ouderenzorg beschikbaar stellen.


8

Identiteitsbewust. Personeelsbeleid. Cardia

Recommend Documents